F22生产一线成本管控教程——通过本课程，您能学到什么？
课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义
第一讲工厂成本管控之改善观念
1．改善与治理
2．PDCA循环与SDCA循环
3．改善应保证品质第一
4．正确运用数据资料
5．下一流程确实是客户
第二讲工厂成本管控之改善活动
1．全面质量操纵与全面质量治理
2．及时生产方式(JIT)
3．全员生产保养（TPM）
4．提案改善制度
5．小集团活动（QCC）
第三讲工厂现场改善之治理
1．现场与治理
2．现场改善之标准化
3．现场改善之5S
第四讲工厂现场改善之排除白费
1．什么是白费
2．加工的白费
3．搬运白费与库存白费
4．等待的白费
5．治理的白费
第五讲工厂现场的质量治理
1．如何治理品质
2．不良的来源—变异
第六讲工厂现场的成本降低及交期操纵
1．防止废品的八大要诀
2．现场的成本降低
第七讲工作简化之差不多原则(上)
1．制造工时的构成
2．工作简化与生产力的关系
第八讲工作简化之差不多原则(下)
1．工作简化的意义
2．实施科学治理的过程
3．如何有效进行生产改善
第九讲 IE之流程分析
1．IE的定义
2．流程分析工具--工程分析表
第十讲 IE之动作分析
1．什么是动作分析
2．动作分析的经济原则
第十一讲成本操纵之采购治理(上)
1．原材料治理的重要性
2．选择供应商的考量事项
3．买卖双方的品质管制
4．品质管制的十个原则
第十二讲成本操纵之采购治理(下)
1．准时制采购的特点
2．排除采购人员的“灰色收入”
★讲师简介
李庆远☆ 21世纪首届中国10大培训师，理学硕士，
曾任大学讲师，多所企管公司兼职高级讲师和顾问
师。从事企业治理工作10余年，担任过各类企业的
不同中高级职务，既是一名成功的职业经理人，又是
一个资深讲师，曾任飞亚精工等生产企业的生产部
经理、制造部经理和分管生产副总经理，在企业中推
行过5S、QCC、TOM(TPC)、TPM、JIT等提案。还担任
过ISO9000、ISO14000、QS9000的治理者代表和推行
委员会主任。对现场治理有丰富的实战体会和独到的
心得体会。
★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义
★课程对象
——谁需要学习本课程
★制造型企业高层、中层、基层治理者
★生产、采购、物流、仓储等部门负责人
★课程提纲★讲师简介★课程目标★课程意义
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.学会利用现场改善来降低成本
2.了解工厂的八大白费及排除白费的方法
3.把握工作治理的方法和应用
4.把握工作简化的方法和应用
5.把握IE的差不多方法与运用
6.了解采购中的成本治理
7.把握并运用成本治理的方法降低成本
★课程提纲★讲师简介★课程对象★课程意义
★课程意义
——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆随着产品同质化越来越明显，微利时代的制造型企业，能否依靠一线生产成本的管控，来降低生产成本，差不多成为制造型企业能否盈利的一个关键因素。本课程的重要意义在于，从细微之处揭示一线成本的治理和操纵，关心您和您的企业节约每一分应该而且能够节约的开支，操纵成本，在猛烈的竞争环境中占据优势。本课程自2004年底至今，仅在浙江就巡回演讲了三十多场，场场座无虚席，学员受益匪浅，课后实操成效专门显著！
★课程对象★讲师简介★课程目标★课程提纲
第一讲工厂成本管控之改善观念
关于生产型企业来说，做工厂确实是做成本。因为企业的技术、设备都能够被他人仿照，因此，生产竞争的关键确实是成本的竞争。相同的生产技术、相同的设备、相同的产品，谁的成本低，谁就能够生存。
降低工厂成本的方式有专门多。本课程要紧是从生产一线的治理角度来探究如何通过现场治理来降低生产成本。降低生产成本的途径除了精简人员、压低原材料的价格外，更有效的是改进方法。
工厂中要紧的改善观念
改善是由连续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成的。
1.改善与治理
图 1-1 工厂各级人员参与改善与治理示意图
【图解】
依照上图能够发觉，从作业人员到高层治理者，每个人都有自己的责任。其工作可分为坚持性工作、改善性工作和创新性工作三种。坚持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。
一样地说，基层人员更多地是从事坚持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。而层级越高的治理者承担的变化性的工作越多。
【自检1-1】
如何明白得越是高层治理者，越需要摸索创新的工作？
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见参考答案1-1
2.改善须注重过程
一些治理者往往只注重工厂治理的结果而忽视过程。实际上，没有好的过程，就不可能有理想的结果。因此为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必须注重治理过程，以过程为导向。
3.PDCA/SDCA循环
图1-2 PDCA循环与SDCA循环的区别
PDCA循环
PDCA循环，即打算、执行、检查和处置的整个生产治理过程。
①生产治理干部应当防患于未然
生产治理干部要注意防患于未然。在整个PDCA循环过程中，要专门关注打算与检查的环节，做任何情况之前，都要想到如何幸免问题的发生。
而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，能够及时解决发生的问题。
因此，对生产治理干部来说，要紧的精力要集中在P跟C上。
②职员的任务是进行生产与改进
打算的实施与改进，更多地由一样职员完成。
③PDCA的作用在于坚持
PDCA循环的要紧作用是坚持整个生产治理的正常进行。“凡事预则立，不预则废”，PDCA循环要求生产者抓住情况的重点、难点来解决问题，保证整个生产的连续进行。
SDCA循环
SDCA循环与PDCA的差别在于，该循环的第一步是标准化而不是打算。即要求每做一件情况，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。执行过程中，治理者要不断检查，假如发觉作业标准有问题，就必须修改。因此，SDCA的核心在于改进而不是坚持。
4.品质第一
品质的要求是多方面的，除了产品品质外，还有工作品质、业务品质、服务品质等等。
工作品质
【案例】
工作品质的改进
一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门第一接到订单，假如时刻差不多是星期五下午，销售人员就可能临时不处理该订单，留到星期一再交给打算部门。而打算部门效率比较低，用两天时刻才将该订单做成打算，交给生产部门，同时告诉生产部门，该单专门紧急，必须一个星期之内完成。这确实是工作品质低下。
后来，新任的副厂长做了一个规定：销售部门接到订单以后，必须在20分钟之内，跟客户落实订单然后传给生产打算部门，而生产打算部门必须在20分钟之内将该打算变成物料打算、生产打算，从而提高了整个工作品质。
业务品质
业务品质是工作人职员作的精准度。关于治理干部来说，明白得治理，而不是事必躬亲，确实是业务品质的要求。假如业务品质不高，就会阻碍产品品质。
服务品质
一些治理干部和治理部门具有强烈的治理意识，但服务意识却太弱。
【案例】
A工厂聘请财务部经理，B前来应聘。面试官问B：“您认为财务部的功能是什么？”B回答道：“一个是治理功能，一个是服务功能。”面试官连续问道：“您认为哪一个功能更重要呢？”B回答道：“治理功能。”
B最终没有被聘用，缘故在于缺乏服务意识。
企业所有的间接部门的最要紧功能差不多上服务，服务的对象是一线工人。服务的目标是让一线工人一辈子产出好的产品。
产品品质
相比较而言，产品品质没有工作品质重要，即治理干部的错误对企业的损害要大于职员的错误。因为上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不行，产品的品质就不可能好。因此也能够说只要有好的干部，好的治理，就能培养出好的职员，生产出优质的产品。
【自检1-2】
你认为，企业治理中哪些品质的治理是决定性的？什么缘故？
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见参考答案1-2
5.利用数据资料
解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯独途径是要数据资料
数据能够为企业提供精准的资料，企业的品质如何，治理情形如何，产量高低，工作效率是否需要改进都能够通过数据表达。做生产治理，需要数据的支持。
白色摸索帽的应用：提供客观数据资料
