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摘要 (2)
关键词 (2)
一、对供应链管理环境下库存的基本认识 (2)
（一）库存的基本内涵 (2)
（二）库存的重要性 (2)
二、供应链管理环境中存在的问题 (2)
（一）供应链管理环境下库存存在的问题 (4)
（二）供应链不确定性对库存的影响 (5)
（三）供应链管理下库存控制的目标 (6)
三、供应链管理环境下的库存管理策略 (6)
（一）VMI管理系统 (7)
（二）联合库存管理 (7)
（三）多级库存优化 (8)
四、总结 (8)
参考文献 (9)
、
供应链管理环境下的库存问题及解决策略
（物流管理专业物流07（3 ）高玉薇）
摘要：多少年来，库存问题一直是困扰我国企业的一个难题，库存以原材料，在制品，半成品和成品的形式存在于各个环节，库存费用占库存物品价值的20%~30%，我国每年的库存成本大约占GDP的5%，如果库存问题能够解被比较好的解决，那么取得的效益将非常显著。供应链管理的思想的发展为提升库存管理水平带来了契机。在经济高速发展的今天，不同企业间的竞争已经转变为不同供应链之间的竞争，起源于西方的供应链管理思想已经逐渐深入到国内企业，新的供应链竞争环境对库存管理提出了更高的要求。
关键词：供应链管理；库存问题；库存策略
一、对供应链管理环境下库存的基本认识
（一）库存的基本内涵
在仓储层面所说的库存是指某段时间内由仓储机构控制和管理的存货。库存是仓储机构工作的对象，仓储机构对库存进行管理和控制以实现仓储的目的。从空间上来看，库存可以是存放在仓库内的存货，也可以是不在仓库里，但必须是在仓库机构能够控制之下等的货物，这种控制包括调用，接受，发运，拒绝接受，交付，盘点和清点。从时间上看，必须在一定时间段内控制和管理存货，以便于统计，核算，经济分析，评估和决策。
（二）库存的重要性
1、在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购，生产和销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为了可能。
2、库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不协调而发生地变化，在把采购，生产和销售等经营的各个环节连接起来时起到桥梁的作用。
3、销售部门相对维持较高的库存数量和尽可能的备齐各种商品来避免缺货的可能，以此可以提高客户满意度。
4、库存可以保持运作过程必要的经济性，比如或得大量购买的价格折扣，批量运输以降低运输成本。
5、库存可以调节供需之间的不平衡性，生产连续平稳的进行
二、供应链管理环境中存在的问题
（一）供应链管理环境下库存存在的问题
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一的企业库存管理的方法显然是不够的。
供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可综合以下几个方面的内容。
1.低效率的信息传递系统：在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效大的快速响应用户需求，必须实时的传递、为此需要对供应链大的信息系统模型做相应的改变。通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时快速大大的传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好打的集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
2.不准确的交货状态数据：许多企业没有及时而准确的把订单交货的数据提供给用户，结果是用户的不满和良好愿望的损失。
3.忽视不确定性对库存的影响：供应链运作中存在许多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量等。为了减少不确定性对供应链的影响，首先应该了解不确定性的来源和影响程度。很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
4.缺乏合作与协调：供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能去得最佳的运作效果。问题在于，多厂商特别是全球化的供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。
5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响：现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会因运输时间过长、库存成本高等原因而无法获
得成功。
6.对用户服务的理解与定义不恰当：供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
7.没有供应链的整体观念：虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。
8.库存控制策略简单化：无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。但是许多企业对物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反应供应与需求中的不确定性。
（二）供应链中不确定性对库存的影响
1.供应链中的不确定性
供应链上的不确定性表现形式又两种：一是衔接不确定性。企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。二是运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效地控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
供应链的不确定性来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。
供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应部确定的原因是多方面的，如供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。
生产者的不确定性主要源于制造商本身的生产系统的可靠性，及其的故障计划执行的偏差等。
顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等从本质上讲，供应链上的不确定性，不管来源出自哪方面，根本上讲是3个方面等的原因造成的：（1）需求预测水平在成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法队预测的影响。（2）决策信息的可获得性，透明性，
