上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训
2007-12-25 21:59
上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训
姓名：田永秋学号：2005xxx 班级：对外经贸大学国际商学院2006MBA
Key words: SAIC, Ssangyong Motor, Chinese enterprises, overseas aquisition 关键字：上汽集团双龙汽车中国企业海外并购
Abstract
Thanks to the robust and sustainable growth of China’s economy, more and more Chinese enterprises are turning their eyes to the targeted companies in overseas market for possible merger and acquisition. This has become an ignorable trend. This paper is served to analyze the detailed process of SAIC’s acquisition over Korean Ssangyong Motor and summarize the lesions and experience acquired from the case. It also provides suggestion for Chinese enterprises that are or will be on the way to acquire businesses overseas enterprises. Only by taking these suggestion can Chinese enterprises walk in a smooth way to get businesses overseas.
摘要
随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋势。本文通过对上汽集团收购韩国双龙汽车案例过程的分析，总结出了中国企业海外并购过程中应该吸取的经验和教训，为正在和即将要跨洋出海的中国企业提供了建议。中国企业海外并购整体上仍处于幼稚期，只有不断学习总结和借鉴国外的先进经验，不断尝试，中国企业才能在海外并购的道路上越走越顺。
Content
目录
上汽收购双龙案例分析------------------1
经验与教训---------------------------5
建议--------------------------------7
一．案例陈述
1．上汽集团介绍
上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）成立于上个世纪60年代，是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5
万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2007年，上汽集团以180.1亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第402名。
上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，先后形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列合资合作公司。从2002 年上汽集团参股韩国大宇汽车１０％的股份起，上汽集团开始了海外并购的征程。2004 年上汽集团以约5 亿美元的资金收购了韩国第四大汽车企业双龙汽车48.9% 的股权，后来双进一步控股51%。2005年上汽集团又以约6700万英镑的价格，收购了英国MG-Rover公司的罗孚25、75两个车型以及全系列发动机的知识产权。通过一系列海外并购，上汽集团走上了一条用国际现有资源打造自主品牌的全新发展道路。2006年，以英国罗孚75为基础开发的荣威750正式在中国上市。
上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地外，在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，核心的整车业务于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），上海汽车现已成为内A股市场规模最大的汽车公司。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将通过充分利用国内和国际两种资源,致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司。
2．韩国双龙汽车介绍
双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。
双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的股权出让给上汽集团。
3．案例介绍
2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标致着这家有着50年历史的企业的主要股东变更。当天，上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功收购双龙汽车公司48.9%的股权而告结。
近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集
团以及印度的塔塔集团等均表达了参加竞标的意向。最终上海汽车集团以每股１万韩元（约1130韩元合1美元）的价格购得了双龙汽车48.9%的股权，总收购价格约为５亿美元。
