抓管理降成本减亏损
第一、建立组织管理机构，实施责任目标成本管理
1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工序、分班组实施成本管理和控制。
2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工序、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。
3、建章立制，夯实基础。根据精细化管理要求，车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度，使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。
4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法，“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类；“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标，安全管理，材料配件消耗，用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；每周一招开成本分析会，把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来，分析其消耗原因，（是因维操作护不当，设备检修质量，还是因为材料配件存在问题）。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、
班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩，月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算，月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果，及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性，彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理，实现了成本降低”
1、加强领用料管理，降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划领用，有计划使用，控制好车间各项费用使之与厂部的ＡＯ产量相结合，把好日常检修的质量关，使每次检修都有计划性，做到材料领取先急后缓，先生产后其他，从而降低成本费用，这样既保证了生产需要，又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先经车间盖章，写明材料的数量和用途，经车间分管领导和主管领导审批签字后，方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额，对各工序实行月度考核、结算，按节超数量等额进行评批，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。如：分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套，每吨ＡＯ滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43，月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。
2、加强用水用电管理，降低水电消耗。坚持科学管电用电，按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间，实现避峰填谷。调整Ｉ平盘除盐及ＩＩ平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间，实施晚
上低谷用电时段，搞设备维护，最大限度的降低用电消耗的费用。为三期投产贮备母液，车间每次在向Ｉ期及ＩＩ期分解槽转母液时，根据当天的生产情况及母液存量，计划好岗位设备开启时间段，以减少用电的浪费。另外还向各岗位下发了设备开停登计表，统计车间每日、周、月各岗位的用电情况，总结及分析用电超额原因。做到心中有本明细账，在周成本分析会上拿出整改意见。
3、加强工艺纪律管理，提高单位产能，降低单耗指标。①、加强现场工艺技术管理，稳定工艺技术指标。车间每月对各班组工艺技术指标进行周分析，月考核。把生产指标都控制在要求范围之内，以提前单位产能最大化。②、车间对重点工艺指标，如：分解率，循每aK，强制效Nk等实行专人负责制，做到班班统计，每天分析，每周进行考核，特别对现存突出问题拉盐工作专一设置了一个班组进行此项工作。
4、强化设备管理，提高设备运转率，降低配件消耗。车间每天由设备点检员对车间各大型及主流程设备进行检查，并由各班组长对当天班组设备的开启及运行状况及时汇报当天值班长及值班领导，同时对，生产设备出现的异常，做到提前预知，提早防范，把设备由静态管理变成动态管理，由事后管理变成事前管理，把设备事故率降到最低，保证设备的良好运转率，减小因设备事故对材料配件的消耗以降低车间成本。
第三、开展“修旧利废”及“人均节约百元活动”实现节支降耗
1、加大生产废旧材料及配件的回收力度。制定车间材料回收修复管理办法，加大对各设备及易耗品的材料回收力度，加强修理和减少投入。各班组针对材料回收及岗位废旧阀门的修复由专人负责对其