可靠性，信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获得的有用信息多；原理顾客需求，信息可获得性和准确性差，因而预测的可靠性差。（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，队信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。
2.供应链的不确定性与库存的关系
从需求放大现象中可以看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。
现在来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响：衔接不确定性与运作不确定性对库存的影响。
（1）衔接不确定性对库存的影响
传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的暂时性的合作，认为的增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为了应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流和沟通，但这远远不够。企业等的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差事传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。
（2）运作部确定性对库存的影响
供应链之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间等的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理也大大的得以改善，因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定因素的影响，使生产系统的控制达到实时，准确，业只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。
通过分析不确定性对库存的影响可以知道：为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性。所有这些，需要企业之间的协调。
（三）供应链管理下库存控制的目标
供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能的降低库存，提高供应链的整体效益。具体而言，库存控制的目标是：
1.库存成本最低。这是企业需要通过降低库存成本以降低成本增加盈利和增强竞争能力所选择的目标。
2.库存保证程度最高。企业有很多的销售机会，相比之下压低库存意义不大，这就特别强调库存对其他经营生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。
3.不允许缺货。企业由于技术，工艺条件决定不允许停产，则必须以不缺货为控制目标，才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿时，可指定不允许缺货的控制目标。
4.限定资金。企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。
5.快捷。库存控制不依本身经济性来确定目标，而依靠大的竞争环境系统要求确定目标，这常常出现一最快速度实现进出货为目标来控制库存。
三、供应链管理环境下库存管理策略
为了适应供应链管理的要求和解决供应链管理环境下所存在的库存问题，供应链下的库存管理方法也必须作相应的改变，先进的供应链库存管理技术与方法包括VMI管理系统，联合库存管理，多级库存优化等。
（一）VMI管理系统
1.VMI的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
2.供应商管理库存的策略可以按如下几个步骤实施：
（1）建立顾客情报信息系统
（2）建立销售网略管理系统
（3）建立供应商与分销商等的合作框架协议
（4）组织机构的变革
3.VMI的使用环境：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效地管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。
4.VMI的优缺点：
（1）减少库存资金库存成本
（2）供应商在管理库存方面更具专业化
（3）管理能力更强，调低了库存水平，库存需求，更好大的为顾客服务，市场需求预测更准确。
（4）对供应商的依赖程度较高
（5）供应商面临的风险更高
（6）要求双方要有高度的信任基础
（7）协作水平有限，缺乏信息交流和沟通
（二）联合库存管理
1.联合库存管理的基本思想：联合库存管理（JMI）是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致等的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
2.联合库存管理的实施策略
（1）建立供需协调管理机制
（2）发挥两种资源计划系统的作用：制造资源计划系统（MRP2）和配销需求计划（DRP）（3）建立快速响应系统
（4）发挥第三方物流系统的作用：1）减少成本 2）使企业集中于核心业务 3）获得更多的市场信息 4）获得一流的物流咨询 5）改进服务质量 6）快速进入国际市场
3.联合库存管理的使用条件：良好的信任基础，良好的库存管理中心（具备一定的信息系统）良好的配送能力。
4.联合库存管理的优缺点：
（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证
（2）减少了供应链需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了库存的稳定性
（3）库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
（4）为实现零库存管理，准时采购以及精细供应链管理创造了条件
（5）进一步体现供应链管理的资源共享和风险分担的原则
（6）建立成本比较高，很难在短期内看到利益
（7）需要彼此信息高度共享，不利于各自的信息保密
（三）多级库存优化
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。因此多级库存优化与控制式供应链的资源的全局性优化。
多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。
多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，一种是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不保证产生整体的供应链优化，如信息的共享度低，多数情况下产生次优的结果，因此非中心化策略需要更多的信息共享。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的方法获得库存的优化。但是中心策略在管理协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链长度增加时，更增加了协调控制的难度。