双龙汽车公司要出售给中国企业，异样地拨动了韩国人的心理。韩国人已习惯于韩国企业到中国投资，不曾想到中国的企业到韩国来收购企业。而且国外对中国威胁的大量报道见诸报端。这使得韩国人担心双龙被上汽集团收购后，其先进的汽车制造技术会流向中国。但韩国债权团却看好中国的汽车市场，上海汽车收购双龙，使双龙汽车公司获得到进入中国市场的重要契机，其发展无可估量。对急于在国内发展自主品牌的上汽集团来说，双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，双方共同研发，实现优势和资源互补，可以在很大程度上帮助上汽在国内迅速开发出自主品牌，完成政治和经济的双重任务。
根据双方的规划，今后几年，双龙汽车公司将投资10亿美元，扩大汽车生产能力。上汽集团将追加投资，帮助双龙汽车公司调整产品结构和提高汽车生产能力。到2007年底，双龙汽车公司将形成年产40万辆汽车的生产能力。双龙汽车将进一步在韩国拓展汽车市场份额，同时进入中国和欧洲市场。届时，上汽集团与双龙汽车公司合作，每年将有10万辆双龙品牌汽车打进欧洲市场。如果上汽集团与双龙汽车公司合作成功，此次收购行动带来的互补、双赢、两利局面将变为现实。
然而，现实并没有像想象得那样美好。后来的事实证明，对于缺乏跨国并购经验的中国企业来说，海外并购与整合将是一个漫长的学习过程。对上汽集团来说，其成功运作双龙还需假以时日。
2005年1月，成为双龙汽车的最大股东上汽集团在双龙汽车平泽工厂召开的董事会议上，向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇王官一起管理双龙。在双龙的4名公司董事中，有3名来自上汽。同时，陈虹接替苏镇王官担任双龙汽车董事会主席。随着融合的进行，上汽方面也日益察觉中国人难以进入双龙的研发中心，核心的技术文件和试验规范也无从获得。在企业的整合期间，社长苏镇王官不但没有起到正向的推动作用，却不断地在施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一年里处于被动的无为状态。而更让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该财团会支持苏以管理层持股的方式继续运作企业。
2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。双龙工会不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆的目标，只完成了14.1万辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到沸点，以罢工的形式爆发。
2006年7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划。
尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。同时还决定，将对支付期限为60天的、向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙1750多家相关合作企业开始陷入现金流枯竭的境地。
这时上汽安排上汽股份副总裁美国人墨斐接替蒋志伟出任上汽双龙的代表理事。墨斐在赴韩上任前就提出裁员计划，这样会激化矛盾，能让工会的底线全部暴露。同时，在韩国，双龙的中方人员开始给双龙的员工包括其家属做思想工作。中国人把善于做思想政治工作的特点充分得发挥了出来，上汽方面也做好了应对持续罢工的准备。长期罢工的疲劳和中方的思想政治工作，使部分员工开始有了松动。就在此时，新的工会换届让罢工出现戏剧性的转机。8月30日，双龙工会终于在当天下午与上汽签订了协议，在上汽承诺撤回解雇计划，保障雇用，到2009年为止每年投资约3000亿韩元开发新车等条件后，历时49天的双龙“玉碎罢工”就此结束。
具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道终于化解了危机。此后在墨斐职期间，双龙逐渐实现了扭亏为盈。但2007年9月，经过重组后的美国第三大汽车集团克莱斯勒向墨斐伸出
了橄榄枝，墨斐辞去上汽副总裁和双龙理事职务，出任克莱斯勒主管亚洲事务的一把手。正处于蒸蒸日上的双龙业务，如何应对墨斐走后留下的空缺，成了上汽目前要解决的当务之急。
二．经验与教训
通过对上汽并购双龙的整个过程分析，我们可以得出以后的经验和教训：
1. 海外并购要慎重，没有足够的实力不要盲目为了并购而并购
最初提出收购双龙的不是上汽集团，而是上汽集团的子公司上海汇众汽车制造有限公司。上海汇众是上汽集团生产轿车零部件的子公司，虽然一直想通过收购双龙来进行整车生产业务，但实力明显不足。如果最后不是上汽集团倾集团之力，全力组织收购，仅凭上海汇众的实力要收购双龙可以说是天方夜谭，更不要说是后面的整合了。国际并购史上有过小企业并购大企业的案例，但毕竟是少数。2007年媒体报道说一汽集团准备收购正在出售的美国第三大汽车公司克莱斯勒，凭一汽集团那点资产能收购挂牌折合人民币约1000多亿的克莱斯勒，简直就是个笑话，更何况一汽的管理水平不要说和国外同行比，就是在国内汽车企业里面也排不上号，这样的企业管理水平根本不可能应对国际并购整合过程中的各种挑战。因此，一汽集团要对整体收购克莱斯勒的传言就是一幕蛇吞象的幻想剧罢了。
所以在这里建议中国企业在走出去参加海外并购前，要多问问自己是否真的有实力并购，并购后是否真的有实力整合。
2. 了解并购目标当地的法律法规、风俗习惯至关重要
在并购之后的整合中，深入了解当地人的想法，了解当地的风俗习惯和社会人文等知识，对于加速并购后的整合有着十分重要的作用。在上汽收购双龙的开始三个月内，双方关系相当融洽。上汽聘请了一家有经验的跨国管理咨询公司提供服务，制定了一个百日整合计划，展开一个新开始、新思路、一条心的运动。在收购时期，上汽就在内部聘请专人就韩国的风俗、人情、文化、传统等进行培训，进入双龙后，上汽给派驻韩国的每一个人发了一本韩国人编的《漫画韩国》的小册子，介绍韩国文化、民族传统的特点与形成背景。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。同时，韩国高管和员工也开始学习中文。可以说，上汽收购双龙的百日整合是相当成功的。但上海明显缺少对韩国工会的了解，结果造成了韩国工人罢工的被动局面。
