关于蓝海战略
一、什么是蓝海战略
2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容
(一)蓝海战略的理论基石
蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法
蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
（三）蓝海战略的六项原则
蓝海战略提出六项原则，其中四项为战略制定原则，两项为战略执行原则。
1.重建市场边界。重新构筑市场的边界，打破现有竞争局面，从而开创蓝海。蓝海战略重新构筑市场边界有6 个基本方法（即六方式分析框架）：放眼替代性行业，放眼行业内的不同战略类型方式，放眼客户链方式，放眼互补性产品或服务，放眼客户的功能性或情感性诉求，放眼未来。
2.注重全局规划。蓝海战略开发了一种取代传统战略规划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展企业的蓝海视野。战略布局图更加易于理解便于沟通，从而使得执行更加有效。
3.超越现有需求。为使蓝海规模最大化，企业需要改变传统的战略思维：一是不只把视线集中于现有客户，还需要关注潜在顾客；二是并不一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，而是积极寻找买方共同点，将潜在顾客置于现有顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。这样就能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
4.遵循合理顺序。企业需按照购买者的效用、价格、成本、适用性等四步战略顺序来构建蓝海战略。通过遵循合理
的战略顺序，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润。
5.克服关键障碍。任何战略的执行都存在着许多挑战和障碍：一是认知障碍；二是资源障碍；三是动力障碍。企业执行蓝海战略只有克服这些障碍才能降低组织风险，才能推动蓝海战略的落实。
6.寓执行于战略。蓝海战略能否有效执行，很大程度上取决于企业基层员工的态度和行为。只有当员工的个人意志和公司新的战略相一致时，员工才能自觉自发地，不是被动地执行战略。必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞员工认同战略，激励员工对战略内在精神的深刻理解，并在行动上加以有效执行。
三、2015年中国的十大行业蓝海
1.互联网+物流。李克强总理提出的“互联网+”行动计划提升了产业对互联网应用的关注，将加速互联网对传统产业的改造进程。传统产业的生产、销售流通、融资、物流交付四个环节的互联网改造，将会实现效率提升和成本改善。而在这四个环节中，我们认为互联网对物流环节的整合改造将是新一片蓝海和下一个风口。
2.机器人市场。以机器人为代表的智能制造，正逐渐成为全球新一轮生产技术革命浪潮中最澎湃的浪花，推动着各国经济发展的进程。中国在这场“机器人革命”中也开始了
新的征程，机器人消费获多部委明确支持：《中国制造2025》明确提出了我国实施制造强国战略的三个10年规划，将机器人产业列入重点战略。发改委在7月30日的发布会上也明确表态，将扩大机器人市场消费等四个方面支持产业发展。机构分析，中国机器人市场将迅速发展至万亿数量级，“蛋糕做大”的同时将会刺激更多市场主体进入这一新的蓝海行业。
3.产业互联网。随着技术的发展与互联网企业的不断创新，以百度、腾讯、阿里巴巴为代表的互联网巨头频频出手，一系列眼花缭乱的模式创新与并购整合，布局了从传统搜索、社交、游戏、电子商务到O2O、P2P等众多新兴领域，在消费级市场建立了庞大的生态体系，不断改变着人们的消费与沟通方式。互联网在消费领域的蓬勃发展，让人们看到了互联网在工业制造、产业协作等企业级应用领域的巨大发展空间与可能性。这推动着互联网企业纷纷将眼光投向价值更高、直接付费意愿与能力更强的企业级领域，以期复制“互联网思维”的成功模式，重构传统产业生态。于是，一个全新的概念也因此应运而生——产业互联网。
4.移动互联网行业。中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《第35次中国互联网络发展状况统计报告》中指出，截至2014年12月，中国手机网民规模达
5.57亿，较2013年底增加5672万人，网民中使用手机上网人群占比由2013
年的81.0%提升至85.8% 。移动互联网份额预计2015年还将进一步扩大。
