某地产老总在瞄准一地后，迅速让自己的投资智囊团给出“测算成本”，结果出人意料的是——四位专家竟然给出迥然不同但却各自有理的四种结果，这可急坏了马上就要拿地的老总，究竟谁更专业？老总心里没底。
伴随房地产市场竞争日趋激烈和房地产商多项目、规模化的发展，科学理性拿地做项目成为房地产效益管控的重要环节。拿地就要做测算，可现实是我们老是“测”不准，不是测高就是估低，测算部门自身更是有苦说不出，抱怨公司要求太高、测算本身就是难事、又没任何可参考的指标，怎么“测”？虽然项目做了很多，但在新项目实施中成本管控依旧感觉无章可循，缺乏参考性……如何高效解决这些问题，我认为“成本数据库”的建设开始逐步成为大家共同关注的“热点”。
一、成本数据库“是什么”？
所谓成本数据库，就是企业通过搜集和积累项目开发全生命周期的成本数据，经过处理后、总结形成各类成本指标，以及利用这些信息为企业运营决策及新项目的开发提供指导和参考，以达到成本最低和市场最大化的原则。它主要包括项目规划指标、产品规划指标、项目成本构成、成本科目单方造价、以及各科目下具体的测算模型、经济技术指标（如图一）。其中测算模型与经济技术指标是成本数据库中最有价值的部份。
如果将成本管理过程划分为前期成本测算、过程中成本控制和后期成本结算\核算三大阶段，那么成本数据库就位于后期成本结算\核算阶段，通过项目竣工结算和成本核算的数据的沉淀，以及其它同类项目的数据补充，更兼具行业特性的融入同行的项目成本数据综合后，就形成了完整的成本数据库。成本测算、成本核算和成本数据库三者之间形成循环的闭环关系，相互影响，相互制约（如图二）。最重要的是成本数据库为下一个项目成本测算提供经验和关键参考，而下一个项目的最终成本结算\核算又为成本数据库充实新的实践数据，成本科目的各层级的汇合和各项目数据的不断集中，最终成本数据库就演变为整个企业级的完备成本数据库。
二、成本数据库“有什么用”?
成本数据库是个非常规范和完善的数据系统，那么建立成本数据库对企业项目管控有何价值？为便于说明，我们将项目全过程划分为拿地、开发和结算三个阶段，下面我们就具体来看看成本数据库在项目发展的三个阶段的各自重要价值（如图三）。
1、项目拿地阶段
采用信息化手段，规避传统EXCEL表格的随意修改弊端，在合理的成本指标框架体系和标准测算模型的分门别类下，企业将历史项目的成本数据充分沉淀到企业信息化平台中，最终优化形成带有企业自身浓郁特色的标准成本库。所以当企业在拿新地做项目时，就可充分参考企业历史成本数据库的各项指标，根据过往项目成本结构、项目规划指标、产品指标、各项经济技术指标等快速进行成本测算和项目决策。
2、项目开发阶段
在过去项目开发过程中，对于成本管控的某一具体阶段和成本点，做多少是依据项目成本经理或负责人的个人经验，都是属于模糊的经验参考。而有了以知识体系沉淀的成本数据库后，就可以将新项目与历史标杆项目从成本构成、各具体经济技术指标层面进行具体对比，找出偏差较大的科目，通过原因分析，发现问题，最终采取针对性措施降低“问题”成本。在这个过程对比中，具体需要对比项目的单方造价和指标含量的差异率，差异较大的就要引起高度重视。
另外，在与乙方采购招标过程中，由于成本数据库过往的采购招标指标，可以让地产商在采购招标执行过程中提前做到心里有谱，有效的防控和杜绝乙方成本虚报。
3、项目结算阶段
沉淀项目知识
房地产是个人才流动率相对较高的行业，对于一个项目来说，关键、重要的人才流失往往带来“项目知识”的同步流失，有了成本数据库之后，存在项目经理、成本经理等关键人才脑海中的工程经验、成本知识等就被记录汇总，一定程度上避免人员流失造成的知识流失。
知识分享
完善的成本数据库建立后，由于它本身融汇了经验丰富的成本专家的核心经验和宝贵知识，那么作为知识，带有成功实践的项目成本经验在公司内部充分分享、快速复制，学习之后就可以防止成本科目细则的缺项漏项、建立标准的测算模型、融汇经验值的产品技术指标、以及包含市场行情的经济指标。
三、如何构建企业成本数据库？
企业如何用最少的时间和成本建立成本数据库，具体而言，我们认为企业建立成本数据库需要经过建体系、沉淀数据、合理应用和对比分析四个环节（如图四）。
1、建立企业成本数据库体系
成本数据库体系主要包括建立指标模板和建立成本测算模型两大部分。
建立指标模板——要发挥成本数据库的价值和意义，企业务必建立成本数据库的完整指标模板和成本测算模型。指标模板指对整个项目从宏观的项目规划指标、中观的产品规划指标、以及微观的与成本相关的经济技术指标多项目对比，提炼出标准模板。在这个过程中作为集团公司有必要对各区域、各项目公司的成本科目，一般来说是前3-4级科目要统一标准、原则上不允许随意更改。
建立成本测算模型——在谈测算模型之前，需要提醒的是我们一般会将项目成本划分为建安和非建安两大类。建安部分按产品维度进行测算，而对非建安部分，按项目维度进行测算。
测算模型是成本数据库中的基础公式，根据成本科目和成本特性我们将测算模型划分为三类，此模型基本囊括了项目的各项科目成本。
第一类型：指标*系数*造价
例如：绿化成本=建筑总面积*绿化率*每平米绿化造价
第二类型：工程量*造价
第三类型：直接录入总价
2、沉淀数据
成本数据是数据库的最原始、最真实、最有价值的素材源泉。数据库沉淀的工作主要细分为三类：
第一，是建立历史项目/产品的成本数据库。这是最基本也是最有本企业特色的数据，在未来项目和产品参考中这类数据是第一参考体系。
第二，是关于其它同行企业的项目成本数据库。这个数据获取有些难度，但他是站在全行业高度和视野下检视自己企业成本管控指标的水平和参考，在很大程度上将改良和优化企业自身一些成本瓶颈。
第三，是基于以上企业历史项目/产品的成本数据库和同行业其它企业成本数据库两者的积累和总结，建立企业级的标准成本库，最终形成项目和产品两个维度的标准、系统的成本指标库。
3、合理应用
