上汽收购双龙案例1
一、案例简述
双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV 和高档豪华轿车。1997 年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。1999 年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003 年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。2004 年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元（约1130 韩元合1美元）、总计5 亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92% 的股权。2005 年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。
2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。2008 年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。终于2009 年2 月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
1本案例由中国人民大学财政金融学院李凤云、王百强编写
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二、并购双方简介
（一）被并购方：韩国双龙汽车公司
韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主，主要产品包括Rexton、Rodius和Chairman。公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。1988年，双龙汽车推出SUV型（Korando Family）汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动，至今双龙汽车在韩国SUV市场上仍占据独一无二的地位。
1991年，双龙通过与奔驰公司签订技术合作协议，取得了其动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作品CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。经过多年的技术积累，1999年，双龙率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2001年创造出126万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐椅、11座的MPV “Rodous”，震惊全球车坛。双龙的汽车一半多出口，生产的休旅车、商务车、豪华房车，目前已出口至欧、亚、美、非、澳洲等60多个国家，堪称韩国车系中品质最高、最豪华顶级的领导品牌。
鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，进入新世纪以来，却一直处于危机状态。1997年亚洲金融危机来袭，双龙资金链断裂，因资不抵债而被大宇收购。1999年，双龙汽车母公司大宇集团被800亿美元债务压垮后进入破产程序，双龙汽车公司分离出来后经过债转股与业务重整，成为独立的上市公司，由朝兴银行（CHB）为首的债权团掌握公司的控制权。同年由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置。自1999年起双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
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先是与中国的蓝星公司洽谈，未果。接着与上汽集团磋商，2004年10月28日，双龙正式被上汽收购。
（二）并购方：上海汽车集团
1.上汽集团的历史发展
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司，并在与收购韩国双龙前拥有韩国大宇10%股份。2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场，并先后收购了韩国双龙和英国罗孚汽车的技术实现这一目标。
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2.上汽集团公司战略
从20 世纪90 年代中期开始，在汽车业技术创新和产能过剩的背景下，市场竞争的巨大压力迫使各大国际汽车集团不约而同地展开兼并行为，以开拓新市场，增加新产品，获取更新技术，形成更大的产销规模。虽然国内市场在今后相当长一段时期内，仍将保持较快的发展势头，但随着跨国公司投入的加大国际化竞争越来越明显，作为中国汽车行业领头人物的上汽集团必须尽快找准自己定位，确定明确的发展战略，否则就会在自己的市场中被别人定位。
（1）核心技术与自有品牌
上汽集团的业务主要包括零部件生产、整车生产、汽车相关金融服务这三部分，位于产业价值链的中端。虽然每年总体销量水平都有大的增长，但始终游离与产业价值链的核心之外，核心技术与自有品牌缺失。随着产业的开放、同业竞争的加剧，这一弱项越来越成为上汽集团发展的瓶颈。战略调整迫在眉睫。
2004年7月，上汽集团以合并报表后117.2 亿美元的销售收入跻身世界500 强。但是其自主品牌的汽车产量还是零。“2007年自主品牌汽车产销量达5万辆”的目标让上汽显示出其缺乏核心技术自主研发能力的尴尬。虽然上汽集团已与全球11个国家和地区的著名跨国公司组建了57 家合资企业，在与外资的长期生产合作中，上汽的汽车制造技术已经达到世界先进水平；但核心技术仍然掌握在外资方手中，始终处于受制于人的状态。而自己动手开发一个新的平台设计研发至少要耗时5年，耗资达上千亿美元。而不论需要承担的风险，单单出于投资规模和时间成本的考虑，这一自主研发方案不是很可行。合并成为实现这一战略的一条捷径。一方面，上汽集团可以直接收购处于产业链前端的汽车设计研发公司；另一方面，通过水平收购，买进具有核心技术研发能力的生产厂家，在扩展产能的同时提高技术研发能力。
（2）优化产品结构
上汽的产品系列主要以乘用车为主，产品类别比较窄，而且面向的客户群也以中低端为主。这种产品结构不能适应日益激烈的市场环境和消费者个性化、多元化的需要。因此，上汽集团需要在短期内扩宽自己的产品门类，实现商用车的规模化生产，从以乘用车为主逐步转变为乘用车和商用车并举，使上汽集团成为
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一个集轿车、商用卡车、商用客车、越野车等全系列车型的汽车制造商。
（3）走出去战略
虽然中国汽车消费市场被许多汽车生产厂家所看好，但是随着汽车产业国际化发展趋势的不断深化，国内厂商不能仅仅固守国内市场。应该充分利用中国可持续的低成本优势在国际市场上占据一片天地。但是由于中国汽车厂商在核心技术和自有品牌上的劣势，中国汽车一直很难打入国际高端市场，仅在利润率不高的低端市场占据有限的份额。因此，打入国际高端汽车市场，提高品牌知名度也成为上汽的一大目标之一。
综上所述，上汽要在短期内完成他的战略布局调整，最好的办法就是借助合并收购这一方式。
三、并购过程
（一）上汽下属集团汇众公司提议收购双龙汽车
上汽与双龙的故事肇始于2003年。其时，正值中国汽车工业诞生50周年，业界已经开始对中国汽车产业“以市场换技术”的发展思路做出反思，而此时，上汽也处于构想国际化战略，购买海外技术、企业，发展自主汽车品牌战略思路的发端阶段。