5.互联网思维的文化创意产业。中国的文化创意产业一直相对落后于欧美西方国家，然而，在中国整体经济格局已经奠定的基础之上，中国的文化创意产业已经到了需求倒逼产业快速发展的阶段，无论如何，它都必须也一定会成为未来几年中国经济社会快速发展的重要力量。与西方不同，西方文化创意产业的发展是建立在工业革命的基础之上，中国文化创意产业正好赶上了互联网快速发展的时代。因此，中国文化创意产业的发展是建立在互联网思维的基础之上，它是由全民文化创意为开端共同创意消费价值的产物，人民成为中国文化创意产业的核心力量。
6.农业品牌。中国农业受益于联产承包，同时也受制于联产承包。然而，农民土地的流转将会成为中国农业经济改革的核心推动力，它将充分发挥和调动市场因素，进一步发挥农业资源和农村劳动力的整合优势，形成一批由市场主导的强有力的农业品牌，这是中国农业经济品牌化发展的基础和前提，同时也为中国农业产业化发展提供转型升级的良机。
7.健康服务产业。目前，整个中国健康服务产业的发展都是非市场化的，只有一少部分进行了小心翼翼的市场化尝试。从健康服务产业的产业链条来看，健康饮食，健身保健，
身体检测，健康文化，健康保险，医疗保险，医疗服务，康复服务，养老服务等等，所涉及到的具体分割开来的项目达到30几个，这为未来中国可能形成的健康服务产业巨型企业集团和品牌提供了契机。
8.后智能化电子消费品行业。随着互联网、物联网和移动互联网的快速发展，整个社会经济生活运转都已经被带到了智能化时代，大量与人们生产生活息息相关的智能化设备已经具备了相当广阔的市场空间，以智能家居为主的家庭智能化可能迅速在中国家庭得到推广普及，这是2015年后智能化时代带来的巨大商机。其他诸如健康智能管理、运动智能管理、家庭智能管理、娱乐智能管理、消费智能管理等生活消费类智能化品牌和产品将迅速成为电子消费主流。
9.更具专业性的商业智囊品牌。庞大的经济体量，对于商业智囊机构的需求将越来越大，传统的商业智囊机构已经无法适应新形势下的需求。随着中国社会主义市场经济体系的构建完成，自由市场经济要求更加专业性、开创性、创新性的商业智囊服务，这就必然会要求传统的商业智囊机构做出主动的变革。早在几年前，像北京蓝狮品牌策划机构、叶茂中营销策划、正邦品牌等国内著名的商业智囊品牌机构就在筹划变革，如今，中国的商业智囊机构正在迎来快速成长期，未来几年，中国将会涌现出世界级的商业智囊机构，也不足为奇。
10.综合性的交通运输品牌。中国的世界第一人口大国地位，决定了中国交通运输行业必然会面临着长期的困难窘境。解决中国交通运输需求的重要途径就是交通运输行业的市场化改革，引进各方面的资本，发挥社会资源优势，形成以市场机制为主导的交通运输产业格局。在未来几年当中，可能会有一批交通运输品牌崛起，尤其是一批具有影响力的非国有运输品牌企业的崛起，将会使中国的交通运输行业实现一个快速发展周期，并能够通过交通运输的精益化运营，降低交通运输行业成本，提高交通运输行业整体效率，从而更加市场化地服务于普通百姓的交通运输需求、货物运输需求、城市公共交通运输需求等，彻底实现中国交通运输行业的市场化。
四、蓝海战略的启示
1.正确认识蓝海与红海的关系。从内容上看, 蓝海战略理论的许多内容在红海战略理论中都能找到其踪影; 从研究的深度和广度看, 蓝海战略理论是对红海战略理论的深化和补充, 而不是对红海战略的替代。在市场实战中, 有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的, 但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。因此, 在经营管理实践中要正确认识蓝海与红海的关系, 实施蓝海战略是为了规避红海竞争, 但红海领域中的诸多内容可以为开创蓝海提供借鉴。
2.疏通从红海到蓝海战略转移之路。尽管技术创新、管理创新等越来越成为人们的共识，但价值创新还未被人们完全接受。这是因为价值创新往往涉及部门、单位以及个人利益的调整，需要组织内部取得思想上的一致和行动上的协同。因此，要克服认知上的障碍，使人们意识到战略转移的必要性；克服资源有限的障碍，集中使用有限资源；克服激励障碍以及克服组织政治障碍。
3.慎重选择蓝海战略。当前的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上，通过分析现有的产业内在经济结构, 选择降低成本、细分市场或重点突破策略,使人们了解并掌握了如何在红海里开展有效竞争的战略工具。但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少, 缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则, 管理者虽然有开创蓝海的迫切愿望, 但同时又唯恐风险过高, 难以实施成功。因此, 实施蓝海战略存在较高的风险成本, 是否选择实施蓝海战略, 要进行充分的可行性分析, 慎重决策。