统计、对每次检修及室外做业留下的废旧材料要求做到工完场清，回收的旧螺栓、石棉板、法兰按大小进行分类存放。每个月底由各班组写出本月的班组的“人均百元活动总结”，达到要求的按规定计数奖励。每个月底由检修班组，对车间回收上来的大型材料及废旧配件进行统一修复，把能修复材料，根据生产情况投入使用，不能修复的交由供应露天仓库统一处理。自3月份车间各项活动实施以来，车间各班组在生产中，共回收旧螺栓、焊条、阀门、法兰、管道、弯头、等各种材料千余件，材料节余价值约数万余元。同时，严把材料领用关，比如：蒸发工序各种易耗易损设备配件材料全部以旧换新，加大考核检查，对乱丢乱放的班组及个人按20元/次处罚，从根本上解决废旧物质乱扔乱丢现象，管好、用好这些材料也是降低成本的一个因素。
2、开展好“人均百元活动”，提高职工节约成本意识。从人均百元活动文件下发以来，车间要求各班组制定出班组措施，并根据各班组制定的措施，分工序、分岗位进行评比，每月在周一车间会上进行通报，使各班组活动有可比性，并在月底根据每班活动开展的好坏，月底进行考核奖励。三月份、四月份我车间各生产班组成员利用生产空闲时间对车间废旧阀门进行修复50余次，修复大小阀门3 0余台，可以利用的有14台，已投入使用的有9台，为车间的成本费用节省上万元。
虽然车间成本管理取得了一定的成绩，但与兄弟车间及同行业厂家还有很大的差距及不足之处，现就将不足之处归纳为以下十类。
①、车间每月领用材料配件的计划性还不是很到位，在生产中有时发生突发性设备事故，需更换材料配件，还需要报临时性计划。
②、对现存大型设备所需的各种配件及材料的明细台账还不完
善。
③、对设备的损坏及修复分析的原因还不到位。
④、库存管理不很到位，有时车间领用材料有多余，占用车间材料及配件费用造成了成本费用的浪费。
⑤、修旧利废上，修好的配件材料，合格率不高，试用时对生产存在一点的影响。
⑥、工艺上系统碳盐含量还很高，对整个系统的生产存在一定影响。
⑦、部分设备有效运转率还不高，不能达到其设计产能要求。
⑧、分管及职能人员管理素质有待提高，各项管理存在一定的缺陷，管理办法制定了有时落实不到位等。
⑨、岗位精细化管理及个人价值管理还未真正体现出来。
⑩、职工的培训及生产技能琮有待提高。
车间成本管理措施 氧化铝生产行业已经进入了“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的成本控制的好，谁的竞争力就强。2012年我们分解分级车间为了圆满完成公司的各项生产任务，始终谨记公司的“降低成本，提高产量，加强管理，减少亏损”的工作要求，合理规划车间成本管理工作，车间的成本体现为以下几个方面。 我车间2012年的成本费中，每月的可控成本(材料费用为45000元、配件费用为45000元、滤布费用为30000元、水耗为3707吨、电耗为1935054度等)，不可控成本费用（矿石、液碱、煤气、清理费、外修费用等），下面就具体针对这两项内容谈下我车间的具体做法。 一、可控成本部分 我车间元月与二月份各项费用均控制在计划之内，元月份车间总费用使用情况为109151，二月份为91982。通过对前三个月费用的使用情况来看，虽然都控制在计划之内，但或多或少还存在一些问题。 1、车间材料费用中的油脂与滤布费用来看，车间平均每月需要使用滤布3-4套，费用在30000元右左；而油脂每月需要20桶，费用在3000元左右；减速机用油每1-2年更换一次，每次需20桶左右，费用在75000元，为了避免这类费用的浪费，车间出台了以下几个办法。
（1）延长滤布的使用周期，对平盘以及立盘的滤布进行定期碱煮水洗，以保证其通透性，同时定期检查导向轮，防滤布刮破，保证滤布的使用寿命。 （2）对立盘与平盘过滤机定期检查供油系统，以保证各个润滑点的供油量，避免因供油不足或过多造成的损坏与浪费。 （3）分解槽用油，回收其废油，用滤油机进行过滤，供车间其它设备的润滑之用。 2、车间配件费用中的机封与轴承，以去年的统计数据来看，车间共更换不同设备的机封65套之多，费用157295元；轴承123套之多，费用83170元。车间认真分析了配件费用更换频繁的原因，针对这个问题，车间认为要抓住关键环节，即“配件的质量”、“检修安装的质量”及“维护保养操作”等，在车间的日常检修过程中，设备部件的检修质量直接关系到设备的运转率、返修率，检修质量不过关，会直接导致设备的返修率增加，从而增加检修成本。为了从检修质量这一方面减少不必要的成本浪费，车间提出以下几点举措：（1）紧抓车间职工专业技能知识及实际操作能力的培训工作，促使车间内部形成良好的学习风气，培养职工主动学习专业技能知识的习惯。 （2）坚持“能修必修、修必修好”的原则。要求检修人员严格按照相关检修工艺或流程进行设备的检修工作，同时进地检修设备实名制，保证每一项检修工作落实到人，逐步使车间达到"0"返修率的指标。
加强企业成本管理的有效措施 【摘要】成本对企业经济效益的增长占据着重要地位，成本管理的优劣对企业经济效益产生直接的影响。本文将深入企业各大生产与经营环节，从不同层面分析加强企业成本管理的有效对策，以期为企业不断提高自身成本管理水平和质量提供现实的参考价值。 【关键词】成本管理；思想意识；行为；经济效益；对策 一、前言 随着我国对外开放程度不断深入以及同国际经济贸易交流步伐的加快，企业面临着来自与市场更为激烈的竞争压力。当前企业经营者面临的重要课即是如何加强成本管理，实现降本增效的经济目标。 二、企业在成本管理的现状分析 当前企业在成本管理的现状主要体现为： 一是缺乏强烈的成本管理意识，以及管理方式传统落后。企业管理层以及经营者未能正确认识企业加强成本管理的必要性与重要性，未能清醒得意识到在当前市场经济发展的背景下，企业成本的竞争就是企业之间经济实力较量的实质。由于缺乏强烈的成本管理的意识，企业未能准确划分出
成本管理应该管控的范围，难以制定相应的管理手段，成本管理缺乏目的性等等，使得开展成本管理工作缺乏规范化、统一化，管理制度失效，造成严重的资源浪费。 二是成本核算环节失实。企业在开展实际的成本核算活动中，由于核算人员基于达到某种目的，人为干扰成本数据的现象较为严重，使得成本核算报表失真。 三、企业加强成本管理的有效对策，助推经济效益的提高 1.推进企业管理制度体系的建设与完善 企业推进管理制度的建设与完善应涵盖内部不同领域 与部门的制度制度管理。 ⑴制度管理。不断完善企业内部基础性制度管理，根据环境与经济形势变化的特殊性建立相应的制度，并加大对制度执行效果的检查。 ⑵资金管理。资金是企业扩大生产与发展的血液。在市场经济条件下，企业必须实现资金的高效化管理。企业的审计部门需积极履行监督审计职能，对资金流动的各个环节强化监督和管理，确保资金使用在符合制度规范的基础上，使资金的时间价值得到最大化利用。 ⑶财产管理。针对企业的财产状况，应定期开展对财产使用状况的清查，并将结果上报给负责人审阅，财产的使用、维修以及购置等活动，应交由专门的综合部门进行管理，同