随着Internet、信息技术和电子商务等在企业的应用，单个企业之间的竞争已演化为供应链与供应链之间的竞争供应链管理将是一个战略性问题，而在整个供应链管理中库存管理一直是一个非常重要的方面，恰恰也是最薄弱环节。
四、总结
2008年起源于美国的次贷风暴的金融危机席卷全球，越来越多的企业面临着资金短缺的压力，这不是一场一般的金融，有不少中小企业已经倒下，在这种特殊环境下，对占压着大量资金的库存进行管理就显得尤为重要。在这场危机中，中小企业更应该充分认识到库存管理的重要性，上下游企业团结一致，共同为降低整个供应链的成本，提高供应链的竞争技能而努力。唯有这样，中小企业才能共度难关，走的更远。
参考文献：
[1]侯书森，孔淑红编著·企业供应链管理·中国广播电视大学出版社
[2] 王焰编著·一体化的供应链·北京：中国物资出版社
[3]马士华，林勇，陈志祥编著·北京：机械工业出版社
[5]毕强编著·网络经济企业管理·吉林：吉林科学技术出版社
[6]宋远方编著·供应链管理与信息技术·北京：经济科学出版社
[7]宋华编著·现代物流与供应链管理案例·北京：经济管理出版社
[8]朱道立等编著·物流和供应链管理·上海：复旦大学出版社
[9]（美）唐纳得等著·物流管理－供应链过程的一体化·林国龙译·北京：机械工业出版社
目录 摘要 (2) 关键词 (2) 一、对供应链管理环境下库存的基本认识 (2) （一）库存的基本内涵 (2) （二）库存的重要性 (2) 二、供应链管理环境中存在的问题 (2) （一）供应链管理环境下库存存在的问题 (4) （二）供应链不确定性对库存的影响 (5) （三）供应链管理下库存控制的目标 (6) 三、供应链管理环境下的库存管理策略 (6) （一）VMI管理系统 (7) （二）联合库存管理 (7) （三）多级库存优化 (8) 四、总结 (8) 参考文献 (9) 、
供应链管理环境下的库存问题及解决策略 （物流管理专业物流07（3 ）高玉薇） 摘要：多少年来，库存问题一直是困扰我国企业的一个难题，库存以原材料，在制品，半成品和成品的形式存在于各个环节，库存费用占库存物品价值的20%~30%，我国每年的库存成本大约占GDP的5%，如果库存问题能够解被比较好的解决，那么取得的效益将非常显著。供应链管理的思想的发展为提升库存管理水平带来了契机。在经济高速发展的今天，不同企业间的竞争已经转变为不同供应链之间的竞争，起源于西方的供应链管理思想已经逐渐深入到国内企业，新的供应链竞争环境对库存管理提出了更高的要求。 关键词：供应链管理；库存问题；库存策略 一、对供应链管理环境下库存的基本认识 （一）库存的基本内涵 在仓储层面所说的库存是指某段时间内由仓储机构控制和管理的存货。库存是仓储机构工作的对象，仓储机构对库存进行管理和控制以实现仓储的目的。从空间上来看，库存可以是存放在仓库内的存货，也可以是不在仓库里，但必须是在仓库机构能够控制之下等的货物，这种控制包括调用，接受，发运，拒绝接受，交付，盘点和清点。从时间上看，必须在一定时间段内控制和管理存货，以便于统计，核算，经济分析，评估和决策。 （二）库存的重要性 1、在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购，生产和销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为了可能。 2、库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不协调而发生地变化，在把采购，生产和销售等经营的各个环节连接起来时起到桥梁的作用。 3、销售部门相对维持较高的库存数量和尽可能的备齐各种商品来避免缺货的可能，以此可以提高客户满意度。 4、库存可以保持运作过程必要的经济性，比如或得大量购买的价格折扣，批量运输以降低运输成本。 5、库存可以调节供需之间的不平衡性，生产连续平稳的进行
对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。 对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币 库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又 要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的 库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并 不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的 储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各 节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库 品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的 大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理 效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零 库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了 生产企业管理中一个不懈追求的目标。
一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题 1、原有的库存控制方法实时性太差 库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法,其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来,或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。源头供应商不能享有足够的市场信息,无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。 2、库存管理信息有效传递路径不畅 在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库 存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据 分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应 用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的 自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息 质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。 然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个 节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有 关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在