一般来说，数据库的应用主要表现在拿地前的成本测算参考，辅助项目决策以及指导项目过程中的成本管控。在新项目成本测算时，快速从“企业标准成本库”和其它测算方案引入技术经济指标，而后根据新项目的实际情况进行产品或科目的替换与调整，快速并有效测算出新项目的成本。
而在过程具体应用中，成本数据库的快速查询和有效参考将为项目进程具体微观环节提供重要参考和比较价值。有了系统的成本数据库，地产商就可以按项目维度、产品维度和科目维度进行快速查询。比如说在产品查询时，项目负责人可以根据同类产品以及同区域的市场行情和特征进行同类查找，并通过快速的查找替换，高效的形成适合项目特征的合理的测算模型。
常见的查找替换模式包括如下：
● 按项目查找替换——查找：内外部、区域、项目特征；替换：项目替换
● 按产品查找替换——查找：产品分类、区域，如：住宅\连排别墅；替换：产品替换；
● 按科目查找替换——查找：明细科目、产品、指标；替换：科目测算模型替换。
4、对比分析
有对比才有新发现，新项目成本数据与历史成本数据的横向纵向对比往往能更丰富、更真实了解新项目的成本优势和劣势。比如在项目成本对比中，对比新老项目的单方造价与总价的差额和比率，就可以判断出新项目在单方造价对成本的节约和成本利用上的优劣。而产品建安成本对比通过技术经济指标系数、单价和总结的综合对比，许多产品的技术经济问题都会做到心中有数。
而对于数据库自身而言，一旦企业项目和产品达到一定规模和数量后，同类指标的积累和丰富，企业可以完全对同类指标进行基于统计学原理上的指标波动的分布总结。比如基于指标波动的上限、下限分析、指标波动的平均值等进行统计数据价值分析……这些对指标数据库自身指标单元的真实性、全面性将形成更科学的指导意义。
四、成本数据库的加速器-——信息化工具
没有同步提升内部管理的外部业务大规模扩张，必是不稳健的发展战略。伴随房地产跨区域、多项目外部经营的推进和房地产规范化管理、精细化管理的内在要求，房地产迅速建立规范、标准的企业成本数据库便是当前房地产企业一大要求。但诸多粗放式管理的地产商还在用传统WORD、EXCEL等表格来记录和处理错综复杂的成本数据，比较标杆企业相对成熟的信息化管理而言，传统EXCEL 处理模式存在诸多弊端，难以胜任当前的管理要求，弊端包括：EXCEL集成性差、数据处理分析缓慢，并且EXCEL表格可随意修改也带来原始数据真实性的质疑和
担忧……标杆企业的实践与经验证明，信息化将成为当前地产企业快速、高效建立成本数据库的有效加速器！
成本管理方案设计1 成本管理方案设计 管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系，我们看看下面的成本管理方案设计吧！ 成本管理方案设计绩效管理方案设计能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——快速提高绩效管理水平，科学地进行绩效考核，合理制订绩效奖励计划，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类： 1、企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了 这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
2、企业的绩效考核正在走向规范化、体系化 我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 3、企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误 这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。 我们首先来看一个案例：A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不 善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌
成本管理信息系统的建立 题记：信息技术的深入发展为铁路工程项目成本管理效率的提高提供了许多可行的方法，其中之一就是开发铁路工程项目成本管理信息系统。本文从系统目标设计、系统分析、总体结构设计和功能模块设计四个方面阐述了铁路工程项目成本管理信息系统的构建。 成本管理信息系统的建立 文/汪朝辉 铁路工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对工程项目的成本进行有效的计划、控制、分析、考核等管理活动，以达到强化经营管理水平、提高成本核算水平，降低工程项目实施成本，增强企业经济效益。随着铁路工程建设项目的复杂化，原有的依靠手工进行成本控制的方法已不能满足现代企业制度的需要，这些工程项目方面的新变化和新发展对成本管理工作的规范化、标准化等都提出了新的要求。因此，建立铁路工程项目成本管理信息系统，对提高施工项目成本管理效率、进行战略决策都具有重要的现实意义。 系统目标设计
对于铁路工程项目成本管理系统的设计，主要确定以下开发目标：一是运用优化技术辅助铁路工程项目成本管理者对工程成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析等管理活动，达到提高成本核算水平，降低工程成本，提高成本管理工作效率以及经济效益。二是实现基础数据管理、成本控制、成本核算与分析、分析报表等功能，尽可能地实现工作过程的自动化。三是探索计算机应用条件下铁路工程项目成本管理模式，建立适合于铁路施工企业工程项目成本管理工作实际的信息系统，使项目成本管理计算机应用在管理信息系统的基础上提高到一个新的档次。 系统分析 项目成本管理业务流程分析。铁路工程项目成本管理的业务活动流程如下： 项目成本预算编制：项目部根据招投标管理的要求，适应单价合同、总价合同等多种承包方式进行成本预算费用的控制。 分段分项成本计划的制定：成本管理部门按照时间段、按分项工程分别制定材料总量计划以及建立工作量台帐。 工程成本控制的实施：项目经理部或分公司根据施工的进度安排，在施工过程对人工费用支出、材料费用支出、机械费用支出、管理及其他费用支出进行控制。项目成本核算：当工程进行到一定时期，项目经理部依据本阶段项目实际产生的成本进行核算，包括人工费用核算、材料费用核算、机械费用核算以及各种管理费用的核算等。 项目成本分析：项目成本核算完成以后，将项目成本核算结果与计划成本进行分