白色摸索帽，即平复、理性、数据化的摸索方式。在决策过程中，缺乏数据的推算与指导，感性与冲动的决定，专门容易导致失败。
生产治理中，真实的数据资料是专门宝贵的，用数据来分析问题，才能够达到降低成本的目的。
6.下一流程确实是客户
给予职员成就感
假如职员在做事时，将自己当作老总，他就会精心经营自己这一道工序，而当他把自己的工作成果交给别人时，对方确实是客户。现在，该职员就会具有成就感，就会受到鼓舞。这确实是下一个流程确实是客户的核心所在。
企业的配套考核措施
要做到“下一流程确实是客户”的目标，企业必须做好配套考核措施。例如，假如下一工序在接到上一工序的成果时，发觉有纰漏，就必须对上一工序的职员进行相应的处罚。否则，“下一流程确实是客户”的目标就会变成空话。
参考答案1-1
返回低层人员的工作往往是一些静态性、坚持性的，而层级越高，承担的变化性工作越多，需要脱离旧有模式进行决策的机会就越多，因此，层级越高的治理者越需要摸索创新的工作。
参考答案1-2
返回关于企业治理来说，工作品质的重要性大于产品品质，因为前者对企业造成的阻碍要大于后者。只要有好的干部，好的治理，就能培养出好的职员。只要注重了相关品质的要求，企业就能够达到最佳的状态，即成本最低，竞争力加强。
第二讲工厂成本管控之改善活动
工厂中要紧的改善活动
1.全面质量操纵/全面质量治理（TQC/TQM）
“全面”（total）的要求包括两个方面：第一，所有的工作。即包含供应商与客户在内，都来做好品质治理；第二，所有的人员。即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与品质治理。
一些企业对工人要求严格，但对干部却专门宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，治理者的质量意识却专门薄弱。企业对产品的质量问题抓得专门紧，对治理、决策的错误反而放得专门松，最终必定会造成不良后果。
全面品质治理要求将所有环节的操纵治理都纳入其中。
2.及时生产方式（JIT）
及时生产方式（just in time）来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采纳了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装，最后成为一个完整的产品。
3.全员生产保全（TPM）
如同人会生病一样，设备也会出故障。人通过保养能够少生病，设备通过保养同样能够减少故障的发生。
设备的好坏与使用设备的人有关，也与修理设备的人有关。而依照全员生产保全的观点，与前者的关系更为紧密。
4.提案建议制度
属于“个人导向”改善活动的一种
提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求。
【案例】
M工厂要求，下属F车间的50个工人，每人每月要提两个提案，假如提不出来，要扣除车间主任当月奖金。车间主任将任务安排下去，假如不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖金。因此，两位组长就千方百计地动员、督促所属职员提议案。
其功能着重在鼓舞职员的参与来提高士气
提案建议制度往往相伴着各种鼓舞措施。
选择重要的提案实施
提案建议制度鼓舞职员多提建议，不管他们的建议有多少，都从中选择重要的提案进行实施。
提案改善制度能够有效地促使职员不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有
专门大的益处。
5.小集团活动
小集团活动，即QCC，也叫做品管圈。
品管圈（quality control circle）
品管圈即在自我启发、相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行治理与改善的活动。
QCC的关键在于品质操纵（quality control）的各种手法。以鱼骨图为典型，“鱼骨图”又称“特性要因图”,确实是将造成某项结果的众多缘故,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与缘故的关系,其图形像鱼骨,因此称为“鱼骨图”。
品管圈的成果
品管圈的成果是多种多样的，要紧包括提高品质、效率、降低成本、培养职员的品质、问题改善和数据观念等无形成果。
第三讲工厂现场改善之治理
现场与治理
图 2-1 现场与治理示意图
【图解】
图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的治理方法，即治理阶层在上面操纵，下面是现场。而左上的倒三角代表现代的治理方式，即治理阶层是支持层面，现场治理在最上面，如此的方法比较容易将顾客的期望变成顾客的中意。
客户是企业的上帝。做好现场治理，确实是想方法为职员服务，让职员中意，从而让客户中意，这是现代企业现场治理的一个新趋势。
【自检2-1】
现代治理方式中，治理层的位置和功能与传统治理方式的区别是什么？
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见参考答案2-1
现场之屋
图 2-2 现场治理之屋
【图解】
现场治理之屋是一所房子。
房子的最底层是房子最基础的部分，它包括团队合作、士气强化、自律、可视治理、质量圈、提案建议等等。假如企业不能完成这些要求，基础就可不能稳固，那么整所房子也就盖不起来。
往上一层是排除白费，然后5S的内容（关于5S，课程后面部分会有详细阐述）。
再往上一层是标准化，接着是工人的作业、情报、设备等。
连续往上才是物流治理、质量治理、安全治理、成本治理。
最顶端的部分，即房屋建成的最终目标确实是利润治理。
标准化
每当有问题或不正常现象发生时，治理人员须进行调查，找出问题发生的缘故并修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。
标准化的关键是要看职员有没有按标准去做，这是实现标准化的难点所在。一样地说，制定一个合适的标准，并不断地去修订那个标准，并不是一件难事，难的是职员不一定能够100%的按标准去执行。要解决那个难题，需要进行企业的基础建设，即加强职员的士气、团队精神等等。
作为生产干部，一定要注意找出职员不按标准去做的缘故。为了让职员按标准执行，能够对其进行培训。培训要紧集中在以下两个方面：
①让他情愿做。
②让他会做。
【自检2-2】
现场治理中，企业要实现标准化的目标，其核心难点是什么？
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见参考答案2-2
5S
1.整理的实施要点
废弃不能用、不再使用的物品和无用物
在整理东西时，人们往往觉得看起来每一样东西都有用，结果最后什么东西都没有舍弃。因此整理的关键是有废弃的决心，不能用或者不再使用的物品，一定要把它清离现场。
行动快速果断，当断不断，反受其乱
可能有用和可能没有用的东西一定要分开，行动一定要快速果断。
把专门少用（1个月以上）的物品放储存室，经常用（每天/周）的物品放工作场所
【案例】
A企业生产连接器，用PVC做原料。PVC一共有300多个品种，每一种都有色差。有的PVC没用完，或者买错了，都会堆在仓库里面，从而越堆越多。几年下来，A企业共累积了两三百吨PVC。
企业的厂务治理多次向总经理建议清理这些原料，但总经理没有承诺，因为这些堆积的材料能够被总经理算入每年的原料中，按购入价运算，从而提高账面利润。
后来，企业被大股东卖掉，而这些废弃的材料不得不由股东作为财产收回。
2.整顿的实施要点
整顿的要点确实是三定原则，即定物、定位、定量。
定物
所谓定物，确实是物品一定要放在便于使用的地点，而不能单纯地追求摆放美观等因素。
定位
定位的素养要求给职员合适而有用的位置，要达到那个目标，必须给予职员适当的鼓舞。
定量
定量要求实施JIT方案，在仓库治理中，需要明确最大储存量和最小安全库存两个量，否则，就有可能显现断料或库存积压太多的情形，阻碍正常生产。在不阻碍工作的前提下，一个原则是库存量越少越好。
生产现场干部要经常摸索，什么物品摆在什么地点最好，什么东西放多少最好，同时还需要通过画平面图来定位工作平台。
3.清扫的实施要点
工作场所（看得见和看不见的地点）完全清扫，问题的发觉和解决
高层次的清扫是发觉问题和解决问题。例如我们什么缘故要清扫？
机器设备完全清理，清扫即点检(TPM)
清扫是设备保养的最好途径。同时，清扫还能够对设备进行检查、爱护、清扫、上油、拧螺丝，便于及时发觉问题，其中一些问题需要专门多工时、他人协助、投资等等。
4.清洁的实施要点
保持清洁的原则之一是谁使用的地点谁负责
这要求整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。
将整理、整顿、清扫的实施内容标准化
把问题标准化，把最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。
5.素养的实施要点
企业与职员之间要有一定的互信程度
