1.员工特质导向性、行为主导型、结果导向型绩效考评的含义
a.特质导向型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。
b.采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。
c.结果导向型考评方法：就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法，是以员工的
工作结果为基础的考评方法，是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。
2.绩效管理的基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进的含义
a.绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结
果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一
个内部协议。
B.绩效实施：
C.绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
d.绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
3.绩效沟通、绩效反馈面谈的含义和特点绩效沟通：指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
绩效反馈面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，为下一期绩效管
以及理活动创造条件的面谈。
4.绩效反馈与面谈的目的
a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。
b.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找岀需要改进的地方。
C、制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息
5.绩效考评的目的
a.考核员工工作绩效；
b.建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；
C.达成全体员工的熟知；
d.绩效考评制度的促进；
E.绩效的改善和提升
6.绩效考评方法。每种方法的评价，涵义和适用
A、行为导向型主观考评方法: 排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法评价：
1、排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法，是上级主管根据员工工作的整体表现，简单易行，但有一定局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取提的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈。
2、选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。
3、强制分布法，也称强迫分配法、硬性分布性。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。
B、结果导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法评价：
1、关键事件法也称重要事件法。对事不对人。为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，
而一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是对关键事件的观察和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。具体工作
5 个步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述
2）建立绩效评价的等级，一般为5－9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；
3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分析，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系
4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。
费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息；具有良好的连贯性和较高
的信度；明确提高考评的连贯性和可行性；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性，有利于综合评价判断。3、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。
4、加权选选择量表法。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：
1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人嘣效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；
2）对每一个行为项目进行多等级（9－13）评判，合并同类项目，去掉缺乏一致性和代表性的事项；
3 求出各个保留项目评六十分的加权平均数，将其作为该项目条块结合分值。打分容易，核算简单。但适用范围较小。
c、综合型的绩效考评方法：目标管理法、直接指标法、绩效和成绩记录法
1、目标管理法的基本步骤是：1战略目标设定2组织规划目标 3 实施控制。此方法直接员工的工作崆，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。全员参与，员工积极性大大为提高，增加责任心和事业心。
2、绩效标准法和目标管理法基本接受，但更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间数量质量的约速限制，在规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较管理成本
3、直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标
4、成绩记录法适用于科研教学工作的人员。
7.目标管理含义特点
目标管理： 就是强调组织中的上级和下级一起协商、 根据组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和 个人贡献的标准。 核心：建立起“自我管理” 优点： a 可以有效的激励员工达到组织对他们的期望
b 、提高组织管理的效率，实现有
效管理 C 、有助于企业的全体人员对工作任务做到心中有数
d 、强化员工的自我管理意识