供应链中库存管理的问题与改善策略 在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键之一。而库存管理作为供应链管理的重要组成部分，对企业的运营和利润具有重要影响。然而，供应链中的库存管理常常面临着一系列问题，如库存过高、库存过低、库存过期等，这些问题不仅会增加企业的成本，还会影响到客户满意度。因此，了解供应链中库存管理的问题，并提出相应的改善策略，对企业的可持续发展至关重要。 首先，库存过高是供应链中常见的问题之一。过高的库存会占用企业大量的资金，增加企业的资金压力。同时，过高的库存还会导致库存积压，增加仓储和运输成本。为了解决这一问题，企业可以通过优化供应链的各个环节来降低库存水平。首先，企业可以与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的信息共享，减少库存的不确定性。其次，企业可以采用先进的预测和计划技术，准确预测市场需求，避免过高的库存。此外，企业还可以通过提高生产效率和缩短供应链的交货周期来降低库存水平。 另一个供应链中的库存管理问题是库存过低。库存过低会导致企业无法及时满足客户需求，影响客户满意度和销售额。为了解决这一问题，企业可以通过改进供应链的可见性和协调性来提高库存水平。首先，企业可以与供应商建立紧密的合作关系，共享库存和销售信息，实现供需的快速匹配。其次，企业可以采用先进的物流技术，提高供应链的运输效率，减少库存的不确定性。此外，企业还可以通过优化订单管理和生产计划，提高供应链的反应速度，减少库存不足的风险。 除了库存过高和库存过低，库存过期也是供应链中的一个常见问题。过期库存不仅会造成企业的经济损失，还会影响企业的声誉和客户满意度。为了解决这一问题，企业可以通过改进库存管理和销售预测来减少过期库存。首先，企业可以采用先进的库存管理系统，实时监控库存的状态和有效期，及时调整销售策略，避免过期库存的产生。其次，企业可以通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售和库
供应链管理环境下的库存管理与控制 库存，它表示用于将来目的资源暂时处于闲置状态。一般情况下设置库存的目的是防止短缺，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在的，但这也是一种无奈的结果。因为，库存的存在是由于人们无法预测未来的需求变化才不得已采用的应付外界变化的方法，也是由于人们无法使所有的工作都做的尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积——不和谐的工作沉淀。 在库存管理理论中，一般根据物品需求的重复程度分为单周期需求问题和多周期需求问题，单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短。多周期问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。 一、供应链管理环境下的库存问题 （1）缺乏供应链的整体观念，库存管理思想落后 供应链不是一个单一的点，而是一个整体，含有很多环节，只有各个结合部的协调活动，才能使其运作效果达到最佳。供应链的绩效取决于各个节点的绩效，但是这些部门又都是独立的单元，担负着自己独立的目标和责任。一般的供应链系统只是单纯地以某一结合部的绩效作为其评价指标，而不能对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。 （2）对用户服务的理解与定义不恰当 在现代企业“以顾客为本”的服务理念中，供应链管理的绩效由用户来评价是比较客观有效的，或者，管理者也可以通过对用户反应能力来评价供应链管理的好坏。对用户服务水平参差不齐，主要是因为对用户的服务的理解和定义各不相同，过去以订货满足率作为评价指标的模式已经不能对订货的延迟水平做出很好的评价。 （3）不准确的交货状态数据 当顾客下单时，他们总想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单状态修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否认一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的交货单的修改数据提供给客户，其结果当然会使用户不满。
供应链管理环境下的库存管理控制 库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。 库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。 一、供应链管理下的库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。 1、没有供应链的整体观念。 2、对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。 3、不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。 4、低效率的信息传递系统。 5、忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 6、库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。 7、缺乏合作与协调。 8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。 二、供应链管理环境下的库存管理方法 1、VMI管理系统 （1）VMI的管理思想 传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，
供应链管理下的库存控制问题分析与对策探讨 随着全球经济的快速发展和全球化的加深，供应链管理成为了企业发展中不可或缺的重要环节。而在供应链管理中，库存控制一直是一个备受关注的问题，它直接关系到企业的资金周转、生产效率和客户满意度。本文将从供应链管理的角度出发，分析库存控制问题，并探讨相应的解决对策，以期为企业提供一些参考和借鉴。 一、库存控制问题分析 1. 供需不平衡 供需不平衡是造成库存控制问题的一个主要原因。当供应链上游的供应商产能过剩或者生产周期较长时，就容易造成库存积压；而当下游的需求超出供应能力时，库存又很容易出现短缺。这种供需不平衡会导致企业在库存控制上难以把握平衡，进而影响企业的生产经营。 2. 库存成本高昂 库存不良的积压会导致企业库存成本的增高，包括原材料的存储成本、产成品的存储成本和订单的存储成本等。这些成本的增加不仅对企业的资金流动产生不利影响，还会增加企业的经营成本，降低企业的竞争力。 3. 缺乏有效的库存管理手段 很多企业在库存管理上缺乏有效的手段，无法准确地把握库存的动向和变化。这就容易导致库存的积压和浪费，从而增加企业的经营压力。 4. 品质控制不力 品质问题是导致库存积压的另一个重要原因。如果企业的产品存在品质问题，就会导致存货的积压和报废，进而增加企业的库存压力。 二、对策探讨 1. 加强供应链协同 为了解决供需不平衡问题，企业首先需要加强供应链上下游的协同。上游供应商应该根据下游的需求情况，调整自身的产能和生产周期，以确保供应链的平衡。而下游企业也需要根据上游供应商的供货情况，合理安排生产计划和订单，以避免积压和短缺现象。 2. 优化库存管理系统