企业要能够照管到职员，要给职员适当的酬劳，要关怀职员。
制定职员行为规范，使职员养成良好适应
适应决定性格，性格决定命运。
要让职员获得鼓舞
5S一定不要做成表面工作，而应该实实在在地做。
不断对职员进行培训
排除白费（上）
凡是不产生任何附加价值的行为或动作都称为白费。在现场，常见的白费有以下几种：
1.加工的白费
加工的白费即“过分加工白费”。它一方面是指余外的加工，另一方面是指过分精确的加工。
余外的加工
①需要余外的作业时刻和辅助设备；
②造成生产用电、气压、油等能源白费；
③使治理工时增加。
过分精确的加工
一些时候，做得太好也是一种白费。因为这对顾客来说并没有价值，而企业却增加了成本。例如一些电脑、手机等电子产品，有专门多功能消费者并不需要，却要因此付出更高的价格。
如何排除加工的白费
①研究哪些加工是余外的，把它省略掉。
②研究哪些加工是过分的，把它省略掉。这要求企业了解客户的需求。
2.动作的白费
十二种常见的动作白费
两手闲暇转身角度大
单手闲暇移动中变换“状态”
作业动作停止不明技巧
动作太大伸背动作
左右手交换弯腰动作
步行多重复/不必要的动作
IE专家的观点
动作的白费误差到底有多大呢？一样的IE专家认为，没有通过专门训练的作业者，他们一半的作业时刻差不多上无效的。换句话说，关于劳动密集型的工作来说，通过清除动作的白费，能够提高一倍的工作效率。
【案例】
奥运冠军刘翔的教练组、技术顾问，会研究刘翔的每一个动作，分析什么动作是有关心的，什么动作是没有关心的。将动作分成三种，一种是正动作，有关心，有效的动作；一种是零动作，无效的动作；还有的动作是负动作，反成效的动作。这些技术研究对刘翔夺冠起到了专门大的作用。
参考答案2-2
返回一样来说，制定一个合适的标准，并不断地去修订那个标准，并不是一件难事，难的是职员不一定能够100%按标准去执行。要解决那个难题，需要进行企业的基础建设，即加强职员的士气、团队精神等等。
第四讲工厂现场改善之排除白费
排除白费（下）
3.搬运的白费
搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的缺失分为放置、堆积、移动、整列等动作白
费。
搬运的白费表达在以下三个方面：
物品移动所需要的空间白费；
时刻的白费；
人力工具的占用。
4.库存的白费
【案例】
戴尔公司本身并没有核心技术，它成功的要领就在于它的零库存方案。当它接到客户下的订单时，资料会专门快输送到采购部门，依照客户的需求将各种零配件组装成整机。
库存造成的白费有以下几种：
产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、查找等白费的运作；
使先入先出作业困难；
占用资金（缺失利息）及额外的治理费用；
物品的价值衰减，变成呆料、废料；
占用空间，阻碍通过，且造成余外的仓库；
建设投资的白费。
5.等待的白费
等待的白费包括：
生产线的品种切换
切换的时刻应当尽量缩短。
每天的工作量变动专门大，当工作量少时便无所事事
经常因缺料而使机器闲置
为了幸免这种情形，应当对生产进行考核。
因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做
机器设备经常发生故障
生产线未能取得平稳
6.治理的白费
治理的白费是指在问题发生后，治理人员事后想方法补救的白费。科学的治理是事先有预见、有规划、在情况推进过程中有治理操纵。
打算和操纵是解决问题的两种手段。做好打算，能够有效地减少治理的白费。
第五讲工厂现场的质量治理
现场的质量治理（上）
为了减少变异，治理部门必须建立标准，促使职员养成遵守纪律、遵循标准、不让不良品流到下一位顾客的适应。生产现场中的大部分质量问题能够用现场——现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决。
1.如何治理品质
重视制度，实行标准化
①制度的制定一定要切合实际
制定企业制度，不宜过于宽泛，应当将无关紧要、模糊不清的制度除去。
②严格地按制度执行
一条制度的违反就意味着对所有制度的威逼，因此，必须严格执行每一条制度。
③违反标准制度，一律给予处罚
④对就标准制度提出问题的人给予奖励
一样情形下，只有优秀的职员才会对标准制度提出问题。关于职员对制度的意见，治理
者应当及时给予反馈，假如制度确实存在问题，须及时加以改进，假如不能赶忙采纳，也应当向提出意见者做出说明。
重视执行
要提高执行力，应当注意做好以下两方面的工作：
①检查
②考核
重视分析
碰到任何问题，都要动脑筋摸索而不要想因此。例如，有的质量问题需要进行深层次分析。
重视不断改善
重视改善的表现之一即加强对职员的培训，专门是对一线职员的培训，不断提高企业的生产效率。
重视教育训练
企业需要给职员培训制定一个最少时刻，并要做到全员培训。
2.不良的来源——变异
变异来源之一是机器
【案例】
广西某个水电站发生了一起特大事故，即一个发电机组炸毁了。缘故是三个职员同时违反操作规程。这说明，职员的每一个小变异都可能酿成重大的变异。
治理机器的人，不仅要学会如何操作，还要注意机器的变化，例如切割机器刀具锐利度，冲压机冲程可能之变动，电镀处理液之变动，空压机气压之品质等等。而机器的保养要紧依靠操作设备的人而不是修理机器的人。
变异来源之二是材料
材料变异包括供应厂商更换、材料﹙部件﹚替换、材料机械性质或化学性质的变动、材料尺寸变动等等。
变异来源之三是方法
方法的变异包括流程之变更、作业方法之变更、工具和夹具不当等等。
企业需要职员在工作过程中不断地研究方法，摸索目前的方法是不是按照标准化的方法在进行？在按标准化方法操作过程中，能不能发觉目前的方法存在什么问题，而发觉问题后能否提出来改正。
变异来源之四是操作员
操作员的变异因素包括操作员熟练度、操作员适应性、操作员有没有依照操作标准作业、操作员的体力与情绪、操作员的工作场所及使用工具等等。
①操作员的熟练度
在职员流淌性专门大的现代社会，企业必须考虑缩短一个生手过渡到一个熟手的时刻。
②操作员的适应性
操作员需要养成良好的适应动作。对新职员来说，需要改掉以往的适应动作，形成适应新的标准动作。
③操作员的操作标准
训练操作员的标准动作也需要花费一些时刻，但这并不是白费，一旦职员熟练把握了操作标准，以后的工作速度就会成倍提高。
④操作员的体力和情绪
企业要注意尽量把工作设计得比较轻松，而不是延长加班时刻，造成人的体力透支。此外，职员的情绪稳固与否也会极大地阻碍工作质量。
⑤操作人员的工作场所和使用工具
一个人的工作环境不适宜，工具不行用，专门容易显现工作上的问题。
变异来源之五是环境因素
环境因素包括电源稳固度、水质稳固度、湿度、温度、空气粉尘、照明度、地板及工作场所清洁、工作场所物品的摆放等等。
【案例】
松下空调的广州公司在新建厂房时，专门注意厂房的位置、通风、温度、朝向等因素，努力给工人营造一个舒服的工作环境。
变异来源之六是治理因素
治理因素包括紧急订单比例多、机种更换频繁、人员流淌频繁、设计不妥当等等。
①订单的比例操纵
关于订单，销售部门一定要做到对客户有一定的掌控能力，否则，容易显现质量问题。尽量让订单平稳，保持订单的打算性。
②机种更换
机种更换频繁是现代产品的一个趋势，企业应当研究产品尽量多的通用性，尽力减少不必要的频繁更换。
③人员的频繁流淌
人员的流淌是不可幸免的，但过度的流淌会给企业带来缺失，因此，应当把握整体的度。
④设计不妥当
有的产品质量问题是因为设计造成的，解决这一问题的方法是要求设计部门重新更换设计方案。
【自检3-1】
关于现场治理中的各种不良变异，应当如何尽力幸免？
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见参考答案3-1
参考答案3-1
返回应当注意保养机器设备、材料质地的变化，随时注意改进企业流程方法、为操作员提供稳固适宜的工作环境、保持治理制度的稳固和畅通。
第六讲工厂现场的成本降低及交期操纵
现场的质量治理（下）
3.防止废品的八大要诀
稳固的人员
假如一个职员在企业中工作的时刻过短，该职员对企业的奉献就专门低。而相对稳固的职员对企业有着重要的作用。
良好的教育训练
良好的教育，能够让职员学到在原有企业中学不到的知识。
建立标准化
建立标准化需要不断地修改和完善各种制度。同时，标准化制度要简单化、步骤化、图表化，以便于现场操作。
制程的品质管制
制程的品质管制确实是制造工程的品质管制，而不是制造之后的品质检查。因此品质检查人员不能在最后检查产品，而应在生产线上进行流淌检查。
排除环境脏化﹙推行5S﹚
稳固的供应厂商
不断地更换厂商对企业的损害是专门大的。
推行QCC﹙品管圈﹚
完善的机器保养制度﹙推行TPM﹚
现场的成本降低
1.改进质量
有人认为改进质量需要投入成本，实际上，质量越改进成本会越低。尽管改进质量需要投入一些成本，然而质量改进以后的成本降低将会使企业连续受益。
作为一个生产治理干部，要在改进质量和降低成本之间找到一个合适的点。
2.改进生产力
提高投入产出比
生产力即指投入产出比。提高生产力的两个途径是减少投入和增加产出。
【案例】