抓管理降成本减亏损 第一、建立组织管理机构，实施责任目标成本管理 1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工序、分班组实施成本管理和控制。 2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工序、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。 3、建章立制，夯实基础。根据精细化管理要求，车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度，使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。 4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法，“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类；“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标，安全管理，材料配件消耗，用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；每周一招开成本分析会，把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来，分析其消耗原因，（是因维操作护不当，设备检修质量，还是因为材料配件存在问题）。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、
班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩，月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算，月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果，及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性，彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理，实现了成本降低” 1、加强领用料管理，降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划领用，有计划使用，控制好车间各项费用使之与厂部的ＡＯ产量相结合，把好日常检修的质量关，使每次检修都有计划性，做到材料领取先急后缓，先生产后其他，从而降低成本费用，这样既保证了生产需要，又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先经车间盖章，写明材料的数量和用途，经车间分管领导和主管领导审批签字后，方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额，对各工序实行月度考核、结算，按节超数量等额进行评批，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。如：分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套，每吨ＡＯ滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43，月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。 2、加强用水用电管理，降低水电消耗。坚持科学管电用电，按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间，实现避峰填谷。调整Ｉ平盘除盐及ＩＩ平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间，实施晚
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规
成本控制的要点 1. 提高产品的成品率（降低原材料损耗率） 1.1. 最终产品的成品率代表着一个企业生产过程中从原材料到最终产品的转化率，是一项关键的数据，成品率越高则代表着原材料到最终产品的转化率维持在较高的水平上，从而意味着投入相同的原材料相较于较低的成品率能够生产出更多的产品，自然也能够创造出更高一些的利润。 1.2. 最终产品成品率的高低与企业的管理、设备运转率以及员工技术水平、客户要求定尺规格、短尺利用等等很多因素密切相关的。 2. 提高原材料利用率 2.1. 提高各项原材料使用指标上下功夫，使用定额材料成本控制的方法，主要针对主辅材料配比定额，从而避免生产中造成过多的无形浪费。 2.2. 针对公司成品率低，回炉料多的情况对回炉料进行详细登记和合理使用，特别是对加炉料加入新铜材合炼的情况，注意主辅料的配方工艺控制。 3. 生产操作规范化 3.1. 无论是要提高最终产品的合格率，还是要提高原材料的利用率，都是离不开规范化操作这项利器的，制定规范化的操作工艺和严格按操作工艺指导员工生产； 3.2. 严格按工艺程序规范化操作可以杜绝、规避日常生产中的各项不良习惯，从而在根本上避免大量废品的产生，并能降低相关质量、设备方面隐患存在与发生的几率，避免由于此类问题的影响造成生产中产生过多的无用功，继而对生产产生一定的促进作用。 3.3. 由于规范化操作的约束将会使广大操作者在日常中养成节约的习惯从而形成实际成本的降低效果。 4. 提高劳动生产效率 4.1. 较高的生产效率可以满足在相同的生产时间里能够生产出更多的产品，并且随之可以带来能耗的节约、工时的减少等多方面的收益。 4.2. 但是提高生产效率并不是无止境的，并且也是需要一定前提的。首先在提高生产效率之前要保证设备的正常运转，并且要对员工的操作习惯进行观察，规避那些影响操作的习惯，努力推广规范化操作。要对那些制约生产效率提高的方式方法进行改进，必要时还要对设备进行一定的改造。