4.动态运用蓝海战略。市场空间从来就不是既定的常数, 没有永远卓越的企业, 也没有永远常青的产业, 我们要做的就是在适当的时候采取有效的战略行动。蓝海战略的价值创新是一种中长短期战略创新, 其战略优势存在于被模仿之前。随着其他市场主体跟随战略的推进, 蓝海也会慢慢变成红海,因此蓝海战略行动也要随之改变, 一步步升级, 不
断进行下一循环蓝海战略的部署, 动态地运用蓝海战略。
——蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为超女的FANS之前， 已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了! 蒙牛，中国一个成功的蓝海企业 6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。 蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。 我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？“蓝海战略”的理论或许是一个很 好的解读的视角。 蒙牛已经15年历史？ 蒙牛成立于1999年，何来15年历史？其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划…… 这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。 企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。
（二零一二年十二月） 2019-2025年中国高端餐饮行业 蓝海战略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……
报告目录 第一章企业蓝海战略概述 (5) 第一节研究报告简介 (5) 第二节高端餐饮行业蓝海战略研究原则与方法 (5) 一、研究原则 (5) 二、研究方法 (6) 第三节研究企业蓝海战略的意义 (8) 第二章市场调研：2018-2019年中国高端餐饮行业市场深度调研 (9) 第一节高端餐饮的特征 (9) 第二节2018年中国高端餐饮行业发展现状研究分析 (11) 一、高端餐饮企业面临困境 (11) 二、2018年高端餐饮企业发展情况分析 (12) 三、2018年高端餐饮企业：全聚德分析 (16) 第三节2018年高端餐饮面临困境的原因 (18) 一、八项规定是催化剂 (18) 二、客群变了 (19) 三、竞争多了 (19) 四、新中产不喜欢 (20) 五、土豪另有新欢 (20) 第四节对比分析：轻奢餐饮却能野蛮生长？ (21) 一、轻奢餐饮野蛮生长 (21) 二、轻奢餐饮有何特殊之处 (22) 三、进驻购物中心吸引更多客流 (22) 四、主消费客群为80、90后 (22) 五、品类推陈出新，覆盖更多消费群体 (22) 六、专注单一品种，抢占餐饮细分市场 (23) 七、消费升级成就轻奢餐饮 (23) 八、情感化消费 (24) 九、品质化消费 (24) 十、商业环境进化 (25) 第五节2019年中国高端餐饮行业发展趋势分析 (25) 一、高端餐饮未来还有机会吗？ (25) 二、未来高端餐饮之路该如何走? (27) 三、高端餐饮的趋势及关键 (27) 第六节2018年中国餐饮行业整体发展分析 (27) 一、中国餐饮行业发展阶段分析 (27) 二、2018年上半年餐饮市场发展总体平稳 (28) 三、2018年餐饮市场品类发展分化明显 (29) 四、2018年餐饮市场科技创新引领潮流 (30) 五、2018年餐饮市场总体规模预测 (30) 六、2018年“新餐饮”时代到来 (31) 七、数字化年轻化成新餐饮时代关键词 (34)
关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
部门经理六大领导力 引子案例：部门经理刘力先生的当官情结困惑 1.刘力面临这些问题的原因是什么 2.刘力该如何面对这些问题 3.刘力需要得到什么帮助 第一章领导力的一般原理 一.领导权力与领导能力 1.领导权力 2.领导权力不等于领导能力 3.领导能力的内涵 案例讨论：冯经理做企业领导的故事 二.领导与管理的区别 1.管理与领导有哪些明显差异 案例：韦尔奇的名言 2.传统管理手段难以替代领导力 案例：红星美凯龙的掌门人 三.从管理走向领导 1.领导风格类型 集权型/参与型/宽容型/权变型 2.情景领导风格 引言：风靡世界的情境领导 关系行为与任务行为 四种领导模式S1—S4 第二章部门经理的六大领导力（一） 第一节远见卓识能力 一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求 1.为什么需要前瞻力 案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑 前瞻力的三大方向-我是谁到哪去如何去 案例：三国中的刘备和曹操 2.前瞻力就是审时度势 案例：戴高乐将军的预见 案例：孙中山先生的英明 二.卓越领导前瞻力的思维方式 1.系统论方法：注重结构，注重层次