2003年10月，上汽集团收到一份关于收购韩国双龙汽车50%左右股权的构想报告，提交者是上汽集团下属企业上海汇众汽车制造有限公司。与此同时，有关汇众将以3000亿至5000亿韩元从双龙的债权团朝兴银行、韩国发展银行等手中购得双龙50%股权的消息不胫而走。
“汇众与双龙很有渊源，我们确实探讨过进一步与它们合作的可能。”一位上海汇众的高层对本刊回忆说。成立于1992年的汇众以生产轿车零部件为主，并一直渴望进入整车制造领域。2001年，汇众以320万美元购得了双龙重卡、大客车的生产设备和模具。两年后，双龙再次将其一款商务车伊思坦纳（Istana）的技术和生产设备出售给了汇众。“我们考虑再三，最终决定放弃。”这位人士说
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道，“汇众收购双龙最大的风险是如何消化。我们缺乏制造整车的经验、技术和品牌，而没有自己的核心优势和底蕴拿什么去整合别人？”
尽管如此，汇众的思路为上汽带来了一种可能，而这个时候上汽集团与双龙的故事正在以另一种方式进行着。
（二）上汽与双龙：从技术合作到收购谈判
1.上汽合作伙伴——双龙爆出出售消息
2003年3月，上汽开始与双龙讨论技术合作的可能，主要目的是“利用双龙的研发能力，帮助上汽开发产品。”根据不同的合作阶段与形式，上汽成立了三个谈判小组：一是KD小组，即进口双龙SUV部件，在中国组装、出售；二是R&D（研发）小组，探讨怎样合作开发车型；第三个是JV（Join Venture，合资）小组，从法律、财务等角度讨论在华成立合资企业的事宜。其中R&D小组研发的产品将会挂上上汽自主品牌的标识。据曾经参与谈判的上汽人士回忆，进入2003年7月，谈判速度加快，双龙中国事业部的部长GT.LEE等二十几个双龙高管已在上海住了两个多月。各个谈判组都已进入细节问题的研究，包括如何联合开发、分工以及供应商的选择。
但就在这时，出乎上汽与双龙汽车管理层意料的消息爆出了。双龙的债权团决定出售手中的双龙股权，并向全球招标。事实上，当时的双龙自2000年起就处于重组期，债权团希望能在双龙汽车业绩的上升期将其脱手。公开数据显示，2003年双龙SUV在韩国的市场占有率为12.5%，销售收入为28亿美元，纯利润达5亿。而上汽显然比汇众更具有收购双龙的实力与可能。
虽然上汽与双龙从平等合作转变为收购与被收购，但不论是收购还是合作，上汽的意图都是利用其研发技术与团队，为上汽打造自主品牌服务。知情人士比喻说：“上汽要借双龙这只鸡，下上汽的蛋。”早在2002年，胡茂元就明确提出了上汽2007年的三个战略目标，其中年产100万辆、跻身世界500强已经实现在望，而生产自主品牌汽车5万辆是其感到最迫切也是压力最大的。上汽为此规划了四种路径：依靠自身力量，自主发展；收购国外企业，合作生产；深化战略
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合作，合资生产；合资企业创建自主品牌。
在汇众退出之后，2003年10月底，上汽聘请上海通力律师事务所、德意志银行、瑞士银行等第三方机构为其收购双龙提供法律、财务服务，并开始对韩国的法律、法规、风俗、文化进行全面了解。
2.蓝星集团“第三者”插足
正当通力等机构进行第一阶段尽职调查的时候，主营石油化学产品的中国蓝星集团突然宣布加入竞标。且蓝星提出的每股1.1万韩元的报价高于上汽、美国通用、法国雷诺等企业，并承诺到2010年完成对双龙7亿美元的投资，同时投资3亿美元，在中国建立一万多个销售及售后服务网点。此外，蓝星将保持双龙原经营团队，雇佣所有职员。
很快，蓝星集团被双龙债权团确定为优先谈判对象，双方于当年12月22日签署了谅解备忘录。
上汽收购双龙项目由此进入了4个多月的沉寂期。而在这一时期，上汽的主要精力开始转向与英国罗孚项目的接触。据参与罗孚项目谈判的上汽人士回忆，当时上汽成立了自主品牌项目组，在全球范围寻找还有哪些资源可以去买、去涉足、去合作。上汽的一些领导甚至为此赴日本与三菱、马自达等进行接触。但“到底是收购、合资还是买技术，并不明确”。
在锁定罗孚之后，上汽在2004年5月28日，由自主品牌项目组牵头成立了罗孚工作小组，开始全力投入对罗孚的收购。而颇具戏剧性的是，正当罗孚项目从双方合资走向由上汽收购的时候，从韩国又传来了蓝星因未获得国家发改委批准将退出收购的消息。
3.中国唯一获准收购双龙的企业，上汽重回谈判桌
作为中国惟一一家获得发改委批准收购双龙的企业，上汽再次回到了收购双龙的谈判桌前。此时的上汽，对双龙的收购已是箭在弦上不得不发。对于是否有能力同时吞下两家国外品牌，上汽内部并非没有犹豫的声音。“与做SUV相比，上汽更倾向于做轿车，而相比于双龙，拥有百年历史的罗孚应该对上汽更有吸引
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力。”一位知情人士透露。但这时的上汽似乎已难以做出放弃的选择，而国内银行的贷款支持，也增强了上汽的信心。
此外，双龙对上汽依然有很大的价值。上汽集团总裁陈虹对双龙的评价是：“双龙是韩国专业做RV车型的，他们有一个800多名工程师的研究所，还是比较有价值的，也做过从头到尾的开发。”
4.签订“特别协议”
2004年7月27日，上汽被双龙债权团确认为优先竞标人，双方签订了谅解备忘录。9月，最终尽职调查结束，上汽与双龙债权团进入最后阶段的谈判。然而，这并非是惟一的“战场”。随着收购尾声的临近，上汽与双龙汽车工会的谈判、交涉变得更为紧张。也正是双方的这些交涉及最后签署的《特别协议》，为日后的上汽整合以及劳资双方不断升级的矛盾埋下了前因。
双龙工会的态度始终是强硬的。韩国金属产业协会指导双龙工会斗争的闵庚敏对本刊回忆，韩国有关机构曾分析，即使债权团不追加投资，双龙在未来5年仍可独立生存。为阻止债权团出售，双龙工会在2003年底至2004年初举行了多次部分及全员罢工，但无济于事。
不过，对于上汽和蓝星两个同样来自中国的收购者，双龙工会的态度截然不同。为了阻止蓝星的收购，双龙工会于2003年12月开始组织罢工，并由70名工会会员组成现场敢死队，三次阻挠蓝星集团对平泽工厂的调查，理由是反对债权团向没有汽车技术的中国企业出售双龙。而对上汽，双龙工会的态度友好很多。一方面由于上汽是汽车制造类企业，并曾经与双龙有过相关合作；另一方面，“上汽了解韩国工会的强势，知道工会在企业的重大决策上有很大发言权。一直对工会的意见很尊重。”上海通力律师事务所俞卫锋对本刊说。
“工会最为担心的是雇佣问题。他们认为，双龙被上汽收购后，生产设备可能会被转移到中国，那样会导致双龙的工厂收缩甚至关闭。”一位了解内情的人士对本刊说。
7月22日，双龙工会举行了总罢工，要求与上汽签署一份特别协议方案，内容包括：建立劳资海外经营战略委员会，允许工会参与董事会决策过程，保障
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雇佣和设备不被转移等。
对此，上汽集团副总裁，双龙谈判项目负责人蒋志伟作出公开承诺：上汽在收购双龙汽车公司后，“由现在的双龙汽车经营班子独自经营，保留全部职员。为扩充双龙目前的生产设备并开发新车型，上汽将向银行贷款。”他同时也否认了生产设备转移的计划。
中方人员委托时任双龙社长的苏镇王官作为上汽的代表与双龙工会进行谈判。在工会的坚持之下，继续投资最终被写入了协议之中。
2004年10月28日，特别协议达成。同日，上汽集团和双龙债权团在首尔新罗酒店迎宾馆签署了收购双龙汽车的合同，特别协议的部分内容被写入其中。
至此，上汽集团以大约5亿美元的价格收购了双龙债权团所持有的48.9%的股份。
四、交易结构