精心整理 成本管理办法的通知 按照《全面预算管理办法》要求，为进一步加强成本管理及成本控制，健全完善定额体系，加强预算执行分析，提高执行的刚性约束，完成2011年经营运输目标现将《成本管理办法》下发给你们，请认真贯彻执行。 收视费，室内外绿化以及绿化设施的维修等。 2．定额标准 为确保生产运杂费的合理使用，对41个现场车间、机关、其它项目进行定额管理。机关、车间按10.00元/人季，班组按4元/人季，并将全部生产运杂费按月分劈，确保生产运杂费均衡使用。
3．生产用杂费定额标准根据设备维修标准、定员核定，材料价格由材料科根据定点采购厂家统一价格核定，超支自理。 4．车间对生产用杂费实行专款专用，专人管理，并建立资金使用、物品购置和发放台帐，不得挪作它用。凡发生违规行为，将给予严肃处理。 四、劳保用品管理办法 月底前上报调度科，经审核批准后执行。 3．车间材料的收支由车间材料员专人负责。 4．车间材料员根据各工区生产任务和实际需要向工区发放维修材料。
5．车间材料库应充分利用库房内的各种条件和设施，做到各种材料物资按类别、规格、型号分类存放，定置管理。库存物资材料做到帐卡物相符，标志清楚齐全。 6．车间材料员对材料的收入、领用支出及时在材料卡片上登记。各工区按规定办理领用手续。每月对库房盘点一次，并将材料支出消耗及库 4．机关各科室确因工作需要，需车间车辆配合时，车间做好用车记录，单独结算用油。班子成员、各科室（技术、材料科除外）因公用车，由行办室负责核实；内部职工丧、病用车由工会牵头，车队协调，只准许出车一台，需要多台用车，必须由长批准。
5．车间生产用油量由车队核定，办公室核实，超支自负。各车间车辆用油在当地按计划办理油票由车间负责加油。临时生产任务或工程施工用车，必须报车队同意后方可出车，其费用按工作量和车辆实际行驶公里由车队核实报销。 6.各车班车辆成本核算及产生费用的报销由车班所在地车间核算员负责。 认。 12．驾驶员出长途车返程时油料不够，应按照还剩有多少程加多少燃油原则，尽量减少在外加油数量。 13．驾驶员出车后，须按单指定线行驶，不准随意改变行驶方向。遇工作需要改变行驶方向时，驾驶员必须上报车队。 七、生产、生活能源管理办法
XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.
（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能
关于成本控制 成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； (2)严格过程控制 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。 a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。 b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。 c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。 (3)劳动力的控制 根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点
突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。 (4)能源控制 编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。 成本控制因素 工程成本有五大项组成：即人工费、材料费、机械费，其它直接费与管理费用，要想控制成本，使工程成本达到规定的降低率与降低额，必须加强科学管理，提高劳动力率，具体到每一个成本项目，应有不同的措施： 1、人工费：精减施工管理人员，提高施工人员素质，加强对民工现场管理，合理安排工序格接，做到均衡施工，提高劳动率，杜绝窝工，拖工期等现象。 2、材料费：控制材料成本主要从两个方面考虑，一是价格，二是用量，价格上要货比三家，在保证质量的基础上，尽量使用价廉物美的材料，坚决制止吃回扣买高价；用量上，加强材料的科学管理，严格规范的收、发、存制度，将材料管理落实到责任人，避 3、机械使用费：加强学习，提高施工操作人员素质，努力提高机械使用率，降低机械维率。充分发挥自有机械能力，尽量减少使用外租机械化。 4、其他直接费与管理费用，积极组织施工管理人员学习专业知识，提高施工管理人员素质低管理费用。加强科学管理，减少现场各项杂费。 5、加强成本核算，设立专项核算员，对人工、材料、机械费用严格控制，提高管理水平。 6、严把质量关，尽量减少返工造成不必要的浪费。 7、合理安排工期，使之连续施工。避免因管理不善造成的误工、停工。 成本控制方法 1.明确生产成本管理职责，建立健全相关预算、结算、绩效方法和制度，严格执行 2.减少固定成本的浪费和支出，扩大固定成本利用率，降低单位产品固定成本支出。 3.优化生产物流流程，降低库存，减少库存成本支出。 4.增强供应商和价格管理，减少采购成本支出。
车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平
2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.