案例：蒋介石的教训总结 案例：史玉柱的教训总结 案例：张瑞敏—海尔的国际化 2.竞争论方法：提高市场驾驭能力 案例：长虹彩电的危机 案例：波特评中国企业进军世界500强 对手意识和竞争意识 竞争对手分析与产业预测 案例：珠海格力空调不降价 竞争分析中的博弈论 案例1：顶牛博弈 案例2：智猪博弈 案例3：囚徒博弈 3.蓝海论方法：提高市场判断能力 “红海战略”与“蓝海战略”的比较 案例：郭德刚的相声为什么红 案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼 案例分析：“谭木匠”的传说 蓝海战略的两项工具 案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起第二节识人用人能力 一.为何说：“识人第一，用人至上” 组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合 案例：微软比尔盖茨的择人任事 二.如何做到“择贤而任，知人善用” 1.剑桥人力资源管理最高理念 比尔盖茨为何选对用对人 案例：诸葛亮挥泪斩马谡 2.选择团队成员的总体要求 对管理干部的贤才要求案例分析：刘军的烦恼 3.如何做到知人善任 多在人才问题上花些时间 深入分析工作性质摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼（续） 勇于处理绩效差的人 案例分析：刘军的烦恼（续） 案例：韦尔奇的用人 第三章部门经理的六大领导力（二） 第三节变革创新能力 一.如何在变革创新中成就自我 变革创新是时代的主旋律
武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日
宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计
在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战
阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值 “蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。 中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。 【在价值体验中找到蓝海】 2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。 【在创新设计中找到蓝海】 在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，
“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。 但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢? 三星：“蓝海战略”的活案例 《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。 书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 “蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。 因循还是创新? 虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。 事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802
较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
竞争从战术导向到战略 导向 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