2004年10月28日，特别协议达成。同日，上汽集团和双龙债权团在首尔新罗酒店迎宾馆签署了收购双龙汽车的合同，特别协议的部分内容被写入其中。
根据最终协议：上汽集团以５亿美元正式收购双龙汽车48.92%的股权。上汽集团将帮助双龙汽车继续拓展在韩国的业务，保留和改善公司现有的设备，并在未来进行必要的投资。上汽集团还将帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场。这是中国汽车企业首次成功地并购国外同业。作为新进入财富全球５００强名单的企业，上汽集团正在实施其全球战略目标。
（一）上汽收购双龙的交易结构
1.交易方式：现金收购
上汽以每股1万韩元价格收购双龙6120万股，总共斥资6120亿韩元（当时约合5亿美元），占总股份的48.92%。然而，当时双龙汽车的市价每股只有7000韩元。应该说，上汽收购给了双龙足够的优惠。
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2.并购后会计和财务方面的影响
会计方面：通过合并两公司可以共用部分职能机构，比如研发机构、采购机构，削减冗余人员，降低成本。通过合并，上汽集团可以统一进行外购零部件的采购，增加采购的议价能力，降低采购成本。双龙汽车将利用上汽股份现有的具备国际竞争力的汽车零部件配套体系，构建灵活的配件供给机制，从而降低采购成本。
财务方面：双龙纳入上汽集团后会得到母公司在运营资本、研发投资等各方面的支持。这种集团内部资金的调配能在很大程度上缓解双龙在举债上的压力，降低财务风险;还能提高双龙的债务评级，增加其商业信贷和银行信贷的额度，降低其筹资成本;在税收方面，也可以通过母子公司之间税收规划，降低实际税负水平。
3.合并后公司治理结构和人事任用方面的情况
人事方面：上汽集团表示，在收购完成后，上汽集团计划保留双龙汽车现有的管理层和员工，不能以任何理由降低劳动条件。
公司治理方面：
（1）由于上汽占有双龙51%股份，上汽将采取控股方式，而不会采取参股方式，全面接手双龙的经营权，并允诺接收双龙的经营班子和全体员工。上汽允诺保障双龙汽车公司的独立经营权，继续使用双龙汽车的商标。
（2）上汽帮助双龙汽车继续拓展在韩国的业务，保留和改善公司现有的设备，并在未来进行必要的投资。5年内上汽追加投资10亿美元，用于开发新车型，而且要将当时年产20万辆汽车的规模在3年内提高到40万辆。
（3）上汽集团还将帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场。当时双龙车在中国年销售量只有500辆，双方希望至少扩大到2000辆，并禁止逆向进口中国产车辆。
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4.附带协议
上汽与双龙达成收购协议，附带有韩方向中方转让技术和中韩双方在中国合作开发与生产汽车的协议。
（1）双方共同投资进行研发活动，减少重复的研究投入，提高研发的成功率。在合作生产新产品时可以利用品牌合作效应，分别提高在对方市场上的品牌知名度。
（2）双方通过协议，互相交换已有的核心技术，取长补短。可以在产品布局、成本控制等各方面更好的统筹规划，提高资源配置的效率。
5.特别协议
特别协议部分内容如下:
（1）雇佣和工会相关事项
·公司继续保障现阶段所有工人的雇佣
·公司保障正常的工会活动，对于不合理的工会纷争与工会共同解决
·公司遵守与工会的团体协定，不能以任何理由降低劳动条件，工会为公司的长期发展提供安定环境，与公司和平共处，保障雇佣安全
（2）公司长期发展与投资相关事项
·公司在保证现存生产能力的前提下，需要发展中长期计划，其基本原则为扩大国内生产设备，销售网，A/S，工会的发展，国内竞争力的确保，构筑更高效率的生产体系
·公司为新项目的开展，研发的投入，品牌的提高必须建立中长期计划，保证每年有一定规模的投入
·公司的研发机构保留在国内
·公司为开拓中国市场，尽可能地利用SAIC在中国国内的销售网
·正在国内生产和销售的车辆禁止进口（即保持现有国内生产和销售的稳定性）
（3）经营的自律性和保留品牌的相关事项
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·公司作为独立的法人，确保自律性，透明经营
·保持双龙汽车的品牌和经营的独立性
·工会有义务提高产品品质和维持双龙汽车的高端品牌形象
五、并购后的整合情况
2004年10月28日，上汽汽车集团以5亿美元正式收购双龙，并于2005年继续增资，持股比例达到51.33%，成为双龙的第一大股东。
（一）企业战略整合
上汽希望通过收购双龙快速实现以下两个目标：第一、完善产品类型，通过双龙SUV（运动型多用途车）等车型使上汽集团成为一个集轿车、商用卡车、商用客车、越野车等全系列车型的汽车制造商；第二、获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。收购双龙后，上汽可以在双龙的技术平台上，以一个更高的起点起步，开始自主研发。因此，在上汽的全球化战略中，双龙被定位于技术平台。
但作为双龙本身来说，他们很排斥海外技术平台这个战略定位，但又由于债务关系不得不被上汽收购。这就造成了双龙员工和工会很矛盾的心情：一方面希望上汽的投资能挽救双龙，帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场；另一方面又担心上汽收购双龙后，将核心技术和生产设备转移到中国，导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭，最终影响到员工的雇佣问题。
（二）人力资源整合
并购后上汽集团派出三名高管进入双龙监督、双龙管理层继续留任，拉开了人力资源整合的帷幕。
并购后，以苏镇馆为首的原管理层继续留任稳定了双龙的局势，使双龙员工的心情得到安抚，因此在100天的整合计划期间，双方沟通相当顺畅。但后来，
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苏镇馆基于个人利益很不配合上汽的工作，甚至为了供货商给的条件，而不愿意努力去削减采购成本，成为双方整合的反向作用力。2005年11月，上汽以经营不善为由解雇了原经营班子，赢得了双龙的实际控制权，任命48岁的双龙产品开发部部长崔馨铎为新任代理总经理，接着对副总经理级别的企划财务本部长、研究所所长和常务级别的采购、管理企划董事进行了人事调整。虽然解雇苏镇馆可以为上汽的后期整合扫平道路，但也付出了很大的代价。这次人事调整不仅引起了工会的大罢工，而且辞职后的苏镇馆并未重新谋职，而是在以后的工会罢工中起到了重要的推动作用。
针对双龙员工的雇佣问题，上汽在并购谈判中通过签订《特别协议》赢得了双龙员工在整合初期的积极配合，在协议中上汽集团保证不会解雇双龙所有工人，但也正是这一协议使上汽在裁员等方面面临进退两难的境地。2006年韩国汽车内需市场不断萎缩、汽车销售很难在原有基础上实现较快的增长。同时国际市场能源价格猛涨，韩国的燃油几乎全依赖进口，其柴油价格也节节攀升。而且韩国汽车对大排量车型的消费税加重，这对大排放量并以柴油发动机为动力的双龙汽车造成了巨大的影响。再加上前几年双龙债务缠身，企业信用等级较低，很难获得贷款，投入新品开发的经费“捉襟见肘”，产品缺乏新亮点，市场销售变得更难了，这使上汽开始面临经营危机。而此时上汽若裁减员工，将违反《特别协定》，失去信任；若不裁员，双龙的经营很难摆脱困境。最后，上汽选择了前者，5月双龙提出辞退部分员工、中断福利来摆脱困境的计划。工人们一直以来的怀疑和不满终于以罢工的形式爆发了，持续49天的总罢工让双龙损失了3亿美元。最终，在与新工会达成协议后，裁减员工544名，罢工得到成功的解决。这次裁员完成后，双龙基本上完成了人事调整。
