蓝海战略
课程背景
今天，我们已经跨入21 世纪，加入了WTO。今天的中国企业面临的是整个世界。
中国的市场逐步走向规范，但仍有很多企业家相信“天下”是打下来的，所以很多经理人都自觉不自觉地参与甚至挑起“战争”。中国市场上的价格战和广告战此起彼伏，任何一个热门产品都没有逃脱重复建设，恶性竞争的结局，一方面在主流市场上过早地出现了市场饱和的情况，另一方面在次主流和非主流市场上很多有发展前途的产品又无人问津。
如今中国的经济发展迅速，中国与发达国家在企业管理方面的差异性会越来越小，我们所面对的对手不再是周围那些与自己水平相当的国内企业，更多的挑战可能是来自发达国家的跨国公司，那些熟悉市场经济游戏规则的优秀企业。
在激烈的市场竞争中，真正具有战略眼光的企业家，是能发现和创造“无竞争领域的蓝海市场”，能将企业前进的步伐从“战争”引向“和平”，能从战略上明确自己的发展方向，能以一个平和的心态，以宽大的胸怀来迎接新经济时代的到来。
大浪淘沙，在中国的新经济时代的背景下，在中国经济全球化的进程中，最终一定会有一批优秀企业家，找到属于自己的蓝海，站在“赢”的制高点，独享无尽的美丽风光。
课程时间：2天
课程大纲：
第一部分市场经济下的蓝海战略营销
一、中国市场经济体系中的机遇与挑战
1.为什么需要经济体系
2.市场经济与计划经济
3.市场经济下的消费者
4.市场经济下的企业
5.市场经济运作规律
6.市场经济关键词
7.市场经济营销体系
8.企业经营理念
9.目前中国市场经济体系下企业的状况
10.中国营销发展的历程与中国企业如何健康发展
11.大与强，科学与艺术
12.民营企业面临的机遇与挑战
二、蓝海战略概述
1.新的市场空间－“红海”与“蓝海”的对应
2.不断开创蓝海
3.开创蓝海的影响－拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图
4.开创蓝海势在必行
5.从企业、行业到战略行动
6.价值创新：蓝海战略的基石
1)价值创新
2)价值和创新同样重要
3)价值创新同时追求差异化和低成本
7.红海和蓝海战略的比较
8.蓝海战略的六项原则
三、蓝海战略中的消费者行为分析与市场细分
1.为什么需要市场细分
2.三种目标市场策略
3.消费者市场细分
4.工业品市场细分
5.如何选择目标市场
6.中国市场经济中竞争格局的形成
7.市场机会与企业的平衡点
四、蓝海战略中如何建立竞争优势
1.竞争来自于哪？谁是竞争对手？
2.什么竞争优势？
3.如何构建竞争优势？
4.构建竞争优势的战略
5.竞争状况演变过程
6.构建竞争优势的方法
7.竞争对手分析
8.构建竞争优势的战术
五、市场部在蓝海战略中的位置与职责
1.市场部在企业内的位置与作用
2.市场部如何与销售部合作
3.市场部的阶段性工作
4.如何衡量市场部的工作业绩
第二部分蓝海战略制定与营销经典要素组合
一、蓝海战略的分析工具和框架
1.战略布局图
1)何为战略布局图？
2)战略布局图意义
3)案例：20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图2.四步动作框架
1)创造新价值曲线四个问题
2)四步动作框架图解
3)剔除--减少--增加--创造”坐标格
4)案例：黄尾葡萄酒品牌的崛起
3.良好战略的三个特点
1)特点一：重点突出
2)特点二：与众不同
3)特点三：令人信服的宣传主题
4.研读价值曲线
一个企业的价值曲线可以提供的战略信息
二、重建市场边界的分析框架
1.方式一：放眼替代性行业
案例：NetJets公司的战略图
2.方式二：放眼行业内的不同战略类型
3.战略类型定义
4.从战略类型中开创蓝海的关键
——蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为超女的FANS之前， 已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了! 蒙牛，中国一个成功的蓝海企业 6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。 蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。 我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？“蓝海战略”的理论或许是一个很 好的解读的视角。 蒙牛已经15年历史？ 蒙牛成立于1999年，何来15年历史？其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划…… 这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。 企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。
关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
蓝海战略案例 谭木匠的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳
武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日
宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计
在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战