3. 要进行跨国并购，跨国管理人才储备必不可少
国际化人才的缺乏，在上汽收购双龙的案例中表现得十分明显。如果不是具有几十年跨国管理工作经验的美国人墨斐上任，韩国的罢工还可能持续更长一段时间。上汽集团董事长胡茂元最近表示，“（墨斐）对双龙罢工的解决是出色的。”对于上汽来说，将来要对双龙、罗孚和上汽本身的业务实现协同，整合世界资源来完成其自主品牌的宏伟构想，国际化人才绝对是必不可少的。从墨斐对于解决双龙罢工事件我们可以看出，吸收具有国际化背景的人才加入，是企业应对人才短缺最快捷、最便利、也是最有效的办法。但是，当这些经验丰富的人才将企业的业务带入正轨时，企业在高兴之余，却往往忽视了背后隐藏的风险。墨斐的离任使双龙的发展蒙上了一层阴影，很可能影响到上汽最终能否实现对双龙整合。所以，企业要重视人才流动带来的风险，跨国人才帮助中国企业的事业开展得如日中天的时候，企业必须保持清醒，不可把希望完全寄托在这些人才身上。对企业来言，进行人才储备，培养自己本土化的国际人才和团队是化解这一风险的有效途径。在考虑到人才流动的同时，要有相应的预防措施，以便把流动风险降到最低。
4. 政府在鼓励走出去的同时适当加以全面调控很重要
随着中国经济实力的不断增强，中国政府一直鼓励和支持中国企业走出去，进行跨国并购。为确保海外并购的成功，政府在支持中国企业的同时也要进行科学的论证。在竞购韩国双龙的过程中，除了上汽集团外，中国还有化工巨头蓝星集团参加，而且蓝星集团报价均高于上汽集团、美国通用和法国雷诺公司。这样很快蓝星集团被双龙债权团确定为优先谈判对象，并于当年12月22日最早地签署了谅解备忘录。但在2004年3月份，中国政府考虑到蓝星集团与双龙的产业相关度等问题，没有批准蓝星的竞购计划，这样蓝星集团被迫退出竞标，而上汽集团被政府确认为唯一有资格参加竞购韩国双龙汽车的企业，这样确保了上汽集团得以击败美国通用汽车和法国雷诺汽车，最终赢得了双龙汽车的控股权。这是政府积极作为的例子，而政府不作为的例子也屡见不鲜。同样是汽车行业的海外竞购，2005年中国上汽集团和南汽集团同时参加了购买英国罗孚汽车（MG Rover）的竞标，政府并没有出面干涉，两家中国企业在竞标中不断加价，最终使没落的英国罗孚卖了个好价钱。不仅如此，上汽南汽各自买了部分罗孚资产后，上汽在国内生产出了基于Rover的“荣威”而南汽在国内生产
出了基于MG的“名爵”，本来是同一级别的类似车型，现在却在国内市场上相互竞争。双方为建立各自的生产线和销售渠道花费了大量资金，绝对是重复建设。直到现在政府才意识到了重复建设的问题，又出面要求上汽南汽合并，真是“早知今日，何必当初”。所以政府在鼓励中国企业走出去的同时，一定要做好宏观调控的工作。
5. 中国企业要加大在海外的宣传力度，提升自身形象，为中国企业正名
随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外更是越来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆逊，再到京东方买下韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以失败而告终，而且给国外留下了很负面的影响。上汽收购双龙的罢工事件，显然也是中国企业负面印象的佐证之一。
因此，中国企业应该充分认识到自身形象的重要性，运用各种手段，提高自己在海外的形象。中国企业的整体形象提升了，其在海外并购中成功的可能性才能更大一些。
三．建议
对于即将参与海外并购的中国企业，下述建议可供参考：
企业要明确自己的战略，只有真正需要并购时才并购，不要为了并购而并购; 要选择合适的并购时机；要在人、财、物以及国家政策方面充分做好并购的准备；要充分学习和研究并购目标企业所涉及的法律政策等内容，学习当地风俗习惯，事先做好准备。要得到并购企业工会的支持，避免带来雇工风险和劳资纠纷; 积极宣传自己形象，做好事先公关工作，为并购创造良好的社会舆论环境;在中方立足未稳时不要急于进行人事变动; 此外，可聘请当地具
有丰富经验咨询中介机构参与。
四．结论
上汽集团收购韩国双龙汽车只是中国众多海外并购案例的一个缩影。通过一个个鲜活的案例，我们可以看出，随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋势。但是从这些中国海外并购的“先烈”们并购整合的过程来看，中国企业海外并购整体上仍处于幼稚期，还需要不断学习总结和借鉴国外的先进经验。只有不断学习，不断总结和不断尝试，中国企业才能在海外并购的道路上越走越顺。愿上汽收购双龙的案例能给那些正在和将要跨洋出海的中国企业提供一点启示。
上汽并购双龙分析 一、案例始末： 上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。 双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。 2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。 2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。2009 年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。上汽集团失去了对双龙的控制权。 二、失利因素分析： 1. 对双龙价值的错误估计。 上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。 双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐显现出来，加上其他因素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。 2．上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强。 上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强