作为并购方上汽来说，2005年向双龙公司加派了5名高层管理人员，并任命了蒋志伟、陈虹和张海涛为董事。同时，陈虹接替苏镇馆担任双龙汽车董事会主席。虽然部分中方管理层凭借其良好的业绩得到了双龙的认可，但大部分中方人员既缺乏跨国经营经验，又没有完整地运作过一个汽车制造企业，难以树立威信，得到双龙员工的信服。2006年菲利普﹒墨斐加入上汽集团，并于2006年8月11日取代蒋志伟成为新任代理董事。曾在通用汽车工作了30多年的墨斐，有着丰富的国际工作经验，被韩国媒体称为“结构调整的专家”，他上任后妥善地
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处理了缓解上汽和双龙的关系以及投资等问题。在工会和投资问题都得到改善后，双龙的情况开始好转。2007年双龙股价开始上涨，而且上半年销量比去年同期增长了13.2%，双龙也在连续3年利润下滑后，在上半年实现了盈利。2007年9月墨斐离开上汽，双龙的前景又蒙上了一层面纱。
总的来说，上汽的人力资源整合有成功的一面，但也有失败的一面：对双龙原管理层和员工，缺乏沟通；而上汽自身的人才机制也不够完善，主要体现在公司缺乏跨国管理型人才，没有必要的人才储备，以至于在墨斐辞职后没有最适合的人接管双龙，使上汽和双龙的前景充满了不确定性。
（三）技术整合
在这次并购中，上汽将双龙定位于技术平台，因此能否通过双龙的技术平台提升上汽的自主研发能力是衡量上汽得失的一个关键。在并购前，上汽签订的《特殊协议》规定：公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划，保证每年有一定规模的投入；保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发机构保留在韩国国内。协议虽然在一定程度上为收购协议的签署准备了条件，但却使上汽的技术整合大大受阻——上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发产出，一直贯彻执行的“One Family”的R&D理念和R&D系统也无法使得双龙认可和融入。
2005年10月18日上汽公布S-100项目（即上海汽车和双龙汽车在中国成立合资工厂计划），遭到了双龙汽车工会的强烈抵制。双龙汽车工会认为S-100的推进，是把韩国技术转移到中国，可能威胁到工会成员的就业机会。因此，工会决定进行总罢工，以达成所谓“让大股东中国上海汽车集团履行投资承诺和抵制技术外泄”的目标。12月7日至8日，双龙汽车工会代表团应邀访问上汽集团，胡茂元亲自会见了工会委员长刘晚钟行，以求妥善解决良策，S-100项目不得不放慢了脚步。但是，由于双龙产品进入中国市场，仍缴纳30%的关税，为了提高双龙汽车的盈利空间，上汽并没有放弃S-100项目。2006年3月28日，受中国政府汽车业调控政策影响，双龙董事会取消与上汽合作建厂计划，但上汽始终在暗中推动S-100项目的进程。2007年，S-100项目终于浮出水面，双龙汽车3月
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在韩国发布中长期发展战略，其中协同发展计划和新产品开发计划规定：双龙计划推进双龙和荣威的“双品牌战略”，并将和母公司上汽集团（SAIC）在中国上海建立合资企业，最晚在2011年以前开始投产；在新能源汽车的开发领域，上汽将着力于研发汽油混合动力汽车，双龙汽车将专注于研发柴油混合动力汽车，双方形成资源共享、优势互补的良好架构；在新产品开发上，上汽双龙将着力开发具有国际竞争力的新车、新发动机和新技术。为此，从2006年初起到2010年的5年间，上汽双龙将推出3款SUV、1款MPV和2款豪华型轿车等6种新车，并计划2008年在KYRON车型上应用柴油混合动力系统并进行小批量示范量产，2010年以后将推广应用到全系列产品，使自身在环保汽车的开发竞争中夺得一席之地。虽然双方达成了协议，但上汽在很多问题上都采取模糊化处理，很多分歧并未得到解决，这给S-100的顺利推进构成了一定的障碍。
总的来说，上汽的技术整合并未达到其预期目标，核心技术仍掌握在双龙手中。上汽技术整合的失败有一部分可归咎于上汽一开始的妥协《特殊协议》和对核心技术问题的刻意模糊化。
（四）文化整合
上汽在2005年2月底聘请了一家曾经为通用汽车收购韩国大宇汽车提供咨询的跨国管理咨询公司，做了一个“百日整合计划”。中韩双方在韩国联合举行新闻发布会，双方代表蒋志伟、苏镇馆宣布，双龙新的价值观是“新MSC一条心，新的起点，新的挑战”，并要求在“百日整合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节。双龙通过在主楼上悬挂“齐心协力!新的出发!双龙人能做到!”“重视原则!相互信赖!”等标语，向员工传达新的价值观。在百日整合期间，双龙高层开始学习中文，而且上汽也给中方管理人员分发了《漫画韩国》的小册子。中方团队在韩国都学着韩国人的做事方式来对待员工，比如喝酒、送礼等。经过相安无事的“蜜月期”后，上汽也曾多次邀请工会代表赴沪参观上汽，还曾组织过新招聘大学生到上海培训，但这对于比较敏感的中韩文化，真的足够了吗？双龙一次次的罢工给出了否定的答案，下面我们将从国家文化、企业文化、上汽三个层面来剖析上汽的文化整合。
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从国家文化层面来说，韩方有强烈的民族情绪，韩国民众对国产货青睐有加，对外国货却天生抵触。上汽出身于不断崛起的中国，自身技术实力并没有双龙雄厚，这极大地刺激了韩国员工的民族自尊心，他们害怕上汽“杀鸡取卵”，将技术和生产转移到中国，打击韩国的汽车产业，而国内媒体高调的宣传更是火上浇油。面对这种情况，上汽只是承诺不会转移技术，并没有采取实际的行动来安抚双龙员工。韩国的工会文化也是很有名的，不管是韩国企业还是外国企业，只要工会认为该加工资了，就会举行罢工。
思考以下问题：
1.在收购双龙之前，上汽的短板有哪些？上汽如何计划利用双龙汽车弥补自身的短板？
2.双龙汽车为什么要求上汽签订特别协议？特别协议的签订对双方造成了什么影响？
3.并购完成后，上汽与双龙是如何进行内部整合的？
4.根据双龙汽车的财务数据，请对并购发生当年双龙汽车的价值进行合理的估计。
5.请简要分析上汽收购双龙最终以失败告终的原因。
6.根据这一案例，请对未来汽车行业的发展及并购相关事宜提出合理的建议。
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附录.双龙汽车财务数据
表1 双龙汽车2001～2009年利润表
单位：千韩元
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上汽并购双龙分析 一、案例始末： 上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。 双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。 2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。 2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。2009 年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。上汽集团失去了对双龙的控制权。 二、失利因素分析： 1. 对双龙价值的错误估计。 上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。 双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐显现出来，加上其他因素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。 2．上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强。 上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强