e 有助于对组织整体运行实现有效控制
不足： a 只注重短期目标
b 、目标设置困难
C 、无法权变
8. 平衡计分卡的含义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度， 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
特点：
1. 始终以战略为核心
2. 重视协调一致
3. 强调有效平衡
9.绩效考评表格的再检验的检验标准是什么
在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求
11. 企业绩效考核过程中，容易存在什么问题或误区，如何解决 a 考核目的不明确
b 、考核指标不全面不科学
C 、 考核标准不清晰
D 、 评价方式方法过于复杂
E 、 用绩效考核代替日常管理
12. 团队绩效与个体绩效
1、 个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。
2、 团队绩效就是团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量团队业绩贡献的指标主要有： 团队目标的达成
率、时效性、团队工作质量、任务的难易程度、任务对组织的影响程度等
3、提高团队绩效： a 明确团队使命，制定清晰的团队目标
b 、仔细甄选团队人员，实现团队的技能互补（搭班子、定战略、带队
伍）
C 、定成员职责，实行主副分工 的机制。
将组织的战略落实为可操作的衡
10. 绩效评估结果主要应用于哪些方面
a 、 绩效奖金的发放。
b 、 员工发展。
薪酬调整。 人事调整。 在职培训。 员工职业生涯规划。 c 、
d 、
e 、
f 、
得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，有助于成员制定有效的绩效改善计划。
薪酬管理
1. 薪酬的含义 薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 薪酬是员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿， 它包括工资、 奖金、 津贴、 福利等具体形式。
2. 工作岗位评价方法的内涵、特点及适用（薪点法、分类法） 含义：是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。 它以岗位任务在 整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准， 以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的 系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。
特点： 1.工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在工作岗位评价的 过程中， 根据预先规定的衡量标准， 对岗位的主要影响因素逐一进行评价， 由此得岀各个岗位的 价值量。
2. 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程， 工作岗位评价的最后结 果，不但为岗位的分类分级提供了前提， 也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了 基础。
3. 工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。以“员工”为对 象的衡量、 评比，属于人事考核或员工素质测评的范畴， 而工作岗位评价虽然也会涉及岗位员工， 但它是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事 业单位生产或工作的重要组成部分。 适用：薪点法：是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数， 的等级， 然后给各要素
的各等级赋予一定分值， 这个分值也称为点数， 评估，算岀每个岗位的加权总点
数，便可得到岗位相对价值 步骤：①确定评价要素及其权数；
② 定义评价要素，划定要素等级；
③ 各评价要素等级的点数配给；
④ 岗位评价，计算点数，确定岗位相对价值。
优点为： ①主观随意性较少， 可靠性强； ②相对客观的标准使评价结果易于为人们接受； 易于推广。 缺点为：①费时，需投入大量人力；②评价要素定义和权重的确定有一定技术难度； 观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。 d 、在工作过程中强调阶段管理，不间断进行团队内部沟通 e 重视人际
协调，避免岀现人际关系冲突
f 、实施团队考核，坚持赏罚分明 十三、建立有效人际关系的四种关键
方法：
形成有效的 360 度人际关系 形成具有归属感的团队氛围 建立开放、即时和有针对性的双向沟通机制 培养团队协作精神 1、
2、
3、
4、
十四、团队绩效考核的注意事项： 赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致 绩效标准必须得到
80%及以上成员认同 不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公
平、公正。 对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么
会获
1、 2、 3、 4、
对每个要素分成若干不同 最后按照要素对岗位进行
③通俗， ③不完全客
分类法： 在岗位分析基础上制定一套职位级别标准， 个级别
中去。 步骤：①岗位分析；②岗位分类；③建立等级结构和标准；④岗位测评排列。 优点为：①比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短 时间内得到满意结果；②因等级标准的制定遵循一定依据，
其结果比排列法准确、客观；③岀现 新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；
④应用灵活， 适应性强， 为劳资双方
谈判及争端解决留有余地。
缺点为： ①岗位等级的划分和界定存在一定难度， 带有一定主观性； ②较粗糙， 只能将岗位归级， 但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。
3. 人工成本的含义 是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用 总和。
各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。
（1） 主要优点：容易控制整体的薪酬成本；
（2） 主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的 积极性。
2、 自下而上预算法 各部门先估算需要的薪酬数量，上报汇总，编制岀整体预算。
（1） 主要优点：简单易行，灵活性高，因接近实际从而员工容易满意；