吉利收购沃尔沃流程 沃尔沃概况 市场份额 欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。 2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。 沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。
福特出售沃尔沃的原因 福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？ 1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。 2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。 3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。 4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。 吉利收购沃尔沃的原因 1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。 2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。 3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。 4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。 5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。 6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。 福特选择吉利的原因
汽车企业并购案例分析 姓名： 学号：
一、并购背景 1、韩国双龙汽车公司简介 双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。 从1988年到2001年间，双龙公司经历了成功的技术转让案例，又进军高级汽车领域，又经历了亚洲金融危机的爆发，双龙公司因负债危机不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。 双龙目前在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理(包括5家中国地区总代理)。另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。 2、上汽集团简介 上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。上海汽
车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。 3、并购原因分析 一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV 以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。 双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。双龙汽车希望通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资来达到升级现有产品、开发新品的目的。考虑到中国汽车市场的需求结构同韩国差别较小，且中国消费者的购买潜力极大，双龙便将目光锁定在了中国的企业。 上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。 二、并购过程、并购方式、并购结果 汽集团将获得双龙汽车48.92％的股权，并将保留双龙现有的管理层和员工，以及在韩国的工厂。上汽集团还承诺今后几年将对双龙投资不少于10亿美元，以扩展产品线。而双龙汽车也会把一些核心技术如发动机制造技术等转让给上汽集团。在上汽并购双龙的过程
中国企业海外投资并购案例分析 郑墩 12125173 一、吉利汽车并购沃尔沃 我认为以下几点是这次并购案例的成功原因： （1）并购战略与目的明确。吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。 (2)确定并购目标，等待并购良机。吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。 (3)选择了专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。 (4)后期整合得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。 (5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。 吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件： 一要有足够的国际经验。国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