吉利收购沃尔沃流程 沃尔沃概况 市场份额 欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。 2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。 沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。
福特出售沃尔沃的原因 福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？ 1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。 2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。 3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。 4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。 吉利收购沃尔沃的原因 1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。 2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。 3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。 4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。 5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。 6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。 福特选择吉利的原因
汽车企业并购案例分析 姓名： 学号：
一、并购背景 1、韩国双龙汽车公司简介 双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。 从1988年到2001年间，双龙公司经历了成功的技术转让案例，又进军高级汽车领域，又经历了亚洲金融危机的爆发，双龙公司因负债危机不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。 双龙目前在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理(包括5家中国地区总代理)。另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。 2、上汽集团简介 上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。上海汽
车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。 3、并购原因分析 一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV 以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。 双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。双龙汽车希望通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资来达到升级现有产品、开发新品的目的。考虑到中国汽车市场的需求结构同韩国差别较小，且中国消费者的购买潜力极大，双龙便将目光锁定在了中国的企业。 上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。 二、并购过程、并购方式、并购结果 汽集团将获得双龙汽车48.92％的股权，并将保留双龙现有的管理层和员工，以及在韩国的工厂。上汽集团还承诺今后几年将对双龙投资不少于10亿美元，以扩展产品线。而双龙汽车也会把一些核心技术如发动机制造技术等转让给上汽集团。在上汽并购双龙的过程
中国企业海外投资并购案例分析 郑墩 12125173 一、吉利汽车并购沃尔沃 我认为以下几点是这次并购案例的成功原因： （1）并购战略与目的明确。吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。 (2)确定并购目标，等待并购良机。吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。 (3)选择了专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。 (4)后期整合得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。 (5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。 吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件： 一要有足够的国际经验。国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
汽车行业间的并购案例解析 中国与外国汽车行业间的并购案例 一、上汽收购双龙： 1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。 2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。 3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 收购时间：2004年10月 收购金额：5亿美元 收购资产：双龙汽车48.9%的股权 现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。 教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。 （一）企业概况 1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史 双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。 1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。 1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。 同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。1994年，双龙就在ChongWon(昌原)发动机厂生产奔驰发动机。同年，推出新概念轻型商务车“ISTANA”，马来语意为“飞驰的宫殿”。双龙又随后于1996年推出NewKorando。双龙公司的顶级轿车主席(CHAIRMAN)于1997年推出，双龙开始进入高档车市场。 1997年，亚洲金融危机爆发，使韩元贬值近一半，到期债务共计17兆亿韩元(约合13.5亿美元)，使双龙资金链发生断裂。