竞争从战术导向到战略导向 制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略。没有战略，企业家有再好、再多的想法也没有意义，只能停留在想法的层面，无法变成现实。对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗太阳从东边出来，从西边落下变过吗男女有别变过吗中国经济在过去20年中始终保持高速成长变过吗中国人的消费水平在不断提高变过吗都没有变过。说这些是为了强调一个道理，那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对不变的参数。所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27个参数，而普通人只能测出一个：心跳。为什么差距如此之大因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。那么战略到底是什么这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划；战略就是选择谁作为竞争对手；战略就是为了壮大自己，削弱敌人；战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡；战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出客观的结论。把好想法变成现实的五步曲企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向、目标、战略、战术、监控（图一）。通常说来，企业家（或董事会）对方向和目标负责，
蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”
顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： ?哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。 ?哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 ?哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
拓展训练的六大观念误区！ 作者：上海诠释拓展培训师叶明 在开始分析这个问题之前，我们有必要将户外拓展训练与其他培训形式区隔开，以免歧义。本文中提到的拓展训练专指在户外进行的以团队熔炼为核心的培训课程（即Team Building），有别于在室内进行的培训课程，如沙盘模拟、情景模拟、角色扮演等其他一切在室内进行的课程。 误区一、拓展训练因效果出众而成功 拓展训练的成功是差异化的成功，与培训效果无关。请你回想一下，早在十多年前，正当大家对枯燥乏味的室内培训忍无可忍的时候，突然横空出世的拓展训练，把人们从昏昏欲睡的课堂中解救出来，将大家带到了春光烂漫的大自然中，在热情四溢的欢笑中，开始了团队熔炼的挑战。毫无疑问，与室内培训反差如此强烈的培训形式——拓展训练，甫一亮相，就受到了大家的热烈欢迎。 与所谓的效果无关，拓展训练的成功是站在室内培训的反面，明确提出差异化的战略定位——“户外团队培训”，彻底颠覆室内培训的一切，不仅将培训地点搬到了蓝天碧草之间，而且抛弃了室内课的长篇大论，内容以团队熔炼为主，无逻辑性但生动有趣，其品类核心价值在于“挑战自我，熔炼团队”。 用市场营销的专业术语来说，拓展训练正是凭借差异化的战略定位，依靠与传统室内培训的对立，才会如此成功。它指出了传统培训与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，凸显出拓展训练的价值。比如，将拓展训练定位为释放压力生动有趣的培训，实质上同时也把传统培训归入了有压力的枯燥乏味的培训类别。 拓展训练的成功正是差异化的成功，但极少有业内人士认识到这一点，包括拓展训练的始作俑者。战略大师杰克.特劳特在他的著作《与众不同—极度竞争时代的生存之道》（Differentiate or Die—survival in our era of killer competition）中写到，“一旦对立，就应该永远对立。”因为实施差异化通常需要“对着干”的思维，你必须有魄力对抗传统思维，这才是拓展训练真正的成功之道！ 误区二、拓展训练是管理培训的延伸 长久以来，在企业实践中，人们都忽略了拓展训练的核心定位——“户外团队熔炼”，反而与擅长制造概念的培训公司一起，将五颜六色的管理外衣包装在拓展训练身上，从领导力到高效沟通，从卓越销售到时间管理，几乎无所不包，无所不能。结果却让人们坠入五里云雾，搞不清拓展训练到底要带给大家什么。 拓展训练不是管理培训的延伸，你不能奢望拓展训练为你解决管理难题，为你带来销售额，为你提升产品品质，这些只是美丽的肥皂泡，是培训机构为了推销课程而编织出的美妙神话。为什么？其实很简单，这是由拓展训练的特性所决