供应链中库存管理问题与对策的研究 一、电子商务对供应链管理的影响 1、传统供应链管理结构分析 传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联- 系，敏捷性差，仅限于点到点的集成。 而且供应链成本高、效率低，供应链的一个环节断了，将造成整个供应链运行瘫痪。对于绝大多数没有使用Internet的传统企业，其内部的业务流程和信息传递方式无法对市场需求的变化作出快速响应，常造成库存积压，增加成本；此外，由于不能准时供货而降低客户的满足度，物流从上游供应商到下游、最终到客户的速度缓慢且效率低下。 2、电子商务对供应链管理的影响 电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的商品运作模式的革命，它转变了传统经济活动的生存基础、运作方式和管理机制，因而对供应链发展产生了深远的影响。 （1）对供应链角色的影响。电子商务的应用加强了各个供应链角色的一体化倾向，特殊是加强了生产商的前向一体化倾向，这种一体化行为能够提高供应链的效率。 （2）消退了供应链上不必要的中间环节。电子商务是在由计算机、软件和通信系统构成的网络中实现的。通过
Internet，生产商可以不经由分销商或零售商直接将产品卖给消费者，消退了一些不必要的中间环节，节省了运输和销售费用等。此外，利用Internet进行零部件和产品的订货、发货，能够合理支配库存，提高信息的准时性和精确性，降低库存和营业费用。 （3）使企业的组织边界趋于模糊化。随着电子商务的发展，组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织间的联系由单一渠道转变为多渠道，如供应商的销售部门不仅要与生产商的选购部门进行交流，而且还需要与生产商的设计部门、销售部门合作，共同设计客户满足的产品和服务。随着供应链中组织间合作程度的日益加深，彼此不断融合，组织边界越来越模糊，整个价值链重新整合，形成一个虚拟大企业。 （4）使企业的销售模式由生产者推动型转变为消费者拉动型。在电子商务时代，消费者可以对所需要的商品提出个性化、差异化的设计要求，生产商和相应供应商组成的虚拟联合体会依据消费者的要求，共同完全产品的设计，然后组织生产，以最大限度地满意消费者的需求；实时的网上新产品信息发布机制，以更低廉的方式吸引顾客，提高消费效率。此时，销售模式由生产者推动型转变为消费者拉动型。 （5）实现经营的网络化。一是交易系统的网络化，物流配送中心与供应商、制造商通过网络实现连接，上下游企业之间的业务往来也通过网络来实现；二是组织的网络化，电子商务是组合整个供应链的，大部分专业性业务活动交给外部企业运作，内部管理层次和人员削减，经营趋于柔性化；
供应链管理模式下库存管理存在的主要问 题及解决方法范文 供应链管理模式下库存管理存在的主要问题及解决方法范文 一、传统管理模式下的库存限制方法及存在的主要问题 （一）传统管理模式下的库存限制方法。传统管理模式下库存管理的运作方式比较的单一，主要的对象是单一的企业，针对的对象比较的单一，没有形成整体的供应脉络，库存限制的对象也是指向单一企业内的库存进行分类管理，从而对企业的总成本进行限制，确保库存成本达到最小。另一方面，传统管理模式下企业与市场反应之间的协作存在肯定的问题，协作的程度较低。（二）传统模式下库存限制存在的主要问题。传统管理模式下库存管理存在很多的问题，传统管理模式的对象是单一的企业，企业库存限制侧重的是优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本动身确定经济订货量和订货点。对企业进行单一的库存管理在肯定程度上具有适用性，也具有肯定的限制作用，但是从整体角度看这种单一的限制方法作用是不够的。单一的管理模式存在的问题详细如下：（1）单一的库存限制缺乏相应的协调性和合作性，企业在详细的生产中只注意本身的生产过程，只关注本身的运营小环境，忽视其它的影响因素及竞争因素，这就会形成
一个弊端回路，造成供、产、销系统没有成链。企业的供应环节、生产环节、销售环节是企业的基本活动，这些活动构成企业的整体运营，传统的运作模式就是各个基本活动之间基本没有任何联系，存在着相互脱节的现象。（2）库存绩效考核会受到很多因素的影响，同时考核的尺度也会具有肯定的局限性，传统的库存限制考核尺度范围较小，针对的是单一的企业，考核的标准仅仅是单一的企业和部门，考核的标准比较单一，在考核指标上没有考虑整体的绩效，忽视了上下游企业之间的绩效联系，例如，有些企业常常用仓储费用考核物流成本和库存限制水平的凹凸，这里忽视了其它费用的花费，比如忽视运输费和人工费等等，这种现象会违反相关的考核指标，仅仅考虑一项是不能说明企业的整体限制水平和状况的，长此以往企业的库存管理睬出现较大的漏洞，这种后果是难以补救的，这种现象又被称为短视，这种现象普遍出现在单一的企业运营中，因此，企业的考核水平也失去肯定的水准。（3）供应商、经销商、企业等常常从自身的角度和利益动身，眼光不够长远，往往会忽视协作关系的存在，缺乏长期的战略合作伙伴会影响企业的发展，限制企业的发展脚步。另外企业之间还可能会挑起价格斗争，长此以往，为了自身的利益就会失去市场的根基，失去彼此信任的合作伙伴。所以，传统模式下的库存管理须要不断优化，并逐步过渡至供应链模式下的库存管理。
供应链中的库存管理与优化策略库存管理在供应链管理中起着至关重要的作用。有效的库存管理可 以帮助企业降低成本，提高运营效率，并确保供应链的顺畅运作。本 文将探讨供应链中的库存管理与优化策略，以帮助企业实现库存管理 的最佳实践。 一、库存管理的重要性 库存是企业在供应链中的关键活动之一。它涉及到原材料、半成品 和成品等物料的储备和保管。良好的库存管理可以帮助企业应对供需 波动、减少库存持有成本以及提高客户满意度。 二、库存管理的挑战 尽管库存管理的重要性不言而喻，但实际操作中仍然存在诸多挑战。其中包括需求不确定性、供应链中断、过量库存和过少库存等问题。 这些挑战给企业的库存管理带来了很大的不确定性和风险。 三、库存管理的优化策略 为了克服库存管理带来的挑战，企业可以采取以下优化策略： 1. 智能预测与需求管理 准确的需求预测是库存管理的基础。通过使用先进的预测模型和大 数据分析，企业可以更好地预测客户需求，并相应地进行库存规划。 此外，采用合理的需求管理策略，如推拉策略、定期审查和定期调整等，可以帮助企业更好地满足客户需求。