为偿还债务，双龙汽车不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。 2001年，双龙汽车销售量达到12.6万辆，同比增长8%，但其债务已达到30兆亿韩元(约合23亿美元)，而双龙的资产仅有20兆亿韩元(约合15.3亿美元)。即使是在这种情况下，2001年双龙豪华SUV型“雷斯特”(REXTON)全面登场，2002年雷斯特的销量是822台。同年双龙又在本土首次推出了SUT运动休闲卡车“MUSSOSPORTS”。2003年11月份，历时两年开发完成的双龙新款“主席”在深圳登陆，开始了在内地的销售。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析 一. 案例介绍 2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 并购方：上海汽车集团 上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。 上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。 被并购方：韩国双龙汽车公司 韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
上汽收购双龙1 侯强、刘志霞 摘要：本案例描述了上海汽车、韩国双龙汽车的简况与发展历程、并购行为的客观背景和交易历程及结果点，旨在通过案例分析掌握跨国并购、尽职调查、并购整合的相关理论知识。 关键词：跨国并购、协同效应、尽职调查 案例正文 一、引言 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。然而，我们过早地对“上汽双龙配”下了乐观的必定成功的结论，摆在我们面前看似祝贺成功的玫瑰与红葡萄酒并不是那么美好——玫瑰上的长刺尤在，红葡萄中混有苦涩的威士忌。 二、公司简介 1.双龙汽车公司简介 双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)附属韩国双龙集团，是以制造四轮驱动汽车为主，并生产大型客车、特种车、汽车发动机及零配件的著名汽车制造企业。 其前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。以犀牛牌四轮驱动吉普车和克兰多牌家用型吉普车为代表的双龙汽车，已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。双龙汽车从专门生产四轮驱动越野车和特种车起家，后与德国奔驰汽车公司合资，引进先进技术，发展成为综合性的汽车制造企业。 双龙公司 (SSANG YONG Motor Company) 创办于1954年1月，之初主要生1根据新浪网、腾讯网、慧聪网和中国经营报等资料整理。
上汽并购双龙案例分析 4523字投稿：崔氇氈上汽并购双龙案例分析 4523字投稿: 崔氇氈 上汽并购双龙分析 一、案例始末: 上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品;推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司(简称“上海汽车”)，目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。 双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999 年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1(33,的股份，正式成为其第一大股东。 2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了
对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。 2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资， 上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。2009年1月9日，上海汽车向韩 国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。上汽集团失去了对双龙的控制权。 二、失利因素分析: 1. 对双龙价值的错误估计。 上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。 双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商;平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。此外， 双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆 销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐
2.1公司选择 本文选择上汽集团主要有以下两点原因：首先是上汽是一家比较成熟的公司,历史数据齐全,信誉形象良好,数据的可信度相对较高，其次是上汽集团在汽车行业中占着举足轻重的地位。选择它有一定的典范作用。 2.2所处经济环境分析 2.2.1宏观经济分析 1）、GDP分析 从上图来看，从2012年的至今的GDP环比增速是呈现下滑的趋势。这首先是由于政府刺激性政策的退出，投资减少导致了GDP增速放缓；其次是由于金融危机导致的全球经济不景气影响了我国的出口；最后也是我国产业结构的不合理性以及WTO和人口红利的下降导致经济增速下滑。因此现在政府提出了结构性转型的经济新常态，通过“改革、开放、创新”推动经济可持续发展。所以综上分析，我国未来的年GDP增长率应该会稳定在7%左右，不会产生较大的波动。通过以上分析可以看出政府目前想要加大对第三产业的投入，对第二产业具有高附加值、高科技含量的企业进行扶持，因此汽车行业想要进一步发展就必须在技术专利、服务上多投入才能获得良好发展 2）、城镇居民人均可支配收入
居民可支配收入是衡量人民生活水平的重要指标，由上图可以看出，我国城镇居民收入没有受到GDP下降的影响保持了较为稳定的增长。它标志着我国居民的消费能力一直保持了稳中有升的态势，结合我国目前的人均汽车保有量水平，可以推断出我国未来的汽车消费市场还是有一定的增长空间。 3）、CPI指数 消费者物价指数的变动与居民生活息息相关，也是进行经济决策和国家宏观调控时需要参考的重要指标之一。我国CPI指数呈现稳中有降的态势，目前稳定在在1%-2%之间，同时未来CPI指数也不会有大的变动。较低通货膨胀既反映了我国目前经济形势较为平稳，也会在一定程度刺激消费者对汽车产品的消费需求。 4）、货币供应量分析