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。
亚洲IT渠道六大动向 2006年，亚洲IT渠道行业主要有以下六大趋势：1.运用电子商务，转向虚拟化经营；2.积极拓展中小型消费市场；3.加强与供应商的合作；4.启用“蓝海战略”；5.多元化发展；6.开拓新市场。 运用电子商务，转向虚拟化经营 面对越来越激烈的市场竞争，IT渠道商必须保持很高的运行效率，尤其是在商业模式迫于互联网技术的发展不断变化的今天。 Forrester Research的一项调查结果表明：“互联网时代已经结束，但是电子商务将继续发展”。该项调查还显示，一个电子销售系统的应用可以产生200%的投资回报率(ROI)，因此表明“超过半数的制造商认为，因特网的运用使他们能更好地与渠道商合作。现在处于困境中的经济将加速远程协作解决技术方案的应用。 事实上，IT产品的柜台销售利润降低已经不可避免。因此，整个产业都要使花在这些产品上的平均时间和精力最小化。同时，整个渠道的竞争在不断升温，而产品的种类和产品更新的速度也在加快。这些因素都使渠道商在制定他们的供应链经管战略的时候，必须最大程度地自动化他们的工作流程，产品信息有效迅速的发布将是这项新战略的基础。
那么，产品信息是怎样成为竞争关键因素的？信息经管处于渠道商业务模式的核心地位，即使从仓储的角度来看也是如此。只有对现存商品仔细地进行实时监控，才能为企业创造利润。大型渠道商，如联强、eSys等，一般情况下都与成百上千个不同的制造商合作，每个制造商都可能提供数百种产品。因此，渠道商最头疼的问题就是如何在数据库里高效地查询这些产品，同时避免重复数据、实体出错和陈旧数据的发生。如果能拥有一个及时更新的数据库，渠道商就能更好地经管采购和物流配送，并预测零售商的需求。 准确定位制造商的商品条目，并将其与渠道商内部的商品条目对应起来，这是产品信息经管的基本要求。然而，呼叫中心和电话销售等部门需要短时间内获得更广范围的数据。更进一步来说，深入的产品数据对于已经采用电子商务平台的渠道商更加关键。 积极拓展SMB市场 作为IT厂商和终端用户的中间环节，定位于中小企业(SMB)的渠道商在极为活跃的IT行业中起着至关重要的作用。他们有不同的专攻领域，被分别称作增值分销商(VAR)、系统集成商(SI)、网络集成商(NI)、独立软件厂商(ISV)、IT咨询机构、网络解决技术方案提供商和沟通集成商。这些渠道供应商为IT终端用户提供广泛的产品和服务。另外，与终端用户的近距离接触和紧密的相互作用，使他们得以参与并影响其客户对于品牌的选择。因此，一方面，IT厂商需要他
[原创]用蓝海战略分析立顿茶包的成功 Tag：蓝海战略 我为什么写这个？ 蓝海战略想必很多人看了，但我自己的感觉是，虽然蓝海战略富于启示性，但要使用蓝海战略，上手却不是那么容易。这需要一个练习的过程。之前，在国内除了看到金错刀用蓝海战略的四步框架分析过章子怡个人品牌的外，鲜有人使用。 作为一个学习者，我想光看，光思考还是不够的，还应该要多多练习。转入正题，当我白天看了蓝海战略里提到黄尾葡萄酒，而晚上又在学校外面看到蘑菇般涌现的一座座由十几二十岁的孩子经营的奶茶店时，让我看到了黄尾葡萄酒与立顿的相似之处，可以说，立顿就是茶中的黄尾。 我们先假设立顿要进入中国市场，它的产品线既有茶叶、也有茶包，那么它首推哪一种呢？ 想想在中国，在立顿茶包出现之前人们有几种喝茶的方法：（当然，我对这个行业不是很了解，我只知道立顿是世界最大的茶品牌，也许这种时尚的茶包并不是立顿的首创，不管怎么，我只记住了立顿，估且拿它来分析吧）。这一步是分析竞争对手的价值战略布局。 第一种，传统的喝法——家中或办公室、茶馆或茶楼。 按照蓝海里面提到的购买者经历的六个阶段1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃，我们分别来看看： 1.购买：渠道——专门茶叶店、超市里的茶叶店，在这一过程中，消费者会遇到消费者效率和风险两个问题，由于任何一家茶叶店都有近百种茶叶，每种茶有不同的口感和功效，要从数百种茶中选择一种茶是很困难的，至少对于我这样的人来说，或者对于女性来说是这样的，选完茶后，买多少也是一个值得考虑的问题，所以从消息者的角度来看，消费者的效率是相当低下的。另外，同一种