2. 供应链协同与合作 供应链协同是优化库存管理的关键。通过与供应商、制造商和分销商之间的密切合作，企业可以实现信息的共享和协调，从而提高库存管理的效率。例如，供应商可以根据企业的需求进行合理的补货，以防止库存短缺或过剩。 3. 采用先进的库存技术与工具 随着科技的不断进步，企业可以借助先进的库存技术和工具来提高库存管理的效果。例如，使用自动化系统和仓储设备可以提高库存管理的精确度和效率。此外，采用供应链管理软件和仓储管理系统可以优化库存管理的过程。 4. 建立库存指标与绩效评估体系 为了实现库存管理的可持续优化，企业需要建立库存指标与绩效评估体系。通过设定合适的指标，如库存周转率、服务水平和库存成本等，并进行定期的绩效评估，可以帮助企业不断改进库存管理策略并追求卓越。 四、成功的案例分析 以下是两个在库存管理方面取得成功的企业案例： 1. 亚马逊
供应链管理环境下的库存管理策略 供应链管理环境下的库存管理策略是组织和管理物品、原材料和产品 的库存水平，以实现供需平衡、降低库存成本以及提高供应链效率的一系 列策略。在供应链中，库存管理策略起着至关重要的作用，能够最大化地 满足顾客需求，同时最小化库存风险和成本。 以下是几种常用的库存管理策略： 1.需求预测和计划：基于市场需求、历史数据和销售趋势等信息，进 行准确的需求预测和计划。这样可以避免因需求不确定性导致的库存过剩 或短缺的问题。 2.安全库存：设置合理的安全库存水平，以应对供需波动。安全库存 是避免因供应延迟或需求突发而导致的库存缺货的重要手段。 3.周转率优化：通过优化库存周转率，降低库存水平和资金占用。可 以通过合理的供应链链规划、库存控制和定期优化来实现。 4.共享信息：与供应商和客户之间建立共享信息系统，实现实时的库 存信息分享。这样可以提高供应链的可见性和协作效率，有效减少库存过量。 5.跨层级协作：促进供应链内部各个环节之间的协作和沟通，尤其是 与供应商、制造商和分销商之间的协作。通过协调和共享信息，可以降低 库存成本和风险，提高库存服务水平。 6. JIT（准时制造）和JIS（准时送货）：Just-In-Time即准时制造，是一种精益生产的思想和管理方法，通过准确控制时间和数量来实现库存
的最低化。Just-In-Sequence即准时送货，与准时制造相配套，即按照生产线的顺序和节奏，准时送达所需物资。 7.VMI（供应商管理库存）：供应商管理库存是一种由供应商负责库存管理的模式。供应商根据客户的需求情况和库存水平，负责库存补充、库存控制和订货等工作。这种方式可以减轻客户的库存压力，同时可以更好地满足客户需求。 8.ABC分析：对库存进行ABC分类，按照重要性进行管理。将库存分为A、B、C三个等级，A类库存最重要，B类次之，C类最低。这样可以实现不同类别的库存的不同管理策略，提高库存利用率和效率。 综上所述，库存管理是供应链管理中的重要环节。通过合理的库存管理策略，可以提高库存周转率、降低库存风险和成本，进而提高供应链的效率和灵活性。不同行业和组织的库存管理策略也会有所不同，需要根据实际情况进行调整和优化。
供应链库存管理存在的问题及对策 作者：解军艳 来源：《经营者》2014年第03期 摘要：通过建立集成化供应链、精简供应链结构、优化信息流程、建立完整的库存管理运行机制等措施，使供应链库存管理运行得到优化，提高供应链库存管理效益。 关键词：供应链；库存管理 供应链管理是一种先进的管理理念，以满足消费者最终需求为经营目标，涵盖了从供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商的全部过程，包括原材料采购、产品制造、运输、仓储、顾客服务等内容。供应链中各环节都存在库存，以应对各种不确定性，保证供应链的正常运行。 一、供应链中的库存和库存管理 一个公司采用供应链管理的最终目标有三个：（1）高品质满足客户的最终需求（在正确的时间、正确的地点以正确的价格向客户提供正确的产品）。（2）总成本最小化（降低采购成本、库存成本）。（3）业务流程最优化（错误成本和浪费点的消除）。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。 二、供应链库存管理存在的问题 供应链库存管理不同于传统单一企业的库存管理，它是根据客户需求在供应链各成员企业中快速协调，以使供应链各节点库存达到位置最优化、数量最优化，从而降低供应链库存总成本。这对供应链成员企业在信息共享、横向协调运作、供应链的战略与规划三方面提出了更高的要求。目前，在供应链库存管理中主要存在以下几个问题：（1）未形成集成化供应链。供应链管理系统没有协调一致的计划，供应链成员企业各自为政，从短期效益出发，片面强调个体利益最大化，影响整体最优。（2）信息资源共享程度低。供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，ERP只是打通了企业内部环节，而供应链成员企业间数据资源传递效率低下严重制约了供应链管理效益。成员企业间的供应链库存管理信息由于数据资源的垄断造成信息不能共享，企业对客户需求不能及时做出快速有效的反应，无法做到实时准确分享供应链各成员企业的信息。（3）缺乏合作与协调性。供应链是一个有机整体，只有各成员企业充分发挥各自独特的竞争优势，才能提高供应链系统整体的竞争能力。企业间缺乏相互信任，是供应链成员企业间合作关系不稳固的根本原因。（4）供应链中的不确定性。企业在制定需求计划时，无法顾及系统中不确定因素的影响，如企业内部突发事件引起的生产中断，供应商的意外变故导致的缺货，市场变化引起的产品需求波动等，都会对企业安全库存产生影响。
供应链中企业库存管理存在的问题与对策在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。 一、牛鞭效应供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品"尿不湿'的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为"牛鞭效应'。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多
的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 "牛鞭效应'是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统(CAD)和EDI减少定购费用，定购批量减少
企业供应链管理的库存问题与对策 汽车塑料制品零部件供应商和一个制药企业作为典型案例，前者代表居于供应链上游阶段的一类企业，后者则代表居于下游阶段的一类企业。同时，这两个企业自身特征也有较大的差异，分别代表着不同模式和基础管理水平的企业。 同为制造型企业，但企业角色不同，利益所在不同，- 因此在供应链库存掌握问题上的表现也有同有异。两个企业的问题可以分为面向企业外部（或面向供应链）与面向企业内部两个层次并分别予以争论。 面向企业外部的供应链库存问题分析在面向企业外部的问题当中，最突出的有如下几个方面： 首先，落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。供应链上的库存管理合作往往听从强势企业的短期利益，大多数供应链仍旧采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预估、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。 其次是供应链成员间相互挤压非常突出。包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利