浅谈车间成本控制 生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象，通过加工使之成为半成品或成品；直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源；制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料。 成本控制的过程是寻找一切可能降低成本途径的过程。针对构成生产成本的三要素，结合本部门的实际情况，制造二部制定和实施了一系列的成本控制的管理措施，并取得了一定的成效。 一、完善生产工艺技术，降低制造成本 1、规范中药提取罐每罐的投料量，并梳理中药提取工艺，建立同一品种因药材质量差异而提取工艺参数应作相应调整的工艺档案。 2、进行工艺技术攻关，寻找解决酒提品种酒精损耗大的技术途径，提高流膏一检合格率，减少返工工时，节约工时、物耗。 二、整合生产人员的合理配置 1、制定员工岗位说明书，实行定岗、定员、定编，明确工作职责、内容，避免人员职能的重叠和冲突，减少人力资源的浪费。 2、结合实际生产需要，实行轮休制度或安排其他工作，避免在计划生产量不大时，出现人员满负荷，僧多粥少的现象。 3、生产班组间实施绩效考核制，实行优胜劣汰，保持班组的竞争力。 三、建立车间用品用具的使用监控管理制度 1、建立车间办公用品用具的领取、使用、流向、消耗、回收的管理制度和流程； 2、建立车间生产用品用具的申购、领取、使用、流向、消耗、回收、报废等管理制度和流程。 3、建立生产设备维护保养的管理制度和流程，合理、有效地减少设备的维修费用； 4、有计划地购买设备的零、配件，循环利用现有的资源，减少不必要的资源浪费。 四、制定汽（水）成本控制标准，建立能耗监控管理制度 1、通过对2007年全年月用汽量的统计分析，公司领导科学、果断地制定了2008年提取车
誓词 安全第一孝敬父母尊敬领导爱岗敬业诚实守信珍爱家庭关爱同事用心工作 成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决了如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。 成本分配的原则 1、受益性原则 成本分配的受益性原则可以概括为两句话，即谁受益、谁负担；负担多少，视受益程度而定。这一原则，要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象，反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性，也必然会影响成本信息的质量，造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比，即成本分配本身也是有成本的，而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算，这就要求我们在进行成本分配工作时，要注意适度，不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上，而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据，不能凭主观臆断乱分配，更不能故意搞乱成本分配秩序，制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好，必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标，既可以用它来进行经济预测和决策，又可以用它来编制成本计划，考核各部门的业绩，因此提高成本分配的科学性，对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的，成本分配方法是多样化的，成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时，要灵活地加以应用，不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则，才能逐步科学化，才能更好地发挥其应有的作用。成本分配包括以下基本步骤：
1.目的： 通过本办法，达到车间成本控制与核算。 2.适用范围： 生产车间成本控制。 3.职责： 3.1核算主管负责《生产周计划》、《周追加计划》的编制、下达、跟踪； 3.2核算主管负责各个流程点报表的回收，每月上报《车间成本核算表》。 3.3库房主管负责库存材料现存量的统计。 3.4采购主管负责在途配件到厂的确认。 3.5质量科负责退库工费或料费的鉴定确认。 3.6生产主管负责车间物料相关管控和《生产周计划》的落实。 3.7两季产品部经理负责销售提货的预测和《车间生产周计划》、《车间成本核算表》的审批。 4.生产车间成本管理办法 4.1周计划： 4.1.1每周三前，制订下周的《生产周计划》。 4.1.2编制依据：《生产订单》、材料现存量、销售提货预测和在途配件情况。 4.1.3下达到库房、采购、车间、质量科、经理室。并填写在生产日报表中（白底黑字）。 4.1.4唯一编号： □□□□□□—□□ 型号代号 年度连续号 月份 年份后两位 4.2周计划变更： 4.2.1若周计划数量未完成时，将剩余数量安排在隔周计划内完成，将未完成的编号延续使用，同新编计划分开。 4.2.2若发生销售临时要货，库存不能满足时，下达《周追加计划》，并将未完成的周计划进行变更说明。 4.2.3库房全力满足《周追加计划》配件的发料。 4.2.4车间根据《周追加计划》的要求，调整周生产安排。