珠江三角洲地区的摩托车制造产业竞争专门猛烈。该地区有一个中裕摩托车厂，它把每个车间虚拟企业化，立即每个装配摩托车的车间承包给一个事业部的经理，固定每台摩托车的装配费用，这一费用包含了人工和其他支出等等。事业部总经理必须以最少的人工装配出最多的车辆，从而提高投入产出比。
企业的利益政策
改进生产力，除了提高工作效率，企业的利益政策也专门关键。
①减少投入
减少投入包括以人力的减少、资源的投入来增加产出，这是降低成本的一个方法。
②提高速度
增加工作时刻、投入更多体力并不是最好的选择，提高生产效率的另一种方法是提高速度。提高速度的最佳途径是改进方法。
提高速度而获得的公司利润应当留出一部分给予职员作为鼓舞。
【案例】
定额治理
一样企业关于机械工作实行定额治理，但如何确定适当的额度专门重要。定得太低公司无法获得利润，定得太高工人就会丧失积极性。而每一次提高定额都可能导致职员的反对。最好的方式是确定一个阶梯式的机械定额，例如，生产一个部件，要求工作者在还不是十分熟练的前两个月保持100个左右的水平，第3、第4个月达到110个，第5、第6个月达到120个，第7、第8个月以后就要稳固在130个的水平上。那个阶梯式水平确定后，职员假如开始就能够达到130个，公司会给予一定的奖励。如此，就可不能显现职员“磨洋工”的现象了。
提高生产力，达到增加产出的目的，需要用适当的政策鼓舞职员。
3.降低库存
库存是为了防止由突发情形导致生产断线的现象发生而预备的。企业的生产现场治理越顺利，问题越少，设备的停、坏情形也就越少，断线的可能性也就越小，而所需库存就会减少。降低库存，必须以生产稳固为前提，并制定与此相适应的销售打算。
4.缩短生产线
缩短生产线，例如将原先50米的流程缩短为30米甚至是20米的流程，如此就减少了生产线上的人员、缩短了生产的周期，降低了工序错误的发生率。因此生产治理干部要摸索如何样缩短和核定生产线的问题。
5.减少机器停机时刻
减少机器设备的停机时刻，能够降低相关事故的发生率。
保养设备
在机器正常的运作情形下，推算该机器的寿命，并以该寿命期限为目标安排保养工作。
预估准确
预估准确，对减少停机也有关心。
为减少停机，还需要注意定位、防止断料等等。
6.减少空间
通常“现场改善”包括排除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作并入主体生产线，降低库存，减少搬运等。所有这些改善，都能减少空间的需求。
减少空间，提高空间利用率的优势在于：
设备越紧凑，搬运距离越短；
降低土地、房屋等使用成本，减少白费现象。
7.缩短生产交期
什么是交期
交期是指及时送达客户所需求数量的产品或服务。
订单的以后趋势
订单的以后趋势是多品种、小数量、短交期。
应对措施
以后整个趋势是订单交期越来越短，应对短交期的方法确实是JIT方案，即及时生产方式。
第七讲工作简化之差不多原则(上)
工作简化的差不多原则（上）
一些所谓的专家化方法，是把简单的问题复杂化，这是伪专家的方式。真正有价值的东西，是用最简单的方法去工作、沟通和学习。
改善效率的最佳途径确实是找出由于治理不良或技术不足而使效率低下的缘故，并设法加以排除，使所有的工作均为制造产品所需要。
假如复杂的方法满分是100分，一样专门难做到50%；而简单的方法假如满分是80分，那么一样专门容易做到90%。因此工作越简单,可连续性和可实现性就越强。
1. 1.制造工时的构成
图 4-1 制造工作时刻之构成
【图解】
图中，将在现行情形下所需操作的总时刻分为两个部分，一部分是工作量，另一部分是总无效时刻。其中工作量又可分成两块，A上面空的一块是指产品或者操作的差不多工作量总和。这一块确实是工作所
需要用的有效时刻。A所在方块所说明的工作量，是因为产品设计或者规格方面的错误增加的工作量。总无效时刻又可分为B、C、D三块。其中B所在方块所说明的工作量是因为制造或者操作不当而增加的工作量。C是因为治理缺陷而造成的无效时刻。D是工人操纵内的无效时刻。因此关于B、C、D，应当进行现场治理，将其简化掉。A部分的问题，则需要与其他部门共同协作才能够解决。
因产品而增加的工作量
因产品设计造成的无效工作量，要紧有以下几点：
①产品的设计不良；
②采纳了不行的程序；
针对以上两个问题，需要对产品设计进行改进。作为现场治理干部，能够不断地摸索改良设计的方法，将方法提供给设计部门，而不是完全推给设计部门。而设计部门改良时也应考虑制造的难度、制作的效率等等。因此做生产治理，一定要经常与设计部门沟通。
③缺乏标准。针对那个问题需要制定标准。而生产现场治理者，应当关心治理部门制定标准，因为直截了当接触现场的人对如何生产最好的产品是最有发言权的。
④移送过量材料。现在，现场治理者也需要与设计部门沟通改进的策略。
因制造方法而增加的工作量
因制造方法不当而造成的无效工作量包括以下几点：
①机器选用错误。现在，需要改善程序，选择一些合适的机型。
②操作不当。针对那个问题，要研究正确的操作方法。
③工具使用错误，也会造成工作量的增加。
④布置不良，设备与设备之间距离太远从而增加工作量。
⑤操作人员的工作方法不当。
以上这些问题，都需要采取有针对性的改良措施。
因治理缺陷而增加的无效时刻
因治理缺陷而造成的无效工作量包括以下几点：
①过多的产品种类
【案例】
H是一家生产重型卡车的企业。为了适应市场的变化，该企业近年来一共生产出700多种型号的卡车，只要客户有一点需求或要求，他们就会设计出相应型号。最后他们发觉，如此尽管满足了客户的需求，然而造成产品的种类太多，从而大大地增加了工作量。
要解决那个问题，需要尽量统一产品型号，使产品能够通用。例如能够做几个产品系列，而不是为个别客户的需求再设计一个新的产品。要考虑让客户的需求满足与工作量之间取得一个平稳。
②缺乏标准，经常显现停用或者短用的现象。那个问题的解决，需要加强标准化运作，而不是不断地改变，并应尽量延长使用时刻。
③设计变更。研究说明，大多数设计变更差不多上由人为的、不注意的因素造成的。比如接到客户的订单后，还没有谈清晰要求便开始生产，而生产一段时刻后，发觉客户的某些要求达不到，然后又去变更，如此必定造成无效工作量。因此应当尽量做好打算工作，在设计的过程中，把变更次数降到最低。
④订货打算不妥。即订货打算变动频繁，造成职员与机器的停用时刻增加。因此应当尽量依照工作情形进行治理，减少不良打算带来的停用时刻。
⑤缺乏原料。生产治理干部不仅要负责生产，还要跟踪原材料的状况，了解原料是在仓库中，依旧在运货的途中，或者是供应商还没有做出来。
⑥工厂障碍。现在，加强保养能够减少设备显现停机的时刻。
⑦废品返修。企业显现废品再加工，就增加了工作量。假如做好预防废品的工作，就能够减少相应的工作量。
⑧工厂的情形恶劣，例如高温、高危等环境。在这些环境中工作的工人需要更多的休息，因而无效时刻也就增加了。
⑨意外事故。意外事故的显现，也会造成时刻的白费，因此必须注意预防。
在作业员操纵之内的无效时刻
在作业员操纵之内的无效时刻改善计策
1.到、迟到及怠工增加无效时刻。
2.工作粗心，因废品及再加工而增加
的无效时刻。
3.因意外事件增加的无效时刻。
1.健全人事制度并建立奖励方法,减
少不到工等无效时刻。
2.改善人事制度及操作训练，减少由
粗心而增加的无效时刻。
3.加强安全训练，减少由意外事件而
增加的无效时刻。
作业员能够操纵的因素包括不到、迟到、工作粗心等等。这些问题需要通过制度约束去解决，以免小问题变成大问题乃至灾难性的问题。
将各个生产工时分成专门多块，就能够看到压缩空间是专门大的。但这是一个长期而艰巨的工作，需要不断地进行分析，哪些时刻是余外的，哪些工作量是余外的，如何减少这些工作量，通过不断的工作简化来提高效率。
2. 2.工作简化与生产力的关系
图 4-6 工作简化与生产力的关系图
在考虑增加生产力的方法时，人们通常会想到增加资源，如增加人力、延长时刻等等。但这些投入的增加总是有限度的，例如利用工作时刻延长来增加生产，最终的结果往往是招不到工人。而真正有效的方法是改善动作，提高效率从而增加生产。
要提高效率，就需要适当的鼓舞政策。例如，不能单纯地以工作时刻的长短来运算工资，而应当将生产出的产品数量、质量、所付出的成本等等与职员的收入挂钩。
【自检4-1】
增加生产力的有效方法是什么？其有效性的根源是什么？
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____________________________________________
见参考答案4-1
参考答案4-1
返回
增加生产力的有效方法是改善动作，提高效率。单纯依靠增加投入来增加生产力的效用是十分有限的，提高效率需要采纳适当的鼓舞政策，不断改善动作，以获得长足的进展。
第八讲工作简化之差不多原则(下)
工作简化的差不多原则（下）
3.工作简化是达到有效生产的积极性治理工具
图 4-7 简化工作示意图
工作简化的对象
人员、材料、机器等差不多上工作简化的对象。
工作简化的目标
简化的目标是提高效率，这也是积极治理的重要特点。
工作简化的结果
减少工作人员、简化工作，最后增加有效生产确实是其追求的结果。