上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训 2007-12-25 21:59 上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训 姓名：田永秋学号：2005xxx 班级：对外经贸大学国际商学院2006MBA Key words: SAIC, Ssangyong Motor, Chinese enterprises, overseas aquisition 关键字：上汽集团双龙汽车中国企业海外并购 Abstract Thanks to the robust and sustainable growth of China’s economy, more and more Chinese enterprises are turning their eyes to the targeted companies in overseas market for possible merger and acquisition. This has become an ignorable trend. This paper is served to analyze the detailed process of SAIC’s acquisition over Korean Ssangyong Motor and summarize the lesions and experience acquired from the case. It also provides suggestion for Chinese enterprises that are or will be on the way to acquire businesses overseas enterprises. Only by taking these suggestion can Chinese enterprises walk in a smooth way to get businesses overseas. 摘要 随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋势。本文通过对上汽集团收购韩国双龙汽车案例过程的分析，总结出了中国企业海外并购过程中应该吸取的经验和教训，为正在和即将要跨洋出海的中国企业提供了建议。中国企业海外并购整体上仍处于幼稚期，只有不断学习总结和借鉴国外的先进经验，不断尝试，中国企业才能在海外并购的道路上越走越顺。 Content 目录 上汽收购双龙案例分析------------------1 经验与教训---------------------------5 建议--------------------------------7 一．案例陈述 1．上汽集团介绍 上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）成立于上个世纪60年代，是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5
上汽收购双龙1 摘要：本案例描述了上海汽车、韩国双龙汽车的简况与发展历程、并购行为的客观背景和交易历程及结果点，旨在通过案例分析掌握跨国并购、尽职调查、并购整合的相关理论知识。 关键词：跨国并购、协同效应、尽职调查 案例正文 一、引言 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。然而，我们过早地对“上汽双龙配”下了乐观的必定成功的结论，摆在我们面前看似祝贺成功的玫瑰与红葡萄酒并不是那么美好——玫瑰上的长刺尤在，红葡萄中混有苦涩的威士忌。 二、公司简介 1.双龙汽车公司简介 双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)附属韩国双龙集团，是以制造四轮驱动汽车为主，并生产大型客车、特种车、汽车发动机及零配件的著名汽车制造企业。 其前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。以犀牛牌四轮驱动吉普车和克兰多牌家用型吉普车为代表的双龙汽车，已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。双龙汽车从专门生产四轮驱动越野车和特种车起家，后与德国奔驰汽车公司 1根据新浪网、腾讯网、慧聪网和中国经营报等资料整理。
浅析上汽收购双龙案 张奥杰 一、案例始末 双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。 2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。 2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。 二、反思跨境整合失败的原因 上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。 （一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深 从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女
上汽是否该放弃韩国双龙汽车 四面楚歌的韩国双龙汽车，在破产边缘苦苦挣扎。而双龙与其大股东上汽之间的冲突也进入白热化状态。 1月13日，韩国双龙汽车公司工会成员围堵中国驻韩使馆，谴责公司大股东上海汽车集团股份有限公司(下简称“上汽”)，认为后者“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。在近两个小时的抗议过程中，示威者借助扩音器不断地喊着“上汽窃取双龙汽车核心技术”等口号。 上汽集团公关部负责人朱湘君在接受上海证券报记者采访时表示，指责“上汽偷韩国技术”纯粹是无稽之谈。上汽设在仪征的生产基地是否将继续生产双龙车型，也正在研究中。 当年参与上汽收购双龙汽车的一位知情人士向本报记者透露，“双龙发展到今天这种状况，是内外多种因素综合作用的结果。这也是中国企业海外收购行为必须要付的学费，没有失败，就不会成功。” 新华信咨询公司业务经理金永生则认为，“磨难才能催熟上汽的成长。现在就放弃双龙，可惜了。”内外因交织 据那位知情人士向上海证券报透露，目前双龙与上汽之间最大的争议焦点是在投资承诺到底有没有兑现。 事实上，在双龙被收购前，长期欠缺投资，也无任何新产品计划。当时上汽在跟双龙谈判收购时，也认识到双龙有投资方面的需求，并已制定出相关的开发计划，以弥补双龙新产品缺乏的状况。
但是，去年开始蔓延的金融危机，使韩国汽车也遭受了重创。包括双龙、现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等在内的五大汽车企业均面临危机，正准备减产停工以渡过难关。最新统计数据显示，双龙2008年汽车总销量仅为9.2665万辆，比2007年减少了29.6%。其中12月的销量同比降幅高达50%以上。“全年预计亏损3.8亿元。” 双龙1月9日发表公告称，全球金融危机引起的韩国国内销售急剧下降以及出口装船量的减少，扩大了经营亏损，再加上金融市场信用紧缩的影响，双龙无法实现正常的融资，面临着严重的资金流动性问题。在此情况下，双龙汽车董事会8日决定申请企业“回生”(即破产申请)流程。 1月13日，已申请法院接管的双龙汽车平泽工厂(整车组装线)和昌原工厂(发动机组装线)全面停产。 该知情人士认为，造成双龙濒临破产有多方面的原因，大股东上汽没经验是一个方面，此外还包括双龙工会管理层恶劣的态度、金融危机造成的银根紧缩、油价飙升等因素。 上汽未继续向双龙投资的原因也是多方面的：首先，上汽的资金有限，其自主品牌的发展也需要大量资金的投入；其次；大股东也不能单方面注资；最后，上汽收购双龙的坚持的原则之一，即期待双龙能够恢复自身的造血功能。但在短短的三四年时间里，要双龙有出色的表现，难度很大。 那么，危急关头，上汽将何去何从？