4.2.5下达到库房、采购、车间、质量科、经理室。并填写在生产日报表中（白底蓝字）。4.3控制类别 4.3.1暖风机：前壳、后壳、出风窗、旋转开关、热保护器、温控器、泡沫垫、内包装箱、外包装箱。 4.3.2薄板式油汀电暖器：控制盒、电源线、开关、超温保护、过热保护、跌倒开关、电热管、铝条、导热油、密封垫、支脚、烘衣架、包装箱、泡沫垫。 4.4配件出库 4.4.1库房根据周计划配料，在生产前发出。 4.4.2发料顺序为：准备控制盒总装包装。 4.4.3并填写控制类《发料跟踪单》，领用人在核对数量后，签字确认。 4.4.4当接到《周追加计划》时，要以最快速度备料发料。 4.5生产过程配件管理 4.5.1班长把收到的物料分类码放。 4.5.2使用时，不合格品按工废和料废分类码放，并做好防护。 4.5.3工废、料废和缺料时，班长填写《补料单》，检验员检验确认，生产主管审批。 4.5.4缺料时，在《补料单》中，写清原因。 4.5.5库房收《补料单》，补发配件。 4.6入库 4.6.1配件盒组装后，必须进行用电子秤过检，符合标准的才可装箱。 4.6.2成品组装完成后，质检进行抽检合格后，车间填写《产品合格入库通知单》移交统计员。 4.6.3统计员要核对入库通知单和U8入库数量符合无误。 4.7核算 4.7.1核算主管把《生产周计划》、《周追加计划》、《发料跟踪单》、《补料单》、《成品入库通知单》收回归档。 4.7.2当月核算按完成的《生产周计划》、《周追加计划》进行核算，跨月度的下个月核算。4.7.2每月5日前上报上月《车间成本核算表》，包括的内容：生产台数、机物料费用、工废材料费用、工资总额、单台人工、用工人数、用工时间、成本分析、下个月控制重点。5．记录 5．1《生产周计划》 5．2《周追加计划》
山东中通钢构建筑股份有限公司 质量成本管理程序文件 一、目的 为降低各项资金费用，实现公司年度目标，在全公司开展质量成本管理，推行质量成本控制办法，结合本公司特点，制定本文件。 二、适用范围 适用于公司各生产部室、车间的质量成本管理 三、定义 （一）、质量成本：为获得顾客满意的质量对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。 （二）、预防成本：为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。 （三）、鉴定成本：评价产品是否达到规定的质量要求进行的试验、检验、检查所支付的费用。 （四）、内部质量损失：产品在交付前未能达到规定的质量要求所造成的损失。 （五）、外部质量损失：产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。 三、各部门职责 （一）公司领导（总经理、运营副总、QHSE管理部部长）负责审批质量目标。 （二）QHSE管理部 1、负责编制质量成本控制文件，对质量成本进行分析，统计、控制和改进，监督检查各生产部室、车间质量成本统计及控制情况； 2、负责每月对质量成本进行分析，及时向有关领导，部室提供质量成本分析报告； 3、负责质量鉴定成本及预防成本的统计，其中预防成本同人力资源部结合，质量鉴定成本包括QHSE管理部检测设备的费用统计，鉴定费用的统计，及各项试验费用的统计； 4、负责统计本部门质量管理活动所产生的费用。 5、负责核算、审核各部门的质量数据，负责价格、成本的确认、协调各部门数据的真实性； （三）制造部 1、负责统计本部门的质量预防成本及质量管理成本； 2、制造部驻现场人员负责统计现场因质量问题产生的费用； （四）各生产车间 1、负责统计本车间各项质量管理费用，以工段为单位每月统计质量成本，由质量管理人员负责汇总，监督；
财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看！ 在如今这个信息透明的时代,各行各业都在高速发展,企业的盈利模式也发生了重大改变,再也不是20世纪躺着赚钱的时代,在这高速发展的今天,企业的同业竞争越来越大,利润越来越薄,而员工薪资又越来越高,如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点,比较统一的看法就是控制成本,降低成本. 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法. 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额,降低成本.企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制. 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多.所以说进行成本管理是势在必行的关键工作.它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段.