车间成本管理措施 氧化铝生产行业已经进入了“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的成本控制的好，谁的竞争力就强。2012年我们分解分级车间为了圆满完成公司的各项生产任务，始终谨记公司的“降低成本，提高产量，加强管理，减少亏损”的工作要求，合理规划车间成本管理工作，车间的成本体现为以下几个方面。 我车间2012年的成本费中，每月的可控成本(材料费用为45000元、配件费用为45000元、滤布费用为30000元、水耗为3707吨、电耗为1935054度等)，不可控成本费用（矿石、液碱、煤气、清理费、外修费用等），下面就具体针对这两项内容谈下我车间的具体做法。 一、可控成本部分 我车间元月与二月份各项费用均控制在计划之内，元月份车间总费用使用情况为109151，二月份为91982。通过对前三个月费用的使用情况来看，虽然都控制在计划之内，但或多或少还存在一些问题。 1、车间材料费用中的油脂与滤布费用来看，车间平均每月需要使用滤布3-4套，费用在30000元右左；而油脂每月需要20桶，费用在3000元左右；减速机用油每1-2年更换一次，每次需20桶左右，费用在75000元，为了避免这类费用的浪费，车间出台了以下几个办法。
（1）延长滤布的使用周期，对平盘以及立盘的滤布进行定期碱煮水洗，以保证其通透性，同时定期检查导向轮，防滤布刮破，保证滤布的使用寿命。 （2）对立盘与平盘过滤机定期检查供油系统，以保证各个润滑点的供油量，避免因供油不足或过多造成的损坏与浪费。 （3）分解槽用油，回收其废油，用滤油机进行过滤，供车间其它设备的润滑之用。 2、车间配件费用中的机封与轴承，以去年的统计数据来看，车间共更换不同设备的机封65套之多，费用157295元；轴承123套之多，费用83170元。车间认真分析了配件费用更换频繁的原因，针对这个问题，车间认为要抓住关键环节，即“配件的质量”、“检修安装的质量”及“维护保养操作”等，在车间的日常检修过程中，设备部件的检修质量直接关系到设备的运转率、返修率，检修质量不过关，会直接导致设备的返修率增加，从而增加检修成本。为了从检修质量这一方面减少不必要的成本浪费，车间提出以下几点举措：（1）紧抓车间职工专业技能知识及实际操作能力的培训工作，促使车间内部形成良好的学习风气，培养职工主动学习专业技能知识的习惯。 （2）坚持“能修必修、修必修好”的原则。要求检修人员严格按照相关检修工艺或流程进行设备的检修工作，同时进地检修设备实名制，保证每一项检修工作落实到人，逐步使车间达到"0"返修率的指标。
扩初设计阶段成本控制重点 1.1.扩初（初步）设计阶段成本控制重点 1.1.1.建筑、结构方面 1）明确结构含量控制指标： a）向设计院下发“施工图结构设计成本控制要点”，明确结构含量设计限额。 b）结构含量中需要将各部位含量细化便于以后估算控制，如果遇到山地建筑等地形比较复杂而设计院不肯签订设计限额指标时可以采用地上限额，地下部分过 程控制的方法来签订设计合同。 c）限额后一定要设立合适的奖惩措施保证条款可执行。 2）选择最优基础形式及埋深： a）根据详勘报告，设计院初步估算进行设计，审核设计院选用的基础类型及基础设计的经济合理性。一般情况，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地 基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预 应力管桩、方桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩。 3）明确合理结构布置，复核结构参数：提供结构（桩）计算书 a）技术管理部与设计院就各结构参数作深入探讨与交流，力求得到合理结构形式、合理柱网布置、合理结构构件尺寸、合理结构计算参数、安全、最经济结 构参数。其中重点审查：结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算 结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。 4）结构含量指标计算： a）成本管理部根据设计院提供的设计电子稿或者白图计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内，并及时反馈技术管理 部、设计院，以便进一步优化。 b）验算时注意：要抽取基础，首层，标准层，天面层等来予以验算，确保结果不会偏离太远。估算结果符合目标成本要求后再出施工图纸。 c）如果局部或者全部指标超标需要分列细项详细分析超标部位原因，并将结果发给技术管理部和主管结构优化的工程师以及相关领导，推进设计优化工作完 成，遇到特殊情况确实需要超标的要报主管领导审批同意后在进行下一部的设 计工作。 5）复核建筑控制指标： a）复核窗地比、外墙面砖、涂料、石材比例等，控制在目标成本内。 6）配合设计开展节能方案估算比选，选择符合节能要求的成本最优方案：a）提供节能计算书，包括门窗外墙不同组合方案下的计算结果