茶，产地不同，年份不同，品质不同，工艺不同价格往往相差很远，一不小心，还很容易被骗，这就存在一个风险的问题。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：烧水（并非一定）、放茶、冲泡、等待、喝茶、反复加水。这一过程最大的消费者障碍来源于不方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是茶的存放问题，如受潮发霉变质，过期，碰撒。 6.抛弃：茶叶的抛弃，不适当的抛弃容易造成卫生方面的问题。 到茶馆和茶楼喝，省去了冲泡环节，简化了喝茶的过程，将卖产品变为卖服务，使喝茶变为一种社交方式。 第二种：传统茶包——宾馆餐厅 1.购买：渠道——专门茶叶店，品种少，消费者效率高，但选择过少，档次较低。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：与第一种相似，但不会造成喝到茶叶的问题，比传统茶叶方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是纸包装，容易受潮，包装容易受损。 6.抛弃：简单，不易造成卫生方面的问题 第三种：茶饮料——户外 我们还是从购买者经历的六个阶段 1.购买：饮料渠道——超市、社区便利店、小卖部，价格适中，基本不存在消费者障碍。 2.配送：少量携带比较方便，大量购买不方便，需要送货服务 3.使用：开瓶即饮，非常方便。消费者障碍主要来源于缺乏乐趣和想象力。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：不存在这个问题 6.抛弃：抛弃简单，塑料包装不环保 其中，第一种方法历史最长，是茶叶消费的主流，它形成了人们对茶的要求：茶叶的价格 茶叶的鉴赏价值（茶叶的色、香、味、形；产地和品种；茶具；历史文化） 社会交际（人情味、包装） 茶叶的保健功效 复杂工艺 第三种方式出现的时间最晚，但增长最迅速。它的优点是：购买方便，开瓶即饮，口感较甜，夏天可放在冰柜中出售，清凉解渴。 到这一步，我们就可以画出竞争对手的战略布局图了（如图），也就是蓝海所说的“视觉唤醒”。
（培训体系）拓展训练的六大观念误区上海诠释拓展 培训师叶明
拓展训练的六大观念误区！ 作者：上海诠释拓展培训师叶明于开始分析这个问题之前，我们有必要将户外拓展训练和其他培训形式区隔开，以免歧义。本文中提到的拓展训练专指于户外进行的以团队熔炼为核心的培训课程（即TeamBuilding），有别于于室内进行的培训课程，如沙盘模拟、情景模拟、角色扮演等其他壹切于室内进行的课程。 误区壹、拓展训练因效果出众而成功 拓展训练的成功是差异化的成功，和培训效果无关。请你回想壹下，早于十多年前，正当大家对枯燥乏味的室内培训忍无可忍的时候，突然横空出世的拓展训练，把人们从昏昏欲睡的课堂中解救出来，将大家带到了春光烂漫的大自然中，于热情四溢的欢笑中，开始了团队熔炼的挑战。毫无疑问，和室内培训反差如此强烈的培训形式——拓展训练，甫壹亮相，就受到了大家的热烈欢迎。 和所谓的效果无关，拓展训练的成功是站于室内培训的反面，明确提出差异化的战略定位——“户外团队培训”，彻底颠覆室内培训的壹切，不仅将培训地点搬到了蓝天碧草之间，而且抛弃了室内课的长篇大论，内容以团队熔炼为主，无逻辑性但生动有趣，其品类核心价值于于“挑战自我，熔炼团队”。 用市场营销的专业术语来说，拓展训练正是凭借差异化的战略定位，依靠和传统室内培训的对立，才会如此成功。它指出了传统培训和生俱来（和其品类价值伴生）的弱点，凸显出拓展训练的价值。比如，将拓展训练定位为释放压力生动有趣的培训，实质上同时也把传统培训归入了有压力的枯燥乏味的培训类别。
拓展训练的成功正是差异化的成功，但极少有业内人士认识到这壹点，包括拓展训练的始作俑者。战略大师杰克.特劳特于他的著作《和众不同—极度竞争时代的生存之道》（DifferentiateorDie—survivalinoureraofkillercompetition）中写到，“壹旦对立，就应该永远对立。”因为实施差异化通常需要“对着干”的思维，你必须有魄力对抗传统思维，这才是拓展训练真正的成功之道！ 误区二、拓展训练是管理培训的延伸 长久以来，于企业实践中，人们均忽略了拓展训练的核心定位——“户外团队熔炼”，反而和擅长制造概念的培训公司壹起，将五颜六色的管理外衣包装于拓展训练身上，从领导力到高效沟通，从卓越销售到时间管理，几乎无所不包，无所不能。结果却让人们坠入五里云雾，搞不清拓展训练到底要带给大家什么。 拓展训练不是管理培训的延伸，你不能奢望拓展训练为你解决管理难题，为你带来销售额，为你提升产品品质，这些只是美丽的肥皂泡，是培训机构为了推销课程而编织出的美妙神话。为什么？其实很简单，这是由拓展训练的特性所决定的。拓展训练是以团队建设为内容，其品类核心价值于于“挑战自我，熔炼团队”。拓展训练且不解决任何实际的企业问题，拓展训练只是壹个大熔炉，负责将矿石熔炼成可资锻造的钢材，至于这块钢材用于什么场合，发挥什么作用，那要见企业的管理者了。 再说，如果你想要更好更完美的管理课程，你根本不用考虑拓展训练，有太多的成熟课程可供选择，从“七个习惯”到“情境领导”，从“5S”到“6Σ”，