4.实施科学治理的过程
图 4-8 实施科学治理的过程示意图
建立时刻标准、方法标准、其他的一些配套标准等
除了时刻标准、方法标准，还需要其他的一些配套标准如设备修理的标准、改善的标准、鼓舞职员士气的标准、减少工业事故的标准等等。
科学治理成功实施
标准建立以后，需要进行实施，按照标准不断地去做，并在实施的过程中改善标准。
如何有效地进行工厂改善
1.实施效率治理
生产部门的绩效治理是最容易量化的。要紧的考核目标包括：质量、成本、交期或者效率、安全、士气等等。这确实是生产绩效治理的KPI，即关键绩效指标。
2.工业工程治理
关于领班给予工业工程治理的课程训练
工业工程的治理课程训练是为了达到现场改善的目标而设计的。工厂的改善活动应当以领班为中心，与全体作业员一起做工作改善，降低不良，排除白费。
改善专案
由工业工程专家担任专案负责人，作打算与分析，施行提案制度。
3.5WIH检讨
所谓5WIH检讨，确实是缜密且以一定顺序检讨相关工作的所有事实。要紧包括： 明确理由与主体的质询
①做什么（What）？
②为何要那样做（Why）？
③理由是什么？
④应该做什么？
明确时期或顺序的质询
①何时做（When）？
②为何在那时做？
③可否在其他的时候做？
明确场所的质询
①在何处做（Where）？
②为何在该处做?
③可否在他处做?
④应该在何处做?
明确作业员的质询
①何人做（WHO）？
②为何由他做？
③可否由别人做？
④由何人来做？
第九讲 IE之流程分析
工业工程（Industry Engineering）的定义（上）
所谓工业工程，即应用分析、设计的原理、技巧，并配合数学、自然科学、社会科学等专门知识和体会，透过“设计”、“改善”、“标准化”来进行人、材料、设备等生产要素的综合，以建立良好的工作系统并使系统所期待的机能可稳固发挥。
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
车间成本管理措施 氧化铝生产行业已经进入了“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的成本控制的好，谁的竞争力就强。2012年我们分解分级车间为了圆满完成公司的各项生产任务，始终谨记公司的“降低成本，提高产量，加强管理，减少亏损”的工作要求，合理规划车间成本管理工作，车间的成本体现为以下几个方面。 我车间2012年的成本费中，每月的可控成本(材料费用为45000元、配件费用为45000元、滤布费用为30000元、水耗为3707吨、电耗为1935054度等)，不可控成本费用（矿石、液碱、煤气、清理费、外修费用等），下面就具体针对这两项内容谈下我车间的具体做法。 一、可控成本部分 我车间元月与二月份各项费用均控制在计划之内，元月份车间总费用使用情况为109151，二月份为91982。通过对前三个月费用的使用情况来看，虽然都控制在计划之内，但或多或少还存在一些问题。 1、车间材料费用中的油脂与滤布费用来看，车间平均每月需要使用滤布3-4套，费用在30000元右左；而油脂每月需要20桶，费用在3000元左右；减速机用油每1-2年更换一次，每次需20桶左右，费用在75000元，为了避免这类费用的浪费，车间出台了以下几个办法。
（1）延长滤布的使用周期，对平盘以及立盘的滤布进行定期碱煮水洗，以保证其通透性，同时定期检查导向轮，防滤布刮破，保证滤布的使用寿命。 （2）对立盘与平盘过滤机定期检查供油系统，以保证各个润滑点的供油量，避免因供油不足或过多造成的损坏与浪费。 （3）分解槽用油，回收其废油，用滤油机进行过滤，供车间其它设备的润滑之用。 2、车间配件费用中的机封与轴承，以去年的统计数据来看，车间共更换不同设备的机封65套之多，费用157295元；轴承123套之多，费用83170元。车间认真分析了配件费用更换频繁的原因，针对这个问题，车间认为要抓住关键环节，即“配件的质量”、“检修安装的质量”及“维护保养操作”等，在车间的日常检修过程中，设备部件的检修质量直接关系到设备的运转率、返修率，检修质量不过关，会直接导致设备的返修率增加，从而增加检修成本。为了从检修质量这一方面减少不必要的成本浪费，车间提出以下几点举措：（1）紧抓车间职工专业技能知识及实际操作能力的培训工作，促使车间内部形成良好的学习风气，培养职工主动学习专业技能知识的习惯。 （2）坚持“能修必修、修必修好”的原则。要求检修人员严格按照相关检修工艺或流程进行设备的检修工作，同时进地检修设备实名制，保证每一项检修工作落实到人，逐步使车间达到"0"返修率的指标。
课程名如下： 个人发展 现代企业员工职业化训练整体解决方案下载 企业员工全面激励训练整体解决方案-张耀升R 下载 现代职业人士必备技能训练 高层经理人的八项修炼下载 职业经理人十项管理技能训练下载 时间管理-高效职业经理人士必备技能下载 有效沟通技巧下载 双赢谈判下载 高效会议管理技巧下载 职业经理人常犯的种错误下载 如何成为一个成功的职业经理人下载 店面营业人员职业化训练教程下载 如何做一名优秀的部门经理下载 跨国公司员工的八个行为规范下载 商务礼义-交际礼义与交往艺术下载 电话应对礼仪下载 会议礼仪下载 访客接待礼仪下载 专业秘书训练教程下载 百货服务人员服务礼仪下载 策略性商务谈判技术下载 _ 中国式管理：如何从管理走向领导下载 _ 中国式管理：分层授权VS分层负责下载 跨国公司如何选拔和培养职业经理人下载 管理者如何做好角色定位下载 易发久—成功一定有方法下载 职业生涯规划与自我管理下载 直线经理人的四项修炼下载 成功总裁的三大法宝-曾仕强下载 管理思维下载 中国式管理-曾仕强下载 从专业人才走向管理下载 高绩效经理的个执行习惯-郑甫弘下载 管理者如何提升语言表达艺术下载 管理者如何进行沟通和激励下载 管理者的传播技巧-如何成为企业内部优秀的培训师-倪砥下载如何塑造与提升职业竞争力-倪砥下载 问题分析与决策教程-周坤下载 赢家制胜十大策略下载 L水性领导力的八项修炼下载 经理人自我修炼的五把钥匙下载
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JIT ISO TQM IE TPM 7S运动（土壤） 主讲：龚举成老师 幻灯片2 培训目的 ●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作 ●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 ●世界500强公司工厂成本管理经验分享 ●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 ●学习建立并维护工厂成本控制体系 幻灯片3 ●第一部分、前言 ●一、当前企业面临的严峻形势 ●二、怎样创造利润 ●三、什么是最具竞争力的工厂 幻灯片4 当前企业的困惑… 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。 救火式生产\质量不稳定 浪费严重 成本削减 必 须 进 行 成 本 控 制 人民币升值\原材料涨价\ 产品在不断降价！
2. 高品质 3. 低价格 4. 短交期 5. 安全 严格的品 质要求 顾客要求越来越高 品种多、小批量 快交货 人员流动大\劳动力成本上升/ 招工越来越难 福利待遇要提 高工时要缩短 幻灯片5 怎样创造利润 扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚 幻灯片6 什么是最具竞争力的工厂 ●相比它的竞争对手，它的产品必须具备： ●最具竞争力的低成本 ●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 ●超出客户/消费者期望的服务 ●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的 锁定并消灭各种浪费，永不满足。 ●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ●成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润 幻灯片7