润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。 第三是供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在供应链库存掌握运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应当根据怎样的标准为供应链供应自己应当供应的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。 对外部物流资源利用不够，落后的物流能力严重影响企业库存掌握能力的问题也表现得特别突出。现在不少企业都存在国外选购，但选购提前期周期长是大多数企业的突出难题，假如充分利用外部物流资源可以大大缩短选购提前期。 面向企业内部的供应链库存问题分析 在面向企业内部的问题当中，主要争论突出的三点：一是企业内部物流决策机制违背库存掌握基本思想；二是企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与掌握的合理化；三是企业内部库存掌握技术条件与环境相当落后。 研究发觉，影响企业库存掌握的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、选购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存（或整体的物流）进行掌握的思想。图１是案例企业１的决策流程，目前，我国很多扮演供应商角色的制造企业都采用这种生产／库存管理决策方式。企业的物流主要靠制造商的月订单拉动，同时对库存进行必要的
供应链经管环境下的库存经管策略 一、供应链和供应链经管的定义 1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链经管是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 图5-1供应链示意图 2.供应链中的库存
库存是任何一个物流系统的重要组成部分。物流系统控制整个供应链的产品和材料移动和存储。供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品和成品。从供应链的角度来经管库存，是库存经管的目的发生变化，即以物流控制为目的的传统库存经管转变为以过程控制为目的的库存经管。 3.供应链中库存的作用 首先，供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给和需求的平衡 其次，供应链中的库存为了满足计划和需求，这是需要建立预期库存。 第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。 第四，供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及资本设备的有效使用密切相关。 第五，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。 前面我们分析了供应链经管环境下库存经管和传统的库存经管模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链经管的要求,供应链下的库存经管方法必须作相应的改变,本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果,介绍几种先进的供应链库存经管技术与方法,包括VMI经管系统、联合库存经管、多级库存优化等。
供应链管理环境下的库存管理策略 一、供应链与供应链管理的定义 1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的操纵，从采购原材料开始，制成中间品与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与操纵。 图5-1供应链示意图 2.供应链中的库存
库存是任何一个物流系统的重要构成部分。物流系统操纵整个供应链的产品与材料移动与存储。供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品与成品。从供应链的角度来管理库存，是库存管理的目的发生变化，即以物流操纵为目的的传统库存管理转变为以过程操纵为目的的库存管理。 3.供应链中库存的作用 首先，供应链中库存是由于供给与需求的不匹配。供给与需求的缓冲作用是通过调节库存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给与需求的平衡 其次，供应链中的库存为了满足计划与需求，这是需要建立预期库存。 第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。 第四，供应链中存在库存与生产与劳动力的稳固性与资本设备的有效使用密切有关。 第五，供应链中存在库存还能够通过利用生产与销售过程中的经济规模来减少成本。 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理与传统的库存管理模式的差别与所面临的新问题。为了习惯供应链管理的要求,供应链下的库存管理方法务必作相应的改变,本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果,介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法,包含VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。
供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略 0 引言 供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它是对从供应商到最终用户之间的物流、资金流、和信息流的管理和控制,通过进行企业之间的协调合作，减小不确定性，优化提高业务过程的运行效率，从而提高供应链整体运作效率，获得更多增值的管理模式。 1 供应链管理下的库存优化需要关注的因素 供应链管理是一项综合性复杂工程，其中包括许多相互联系、相互冲突的方面，供应链系统的库存优化只是其中的一个环节。供应链管理下的库存优化服务和服从于供应链整体管理，它需要考虑供应链管理的要求.供应链管理下的库存优化需要关注的因素总结如下： （1)供应链的整体性 在良性的供应链下，供应链整体功能必会大于各个供应链成员独立运作时的社会功能。在进行供应链的优化过程中,必须站在整个供应链的角度来分析和研究库存问题,从供应链系统的整体考虑。但是，供应链是由上下级成员相互联系、协调、控制、组织形成的整体,供应链成员在运作过程中有自己的相对独立性，直接通过核心企业进行整体上的优化控制的难度是很大的.因此，在供应链的整体优化过程中，以分析研究供应链成员的优化控制为基础，从供应链全局把握优化控制方向，充分利用优化理论的最新进展，尽可能地做到供应链管理的整体化.