山东建筑大学本科学生课程设计任务书 课程设计题目*****工程项目成本指标分析 学院管理工程学院专业房地产经营与管理年级2011级 已知参数和设计要求： 本课程设计所要达到的目的：基于收集到的工程项目概预算书，分析某项目的成本指标，并在此基础上提出管理建议。使学生进一步深入掌握成本管理的理论知识，并将所学专业知识应用于工程项目管理实践，培养学生的实际工作能力。 主要任务： 从房地产公司、施工单位、咨询公司或从网上下载完成的招投标文书，每个同学的工程项目不同，需要从建设单位角度和施工单位角度制定该项目的成本控制方案。 设计成果： 1、网络上下载的估算报告或概预算书原文（电子版和纸板）； 2、成本指标分析课程设计文本（内容详见附表）。 主要要求： 1、课程设计要求每人独立完成，设计的结果由设计人员每人单独提交。 2、课程设计方案的深度：各种管理建议要落实到可以操作的层面上，比如某 一具体的措施能够明确到某个人或部门能够执行；至少要完成附表中的相关指标分析。 3、严格按照学校课程设计要求进行。 学生应完成的工作： ●成本规划与成本控制的理论； ●设计和施工阶段各成本控制要点； ●结合实际工程项目的成本构成分析成本管理的具体措施； ●结合实际工程项目分析成本各子项控制与项目总成本之间的关系。
目前资料收集情况（含指定参考资料）： 1、《建设工程成本计划与控制》（任宏主编，中国高等教育出版社）； 2、《工程项目管理》（丛培经主编，中国建筑工业出版社）； 3、《建设工程成本规划与控制》； 4、课程设计任务书； 5、工程管理相关网站； 6、其它相关资料。 课程设计的工作计划： 1、明确设计内容和要求，0.5天； 2、设计任务计划的制定，0.5天； 3、完成项目成本控制方案并提交成果，5天。 任务下达日期 2013 年 12 月 19 日完成日期 2013 年 12 月 27 日
第七章财务管理系统设计与实现 §7.1 财务管理系统业务简介 一、财务管理业务概述 企业财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，根据企业再生产过程中的资金运动，工业企业财务管理的内容包括：固定资金管理、流动资金管理、专用资金管理、产品成本管理、销售收入管理、企业纯收入和财务支出管理等。其中固定资金管理是指垫支在劳动资料上的资金（包括：厂房、机器设备等固定资产）；流动资金是指垫支在劳动对象上的资金（包括：原材料、燃料、在产品、产成品、银行存款及各种结算项目）；专用资金是指具有专门用途的资金（包括：生产发展基金、更新改造基金、新产品试制基金、大修理基金等）；成本管理将在下一章中详细介绍。 二、财务管理工作的具体内容 1.凭证 凭证的制作和管理是财务工作的一项重要内容，所有的财务活动都要通过制作凭证才能记入相应的帐目。当经济活动发生后，财务人员要收集业务的原始凭证（发票、入出库单等），并根据业务活动涉及的财务科目填写相应的凭证分录，制成记帐凭证。在一段时间后要将凭证归类装订成册以备检查。财务涉及的凭证一般包括：收款凭证、付款凭证和转帐凭证。 2.记帐 在凭证制作完成后，由会计人员对凭证进行审核，检查凭证制作是否正确，然后再根据凭证涉及的科目登记相应的明细分类帐和总帐。 3.银行帐 企业银行帐因为牵涉到流动资金的管理，所以管理起来较为严格，需要计算每天的收入、支出并结出余额。另外银行帐管理还包括银行对帐业务。企业的开户银行为企业设立一本收入、支出明细帐，而企业本身也有银行存款收入、支出的日记帐，这两本张之间就存在着一个对帐问题。银行定期给企业发出银行对帐单，企业根据对帐单上银行帐的收入、支出记录和自己记的银行日记帐记录进行核对，将对上的记录销掉，查找出哪些记录是银行未作登帐的（银行未达帐），哪些记录是企业未登帐的（企业未达帐），并制作出未达帐调节表。 4.往来帐 往来帐是指企业与往来户（客户、供应商）之间发生的应收款、预收款、应付款、预付款业务。往来业务量对企业来说一般是比较多的。要管理好每一个往来户的每一笔往来款，首先要对往来户单独设立帐户，将每一笔应收、应付款详细记录清楚；当收款或付款时，将收到或付出的款项逐笔分配到应收或应付款记录中进行勾对，销掉应收或应付款记录。这是一项比较复杂而繁琐的工作。 5.报表及财务分析 企业每个核算期末都要制作报表，上报上级单位和财政税务部门。各类财务报表从不同角度反映企业的经营和财务状况，报表主要有：资产负债表、利润表和财务状况变动表。 财务工作还能及时为企业领导提供相关的财务数据信息，如：资金使用情况，企业赢利
抓管理降成本减亏损 第一、建立组织管理机构，实施责任目标成本管理 1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工序、分班组实施成本管理和控制。 2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工序、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。 3、建章立制，夯实基础。根据精细化管理要求，车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度，使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。 4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法，“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类；“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标，安全管理，材料配件消耗，用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；每周一招开成本分析会，把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来，分析其消耗原因，（是因维操作护不当，设备检修质量，还是因为材料配件存在问题）。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、