抓管理降成本减亏损 第一、建立组织管理机构，实施责任目标成本管理 1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工序、分班组实施成本管理和控制。 2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工序、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。 3、建章立制，夯实基础。根据精细化管理要求，车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度，使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。 4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法，“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类；“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标，安全管理，材料配件消耗，用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；每周一招开成本分析会，把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来，分析其消耗原因，（是因维操作护不当，设备检修质量，还是因为材料配件存在问题）。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、
班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩，月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算，月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果，及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性，彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理，实现了成本降低” 1、加强领用料管理，降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划领用，有计划使用，控制好车间各项费用使之与厂部的ＡＯ产量相结合，把好日常检修的质量关，使每次检修都有计划性，做到材料领取先急后缓，先生产后其他，从而降低成本费用，这样既保证了生产需要，又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先经车间盖章，写明材料的数量和用途，经车间分管领导和主管领导审批签字后，方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额，对各工序实行月度考核、结算，按节超数量等额进行评批，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。如：分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套，每吨ＡＯ滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43，月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。 2、加强用水用电管理，降低水电消耗。坚持科学管电用电，按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间，实现避峰填谷。调整Ｉ平盘除盐及ＩＩ平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间，实施晚
生产一线成本管控 生产一线成本管控测试成绩:80.0分。恭喜您顺利通过考试～单选题 1. 一般来说，中层人员主要从事的工作是× A 维持工作 B 改善工作 C 创新工作 D 以上都不对 正确答案: B 2. 解决问题的关键在于× A 经验丰富 B 知识渊博 C 了解问题真相 D 方法得当 正确答案: C 3. QCC指的是 ? A 小集团活动 B 品管圈 C quality control circle D 以上都对 正确答案: D 4. 下列不属于变异的来源的是× A 机器 B 材料 C 人员 D 方法
正确答案: C 5. 下列不属于多余的加工的是 ? A 需要多余的作业时间和辅助设备 B 造成生产用电、气压、油等能源浪费 C 做得太好 D 使管理工时增加 正确答案: C 6. 绩效管理是最容易量化的是 ? A 管理部门 B 生产部门 C 服务部门 D 以上都不对 正确答案: B 7. 对生产管理干部来说，主要的精力要集中在 ? A 计划和执行 B 检查和处置 C 执行和处置 D 计划和检查 正确答案: D 8. 一般来说，基层人员主要从事的工作是 ? A 维持工作 B 改善工作 C 创新工作 D 以上都不对 正确答案: A 9. 降低生产成本最有效的办法是 ? A 精简人员
B 改进方法 C 压低原材料的价格 D 以上都不对 正确答案: B 10. 现场管理之屋中最顶端的部分是 ? A 利润管理 B 现场管理 C 团队管理 D 资源管理 正确答案: A 11. 下列不属于整顿三定原则的是 ? A 定物 B 定位 C 定人 D 定量 正确答案: C 12. 重视制度，实行标准化的一般方法包括 ? A 制度的制定一定要切合实际 B 严格地按制度执行 C 违反标准制度，一律给予处罚 D 以上都对 正确答案: D 13. 搬运的浪费包括 ? A 物品移动所需要的空间浪费 B 时间的浪费 C 人力工具的占用 D 以上都对 正确答案: D
工厂成本费用管理 9.1 采购成本控制流程 9.2 生产成本管理制度 制度 生产成本管理制度 受控状态 总经理 主管副总 财务部 采购部 相关部门
名称编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。 第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。 第3条责任。 1．工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。 2．生产部负责控制生产的成本。 第2章成本定额管理 第4条制定成本定额。 1．生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。 2．财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。 第5条成本定额修改。 生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。 第6条制订成本计划 1．生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。 2．生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。 第3章生产成本控制 第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。 第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1．生产任务通知单。 （1）生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。 （2）车间根据生产任务通知单安排生产。 2．领料单。 （1）领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。 （2）车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单（一式三份），领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额，并由保管员和领料人员签字。 3．中间产品转移单。 （1）中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。 （2）产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。 （3）产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字，同时应及时填写产品生产台账。 4．工时记录。工时记录是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录，是会计核算、成本计划制订的基础资料，生产现场的管理人员应积极收集工时记录的相关资料，为准确核算、控制工时提供依据。
《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善
问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以
成本控制实施草案 成本管理现状 就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点: 1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。 鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。 二、实施涉骤及措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。 既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。 4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。