(2）供应链的层次性 供应链库存系统的层次关系比较明显，这为分析研究供应链成员带来了便利，先从较低层次的供应链成员企业库存分析研究,甚至从各个企业的内部进行优化控制，然后冉上升到整个供应链来综合分析和优化。供应链的层次性不是以企业为唯一的划分依据的，供应链所要达到的目标影响和决定不同企业在供应链系统中的地位，有的企业处于领导地位，有的企业处于从属地位，这需要企业根据在供应链系统中的作用进行定位。 供应链上各成员是独立的经营主体，有其各自的经营战略、市场目标、技术水平、运作水平以及各自的企业文化，它们必然为自己的生存和发展进行竞争.怎样才能使它们能在层次上加强相互联系是一项复杂的课题。在目前状况下，供应链成员问的联系程度处于参差不齐的状态，这与供应链成员之间的无缝化、集成化联接的目标还相差甚远。怎样处理供应链层次之间的关系需要理论探讨和企业实践的共同努力来进一步推动. (3）供应链的目的性 供应链系统有其自身的目标，核心企业必须针对即将实现的目标来选择供应链成员，进行供应链的组织、优化和控制。在不同时期、不同的阶段以及不同的环境下供应链系统实现不同的目标。目标也不是唯一的,比如利润最大化、反应快速化、服务满意程度等等，进行供应链的优化控制过程中，需要针对不同的目标采用相应的优化和控制策略。 (4)供应链的开放性 供应链的存在与发展，是为了适应经济全球化和一体化发展的趋势。它存在于开放的发展空间中，本身也是开放的，需要从环境中获得信息和能量,需要适应环境的变化和发
前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和老式旳库存管理模式旳差别以及所面临旳新问题。为了适应供应链管理旳规定，供应链下旳库存管理措施必须作相应旳变化，本节将结合国内外公司实践经验及理论研究成果，简介几种先进旳供应链库存管理技术与措施，涉及VMI 管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。 一、VMI 管理系统 长期以来，流通中旳库存是各自为政旳。流通环节中旳每一种部门都是各自管理自己旳库存，零售商、批发商、供应商均有各自旳库存，各个供应链环节均有自己旳库存控制方略。由于各自旳库存控制方稍不同，因此不可避免地产生需求旳扭曲现象，即所谓旳需求放大现象，无法使供应商迅速地响应顾客旳需求。在供应链管理环境下，供应链旳各个环节旳活动都应当是同步进行旳，而老式旳库存控制措施无法满足这一规定。近年来，在国外，浮现了一种新旳供应链库存管理措施-供应商管理顾客库存(Vendor Managed Inventory, VMI)，这种库存管理方略打破了老式旳各自为政旳库存管理模式，体现了供应链旳集成化管理思想，适应市场变化旳规定，是一种新旳有代表性库存管理思想。 (一) VMI 旳基本思想 老式地讲，库存是由库存拥有者管理旳。由于无法切当懂得顾客需求与供应旳匹配状态，因此需要库存，库存设立与管理是由同一组织完毕旳。这种库存管理模式并不总是有最优旳。例如，一种供应商用库存来对付不可预测旳或者某一顾客不稳定旳
(这里旳顾客不是指最后顾客，而是分销商或者批发商)需求，顾客也设立库存来对付不稳定旳内部需求或者供应链旳不拟定性。虽然供应链中每一种组织独立地谋求保护其各自在供应链旳利益不受意外干扰是可以理解旳，但不可取，由于这样做旳成果影响了供应链旳优化运营。供应链旳各个不同组织根据各自旳需要独立运作，导致反复建立库存，于是无法达到供应链全局旳最低成本，整个供应链系统旳库存会随着供应链长度旳增长而发生需求扭曲。VMI 库存管理系统就可以突破老式旳条块分割旳库存管理模式，以系统旳、集成旳管理思想进行库存管理，使供应链系统可以获得同步化旳运作。 VMI 是一种较好旳供应链库存管理方略。有关VMI 旳定义，国外有学者觉得："VMI 是一种在顾客和供应商之间旳合伙性方略，以对双方来说都是最低旳成本优化产品旳可获性，在一种互相批准旳目旳框架下由供应商管理库存，这样旳目旳框架被常常性监督和修正，以产生一种持续改善旳环境"。 有关VMI 也有其她旳不同定义，但归纳起来，该方略旳核心措施重要体目前如下几种原则中： (1) 合伙精神 (合伙性原则) 。在实行该方略时，互相信任与信息透明是很重要旳，供应商和顾客(零售商)都要有较好旳合伙精神，才可以互相保持较好旳合伙。 (2)使双方成本最小(互惠原则)。VMI 不是有关成本如何分派或者谁来支付旳问题，而是有关减少成本旳问题。通过该方略使双方旳成本都获得减少。 (3)框架合同(目旳一致性原则)。双方都明白各自旳责任，观念上达到一致旳目旳。如库寄存在哪里，什么时候支付，与否要管理费，要耗费多少等问题都要回答，并且体目前框架合同中。 (4)持续改善原则。使供需双方能共享利益和消除挥霍。VMI 旳重要思想是供应商在顾客旳容许下设立库存，拟定库存水平和补给方略，拥有库存控制权。 精心设计与开辟旳VMI 系统，不仅可以减少供应链旳库存水平，减少成本。并且，