蓝海战略在酒店管理中的应用研究 “蓝海战略”于2005年问世，它给人们提供了全新的视角，将企业的发展带入了一个新的空间。传统的竞争激烈的市场是红海，红海占战略中的市场与规则都是已经定型了，人们通过在价格和推销中进行竞争，以此来获得最优。而蓝海战略则是要人们突破传统的红海，寻找一个没有竞争的市场空间，在其中创造寻找新的需求，打破原有的价值成本互替规律，同时追求差异化和低成本。在如今的经济与环境下，蓝海战略可以帮助企业突破，找到新的空间，创造价值。 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。 目前市场中的梳子大都是以木或者塑料制造而成，其成本低廉制造简单又不美观。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，它将实用和艺术很好的结合起来，赋予了梳子许多基本功能，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。中国人使用木梳已经有了几千年的历史，，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，用的梳子久了会产生感情，主人会很好的爱护珍藏。廉价塑料梳和木梳大行其道，梳子失去了其文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。谭木匠把木梳从日常用品提升为工艺艺术品，使普通的梳子具有了中国古典的文化气息，从而赢得了人们的喜爱，同时也使公司变得更具文化内涵。谭木匠的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。我们可以看到，这种定位方法可以极大的降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度。顾客是谭木匠生催存的的基础，因此谭木匠十分注重顾客对产品的感受，对每一件商品都有严格的检查，做到给顾客最好的服务。
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802
较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的
简单认识蓝海战略在酒店企业中的应用 摘要： 选择写这个论文主要是进一步认识蓝海战略，并且知道其在酒店中如何应用，作为酒店管理专业班的学生，认识蓝海战略以及蓝海战略在酒店中的实际运用是一项必不可少的知识。酒店面对竞争规则统一，利润空间狭小有限，市场边界已定的红海市场，需要用一种全新的理念来指导企业的发展方向，制定出低成本高利润的战略，需要摆脱红海中的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，注重企业的发展方向发展速度与质量，并且做出本酒店发展点与发展能力的规划。 关键词：酒店、蓝海战略 目录： 蓝海战略主要是通过创造顾客需求，突破竞争，打差异战，利用创新与创意实现机会最大化、风险最小化本文主要从以下几个方面来谈谈蓝海战略在酒店的运用： （一）：蓝海战略的构思布局及在酒店的运用 （1）酒店中哪些因素需要剔除、减少、增加。 （2）酒店中哪些需要创造并且如何创造。 （二）：蓝海战略的几个原则及其在酒店的运用 （1）重建市场边界 （2）将战略执行建成战略一部分 （3）克服关键组织障碍 （三）：总结 一：蓝海战略的构思布局（四步动作框架“剔除－减少－增加－创造”）根据资料所说，蓝海战略哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些产业从未有过的元素需要创造？ 本段主要论述在酒店中哪些元素需要增加、哪些需要减少甚至剔除。一个成功的酒店在开建之前，就要把客源分析清楚。到底谁是我们的客户，重要的是把20%的大客户把握住，因为20%的大客户会给你带来80%的效益。这样我们就要针对客户的需求去下功夫，去完善服务、出品、硬件设施等。避免盲目的无效投资，结果变成事倍功半。客户需要什么档次的酒店，就要因地制宜。酒店中哪
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”
顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： ?哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。 ?哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 ?哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值 “蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。 中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。 【在价值体验中找到蓝海】 2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。 【在创新设计中找到蓝海】 在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，