战略视角下吉利汽车并购DSI 公司协同效应分析 1 引言 战略并购是着眼于企业发展同一产业或相关产业内的并购，具有规模效应、产业链上下游整合的结构效应及强强联合、优势互补的多重效应。战略并购的一个主要动因就是协同效应，在企业并购中，协同效应能够使公司的整体效益大于原各独立组成部分业绩之和。目前国内企业并购活动比较缺乏战略思想的指导，而国内学者对企业协同效应的研究也较少从战略理论的角度去分析[1]。另外，由于企业并购活动具有较大的风险，根据“并购协同效应=并购支付的溢价+并购决策的净现值”这一公式，即使在零溢价的情况下，公司仍需要满足某些必要的竞争条件以及产生协同效应所需的基本要求，否则仍然难以避免掉进“协同效应的陷阱”。因此，本文研究的目的主要是从战略角度对企业并购进行战略决策、竞争环境、作用机制、实现成本和实现风险等方面的分析，从而为我国企业更好地实现战略并购的协同效应提供借鉴。 由于近年来中国汽车行业的并购重组活动非常活跃，因此，本文以2009年3月浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利汽车）并购澳大利亚DSI自动变速器公司的案例为切入点，进行基于战略视角的企业并购的协同效应分析。吉利汽车是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业。澳大利亚DSI公司是全球第二大自动变速器公司，其产品以大排量为主，可以与吉利汽车的小排量形成互补，为吉利汽车抛弃价格战、重视质量与技术、走向国际化的转型升级战略提供支撑。基于以上有利因素的考虑，吉利汽车正式收购了澳大利亚DSI自动变速器公司。本文根据需要，在原案例的基础上进行了适度修正。 2 协同效应的战略决策分析 企业并购是一项风险较高的活动，巨大的损失往往取决于战略决策上的失误。因此，公司管理层为了达到并购目的，实现并购的协同效应，必须先明确本企业的发展战略，并在此基础上对并购目标所从事的业务、资源情况进行调查，使并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合。在制定并购战略时，可使用一些合适的企业并购模型来支持并购决策，例如BCG矩阵、PIMS方法以及指导性政策矩阵等。吉利汽车战略并购的BCG矩阵分析市 场 增 长 率 % 相对市场占有率% 高 低 高 低 明星问题 金牛瘦狗 如图1所示。 由于澳大利亚DSI自动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，因此其市场容量巨大，且市场增长率较高。但由于受全球金融危机的影响，DSI的部分客户在市场上受到严重冲击而导致2009年2月中旬DSI公司进入破产程序，因此，DSI公司对于吉利汽车而言属于“问题”类产品，在图中所处的位置以实线方框表示。这时需要有大量的固定资本和运
上汽收购韩国双龙失败案例分析 毛健 (会计1107, 20111702733) 1 背景资料 上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。 双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。 l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。 2并购动因 2. 1提高自主开发能力 可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。 1
2.2占领市场 双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。 2..3规模经济 通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。 3并购结果 交易完成后，上汽集团迈出了其拓展海外市场、发展自主产权的第一步，此次收购一度被认为是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。上汽集团拥有资金和市场的优势，而凭借此番并购，上汽及外界都认为既可把双龙汽车的产品推广到中国，又可增加自己在国际汽车市场上的竞争力；双龙拥有一定的自主开发能力，旗下的车型也受到市场的欢迎，这对于上汽强化未来的自主研发能力绝对大有裨益。 然而这宗并购案在2005年却遭遇了“内忧外患”。据当时有关报道，代表了一半工人利益的双龙工会恐吓要举行阶段性罢工，理由主要有二：一是督促上汽履行承诺的投资计划，二是对上汽独立开发第一款双龙新车表示不满。上汽曾向双龙承诺投资10亿美元，但目前只投资了约定额的30％，对此工会表示不满，要求上汽继续履行承诺。同时，双龙在韩国市场的销售并不尽如人意。韩国双龙财报显示，2005年上半年亏损6530万美元，与2004年同期赢利3910万美元形成巨大反差。双龙SUV的产量是每月12000辆左右，双龙主席(CHAIR-MAN，简称CM系列)的产量为每月300～400辆，其中一半在韩国本土销售，一半销往海外。面对这一局面，上汽迅速做出反应。 2006年1月25日，上汽集团股份有限公司控股的双龙汽车在韩国发布了中长期战略规划。根据规划，到2010年双龙汽车计划实现产销34万辆，计划五年 2
在干并购案：上汽并购南汽 一．并购概略： 上汽集团：上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，是国内最大的整车上市公司上海汽车（股票代码：600104.SH）的控股股东（持股83.83%）。上汽集团2007年整车销售超过169万辆，其中乘用车销售113.7万辆，商用车销售55.3万辆，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。同年，上汽集团以2006年180.1亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第402名。 南汽集团：南京汽车集团有限公司（简称南汽集团）是我国特大型汽车骨干生产企业，2002年由跃进汽车集团公司通过债转股方式组建而成。截至2007年6月30日，南汽集团资产总额为83.57亿元，净资产为20.95亿元，拥有28家子公司（其中6家中外合资），7家参股公司（其中3家中外合资），400余家关联企业，形成了南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵等三个整车生产公司，生产跃进、依维柯、菲亚特、MG名爵四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20 万辆，至2006年底已累计生产汽车160万余辆。 过程：2007年4月19号上汽集团表示希望与南汽集团合作，抛出橄榄枝；6月11日在地方政府支持下，双方进行初步接触；6月28日发改委领导视察南汽，希望南汽上汽合作成功加快产业重组；7月3日首轮谈判未达成任何协议，双方在控股权和南汽独立性方面开始拉锯，7月28日签订合作意向书，8月1日上汽入驻南汽进行尽职调查，8月6日双方就合并方案达成一致；12月26日上汽南汽签署合作协议。 结果：两企业合并后企业规模超过一汽集团，中国最大的汽车航母诞生。二．背景 2004年，上汽南汽同时对英国老牌车企MG罗孚收购，双方成为竞争对手，而结果则都没有达到圆满，上汽买到了罗孚的核心技术和知识产权，而南汽则拿到了罗孚的生产线，于是双方都借助罗孚，打出了自己的“自主品牌”并形成激烈竞争之势，上汽推出了荣威，而南汽推出了血统相似的“名爵”。2007年以来，这一同门PK一度成为车市热点。 收购前，上汽集团已经拥有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、韩国双龙、荣威等几大乘用车板块及重庆红岩等重卡资产，而南汽则拥有南京菲亚特、南汽名爵和南京依维柯等三个整车生产公司，并生产跃进牌轻型卡车，年综合产能为20万辆。上汽十分清楚，在南汽的资产中，南京菲亚特不但长年亏损，而且产品与上海大众、上海通用存在冲突，因而巧妙而坚决地没有让菲亚特的乘用车产品与此次收购一起进入上汽集团，而菲亚特最终同意退出在南京菲亚特的股权。然而，上汽对菲亚特的态度又并非是100%的拒绝，而是将其定位为自己在商用