（2） 主要缺点：不容易控制薪酬成本。
6.薪酬水平决策的影响因素
1、 劳动力市场 劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的供给，主要表现在两个方面：一是雇 用数量；二是雇用价格，即薪酬水平。
产品市场、要素市场因素
产品市场、要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能 3、 企业特征因素 企业特征从本质上决定了企业薪酬的支付能力。 征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。
4、 企业经营战略因素 企业战略意图决定企业对不同职位薪酬水平的支付意愿，尤其是竞
争战略对企业薪酬水平最为直接， 它反映了企业经营业务对环境的反应。 通常， 低成本战略会考 虑控制薪酬水平；而差异化和创新战略则会在薪酬水平策略选择上较为宽松。
7. 薪酬的内部公平性、实现的工具
内部一致性：通常叫做内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。它强调薪酬结
构设计的重要性，即薪酬结构要支持工作流程，
要对所有员工公平， 要有利于使员工行为与组织 目标相符。
8. 薪酬外部竞争性、实现的工具
薪酬的外部竞争性是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能 力的大小。 然后将职位与标准进行比较， 将它们归到各
4. 薪酬成本预算与控制：盈亏平衡点、边际盈利点、安全赢利点涵义
a. 盈亏平衡点：又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部 销售
收入 等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当 销售收入高
于盈亏平衡点时企业盈利，反之， 盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，
b. 边际盈利点：指销售商品和服务带来的收益， 东适当的股息。 C.安全赢利点：指销售商品和服务带来的收益， 风险或危机积存一定的盈余。 5. 薪酬预算的自下而上法
1、 自上而下预算法 先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额， 企业就亏损。 盈亏平衡点可以用销售量来表示， 即 即盈亏平衡点的销售额。
不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股
在确保股息之外， 还能为企业应付未来可能发生的 以及加薪的幅度， 然后再将预算总额分配到各个部门，
2、 力。
影响薪酬水平的企业特
9.技能和能力薪酬体系
技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来
支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定岀来的操作人员、技术人员以及办公室人员。技能薪资计划通常划分为深度技能薪酬计划以及广
度技能薪酬计划。
能力薪酬体系：是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分；员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩；
其设计的假设前提是能力高的一定取得高的绩效，使员工能够认识到高能力会取得高绩效；薪酬
随着能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者关注的是员工能力价值的增值。
10.薪酬结构的含义
即薪酬的组成部分。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
11.薪酬变动比率、比较比率、薪酬区间渗透度
薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。
计算
薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值有时候为了使用方便，也会计算以中值为基础的薪酬变动比率。
比较比率：为了确保自己的薪酬体系具备行业内的竞争力而又不会带来过高的运营成本,
薪酬体系中引入了一个重要参数------- 比较率（Com parative Rate ）。
计算：员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
当比较率大于1时，意味着员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;
比较率小于1时，说明前者低于后者；等于1时，说明两者相等。
薪酬区间渗透度：薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-薪酬区间最低值）/ （薪酬区间最高值
薪酬区间最低值）
12.相邻等级间薪酬区间的重叠程度取决于两个因素
1.薪酬等级内的间变动比率
2.薪酬等级间的区间中值级差。
13.选择报酬要素的标准是什么
1报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系；
报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的；
报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性；
报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求相关的所有主要内容；报酬要素必须是与被评价职位相关的；
报酬要素之间不能岀现交叉和重叠；
报酬要素的数量应当便于管理。
6
7
14. 计算题：人工成本的预算与控制
本期人均人工成本预算=上期人均人工成本X 计划人均销售增长率+权重系数2/本期计划人均利润增长率）】+1 成本偏离率）X （ 1+CPI 指数）
15. 薪酬体系的设计 p286 页开始看 第一步首先展开对企业的工作分析， 确定企业需要什么样的岗位， 这是薪酬体系设计的基础 ;
第二步是建立一套科学的岗位评价方法， 评价各个岗位的重要性或 都纳入到
一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计
为 级，秘书这个岗位的工资定为 5 级，而董事长这个岗位的工资就是 以解决薪酬确定中内部公平性的问题。
第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定
应该是按照市场上的 25P 、50P 还是 75P 来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。
第 四步确定薪酬结构， 这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例， 也包括确定岗位工资和技能工 资的关系等。 比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间， 并在这个区间中划分出不同的档次。 同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。