班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩，月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算，月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果，及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性，彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理，实现了成本降低” 1、加强领用料管理，降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划领用，有计划使用，控制好车间各项费用使之与厂部的ＡＯ产量相结合，把好日常检修的质量关，使每次检修都有计划性，做到材料领取先急后缓，先生产后其他，从而降低成本费用，这样既保证了生产需要，又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先经车间盖章，写明材料的数量和用途，经车间分管领导和主管领导审批签字后，方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额，对各工序实行月度考核、结算，按节超数量等额进行评批，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。如：分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套，每吨ＡＯ滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43，月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。 2、加强用水用电管理，降低水电消耗。坚持科学管电用电，按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间，实现避峰填谷。调整Ｉ平盘除盐及ＩＩ平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间，实施晚
生产一线成本管控 生产一线成本管控测试成绩:80.0分。恭喜您顺利通过考试～单选题 1. 一般来说，中层人员主要从事的工作是× A 维持工作 B 改善工作 C 创新工作 D 以上都不对 正确答案: B 2. 解决问题的关键在于× A 经验丰富 B 知识渊博 C 了解问题真相 D 方法得当 正确答案: C 3. QCC指的是 ? A 小集团活动 B 品管圈 C quality control circle D 以上都对 正确答案: D 4. 下列不属于变异的来源的是× A 机器 B 材料 C 人员 D 方法
正确答案: C 5. 下列不属于多余的加工的是 ? A 需要多余的作业时间和辅助设备 B 造成生产用电、气压、油等能源浪费 C 做得太好 D 使管理工时增加 正确答案: C 6. 绩效管理是最容易量化的是 ? A 管理部门 B 生产部门 C 服务部门 D 以上都不对 正确答案: B 7. 对生产管理干部来说，主要的精力要集中在 ? A 计划和执行 B 检查和处置 C 执行和处置 D 计划和检查 正确答案: D 8. 一般来说，基层人员主要从事的工作是 ? A 维持工作 B 改善工作 C 创新工作 D 以上都不对 正确答案: A 9. 降低生产成本最有效的办法是 ? A 精简人员
B 改进方法 C 压低原材料的价格 D 以上都不对 正确答案: B 10. 现场管理之屋中最顶端的部分是 ? A 利润管理 B 现场管理 C 团队管理 D 资源管理 正确答案: A 11. 下列不属于整顿三定原则的是 ? A 定物 B 定位 C 定人 D 定量 正确答案: C 12. 重视制度，实行标准化的一般方法包括 ? A 制度的制定一定要切合实际 B 严格地按制度执行 C 违反标准制度，一律给予处罚 D 以上都对 正确答案: D 13. 搬运的浪费包括 ? A 物品移动所需要的空间浪费 B 时间的浪费 C 人力工具的占用 D 以上都对 正确答案: D
▌一、前期规划 1.产品组合 实施原理：根据不同的产品组合，追求土地的价值最大化和项目的利润最大化。优化原则：根据项目获取前期前期策划、设计、项目、成本和战略的工作成果，综合确定规划设计中的最优产品组合。 2.成熟产品选用 实施原理：使用成熟产品不仅能够节约时间、提高效率，而且能够大幅度地减少后期的变更签证费用，从而降低产品建造成本。成熟产品的大量使用是未来的一个发展方向。 优化原则：在符合客户需求的前提下，尽量选用成熟产品。 3.建筑体形 实施原理：建筑外部体形的长宽比例、对称性以及复杂程度直接影响建筑物结构成本高低，同时建筑体形对节能产生较大影响。 优化原则：高层建筑单体应选择对称形式；地层建筑尽量形体简单；考虑抗震及成本要求。 4.土方工程 实施原理：外运及外购土方在项目实施过程中不仅耗费大量成本而且耗费极大精力，且为隐性成本，对客户并无直接价值体现，应尽可能减少土方外运及外购量。优化原则：尽可能按原有地势建造产品，例如在坡地上建造坡地建筑，在洼地中建造地下室，能有效减少动土量。 5.山地建筑 实施原理：山地建筑的处理较为复杂，因地制宜是最好的选择。 优化原则：(1)根据山体高差确定产品类型；(2)山地建筑赠送的地下室面积应根据地形设计而不完全按营销要求。 6.合理确定组团大小