蓝海战略案例 经典案例：Curves女子健身俱乐部 2008-03-22 23:05 美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。 当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。 Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。 Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。 减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。 大部分传统的健身俱乐部都开在繁华地带，地价很高，而Curves在市郊买
1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付 出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的 时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试， 错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也 涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后 一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理 论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由 失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二 者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两 种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产 出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头
赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得 一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随 即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人 争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他 们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过 价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略 代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是 利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去 价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持 有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利， 但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分
?可拓学原理与应用 主讲：陈云山 ?第一章新学科——可拓学 ?可拓学是干什么的？ ?可拓学的理论、方法与应用 ?从山寨手机到创意的革命 ?创意革命的未来和可拓学的归宿 ?可拓学是干什么的 ?可拓学研究的对象是矛盾问题，探讨按照一定的程序生成开拓创新和解决矛盾问题的创意 ?可拓学认为，任何事物都是可以拓展的，通过各种变换的方法，能够找到解决矛盾问题的创意 ?测验你的开拓商 ?下面10道题可测验你的可拓商（解决问题的能力）：你如果只能找到2道题的较优解，可拓商较低;你如果能找到4道题的较优解，可拓商一般; 你如果能找到6道题的较优解，可拓商较高;你如果能找到8道以上题的较优解，可拓商很高。 ?测验你的可拓商 ?问题1由于有紧急公务，你要当天从上海赶回广州，但买不到当日上海至广州的机票，怎么办？ ?问题2 张丽是一名教师，她的女儿出国留学，需要人民币40万元。家里只有10万元存款和一套居住的房子，无其他财产。有什么办法能使张丽既有自己的房子住，又有钱供女儿留学？ ?测验你的可拓商 ?问题3叙拉古国王要求阿基米德在不损坏皇冠的条件下测出纯金皇冠是否被掺了假。阿基米德的主意是用量筒测量金皇冠和等重的纯金块排开的水的体积是否相同。这个主意为什么是错的呢？ ?问题4 你到河边洗脚时，一只鞋被湍急的河水冲走了。河水又急又混浊，鞋潜到水里就是看不见。你能把鞋找回来吗？ ?测验你的可拓商 ?问题5香港的汽车靠左行驶，内地的汽车靠右行驶，要连成一个系统，怎样才能使它们不撞车？ ?问题6 安排一个车间的布局时，只剩下1米的位置，却还有一个80厘米
长的变速箱和40厘米长的电机要摆放。怎么办？ ?问题7 用六根牙签，你能摆成四个正三角形吗？ ?测验你的可拓商 ?问题8在冰天雪地中行军，找不到火种生火做饭，怎么办？你能自己做火种吗？ ?问题9 大批的猴子骚扰香山寺，赶也赶不走，和尚不堪其扰，但又不能杀生，你有什么办法吗？ ?问题10 人造卫星上用一台发射机怎样发射多种不同领域的数据呢？ ?问题与创新 ?问题=目标﹡条件 ?矛盾问题有三类：不相容问题、对立问题和客观矛盾问题 ?可拓学的逻辑细胞是：描述天下万物的物元，描述天下万事的事元，描述关系的关系元，合称为基元 ?基元 ?物元=（物，特征，量值） ?事元=（动作，特征，量值） ?关系元：由关系词、特征和该关系词关于该特征的量值所组成。 ?基元：物元、事元和关系元合称为基元。它把事、物或关系的质和量有机地结合起来。 ?基元的基本性质—可拓展性和共轭性是创新的基础。一切创意都可以用基元的变换和它们的运算式来表示。 ?复杂的物、事和关系可以用物元、事元和关系元的复合形式来表示，叫做复合元。 ?可拓学的理论、方法与应用 ?可拓论：可拓集理论、基元理论和可拓逻辑 ?可拓方法 ?化不相容问题为相容问题的创意生成方法 ?处理对立问题的三种方法和转换桥 ?从整体出发，考虑处理复杂问题的关键策略 ?可拓工程 ?研制各个领域中能出点子、想办法的智能系统 ?在设计中的应用研究 ?在管理和决策上的应用研究