{人工成本综合弹性系数/【（权重系数1/本期
} X （1 士行业人均人工 并建立相关岗位的岗位说明书， " 相对价值 "，并将所有的岗位 10 10 级。通过这样的办法，可
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
第一章 绩效管理概论 [重点章] 第一节 绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点．．．．．．．．．．．． ：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产 量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能 力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合．．．．．．． 的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。 P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡．．．．．．．． ”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ”。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质．．．．．，通过既定或可变的行为．．，达到既定的结果．． 。 P11
【东北大学】19 秋学期《绩效管理》在线平时作业 1 试卷总分:100 得分:100 一、单选题 (共 10 道试题,共 50 分) 1. AHP 指的是 A.A 比较平均法 B.层次分析法 C.目标管理法 D.360 度测评法 参考选择:B 2.TQM 的四个基本要是 1）产品质量（2）交货质量 (3)成本质量 (4) 运输质量 (5)售后服务质量（6）诚信质量 A.(1) (2) （3）（4） B.(2) （3）（5）（6） C.(1) (2) （3）（5） D.（3）（4）（5）（6） 参考选择:C 3.层次分析法是 1970 年由（）提出的 A.萨迪 B.布坎南 C.威灵顿 D.法约尔 参考选择:A 4.箭条图的制作步骤（1）、列举必要的作业（2）、估算各作业所需日数（3）决定作业的顺序（4）、计算结合点日程（5）、制作箭条图 A.（1）（2）（5）（3）（4） B.（1）（3）（5）（2）（4） C.（1）（4）（2）（3）（5） D.（1）（2）（3）（4）（5） 参考选择:B 5.杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现对一个女孩子特别满意，但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半个括号，就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，我自己都有这个缺点，人谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心，报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是 100%的损失。事实证明，杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫（）误区。
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键
绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
?1、人力资源及人力资源管理的内涵 ?人力资源是能够独立地从事社会经济活动，为社会创造财富的劳动者的总称。既是一个数量概念也是一个质量概念 ?内涵：为合理配置人力资源，最大程度地发挥人的主观能动性，实现组织与个人目标，而开展的员工招聘、录取、培训与开发、使用、升迁、调动、退休等一系列管理活动。 ?2、人力资源的特性 ?能动性时效性增值性可变性社会性可开发性 ?功能：获取功能整合功能保持与激励功能发展功能控制与调整功能 ?原理：弹性冗余原理互补增值原理利益相容原理反馈控制原理 ?激励强化原理系统优化原理 ?3、人力资源管理六大模块及内在关系 ?人力资源规划员工招聘培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理 ?对于HRM各项职能，应以一种系统的观点看待，是一个相互联系、相互影响的有机的系统。 ?职位分析与职位评价是一个平台，其他职能的实施基本都要以此为基础。 ?人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本依据就是职位的工作职责、工作量、任职资格与胜任素质模型，而这正是职位分析与胜任素质模型的结果。预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的信息，这也是职位说明中的内容。 ?进行招聘录用时，发布的招聘信息就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。 ?绩效管理和薪酬管理与职位分析的关系更加直接，绩效管理中，员工的绩效考核指标部分根据职位的工作职责来确定；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，需要依据职位说明书的内容。 ?培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型为依据，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。 ?绩效管理职能在整个系统中居于核心地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。 ?预测组织内部HR供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，这些都属于绩效考核的内容。 ?对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性结论，优化招聘渠道。依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性，同时，有效的甄选结果将有助于实现良好的绩效。 ?通过绩效考核结果，有助于确定员工培训的内容。培训与开发也有助于提高员工的绩效。 ?可以根据绩效考评的结果来支付员工的绩效工资，这在绩效管理与薪酬管理之间建立了一种直接的联系。 ?通过员工关系管理，有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。 ?其他职能之间的关系： ?招聘计划的制定要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果。 ?培训与开发业要受到甄选结果的影响，若甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，新员工的培训任务就会加重，反之，则较轻。 ?员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训和薪酬管理是达成这一目标的重要手段。?员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，培训就属于其中一种重要的形式。 ?4、工作分析的几种方法及特点 ?定性方法：访谈法非定量问卷调查法观察法 ?关键事件技术工作日志法工作实践法 ?定量方法：职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）