实施原理：组团大小对成本的影响要点是：（1）每个组团一般需要1-2个出入口；（2）每个组团均有围墙；（3）每个组团均要考虑消防要求；（4）每个组团出入口均需配备专门安全管理与设施。 现实中的经验是：如果组团布置过小，则上述费用均大幅增加；如果组团布置过大，可能的物业服务能力跟不上。 优化原则：合理确定组团规模，避免组团规模过小；相对集中布置出入口。 7.路网应合理简洁 实施原理：道路（包括基层和面层）造价远高于同等面积软景造价，在满足规范与交通组织的前提下，减少不必要的道路面积代之以软景可以节约大量的道路开支。 优化原则：减少路网的不合理曲线和弯折，道路的设计应充分考虑客户的需求。 8.优化出入口布置 实施原理：每设置一个道路出入口就意味着需增加管理人员及相应设备费用，并且此类费用将长期发生，同时也会带来一定安全隐患问题。 优化原则：满足消防、交通流向疏导等前提下，应尽量减少出入口。既可节省出入口的建造成本，又可减少出入口长期的人员管理费用。 9.布置消防分区 实施原理：消防设计规范中有对消防分区的明确要求，各消防分区之间的消防设备有明确要求。一般而言应尽量最大限度的布置消防分区，并使其布置的消防分区的面积尽量为其整数倍。 优化原则：(1)在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区；(2)布置防火分区应注意住宅、商用、地下车库（单体、复式）的区别。 10.控制地下室面积 实施原理：地下室造价高昂，对建造地下室的要求是：在满足人防要求的前提下能少建则少建。 优化原则：严格控制地下室面积。 ▌二、路网工程
淮工成本管理课程 设计答案
4.已知A企业从事单一产品的生产，连续三年销量均为1000件，而这三年产量分别为1000件、1200件和800件。单位产品售价为200元/件；管理费用与销售费用均为固定费用，这两项费用各年总额均为50000元；单位产品变动成本(包括直接材料、直接人工、变动制造费用)为90元；固定制造费用为 0元。 要求:(1)根据上述资料。不考虑销售税金，分别采用变动成本法和完全成本法计算各
年税前利润。(2)根据计算结果，简单分析完全成本法与变动成本法对损益计算的影响。 2、某公司生产一种产品，和的有关资料如表2一3所示。 表2一3 要求: (1)用完全成本法为该公司编制这两年的比较利润表，并说明为什么销售增加50%，营业净利反而大为减少。 (2)用变动成本法根据相同的资料编制比较利润表，并将它同(1)中的比较利润表进行比较，指出哪一种成本法比较重视生产，哪一种比较重视销售。 2、解: （1）采用完全成本法编制该公司和的比较利润表，如表2-9所示。 表2一9 之因此会出现销售增加50%，营业利润反而降低89%的结果，完全是由于生产量高于生产量，使单位产品成本中的固定成本相应地更低，导致销售的产品所负担的单
位固定成本也比低。因此，出现了销售量虽然大幅度上升，可是由于生产量降低，最终的营业净利反而降低的结果。 (2)采用变动成本法编制该公司和的比较利润表，如表2--10所示。 表2一10 比较两表计算结果可知，在完全成本法下，由于增加产量能够降低单位产品所负担的固定成本，在销量一定的情况下会增加利润，因而企业会重视生产环节；相反，在变动成本法下，由于固定成本被视为期间成本，只有增加销量才能增加贡献毛益，从而增加利润，因此企业会相对重视销售环节。 5.某企业（无期初存货）生产A产品30000件，单位变动制造成本5元全年固定制造费用1 0元，固定性营业及管理费用60000元。以每件10元出售A产品18000件。要求： 1.采用完全成本法计算确定该企业的销售成本 2.采用完全成本法计算确定该企业的税前利润 3.采用变动成本法计算确定该企业的销售成本 4. 采用变动成本法计算确定该企业的税前利润 单位：万元 1.完全成本法销售成本= （5*3+12）/3*1.8= 16.2 2.完全成本法税前利润=1.8*10-16.2-6= - 4.2 3.变动成本法销售成本=1.8*5=9
成本控制实施草案 成本管理现状 就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点: 1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。 鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。 二、实施涉骤及措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。 既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。 4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。
成本管理方案设计１ 成本管理方案设计 管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系，我们看看下面的成本管理方案设计吧！ 成本管理方案设计绩效管理方案设计能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——快速提高绩效管理水平,科学地进行绩效考核,合理制订绩效奖励计划，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。 在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类: 1、企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了 这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