工厂成本费用管理 9.1采购成本控制流程 -部门总经理主管副总财务部采购部相关部门步骤
9.2生产成本管理制度 名称编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。 第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。 第3条责任。 1.工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。 2.生产部负责控制生产的成本。 第2章成本定额管理 第4条制定成本定额。 1.生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃 料、动力、工时消耗等定额。 2?财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。 第5条成本定额修改。 生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。 第6条制订成本计划 1.生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。 2.生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。 第3章生产成本控制 第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。 第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1.生产任务通知单。 (1)生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。 (2 )车间根据生产任务通知单安排生产。 2.领料单。 (1)领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有 消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。 (2 )车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单(一式三份) ，领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单 价、金额，并由保管员和领料人员签字。 3?中间产品转移单。 (1)中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。 (2 )产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。
公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。
★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义 第一讲工厂成本管控之改善观念 1．改善与管理 2．PDCA循环与SDCA循环 3．改善应保证品质第一 4．正确运用数据资料 5．下一流程就是客户 第二讲工厂成本管控之改善活动 1．全面质量控制与全面质量管理 2．及时生产方式(JIT) 3．全员生产保养（TPM） 4．提案改善制度 5．小集团活动（QCC） 第三讲工厂现场改善之管理 1．现场与管理 2．现场改善之标准化 3．现场改善之5S 第四讲工厂现场改善之消除浪费 1．什么是浪费 2．加工的浪费 3．搬运浪费与库存浪费 4．等待的浪费 5．管理的浪费 第五讲工厂现场的质量管理 1．如何管理品质 2．不良的来源—变异
第六讲工厂现场的成本降低及交期控制 1．防止废品的八大要诀 2．现场的成本降低 第七讲工作简化之基本原则(上) 1．制造工时的构成 2．工作简化与生产力的关系 第八讲工作简化之基本原则(下) 1．工作简化的意义 2．实施科学管理的过程 3．如何有效进行生产改善 第九讲 IE之流程分析 1．IE的定义 2．流程分析工具--工程分析表 第十讲 IE之动作分析 1．什么是动作分析 2．动作分析的经济原则 第十一讲成本控制之采购管理(上) 1．原材料管理的重要性 2．选择供应商的考量事项 3．买卖双方的品质管制 4．品质管制的十个原则 第十二讲成本控制之采购管理(下) 1．准时制采购的特点 2．消除采购人员的“灰色收入” ★讲师简介 李庆远☆ 21世纪首届中国10大培训 师，理学硕士，曾任大学讲师，多所
企管公司兼职高级讲师和顾问师。从 事企业管理工作10余年，担任过各 类企业的不同中高级职务，既是一名 成功的职业经理人，又是一个资深讲 师，曾任飞亚精工等生产企业的生 产部经理、制造部经理和分管生产副 总经理，在企业中推行过5S、QCC、 TOM(TPC)、TPM、JIT等提案。还担任 过ISO9000、ISO14000、QS9000的管 理者代表和推行委员会主任。对现场 管理有丰富的实战经验和独到的心 得体会。 ★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★制造型企业高层、中层、基层管理者
成本管理会计作业 甲、乙两种产品共同耗用A、B两种原材料。甲产品投产200件，原材料单件消耗 定额为：A材料8公斤，B材料6公斤；乙产品投产100件，原材料单件消耗定额为：A材 料2公斤，B材料4公斤。原材料的计划单价为：A材料1元，B材料2元。材料成本差异 率均为－1％。甲乙两种产品实际消耗A材料1836公斤，B材料1568公斤。 要求：按定额消耗量比例分配法，分配甲、乙两种产品的原材料费用。 二、练习材料费用的归集与分配 某企业2012年5月材料耗用汇总情况如下： 材料领用汇总表 2012年5月单位：元 基本生产车间生产A、B产品共同耗用材料，按定额消耗量比例分配，两种产品的产量 资料及定额资料如下：A产品产量600件，材料单位耗用定额7.5千克；B产品产量500件，材料单位耗用定额6千克。 要求： 1、根据上述资料，编制材料费用分配汇总表。 2、根据材料费用分配汇总表，编制相应的会计分录。 材料费用分配汇总表
三、练习存货发出计价方法的核算 1、资料：某工业企业2000年12月31日以前对发出存货计价采用先进先出法，2001年1月1日起改为后进先出法。该企业2001年1月1日存货的账面余额为112 500元，结存数量为1250；1月6日购入2000吨，每吨单价92元；1月14日发出3000吨存货；1月20日又购入1300吨存货，单价93元。该企业采用永续盘存制。 2、要求： （1）计算该企业2001年1月31日存货的账面余额。 （2）比较由于改变存货计价方法后对期末存货价值的影响。 四、资料： 某企业生产A、B两种产品，共同耗用燃料费用，其实际成本为29000元。两种产品的单位燃料费用定额为A产品20元,B产品15元；当月的实际产量为A产品500件,B产品300件。 要求： ①采用定额费用比例法分配燃料费用； ②编制耗用燃料的会计分录（分录中列示到明细科目及成本项目；该企业成本明细账不设“燃料及动力”成本项目；不专设“燃料“总账。 燃料费用分配表
第一讲人力资源管理的战略位置（一） 关于人力资源管理，是一个老生常谈的话题，本书则是基于两个方面来认识它： 第一，阐述怎样从一个新的角度来认识人力资源管理在餐饮业当中的应用； 第二，提供一些解决实际问题的方法。 本讲将介绍“如何正确认识人”。由于不同的人会有不同的特性，因而会产生不同的行为模式，并对我们的经营成果产生影响。为此，我们将从社会人、经济人、自然人三个角度来分析为什么会产生这样的行为模式。 介绍人力资源管理在整个餐饮业管理过程中所处的位置，首先要解决一个问题，那就是如何认识人。“人”是我们的管理对象，是我们在管理过程当中每天都要接触的，虽然管人并不是餐饮业管理的全部内容。在整个的餐饮业管理过程当中，我们会牵扯到三个基本要素，第一，硬件设施；第二，我们所面对的客人；第三，我们所面对的员工。下面来看在我们所有的经营管理过程当中，这三个因素对于餐饮业的经营管理者构成怎样的一种关系，可作为的地方占多大比重？现在，随着客人消费的越来越理智，我们对客人施加影响的程度只有10%左右；硬件环境，在前期设计和前期建造的时候，已经基本上决定了它是一个什么样的形态，处在一个什么样的地理位置。相比较我们的员工，显然这是一个居于最次要的位置，比例也最小，约10%，我们对硬件的影响只能体现在后期对它的维护、保养，使它能够保值、增值。因此，我们最能够影响的是我们的人员，包括我们的管理人员和我们的员工。所以在我们所面对的三个要素当中，我们最有能力、最能有效施加影响、施加管理的就是人员这一部分，如图1-1所示。 图1-1 酒店共生三要素及可控性比较 既然在以上三个因素当中，人员是我们最可以施加影响、最有可为的，那么作为一个酒店的经营管理者，对员工的了解程度就显得至关重要了。 人的特质对经营的影响 在对人的管理过程当中，应先建立一个前提——不同的人会有不同的性格特征，会产生不同的行为模式，而他的行为模式就会对经营和管理产生影响。基于这样的考虑，每个人都会有不同的特质，张三和李四是不一样的。由于性别、年龄及经历的关系，每个人都是独立的一个人，是不可复制的。由于每个人有不同的特质，他就会有不同的行为方式。面对同样一个问题，有的人一下就急了，而有的人就能沉得住气，所以不同的人有不同的特质，不同的行为模式都会对经营产生影响。 不管是一线的员工还是二线的员工，不管是处在什么岗位的管理人员，由于他的不同的行为模式，都会对经营结果和管理产生影响，或者是积极的影响，或者是消极的影响。