第一章，绩效管理概述 1，绩效：所谓绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2，绩效的理论界定 理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点；一是结果说，一是行为说，近来学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能，能力与价值观绩效论。 持结果说观点的学者认为，绩效作为结果主要包括财务结果和非财务结果，财务结果指企业的最终绩效通常表现为财务上的结果，如经营利润，资产收益等，这些指标在评价经营部门和员工绩效方面发挥了重要作用，非财务结果指与财务结果密切的，容易用数据来衡量的，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字如产品市场占有率，产品产量等 绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力，责任心，工作态度，协作意识等，绩效的行为说过分的注重结果会忽视其他一些重要的程序因素和人际关系因素，而恰恰正是这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为本身就是绩效 行为绩效可分为任务绩效和周边绩效。 任务绩效是指正式定义的工作各个方面，周边绩效则是指组织自发性或超职责行为。 3，绩效的层次 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效三个层次。层次不同，绩效所包含的内容，影响因素及其测量方法
也不同。组织绩效和团队绩效更侧重于强调集体性绩效，这样的绩效主要用产量，盈利，员工满意度等指标来衡量，相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。 4，绩效的性质 多因性，指员工的绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境，社会环境等多种因素的影响。 多维性，是指要从多个维度去分析与评价绩效 动态性，是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定。5，绩效的影响因素 总结坎贝尔，卡迪，多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素，，前者主要指员工的个性，技能能力，知识，经验等，后者则既包括个人的工作环境还包括社会环境。，环境因素又可分为制约因素和促进因素。 6，绩效管理思想的历史沿革 西方学者与20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念，80年代后期和90年代早期苏浙人们对人力资源管理理论和时间研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，在绩效管理思想的发展过程中，主要有以下三种有代表性的观点； 观点一，绩效管理是管理组织绩效的系统，支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普，这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构，生产工艺，业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。
绩效管理的关键及实施 家企业绩效管理的优点1 建立有效的价值评价体系5 难以量化的绩效如何考核？----"行为锚定等级量表"简介8 让管理问题不发生12 知识员工的绩效考核与薪酬15 绩效信息为什么失真？17 项目驱动型企业的绩效管理23 十家企业绩效管理的优点 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形
成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯
平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。 首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。 类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。 近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论 宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误 严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。 偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。 后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响 趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。 比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。 按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。KPI：是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 定员管理：是对企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简原