2、企业的绩效考核正在走向规范化、体系化 我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 ３、企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误 这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。 我们首先来看一个案例:A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳,公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理Ｌ先生收到一份绩效考核表要其填写。L下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不 善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，Ｌ先生担心考核结果对自己不利，斟酌
《成本会计》课程整体教学设计 一、管理信息 课程名称：成本会计 课程代码：3301A122（会计电算化）、3302B122（会计与审计） 所属院系：财经学院制定时间:2010.11.02 制定人：黄燕批准人： 二、基本信息 学分：4 课程类型：会计电算化、会计与审计专业的专业课 学时：72 先修课程：基础会计 授课对象：会计电算化、会计与审计专业 后续课程：财务管理、审计实务、财务报表分析、会计电算化、会计综合模拟实训三、课程设计 1．课程目标设计 《成本会计》是一门实践性、技术性较强的课程，它的主要能力是掌握成本核算、成本控制和成本分析的基本方法和技能，其中成本核算是成本控制和成本分析基础，计算出完工产品的总成本和单位成本是成本核算的最终目标。而完工产品的成本主要是由直接材料成本、直接人工成本和制造费用构成，这样直接材料成本、直接人工成本和制造费用的核算就形成了课程的分能力，要掌握这种能力就需要有若干的知识点支撑，这就要求我们制定应会能力标准。本课程就是根据主要能力推出应会能力，再由应会能力推出应知能力，从而进行能力构建的。 (1)知识教学目标 ①掌握成本会计的基本理论、基本知识和基本技能； ②熟练掌握成本计算的品种法、分批法、分步法； ③熟悉成本计算的分类法、定额法； ④熟悉成本报表的编制和成本分析。 (2)能力教学目标 ①通过产品成本计算的品种法、分批法和分步法的学习，训练学生的综合核算能力； ②通过成本报表编制和分析，训练学生的综合分析能力；
③通过课堂提问、课堂讨论、课后作业、综合模拟训练等教学环节培养学生的语言表达、团结协作、计算机操作等能力，提高学生严谨务实、诚实守信等综合素质。 (3)素质教育目标 ①具有热爱所学专业、爱岗敬业的精神和较强的法律意识； ②具有胜任会计工作的良好业务素质和健康的身心； ③具有较好的职业判断能力和和廉洁自律的会计品格，加强学生的职业道德意识，全 面提高学生的综合素质。 2．课程内容设计 课程教学的内容可以概括为费用的归集与分配、生产费用在完工与在产品之间的 分配、产品成本计算的基本方法、辅助方法、成本报表的编制和成本分析。教学总学 时为72学时，扣除考试及复习占用学时，知识模块与对应学时为： 教学模块名称任务教学内容 学时分配 分学时合计 模块一成本和成本会 计 任务一成本会计的经济实质和作用； 2 2 任务二成本会计的对象； 任务三成本会计的职能和任务 任务四成本会计的工作组织 任务三 企业成本核算的一般程序和有 关账务处理 模块三要素费用的归 集和分配 任务一要素费用分配概述 2 16 任务二材料费用的核算 2 任务三工资薪酬费用的核算 2 任务四其他费用的核算 2 任务五辅助生产费用的核算 4 任务六制造费用的核算 2 任务七废品损失和停工损失的核算 2 模块四生产费用在完 工产品与在产 品之间的分配 任务一在产品数量的核算 2 10 任务二在产品成本的计算8 模块五 产品成本计 算方法概述 任务一 生产特点和管理要求对成本计 算的影响 2 2 任务二产品成本计算的主要方法 任务三各种成本计算方法的实际应用 模块六 产品成本计 算的基本方法 任务一品种法 4 16 任务二分批法 6 任务三分步法 6 模块七产品成本计任务一分类法 4 8
建筑工程项目成本控制管理系统的设计与实现 发表时间：2017-08-11T15:20:20.977Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第7期作者：张一航 [导读] 笔者对建筑工程项目成本控制管理系统的设计方式和实现手段进行了分析，以下为详述。 浙江锦辉建设工程有限公司浙江义乌 322000 摘要：随着我国的建筑行业的发展水平在不断提高，人们对于各类建筑项目的应用需求也在逐年增加，在此过程中，不仅要强化建筑工程项目的建设力度，还要通过切实的管理方式，提高建筑工程的施工质量，尤其是其中的成本控制管理是其中极为关键的环节，这一环节将会给施工单位带来切实的影响，会给建筑工程施工单位的经济效益产生影响，若想进一步提升建筑工程施工单位的实际运作效益，就要在保证建筑工程质量的前提下，落实成本控制方案，基于此，笔者对建筑工程项目成本控制管理系统的设计方式和实现手段进行了分析，以下为详述。 关键词：建筑工程项目；成本控制管理体系；设计；实现 当前的社会发展背景下，我国的建筑行业发展水平在不断提高，建筑工程的建设和发展中，需要诸多的技术成果予以支撑，同时需要巨大的资金投入，要将技术手段的应用优势体现出来，提升建筑工程建设质量，还要做好成本控制方式，为建筑施工单位的经济收益提供切实的保障，在此过程中，可以构建一个极为系统化的成本控制系统，笔者对建筑工程项目成本控制管理体系的建设方式进行了分析。 一、对于工程项目成本控制中存在的问题分析 （一）对于项目设计决策问题浅析 项目成本控制体系的设计方式的落实，前提是要做好目标定位，在对建筑工程予以设计时，要参照项目建设投资数额、建设规模以及建设标准等要素，以此为基础，制定最为适宜的。