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。
“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。 但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢? 三星：“蓝海战略”的活案例 《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。 书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 “蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。 因循还是创新? 虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。 事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有
[原创]用蓝海战略分析立顿茶包的成功 Tag：蓝海战略 我为什么写这个？ 蓝海战略想必很多人看了，但我自己的感觉是，虽然蓝海战略富于启示性，但要使用蓝海战略，上手却不是那么容易。这需要一个练习的过程。之前，在国内除了看到金错刀用蓝海战略的四步框架分析过章子怡个人品牌的外，鲜有人使用。 作为一个学习者，我想光看，光思考还是不够的，还应该要多多练习。转入正题，当我白天看了蓝海战略里提到黄尾葡萄酒，而晚上又在学校外面看到蘑菇般涌现的一座座由十几二十岁的孩子经营的奶茶店时，让我看到了黄尾葡萄酒与立顿的相似之处，可以说，立顿就是茶中的黄尾。 我们先假设立顿要进入中国市场，它的产品线既有茶叶、也有茶包，那么它首推哪一种呢？ 想想在中国，在立顿茶包出现之前人们有几种喝茶的方法：（当然，我对这个行业不是很了解，我只知道立顿是世界最大的茶品牌，也许这种时尚的茶包并不是立顿的首创，不管怎么，我只记住了立顿，估且拿它来分析吧）。这一步是分析竞争对手的价值战略布局。 第一种，传统的喝法——家中或办公室、茶馆或茶楼。 按照蓝海里面提到的购买者经历的六个阶段1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃，我们分别来看看： 1.购买：渠道——专门茶叶店、超市里的茶叶店，在这一过程中，消费者会遇到消费者效率和风险两个问题，由于任何一家茶叶店都有近百种茶叶，每种茶有不同的口感和功效，要从数百种茶中选择一种茶是很困难的，至少对于我这样的人来说，或者对于女性来说是这样的，选完茶后，买多少也是一个值得考虑的问题，所以从消息者的角度来看，消费者的效率是相当低下的。另外，同一种
茶，产地不同，年份不同，品质不同，工艺不同价格往往相差很远，一不小心，还很容易被骗，这就存在一个风险的问题。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：烧水（并非一定）、放茶、冲泡、等待、喝茶、反复加水。这一过程最大的消费者障碍来源于不方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是茶的存放问题，如受潮发霉变质，过期，碰撒。 6.抛弃：茶叶的抛弃，不适当的抛弃容易造成卫生方面的问题。 到茶馆和茶楼喝，省去了冲泡环节，简化了喝茶的过程，将卖产品变为卖服务，使喝茶变为一种社交方式。 第二种：传统茶包——宾馆餐厅 1.购买：渠道——专门茶叶店，品种少，消费者效率高，但选择过少，档次较低。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：与第一种相似，但不会造成喝到茶叶的问题，比传统茶叶方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是纸包装，容易受潮，包装容易受损。 6.抛弃：简单，不易造成卫生方面的问题 第三种：茶饮料——户外 我们还是从购买者经历的六个阶段 1.购买：饮料渠道——超市、社区便利店、小卖部，价格适中，基本不存在消费者障碍。 2.配送：少量携带比较方便，大量购买不方便，需要送货服务 3.使用：开瓶即饮，非常方便。消费者障碍主要来源于缺乏乐趣和想象力。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：不存在这个问题 6.抛弃：抛弃简单，塑料包装不环保 其中，第一种方法历史最长，是茶叶消费的主流，它形成了人们对茶的要求：茶叶的价格 茶叶的鉴赏价值（茶叶的色、香、味、形；产地和品种；茶具；历史文化） 社会交际（人情味、包装） 茶叶的保健功效 复杂工艺 第三种方式出现的时间最晚，但增长最迅速。它的优点是：购买方便，开瓶即饮，口感较甜，夏天可放在冰柜中出售，清凉解渴。 到这一步，我们就可以画出竞争对手的战略布局图了（如图），也就是蓝海所说的“视觉唤醒”。