绩效管理新模式——基于流程的项目绩效评估方法
什么是基于流程的项目绩效评估方法
通常HR采用的绩效管理常常只能对工作结果进行考核，被考核者的考核指标和其本人实际工作没有必然的联系，又或者其核心的工作未被考核到，绩效管理的效用被大大削弱了，这就是使得其公平客观性受到限制。基于流程的项目绩效管理是针对项目开发或实施过程的岗位绩效评估的管理，一个最重要的特征就是对项目或任务过程的考核。这种考核，一般包含过程性指标和结果性指标两种，可以更客观的评价核心业务流程的执行过程情况和每个角色的行为结果。
项目绩效管理是以项目管控体系（质量体系或内控体系）为主线，通过对项目过程状态（流程绩效）的管控，从而保障最终结果（流程绩效、项目成果）的达成。主要从两个层面进行评价：
一是以项目工作流程为导向评价承担者工作的好坏，根据工作流程的开展，按项目段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。
如下所示的项目实施细则及工作流程：
项目实施过程控制---目标管理（工作流程）
●M1 项目策划
●M2 总体设计
●M3 详细设计
●M4 系统构建
●M5 系统测试
●M6 系统运行
●M7 系统交付
又如其项目策划过程的活动：
a)输入：项目合同、招标文件要求、售前方案、前期需求；
b)处理：合同交接备忘；资源、成本、进度；
c)输出：项目策划方案（项目工作计划）；
另一个是以项目为载体、以服务于项目工作的流程为前提，对项目成员在项目实施各阶段过程中任务、活动安排等结果进行评估。
如图阶段任务活动跟踪评估：
如上所示，通过系列工具表格对参与项目过程活动的每一类角色的活动输出结果评估。
如果要实现基于流程管理的项目过程的岗位绩效评估，需要理解和实现以下几个要素：流程、流程检查、流程执行检查、流程绩效。
1、什么是流程，用下面的一张图来说明：
流程：由一个或多个被定义或输入及输出的活动组成，关注活动之间的关系和作用。流程清晰地描述了每个活动的相关者。
侧重考察流程设计的完整性、职责界定与授权的明确性以及流程关键节点说明的准确性，用来衡量流程管理工作自身的水平。
比如上图所示项目实施管理过程控制----目标管理（工作流程）示意图是整个实施项目的管理工作流程。流程检查就是看整个工作流程是否涵盖了内部项目实施工程的要求（质量体系、内控体系），是否符合相关行业标准及管理过程的要求等。
3、流程执行检查
侧重考察流程是否执行、执行到位情况以及执行的效果，可以用来考察执行部门以及角色承担任务的执行情况。
基于流程检查的结果，再来检查流程执行情况，如下图完整的演绎了流程检查的过程：
比如，项目策划活动的输入依据是合同，"谁"就是方案策划的承担者，"什么"就是要完成具体的策划内容，输出的是这个活动结果是这个阶段的交付物（策划方案），"为什么"是下一个活动的启动依据，比如总体设计的依据是策划方案。
基于流程绩效指标的数据来源于流程执行检查的结果，因此有效、合理的流程绩效需要有完整的流程检查体系或方法配合，通过流程检查获取客观的评价标准和现实水平。
流程绩效指标保障了经营指标的更好完成。
比如依据项目流程清单，检查流程KPI：
时间：策划方案编制周期与用户方确认周期；
质量：方案评审通过率；
成本：无
需要说明的是对于没有信息化系统工具的支持企业来说，流程执行检查则依赖于质量体系或内控体系的要求即流程检查组织者、流程检查规范和流程绩效的共同配合，有计划、有步骤的组织流程（执行）检查，并在遵循PDCA循环的基础上，确保检查工作的有序开展。
流程绩效管理与传统绩效管理都是进行绩效管理的方法，虽然二者的最终目标是相同的，但还是存在比较大的区别。
1、传统绩效管理较为普遍使用的三种方法和工具
（1）关键绩效指标(KPI) 是通过企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，用来衡量流程绩效的一种目标式量化管理
指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
（2）平衡计分卡（BSC）是一种从企业战略角度切入，强调全面性和平衡性的一种绩效管理工具和方法。从财务、顾客、内部营运和学习及发展四个维度来考核企业各个层次的绩效水平。
（3）岗位绩效则是针对某一具体岗位或个人的绩效考核体系。
不论采用的是平衡计分卡、关键绩效指标还是岗位绩效，实现绩效管理方式是人为的，通过总体目标（业绩指标）将指标进行分解，与部门职责进行匹配，并根据各部门岗位层级分解至个人。
以岗位绩效为例，采用的是总体业绩评估，即结合定量与定性业绩指标进行的综合评估，如图：
下图是以人事招聘岗位为例的岗位绩效考核指标，对定量和定性两个方面的指标进行了描述。
2、基于流程的项目绩效管理中的岗位绩效考核
基于流程的项目绩效管理是从目标任务管理、工作流程、角色三个方面，即将组织绩效、流程绩效、岗位绩效建立关联，由关注业务结果到结果与过程并重，通过对过程状态的控制，得到与流程相关的部门和人对项目共同作用的结果。
下面以人事招聘工作为例，将招聘岗位活动作为一个项目任务管理，从组织层面入手，而不仅仅是岗位绩效的管理活
动：
（1）流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；
（2）流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析方法和模板，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。
（3）流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速性；总体来说是通过三个维度来进行的：组织绩效、流程绩效、岗位绩效。其中岗位绩效的被考核者是各个岗位，考核者是流程负责人。
基于流程绩效管理工作是一个系统工程。必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，环节的组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
（1）组织协调；
（2）工作策划；
（3）执行工作计划；
（4）检查工作效果；
（5）资源提供；
（6）重大问题决策。
从图中可以看到这个流程的核心业务环节都是按照时间关系线性排列的，最大的特点就是环环相扣，每个环节的启动都需要以上一个环节的成果为基础，任何一个环节的问题都会成为整个流程的瓶颈，比如某一环节出现的问题，可以通过问题跟踪追溯表进行管理，追溯的内容包括问题产生的原因、影响因素、解决措施、处理结果、处理时间要求等。
3、基于流程绩效管理与基于平衡计分卡原理的二者绩效管理体系之间的关系
基于流程的绩效管理与基于平衡计分卡原理的绩效管理体系是相互对应的。平衡计分卡中的财务类指标主要是针对股东等利益相关者而言的，与管理流程相对应；客户类指标与核心流程相对应，因为核心流程就是为客户提供服务的；内部流程及学习发展类指标与支持流程相对应。
4、基于流程绩效管理与关键绩效指标、平衡计分卡、岗位绩效的区别
基于流程、项目管理过程的岗位绩效评估通过流程管理展现出每个岗位的工作走向、责任者以及工作任务的需求者，是对产出物质"量"以及过程留下"痕迹"的"考量"；而关键绩效指标的切入点是内部流程，是对流程的考核；平衡计分卡的切入点是企业的整体运营，适用于对部门或团队的考核；岗位绩效的切入点是某一具体岗位，适用于对个人的考核。
按照工作需要设计流程的目的，是让参与其中工作的员工不受部门界限束缚，只考虑企业目标达成，结果达成，就是流程的输出结果，就是企业绩效的产生。