科学的决策方案，如果设计方案的偏差较大，此时则需要对其进行返工二次制作，如果设计环节出现了“三超”问题，施工技术人员也未能对其进行合理的把控，将会导致项目工程施工中出现超支问题，这就会给建筑工程整体的施工进度带来着实的影响[1]。 此外，如果在设计环节未能对建设重点和要点予以把控，将会由于技术把控力度不足，使最终的经济效益和技术应用措施相背离，最终给施工单位带来大量的资金耗费。 （二）不具备权责统一制度体系 在建筑工程施工中，不免会遇到诸多的问题和难点，此时如果未能制定一个极具权责统一性的管理体系，就会使管理方式的落实极为艰难，会给项目管理人员带来管理压力，他们无法意识到自身所具备的职责，不能正确的审视自身的社会地位[2]。 其中部分施工员工会具有自己的见解，所关注的重点也不具备一致性，如果设计环节的技术人员过多关注技术方案的制定，却忽视了业主对于建筑物的实际需求，仅仅从自身的专业层面落实工作任务，就会给整体的工程管理方案带来诸多难度，无法将管理人员的职责意识凸显出来，这就会使整个建筑工程施工进度无法满足计划需要，最终给施工单位的工程建设形成了极大的阻碍[3]。 （三）从市场层面讨论问题 建筑施工单位的建设中，各个企业所面临的发展压力也与日俱增，在此社会发展背景下，建筑企业若想提升自身的经济效益，就要从建筑工程建筑层面着手，参照具体的规章制度内容，对影响建筑工程质量的重点环节予以把控和管理。 就目前我国建筑行业的发展水平来看，部分施工单位为了切实提升自身的经济效益，在实际的工程施工中，未能参照相关规定，并严格参照设计图纸中要求，这就会相应降低工程建设质量，从当前我国建设层面来看，政府所下达的行业政策措施也相应的发生了转变，对建筑行业的发展提出了诸多限制和要求，特别是对于建筑施工单位的运营资质提出新要求，其中合乎规范的中小型施工单位要进行整改或关闭整顿。 二、对于建筑工程项目成本控制方式分析 建筑工程建设中，需要施工单位具备较强的经济实力，借助先进的技术手段，将其技术优势凸显出来，同时落实极具针对性的成本控制方式，这一环节也逐步成为施工单位发展和运作和核心内容，尤其是在当前社会主义市场经济的迅猛发展背景下，施工单位所面临的竞争压力也越来越大，因此，一定要落实高效的成本控制措施，对建筑工程项目中的不足之处予以弥补和完善，切实提高施工单位的市场竞争力，同时给企业带来高效的经济效益，增强企业的运营实力[4]。 建筑工程施工中，企业的运营和发展需要诸多的技术支撑，进而给建筑企业提供切实的动力，进而达到降低成本和节约资源消耗目的，而其中的建筑工程项目成本控制体系就是典型代表，笔者对此体系的设计方式进行了探讨。 三、对于建筑工程项目成本控制体系的设计方式分析 在使用建筑成本控制设计软件的过程中，可以发现系统设计环节是极其重要的组成部分，在对建筑工程项目设计管理系统的设计时，要对内部结构和功能等予以规划和明确，而后实施切合实际的设计方案，对各个模块之间的问题予以妥善处理并解决，利于后期更好的维护和管理，在对此系统进行设计过程中，要参照上述笔者的分析，将其中的内容和要点予以容纳，极大的提高建筑工程项目成本控制管理水平。 （一）关于系统总体功能结构设计方式分析 当下的建筑工程项目成本控制管理体系的建设一般都属于较为典型的B/S结构、WEB应用程序，这一结构和传统的C/S结构相比较，更具便捷性，用户在应用它时，仅需要借助浏览器的作用即可完成工作任务，并不受平台的使用限制，此外，在此过程中，用户可以实现跨平台操作处理，此系统和内部结构的运作对于用户的专业素质要求较低。 但是，B/S结构的应用中，也容易出现诸多的阻碍性问题，比如，界面缺乏吸引力，表现不具备多元化的特征，因此，相关的技术人员在对此系统进行设计时，就可以从web应用程度角度着手，使设计界面和C/S结构类似，但是，实际应用中却更能体现现代化的特征，促使其技术应用优势最大化[5]。 （二）对于系统总体功能结构的设计方式分析 结合笔者上述总结和分析，可以对成本控制管理过程中的诸多问题予以容纳，而后将程序分为几大点，比如，出库管理、财务管理、
公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。
方案设计阶段成本控制要点(2007-05-30 08:55:12) 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。 方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。 通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念区别分析： 对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。 对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。 不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而延误了项目的开发时机，失去市场。 方案设计阶段“相关调研”与“设计收资”工作非常重要，为确保设计工作不至于出现反复，或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如： 建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）； 建筑等级分类，（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入。）； 抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范； 建筑材料推广，（各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）；