培训需求调查问卷(中层及以上干部) 培训需求调查问卷(中层及以上干部)姓名：部门：岗位：1.调查目的：为提高培训针对性，强化培训效果，制定xx年度培训 计划，特附上本调查问卷，敬请予以协助。调查结果和相关资料 信息将仅用于制订xx年度培训计划，您的信息.意见和建议将得 到充分的尊重，我们将对您提供的信息严格保密。请客观.如实地 填写，并于X月日前填妥交还至管理部（纸介质），以便整理统计。感谢您的协助与支持，并祝工作愉快！2.填表说明：有选择 筐的请直接在方框里划“√”，可多选，如需补充或进一步描述的，请写在后面。按照“最重要”至“不重要”的程度划分可在 “5－4－3－2－1”中选择相应的数字，并划“√”。 第一部分公司管理状况调查1.您认为公司主要在哪些方面存在问题？□领导素质.□管理制度. □运行机制.□经营战略.□ 专业知识.□企业文化落实.□团队精神.□内部沟通. □人员关系. □其他对问题的进一步描述（如：管理制度中最有问题的是激励 制度还是其他制度,团队精神中最欠缺哪一点）2.您认为您所在的 部门内部有哪些主要问题？□员工技能. □专业知识.□内部管理 制度..□企业文化践行.□团队精神.□内部沟通.□人员关系.□ 其他对问题的进一步描述3.您认为大部分员工是否掌握足够的知识和工作方法？5－4－3－2－14.您认为公司和部门整体的工作绩 效如何？5－4－3－2－15.员工能及时获得准确.具体的工作绩效
反馈和改进建议的程度：5－4－3－2－16.员工素质能力对目前工作的胜任程度：5－4－3－2－17.部门之间的沟通顺畅度：5－4－3－2－18.员工之间的沟通顺畅度：5－4－3－2－19.企业凝聚力满意度：5－4－3－2－110.企业文化满意度：5－4－3－2－1第二部分个人工作状态调查1.您工作中主要的客观障碍是什么？□管理制度欠缺.□工作目标不清晰.□团队配合不够.□内部沟通不畅.□相关培训不足.□人员关系复杂.□整体气氛不好.□薪资较低.□其他(请写出) 2.您工作中主要的主观障碍是什么？□专业技能滞后于岗位发展的要求.□缺少必要的管理培训.□没有职业规划和发展前景.□工作比较被动，缺乏热情.□其他（请写出） 3.您认为自己在工作中哪些方面做得很出色？□内部沟通配合.□外部拓展.□管理及制度设计.□技术工作.□有具体目标的工作.□其他 4.您认为自己在工作中哪些方面存在不足？□管理技能.□技术水平.□交往和拓展能力.□职业规划.□制度设计.□沟通写作演示能 力.□理念思路.□工作方法和素养.□其他对问题的进一步描述或补充：5.您参加内部培训的积极性：5－4－3－2－1第三部分培训现状调查1.您认为哪种培训方式最有效？□内部培训.□培训学院.□外请老师到公司授课.□员工自学.□其他2.您认为哪种培训方法最有效□讲授□案例分析.□游戏.□情境模拟.□课堂讨论.□团队解决问题.□现场参观.□专题研讨会.□公开讨论会.□视频.□光碟.□户外训练.□组织参观.□交流座谈会.□其他方式
成本管控细则 第一章人工成本控制措施 一、人工成本目标 人工成本目标290元/立。 二、人工成本控制 车间用工采用劳务外包与自有产业工人相结合的形式，其中生产线和钢筋绑扎采取劳务外包，钢筋下料、辅助工、操作工、物流发货工和产线质检员采用自有产业工人。（前期自有工人需培养一批） 1、自有产业工人 自有产业工人80人，岗位和人员配置如表： 自有产业工人配置
1.1培养一专多能产业工人、压缩辅助工种人员编制 项目初期各岗位按编制人员数量配备，历经1-2个月培养一批多能工，辅助工种人员缩减20%，自有产业工人控制在40人之内，同时做好A\B岗人员储备工作。 1.2按产量计提工资、严格绩效考核标准 区分不同项目不同构件生产难易程度，确定日均产量目标值，依据日均产量值和技能水平确定薪资水平。月度工资核算严格执行绩效考核标准。 2、劳务外包队伍 2.1筛选高质量外包队伍 选择高质量外包队伍，生产中不断帮助其提升生产效率，降低人工成本，经过1-2个项目后逐步降低劳务价格。 2.2自动线实现节拍生产 桁架叠合线板按10分钟/节拍，墙板线按20分钟/节拍，预应力叠
合板一天一脱模。按工位定岗定编。 2.3固定线分组流水作业 固定生产线分支模小组，钢筋小组，预埋小组，压光小组，车间统一浇筑。 三、人工成本检查 制定各项成本检查项目 直接人工费用检查表 检查人员： 检查日期：年月日
物料、工具成本控制措施 1、物料损耗 （1）BOM配料 仓库依据BOM表和生产计划进行备料、配送工作，生产线确认签收，按BOM数量使用。 （2）月底盘点核算 每月25日组织仓库、车间进行物料盘点，核算物料使用情况，寻找差异、分析原因，控制各项物料在损耗值之内。 2、工具 （1）定额发放、实名领用 各班组按定额领用工具，仓库建立个人台账，项目完成后回收入库。非正常使用损毁、丢失按制度要求个人进行赔偿。 （2）易耗工具以旧换新 第二章混凝土生产降本增效成本管控细则 目前，混凝土的成本在预制构件中所占比例较大，原材料占比达12—15%。这还不考虑机损、人工、管理、水电、维护等成本。因此，对混凝土生产综合成本进行有效控制，实现降本增效很有必须，也有一定的压缩和调整空间。根据南京工厂生产、市场行情等情况，
生产成本管理方案 成本管理作为企业管理的重要手段，将把生产经营过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，使其达到企业的预定目标，提高企业的经济效益。因此，按公司实行核算制的要求，应采用逐步结转分步法进行成本核算。为实行车间、公司核算，有效降低成本，特制定本方案： 一、成本预算： 成本预算是指依据掌握的经济信息和历史资料以及成本与各种技术经济因素的相互依存关系，采用科学的方法，对企业未来成本水平及其变化趋势做出科学的推测。成本预算是成本管理的重要环节，搞好成本预算的意义在于： 1、成本预算是进行成本决策和编制成本计划的依据； 2、成本预算是降低产品成本的重要措施； 3、成本预算是增强企业竞争力和提高企业经济效益的主要手段。 为了明确责任，确定各车间的生产成本目标，月初，由财务部分管车间成本会计根据工厂所制订的材料计划价、材料消耗定额、工时定额及月份销售预算等分品种测算各产品的材料消耗预算、水电费及辅助材料、办公费、制造费用预算，根据公司的年度人工工资计划，确定各品种的定额成本预算，作为月份对各车间成本考核的依据。 二、成本核算： （一）成本核算的任务 1、任务 （1）认真贯彻执行成本管理的有关法令和制度，正确、及时地计算、反映生产过程中所发生的各项成本。 （2）准确、合理地计算产品总成本和单位成本，掌握计划成本的执行情况；分析成本资料，提供降低成本的措施。（3）建立定期盘点制度，正确计算产成品和在产品成本，划清开支界限，为销售定价提供依据。 2、对象 产品成本的核算对象为所有经一定的生产工艺过程而出售的产品（部件）。 3、成本项目和生产费用包括以下几项。 （1）原料及主要材料项目。 （2）燃料动力：燃料（煤）费、电费。 （3）工资及职工福利费。 （4）车间经费。 4. 生产费用的汇集和分配按以下原则实行。 （1）材料：实行计划价格加分摊差异为成本价，能直接计入的直接计入，不能直接计入的按产品质量、体积、消耗量定额等分配计入。 （2）工资分别按工序计算、按工时分配。 （二）成本核算原则： 1、产品成本计算期以每月一日至每月末为一成本计算期。必须按月正确计算产品的实际成本。 2、计算产品成本，必须以当月产品应负担的生产费用为准，划清应由本月成本负担与应由其他各月成本负担的费用界限，不得多算、少算或估算。 3、各种产品应负担的生产费用，要在加工完产品与月末在制产品之间合理分配，正确划分加工完产品与月末在制产品成本的费用界限。 4、正确划分固定资产，摊销有关生产费用。 5、生产材料的领用一律采用限额领料制，并在领料单上注明用于生产何种产品，生产同一种产品可采用一单多料制，其它材料尽量采用一单一料制。 6、各车间应加强生产工时的管理，分产品做好基本生产工人的加工工时记录。 （三）核算方法与步骤 公司拟采用分步法计算，按产品的工艺过程划分为：板金成本的核算，电镀、喷塑的核算，组装成本的核算和辅助生产的核算。