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理 1．总则 1.1通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。 1.2通过不断的绩效辅导和沟通实现员工绩效能力的提升和成长,最终实现企业和员工共同发展。 1.3公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不断沟通、辅导的过程。 2．考核组织 2.1公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经理助理之上成员及行政人事部、计划财务部负责人。 2.2公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。 3．考核关系及权限 3.1部门/单位正职之上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门/单位正职以下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。 3.2对于于考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征求原上级对于员工于原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某壹专项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。 4．考核职责 4.1行政人事部
4.1.1根据公司的业务规划设计且解释绩效考核方案，指导部门和考核人正确运用考核方案和方法； 4.1.2为考核者及被考核者分别提供培训； 4.1.3监督且评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评价的客观性，结果反馈和沟通情况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的； 4.1.4考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持； 4.1.5参和考核结果的运用，包括规划员工的发展。 4.2直线经理 4.2.1给本部门员工设定目标； 4.2.2针对员工的工作表现提供及时反馈； 4.2.3为员工于考核期间的工作进行评价，填写评分； 4.2.4参和考核结果的运用，规划员工的发展； 4.2.5针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。 5．考核周期 考核分为月度考核和年度考核。 月度考核：绩效周期为1个月。 年度考核：绩效周期为12个月。 6．考核内容 6.1月度考核 6.1.1内容构成 考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩效指标为职位个性指标。且以《员工月度工作任务沟通和评价表》的形式体现。具体要求
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
基于流程的项目绩效评估方法 通常HR采用的绩效管理常常只能对工作结果进行考核，被考核者的考核指标和其本人实际工作没有必然的联系，又或者其核心的工作未被考核到，绩效管理的效用被大大削弱了，这就是使得其公平客观性受到限制。基于流程的项目绩效管理是针对项目开发或实施过程的岗位绩效评估的管理，一个最重要的特征就是对项目或任务过程的考核。这种考核，一般包含过程性指标和结果性指标两种，可以更客观的评价核心业务流程的执行过程情况和每个角色的行为结果。 项目绩效管理是以项目管控体系（质量体系或内控体系）为主线，通过对项目过程状态（流程绩效）的管控，从而保障最终结果（流程绩效、项目成果）的达成。主要从两个层面进行评价： 一是以项目工作流程为导向评价承担者工作的好坏，根据工作流程的开展，按项目段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。 如下所示的项目实施细则及工作流程： 项目实施过程控制---目标管理（工作流程） ●M1 项目策划 ●M2 总体设计 ●M3 详细设计 ●M4 系统构建 ●M5 系统测试 ●M6 系统运行 ●M7 系统交付
又如其项目策划过程的活动： a)输入：项目合同、招标文件要求、售前方案、前期需求； b)处理：合同交接备忘；资源、成本、进度； c)输出：项目策划方案（项目工作计划）； 另一个是以项目为载体、以服务于项目工作的流程为前提，对项目成员在项目实施各阶段过程中任务、活动安排等结果进行评估。 如图阶段任务活动跟踪评估： 如上所示，通过系列工具表格对参与项目过程活动的每一类角色的活动输出结果评估。 如果要实现基于流程管理的项目过程的岗位绩效评估，需要理解和实现以下几个要素：流程、流程检查、流程执行检查、流程绩效。
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
第四章 1.绩效管理的总流程 绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 2.绩效管理的准备阶段有哪些工作 壹、明确绩效管理的参和者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求 3.绩效管理的对象是什么？136 绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者仍是被管理者，均是绩效管理的对象。 4.从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者涉及哪几类人员？138 从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者主要涉及以下五类人员： 1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工； 3．被考评者的同事：涉及全体员工； 4．被考评者的下级：涉及全体员工； 5．企业外部人员：客户、供应商等和企业有关联的外部人员。 5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 6.于对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138 于壹项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为
信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，且能做出比较符合实际的判断。 7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139 如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该于上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参和。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存于的主要问题，于哪些方面存于缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。 8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139 再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另壹种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他关联人员参和绩效考评会议，围绕技术绩效的核心间题壹起进行讨论，以求获得满意的考评结果。 9.对于企业的人文环境好，员工个人素养较高，同事之间信任度较高的企业应采取什么方式考评？139 如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，于同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评和同事考评相结合，之上级主管考评为糟的方法，也会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果投有下级考评人员(所执教的学员)参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。 10.绩效考评的效标有哪几类？139 虽然各种考评方法于形式上各有千秋，但从考评的效标上见，基本上有三类：特征性效标、