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力. 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程.降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行. 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用；第三要降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本. （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力. （3）严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等.企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用.
成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组
织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。 三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间
**车间成本节约 **车间的成本控制主要来自于生产一线，控制成本必须从生产辅料、人员的配置、生产质量、水电等方面着手，每个细节都影响着成本的运算。 一、合理的人员安排（根据业务量调整） 根据现有的生产订单情况（每月订单量在100万片左右），配备的人员可以进行优化； 由原来配置的21人（裁切19人、品质2人）精简到17人（裁切15人、品质2人）。最少可节约费用7440元。 二、生产辅材及耗材 生产前根据产品所需的辅料提前领料，并根据每个产品的标准用量（实际用量、损耗）来发放物料，严格控制损耗，并对辅料的使用进行管控，从而有效的达到成本的控制。 消耗品一般都是采取以旧换新原则，**车间消耗品可以回收再利用就只有防静电手套和无尘布。防静电手套一般是把后端使用过状态良好的手套给前段机台人员使用。无尘布回收后用于擦拭机台和包裹治具，减少抹布的使用量。 三、设备及水电的节约 设备的成本节约主要来自设备损坏后，造成设备的维修和零部件的更换，对此，设备的保养就变的尤为重要。日常的设备保养、周保养、月保养都是对于设备成本节约的前提；严格按照设备保养制度进行保养，延长设备的使用寿命，提高设备使用性能，降低维修及零部件更换的费用。 水电节约遵循人走机停原则，减少机台空转频率，对于不使用的机台要及时关闭减少浪费。车间一切照明电源都必须在离开后关闭。倡导大家养成节约用电、用水的良好习惯。 四、提升品质 质量也是成本的基础。提高产品质量必须以预防为主，加强过程控制，减少因质量问题造成的损失。操作人员在生产过程中严格按照SOP作业，减少废品的产生。对于生产质量优秀员工进行奖励。通过此举提高操作者的品质思想认识和积极性，使生产过程中产品的质量得到保证，减少质量问题，降低过程质量成本。 在今后的日常生产中以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好每一项工作。注重细节，从小事做起，从每个员工做起，汇集一点一滴，最终为公司创造更好的效益。
成本控制的几大举措 我们已经知道，控制成本是在企业各个环节中的。除了成本控制的时机，更重要的是方法，本文就来为您介绍成本控制的几大举措。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
誓词 安全第一诚实守信孝敬父母珍爱家庭尊敬领导关爱同事爱岗敬业用心工作
成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 1、受益性原则
成本分配的受益性原则可以概括为两句话，即谁受益、谁负担；负担多少，视受益程度而定。这一原则，要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象，反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性，也必然会影响成本信息的质量，造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比，即成本分配本身也是有成本的，而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算，这就要求我们在进行成本分配工作时，要注意适度，不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上，而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据，不能凭主观臆断乱分配，更不能故意搞乱成本分配秩序，制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好，必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标，既可以用它来进行经济预测和决策，又可以用它来编制成本计划，考核各部门的业绩，因此提高成本分配的科学性，对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的，成本分配方法是多样化的，成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时，要灵活地加以应用，不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则，才能逐步科学化，才能更好地发挥其应有的作用。
光伏事业部生产成本管理办法 1目的 1.1为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 1.2在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高 生产成本的会计核算水平。 1.3通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本 潜力，努力降低产品生产成本。 2适用范围 本制度适用于本公司各项生产成本及费用的管理及核算工作。 3职责 3.1 PMC部 PMC部是生产成本管理的主管部门，全面负责本事业部的生产成本管理工作。 ①根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。 ②参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 ③负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。 ④根据公司的要求和安排，编制库存计划、发运计划并组织实施。 ⑤负责月度各原料、成品库存的盘点工作。 ⑥负责统计报送每月库存月报表、月度生产计划、每月盘存资料等有关经济指标： ⑦配合各制造部进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2制造部 ①负责统计报送每月生产月报表、生产月度综合统计分析等有关经济指标： ②配合PMC部进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 ③负责各生产车间的节能管理工作。 3.3 技术部负责合理BOM表的制定及各种配件、材料的采购标准；通过工艺改善等方式进行成本控制。 3.4采购部负责组织内部材料计划价格的制定与调整；根据事业部的成本要求有计划的进行成本控制。 3.5人力资源部门负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。