汽车行业间的并购案例解析 中国与外国汽车行业间的并购案例 一、上汽收购双龙： 1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。 2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。 3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 收购时间：2004年10月 收购金额：5亿美元 收购资产：双龙汽车48.9%的股权 现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。 教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。 （一）企业概况 1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史 双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。 1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。 1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。 同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。1994年，双龙就在ChongWon(昌原)发动机厂生产奔驰发动机。同年，推出新概念轻型商务车“ISTANA”，马来语意为“飞驰的宫殿”。双龙又随后于1996年推出NewKorando。双龙公司的顶级轿车主席(CHAIRMAN)于1997年推出，双龙开始进入高档车市场。 1997年，亚洲金融危机爆发，使韩元贬值近一半，到期债务共计17兆亿韩元(约合13.5亿美元)，使双龙资金链发生断裂。为偿还债务，双龙汽车不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。 2001年，双龙汽车销售量达到12.6万辆，同比增长8%，但其债务已达到30兆亿韩元(约合23亿美元)，而双龙的资产仅有20兆亿韩元(约合15.3亿美元)。即使是在这种情况下，2001年双龙豪华SUV型“雷斯特”(REXTON)全面登场，2002年雷斯特的销量是822台。同年双龙又在本土首次推出了SUT运动休闲卡车“MUSSOSPORTS”。2003年11月份，历时两年开发完成的双龙新款“主席”在深圳登陆，开始了在内地的销售。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析 一. 案例介绍 2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 并购方：上海汽车集团 上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。 上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。 被并购方：韩国双龙汽车公司 韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
上汽收购双龙1 侯强、刘志霞 摘要：本案例描述了上海汽车、韩国双龙汽车的简况与发展历程、并购行为的客观背景和交易历程及结果点，旨在通过案例分析掌握跨国并购、尽职调查、并购整合的相关理论知识。 关键词：跨国并购、协同效应、尽职调查 案例正文 一、引言 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。然而，我们过早地对“上汽双龙配”下了乐观的必定成功的结论，摆在我们面前看似祝贺成功的玫瑰与红葡萄酒并不是那么美好——玫瑰上的长刺尤在，红葡萄中混有苦涩的威士忌。 二、公司简介 1.双龙汽车公司简介 双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)附属韩国双龙集团，是以制造四轮驱动汽车为主，并生产大型客车、特种车、汽车发动机及零配件的著名汽车制造企业。 其前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。以犀牛牌四轮驱动吉普车和克兰多牌家用型吉普车为代表的双龙汽车，已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。双龙汽车从专门生产四轮驱动越野车和特种车起家，后与德国奔驰汽车公司合资，引进先进技术，发展成为综合性的汽车制造企业。 双龙公司 (SSANG YONG Motor Company) 创办于1954年1月，之初主要生1根据新浪网、腾讯网、慧聪网和中国经营报等资料整理。
上汽并购双龙案例分析 4523字投稿：崔氇氈上汽并购双龙案例分析 4523字投稿: 崔氇氈 上汽并购双龙分析 一、案例始末: 上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品;推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司(简称“上海汽车”)，目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。 双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999 年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1(33,的股份，正式成为其第一大股东。 2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了
对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。 2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资， 上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。2009年1月9日，上海汽车向韩 国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。上汽集团失去了对双龙的控制权。 二、失利因素分析: 1. 对双龙价值的错误估计。 上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。 双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商;平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。此外， 双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆 销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐
2.1公司选择 本文选择上汽集团主要有以下两点原因：首先是上汽是一家比较成熟的公司,历史数据齐全,信誉形象良好,数据的可信度相对较高，其次是上汽集团在汽车行业中占着举足轻重的地位。选择它有一定的典范作用。 2.2所处经济环境分析 2.2.1宏观经济分析 1）、GDP分析 从上图来看，从2012年的至今的GDP环比增速是呈现下滑的趋势。这首先是由于政府刺激性政策的退出，投资减少导致了GDP增速放缓；其次是由于金融危机导致的全球经济不景气影响了我国的出口；最后也是我国产业结构的不合理性以及WTO和人口红利的下降导致经济增速下滑。因此现在政府提出了结构性转型的经济新常态，通过“改革、开放、创新”推动经济可持续发展。所以综上分析，我国未来的年GDP增长率应该会稳定在7%左右，不会产生较大的波动。通过以上分析可以看出政府目前想要加大对第三产业的投入，对第二产业具有高附加值、高科技含量的企业进行扶持，因此汽车行业想要进一步发展就必须在技术专利、服务上多投入才能获得良好发展 2）、城镇居民人均可支配收入
居民可支配收入是衡量人民生活水平的重要指标，由上图可以看出，我国城镇居民收入没有受到GDP下降的影响保持了较为稳定的增长。它标志着我国居民的消费能力一直保持了稳中有升的态势，结合我国目前的人均汽车保有量水平，可以推断出我国未来的汽车消费市场还是有一定的增长空间。 3）、CPI指数 消费者物价指数的变动与居民生活息息相关，也是进行经济决策和国家宏观调控时需要参考的重要指标之一。我国CPI指数呈现稳中有降的态势，目前稳定在在1%-2%之间，同时未来CPI指数也不会有大的变动。较低通货膨胀既反映了我国目前经济形势较为平稳，也会在一定程度刺激消费者对汽车产品的消费需求。 4）、货币供应量分析
上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训 2007-12-25 21:59 上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训 姓名：田永秋学号：2005xxx 班级：对外经贸大学国际商学院2006MBA Key words: SAIC, Ssangyong Motor, Chinese enterprises, overseas aquisition 关键字：上汽集团双龙汽车中国企业海外并购 Abstract Thanks to the robust and sustainable growth of China’s economy, more and more Chinese enterprises are turning their eyes to the targeted companies in overseas market for possible merger and acquisition. This has become an ignorable trend. This paper is served to analyze the detailed process of SAIC’s acquisition over Korean Ssangyong Motor and summarize the lesions and experience acquired from the case. It also provides suggestion for Chinese enterprises that are or will be on the way to acquire businesses overseas enterprises. Only by taking these suggestion can Chinese enterprises walk in a smooth way to get businesses overseas. 摘要 随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋势。本文通过对上汽集团收购韩国双龙汽车案例过程的分析，总结出了中国企业海外并购过程中应该吸取的经验和教训，为正在和即将要跨洋出海的中国企业提供了建议。中国企业海外并购整体上仍处于幼稚期，只有不断学习总结和借鉴国外的先进经验，不断尝试，中国企业才能在海外并购的道路上越走越顺。 Content 目录 上汽收购双龙案例分析------------------1 经验与教训---------------------------5 建议--------------------------------7 一．案例陈述 1．上汽集团介绍 上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）成立于上个世纪60年代，是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5
上汽收购双龙1 摘要：本案例描述了上海汽车、韩国双龙汽车的简况与发展历程、并购行为的客观背景和交易历程及结果点，旨在通过案例分析掌握跨国并购、尽职调查、并购整合的相关理论知识。 关键词：跨国并购、协同效应、尽职调查 案例正文 一、引言 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。然而，我们过早地对“上汽双龙配”下了乐观的必定成功的结论，摆在我们面前看似祝贺成功的玫瑰与红葡萄酒并不是那么美好——玫瑰上的长刺尤在，红葡萄中混有苦涩的威士忌。 二、公司简介 1.双龙汽车公司简介 双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)附属韩国双龙集团，是以制造四轮驱动汽车为主，并生产大型客车、特种车、汽车发动机及零配件的著名汽车制造企业。 其前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。以犀牛牌四轮驱动吉普车和克兰多牌家用型吉普车为代表的双龙汽车，已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。双龙汽车从专门生产四轮驱动越野车和特种车起家，后与德国奔驰汽车公司 1根据新浪网、腾讯网、慧聪网和中国经营报等资料整理。