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
【精品】绩效管理与评估 本文由fｘl8贡献 绩效管理与评估(Perｆormance Managｅmenｔａnd Ａpｐraｉsal) 今天研究的问题： 一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应解决办法 一、绩效评估概述 一、绩效评估在人力资源管理中的地位 人力资源管理模式 工作岗位说明目标确定工作岗位评估绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发 组织机构原理 绩效评估方法 选拔、激励和培训员工的方法 如何激励员工 绩效管理方法 图:绩效评估是人力资源管理的核心内容 你知道吗? 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明:管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工;第二项就是正式评定员工的工作业绩。 正式评估的不足 ? 给领导和员工带来压力? 领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩? 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。 (二）含义
1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程 ２、绩效的含义 （1）绩效=结果+行为/素质 (2）绩效=做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益）＝工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下,绩效有它不同的含义 3、绩效改进的含义 对于管理者来说,绩效改进有三方面的含义: （1)管理者个人的绩效改进 (2)管理者所管辖员工的绩效改进 (3)管理者所管辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理,实现绩效改进 由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键? 设置合理的部门绩效目标——对上级目标有继承性对部门现状有牵引作用? 设置合理的员工个人绩效目标——员工个人绩效目标之和=部门绩效目标? 改善部门运作方式和流程 (三)绩效性质 １、绩效的多因素性 内因性 ) （客外因性 ) １-2 P=F SＯＭＥ的 O 绩效因素绩效技能、激励、观激励M 绩效Ｐ E 观(主技能S 激励（MOＴＩＶATIOＮ) ? 一条腿的鸭子故事? 领导工作风格 2、绩效的多维性 3、绩效的动态性 (四）为什么要对工作绩效进行评估 ?工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升与工资方面的决策? 它为管理者与下属提供了一个相互沟通的机会? 有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为?工作绩效评价有助于企业制定员工职业发展规划 绩效管理重点的改变 旧重点
阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程 绩效特点 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点: 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系，做“人”的工作。 绩效基本体系 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种:一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“;二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。 直观理解为:大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如:价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 制定高目标 在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 绩效管理的13个基本步骤 在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤： 1. 对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。 2. 确定每个领域要达到的工作成果。 3. 保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。 4. 确定每个领域成果的权重或优先级。 5. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 6. 确定评估的标准。 7. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准） 8. 对绩效进行持续跟踪观察和测量。 9. 动态反馈沟通绩效信息。 10. 进行绩效评估。 11. 对达到绩效达到标准者予以奖励（the nature of the reward depends on the domain） 12. 对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差距。 13. 重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变。 完整的业绩评价包括 完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。经营业绩评价实际上是对经营成果的评价，通常的指标包括营业收入、净利润、净资产收益率等；管理业绩评价涉及企业文化建设、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性等方面。目前的业绩评价普遍存在的问题是重经营业绩评价轻管理业绩评价，甚至忽视管理业绩评价。国内外成功的经验表明，管理业绩评价是不容忽视的，企业基业长青取决于卓越的管理业绩。 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理操作手册 完整版
目录 第一部分: 绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分: 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分: 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分: 绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分: 绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾
第六部分: 绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题: ( 1) 就目标及如何达到目标需要达成共识。( 2) 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3) 绩效管理不但强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括: 如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人一般所理解的”绩效”不太一样。在绩效管理中, 我们认为绩效首先是一种结果, 即做了什么; 其次是过程, 即是
元宁企业管理 绩效考核管理办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，
通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管
绩效管理的基本流程步骤有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 明确绩效管理的参与者，任何一个事件都有参与者，没有弄清参与者就无法确定事情的发展及效果，所以绩效管理准备必须确定参 与者。 绩效考评方法的选择，绩效考评的方法有很多，但是不是每一种方法都适合任何一个企业，企业要根据自身情况分析再选择适合自 己的、适合员工的考评方法。 确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系。没有一个考评指标体系是不能完全得出考评的结果和效果的，所以必须建立适合的 考评指标和标准体系。 对绩效管理的运行程序的要求。 清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是 因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员 工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认 真对待。 具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础; 2)重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力; 3)重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后; 4)轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻 量的方式，为管理者提供和积累考核素材。 目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任! 要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子! 自上而下分解目标，自下而上支持目标! 部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及!必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力 实现部门工作目标! 考核形式不重要，过程管理是重点!
基于IPD的研发绩效管理 一、研发绩效管理的误区 在笔者接触的很多企业，有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的，在转型过程中，建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构，建立了相应的绩效考核制度。但运行一段时间下来，并没有达到预期的效果，研发人员积极性不高，期待的成果也没有体现出来。究其原因，我们认为这主要是在转型过程中，在研发绩效管理理念上存在的误区，以及没有掌握研发绩效管理的特点而导致的。 1.1 将绩效考核等同于绩效管理 不少企业，只注重绩效结果的考核，缺少对绩效目标的制定和辅导过程，将整个绩效管理过程视为月度、季度或年度单点上的考核工作，这实际上反应了这部分企业在绩效管理目标上存在误区。绩效管理的目的是什么？绩效管理的目标是让每一个员工能朝着目标去努力奋斗，而每个员工的绩效目标是和组织的绩效目标分不开的，通过绩效管理，让每个员工自动自发地进行高绩效的工作，从而带动整个企业的高速发展，这就如同高铁和动车，让每个车厢都装上发动机。 一个完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划制定、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月，每到月底就考核、扣分、扣钱，忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节，而恰恰这两个环节是最重要的，我们经常说考核不是目的，是促员工进步的手段，而实际运作中却抛之脑后，绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事。 1.2 忽视研发工作的特点 忽视研发工作的特点，将供应链和营销管理中的绩效管理方法照搬到研发绩效管理中。而研发工作有区别与传统供应链和营销等工作的特点，且研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着
简述绩效考核与绩效评估的区别 绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术,可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式…… 值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。 传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么, 做得怎样, 基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。绩效评估的出发点:出发点:关注过去、现在和将来。 传统考核的目的:传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。绩效评估的目的:绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且, 最为主要的目的是改进员工的绩效, 其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。 传统考核的次数:一年一次或两次, 在规定的日期进行, 不管中间发生多少事件, 也不管多么必要,一般情况下,都会等到中年或年终“盖棺论定”,给一个说法。绩效评估的次数:一年多次,根据需要 绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术, 可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式…… 值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。