浅析上汽收购双龙案 张奥杰 一、案例始末 双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。 2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。 2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。 二、反思跨境整合失败的原因 上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。 （一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深 从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女
上汽是否该放弃韩国双龙汽车 四面楚歌的韩国双龙汽车，在破产边缘苦苦挣扎。而双龙与其大股东上汽之间的冲突也进入白热化状态。 1月13日，韩国双龙汽车公司工会成员围堵中国驻韩使馆，谴责公司大股东上海汽车集团股份有限公司(下简称“上汽”)，认为后者“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。在近两个小时的抗议过程中，示威者借助扩音器不断地喊着“上汽窃取双龙汽车核心技术”等口号。 上汽集团公关部负责人朱湘君在接受上海证券报记者采访时表示，指责“上汽偷韩国技术”纯粹是无稽之谈。上汽设在仪征的生产基地是否将继续生产双龙车型，也正在研究中。 当年参与上汽收购双龙汽车的一位知情人士向本报记者透露，“双龙发展到今天这种状况，是内外多种因素综合作用的结果。这也是中国企业海外收购行为必须要付的学费，没有失败，就不会成功。” 新华信咨询公司业务经理金永生则认为，“磨难才能催熟上汽的成长。现在就放弃双龙，可惜了。”内外因交织 据那位知情人士向上海证券报透露，目前双龙与上汽之间最大的争议焦点是在投资承诺到底有没有兑现。 事实上，在双龙被收购前，长期欠缺投资，也无任何新产品计划。当时上汽在跟双龙谈判收购时，也认识到双龙有投资方面的需求，并已制定出相关的开发计划，以弥补双龙新产品缺乏的状况。
但是，去年开始蔓延的金融危机，使韩国汽车也遭受了重创。包括双龙、现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等在内的五大汽车企业均面临危机，正准备减产停工以渡过难关。最新统计数据显示，双龙2008年汽车总销量仅为9.2665万辆，比2007年减少了29.6%。其中12月的销量同比降幅高达50%以上。“全年预计亏损3.8亿元。” 双龙1月9日发表公告称，全球金融危机引起的韩国国内销售急剧下降以及出口装船量的减少，扩大了经营亏损，再加上金融市场信用紧缩的影响，双龙无法实现正常的融资，面临着严重的资金流动性问题。在此情况下，双龙汽车董事会8日决定申请企业“回生”(即破产申请)流程。 1月13日，已申请法院接管的双龙汽车平泽工厂(整车组装线)和昌原工厂(发动机组装线)全面停产。 该知情人士认为，造成双龙濒临破产有多方面的原因，大股东上汽没经验是一个方面，此外还包括双龙工会管理层恶劣的态度、金融危机造成的银根紧缩、油价飙升等因素。 上汽未继续向双龙投资的原因也是多方面的：首先，上汽的资金有限，其自主品牌的发展也需要大量资金的投入；其次；大股东也不能单方面注资；最后，上汽收购双龙的坚持的原则之一，即期待双龙能够恢复自身的造血功能。但在短短的三四年时间里，要双龙有出色的表现，难度很大。 那么，危急关头，上汽将何去何从？
战略视角下吉利汽车并购DSI 公司协同效应分析 1 引言 战略并购是着眼于企业发展同一产业或相关产业内的并购，具有规模效应、产业链上下游整合的结构效应及强强联合、优势互补的多重效应。战略并购的一个主要动因就是协同效应，在企业并购中，协同效应能够使公司的整体效益大于原各独立组成部分业绩之和。目前国内企业并购活动比较缺乏战略思想的指导，而国内学者对企业协同效应的研究也较少从战略理论的角度去分析[1]。另外，由于企业并购活动具有较大的风险，根据“并购协同效应=并购支付的溢价+并购决策的净现值”这一公式，即使在零溢价的情况下，公司仍需要满足某些必要的竞争条件以及产生协同效应所需的基本要求，否则仍然难以避免掉进“协同效应的陷阱”。因此，本文研究的目的主要是从战略角度对企业并购进行战略决策、竞争环境、作用机制、实现成本和实现风险等方面的分析，从而为我国企业更好地实现战略并购的协同效应提供借鉴。 由于近年来中国汽车行业的并购重组活动非常活跃，因此，本文以2009年3月浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利汽车）并购澳大利亚DSI自动变速器公司的案例为切入点，进行基于战略视角的企业并购的协同效应分析。吉利汽车是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业。澳大利亚DSI公司是全球第二大自动变速器公司，其产品以大排量为主，可以与吉利汽车的小排量形成互补，为吉利汽车抛弃价格战、重视质量与技术、走向国际化的转型升级战略提供支撑。基于以上有利因素的考虑，吉利汽车正式收购了澳大利亚DSI自动变速器公司。本文根据需要，在原案例的基础上进行了适度修正。 2 协同效应的战略决策分析 企业并购是一项风险较高的活动，巨大的损失往往取决于战略决策上的失误。因此，公司管理层为了达到并购目的，实现并购的协同效应，必须先明确本企业的发展战略，并在此基础上对并购目标所从事的业务、资源情况进行调查，使并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合。在制定并购战略时，可使用一些合适的企业并购模型来支持并购决策，例如BCG矩阵、PIMS方法以及指导性政策矩阵等。吉利汽车战略并购的BCG矩阵分析市 场 增 长 率 % 相对市场占有率% 高 低 高 低 明星问题 金牛瘦狗 如图1所示。 由于澳大利亚DSI自动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，因此其市场容量巨大，且市场增长率较高。但由于受全球金融危机的影响，DSI的部分客户在市场上受到严重冲击而导致2009年2月中旬DSI公司进入破产程序，因此，DSI公司对于吉利汽车而言属于“问题”类产品，在图中所处的位置以实线方框表示。这时需要有大量的固定资本和运
上汽收购韩国双龙失败案例分析 毛健 (会计1107, 20111702733) 1 背景资料 上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。 双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。 l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。 2并购动因 2. 1提高自主开发能力 可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。 1
2.2占领市场 双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。 2..3规模经济 通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。 3并购结果 交易完成后，上汽集团迈出了其拓展海外市场、发展自主产权的第一步，此次收购一度被认为是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。上汽集团拥有资金和市场的优势，而凭借此番并购，上汽及外界都认为既可把双龙汽车的产品推广到中国，又可增加自己在国际汽车市场上的竞争力；双龙拥有一定的自主开发能力，旗下的车型也受到市场的欢迎，这对于上汽强化未来的自主研发能力绝对大有裨益。 然而这宗并购案在2005年却遭遇了“内忧外患”。据当时有关报道，代表了一半工人利益的双龙工会恐吓要举行阶段性罢工，理由主要有二：一是督促上汽履行承诺的投资计划，二是对上汽独立开发第一款双龙新车表示不满。上汽曾向双龙承诺投资10亿美元，但目前只投资了约定额的30％，对此工会表示不满，要求上汽继续履行承诺。同时，双龙在韩国市场的销售并不尽如人意。韩国双龙财报显示，2005年上半年亏损6530万美元，与2004年同期赢利3910万美元形成巨大反差。双龙SUV的产量是每月12000辆左右，双龙主席(CHAIR-MAN，简称CM系列)的产量为每月300～400辆，其中一半在韩国本土销售，一半销往海外。面对这一局面，上汽迅速做出反应。 2006年1月25日，上汽集团股份有限公司控股的双龙汽车在韩国发布了中长期战略规划。根据规划，到2010年双龙汽车计划实现产销34万辆，计划五年 2
在干并购案：上汽并购南汽 一．并购概略： 上汽集团：上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，是国内最大的整车上市公司上海汽车（股票代码：600104.SH）的控股股东（持股83.83%）。上汽集团2007年整车销售超过169万辆，其中乘用车销售113.7万辆，商用车销售55.3万辆，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。同年，上汽集团以2006年180.1亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第402名。 南汽集团：南京汽车集团有限公司（简称南汽集团）是我国特大型汽车骨干生产企业，2002年由跃进汽车集团公司通过债转股方式组建而成。截至2007年6月30日，南汽集团资产总额为83.57亿元，净资产为20.95亿元，拥有28家子公司（其中6家中外合资），7家参股公司（其中3家中外合资），400余家关联企业，形成了南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵等三个整车生产公司，生产跃进、依维柯、菲亚特、MG名爵四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20 万辆，至2006年底已累计生产汽车160万余辆。 过程：2007年4月19号上汽集团表示希望与南汽集团合作，抛出橄榄枝；6月11日在地方政府支持下，双方进行初步接触；6月28日发改委领导视察南汽，希望南汽上汽合作成功加快产业重组；7月3日首轮谈判未达成任何协议，双方在控股权和南汽独立性方面开始拉锯，7月28日签订合作意向书，8月1日上汽入驻南汽进行尽职调查，8月6日双方就合并方案达成一致；12月26日上汽南汽签署合作协议。 结果：两企业合并后企业规模超过一汽集团，中国最大的汽车航母诞生。二．背景 2004年，上汽南汽同时对英国老牌车企MG罗孚收购，双方成为竞争对手，而结果则都没有达到圆满，上汽买到了罗孚的核心技术和知识产权，而南汽则拿到了罗孚的生产线，于是双方都借助罗孚，打出了自己的“自主品牌”并形成激烈竞争之势，上汽推出了荣威，而南汽推出了血统相似的“名爵”。2007年以来，这一同门PK一度成为车市热点。 收购前，上汽集团已经拥有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、韩国双龙、荣威等几大乘用车板块及重庆红岩等重卡资产，而南汽则拥有南京菲亚特、南汽名爵和南京依维柯等三个整车生产公司，并生产跃进牌轻型卡车，年综合产能为20万辆。上汽十分清楚，在南汽的资产中，南京菲亚特不但长年亏损，而且产品与上海大众、上海通用存在冲突，因而巧妙而坚决地没有让菲亚特的乘用车产品与此次收购一起进入上汽集团，而菲亚特最终同意退出在南京菲亚特的股权。然而，上汽对菲亚特的态度又并非是100%的拒绝，而是将其定位为自己在商用