绩效管理试题-题库 一、判断题。 1、在制定绩效目标时，由员工的上司为员工制定个人目标(╳）) 2、绩效管理的中坚力量是人力资源部人员（╳） 3、绩效目标的制定是直接主管和员工都认可的（√） 4、全员绩效指导思想是将企业目标层层分解，转化为员工工作目标，指导员工行为。（√） 5、绩效辅导具有全时性（√） 6、指标的权重以10%为单位增减（╳） 7、部门的考核结果与员工强制分布无关（╳） 8、员工的考核形式分为参评模式和审批模式。（√） 9、员工的绩效等级只分为A、B、C三个等级（╳） 10、员工的考核者按角色分直接上级和间接上级。（√） 11、绩效指标确认流程为：业务需求、绩效编制、绩效确认、绩效签订。（╳） 12、指标数量控制在5-10项。（√） 13、管理人员绩效考核周期为年度和季度。（√） 14、管理部门员工绩效奖金由个人绩效系数和公司经营业绩组成。（√） 15、部门管理者是绩效管理的第一执行者。（√） 16、绩效辅导是在日常工作中和绩效考核后进行的辅导。（╳） 17、全员绩效指导思想为：将企业目标层层分解，转化为员工工作目标，指导员工行为；在绩效管理过程中，向员工提供反馈与辅导，促进员工个人发展。（√） 18、全员绩效管理只是人力资源部的工作。（╳） 19、绩效计划的制定采取自上而下、自下而上的沟通方式。（√） 20、加减分项应该在绩效考核阶段由单位负责人或者部门负责人为被考评者添加并评分。（√）
21、员工的绩效指标要体现部门重点工作。（√） 22、绩效指标的数量越多越好。（╳） 23、绩效沟通辅导贯穿于绩效管理的全过程。（√） 24、绩效沟通辅导只能由上级领导发起。（╳） 二、单选题。 1、绩效管理的最终目标是为了（D ） A. 确定被考评者未来的薪金水平 B. 帮助员工找出提高绩效的方法 C. 制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D. 促进企业与员工的共同提高与发展 2、绩效结果的应用包括（D） A. 培训需求的产生 B. 绩效薪资的计算和发放 C. 员工个人发展规划 D.以上都是 3、绩效管理的对象是组织的（C） A.一般人员 B.领导成员 C.全体成员 D.特定成员 4、绩效管理能使（C）保持一致。 A. 个人目标与部门目标 B. 部门目标与公司目标 C. 以上都是 D. 以上都不是 5、在绩效管理循环中，首要环节是（A） A. 绩效计划 B. 绩效评价 C. 绩效反馈 D. 绩效结果应用 6、企业绩效的根基是（A） A. 员工个体绩效
关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
第壹章 怎样理解绩效——绩效是壹个非常复杂的概念，对其观察的、和测量的角度不同，定义也各不相同。我们认为，所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工于产生结果过程中的行为。 绩效的性质——多因性、多维性、动态性。 多因性——员工绩效的好坏且不仅仅取决于壹种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。 多维性——要从多个维度地分析和评估绩效，比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。 动态性——员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。 影响员式绩效的主要因素——个体因素和环境因素。前者主要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；后者则既包括个人的工作环境，社会环境。 什么是绩效管理——绩效管理是管理者对员工于企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的壹种系统化行为。 绩效管理的意义——战略意义、管理意义、开发意义。 绩效管理和绩效评估有什么关系——1、区别：人性观不同、内容不同、管理者和员工的参
和方式不同、目的不同、效果不同、侧重点不同；2、联系：从企业发展角度见，通过绩效评估能够为绩效管理提供很多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度见，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足之处及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其以把而方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 绩效管理体系的构成——绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。有效的绩效管理体系的特点——战略壹致性、明确性、可接受性、效度、性度。 绩效管理的认识误区——绩效管理等同于绩效评估、决策者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺乏理解。 绩效管理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理和战略目标脱节、绩效指标缺乏科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。 第二章 我们将绩效管理的理论基础体系划分为壹般理论基础和直接理论基础。 壹般理论基础——控制论、系统论、信息论 直接理论基础——工作分析、目标管理、目标设置和目标壹致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。
绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只
精密电子股份有限公司绩效管理制度 二○一五年十一月
绩效管理制度 1.目的 为规范绩效管理工作，使各部门能够更好地推行绩效管理工作，使公司员工能够持续地提升自己的绩效，特制定本管理制度。 2.适用范围 2.1本制度适用于深圳市创亿欣股份有限公司的所有员工。 2.2以下职位暂不按照此制度进行绩效考核：仓储物流类员工（包括仓管员、收料员、打标签员、发标签员、备货员、送货员、打单员等岗位），简单或绩效不明显的职位（如保安、清洁工、临时工等）。 3.术语定义 3.1KRA/KPI:关键结果领域/关键绩效指标。 3.2层级考核：直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，进行绩效评价。 3.3周边考核：由同等级别人员、上司或下属对被考核人的工作质量、工作态度、工作效率及合作精神等周边绩效来进行综合评价，反应其业绩状况的一种考核方式，周边考核是层级考核的有效补充。 3.4述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向绩效管理委员会汇报有关业绩完成的情况，绩效管理委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价的考核方式。 3.5日清月核考核：是对于生产操作类员工每日进行考核、每月汇总日考核结果并得出其月考核结果的一种考核方式。 3.6绩效计划：每个考核周期初，被考核人根据KPI和部门工作计划、其他重要工作等要求制订当期的个人工作计划，在绩效管理中习惯称为绩效计划。可以分为年度、季度、月度等形式。 4.职责 4.1 绩效管理委员会 4.1.1 审批绩效考核制度，监督考核过程及评估结果的公正性、有序性。 4.1.2 依据公司经营目标，组织制定和下达部门级任务目标和KPI指标。 4.1.3 参与对述职人员的绩效考核。 4.1.4 批准绩效考核方案和考核结果。 4.1.5 处理绩效考核投诉。 4.2 总经理 4.2.1 审核绩效计划
绩效考核与薪酬管理复习资料 一、单项选择题（共20小题，每小题1分，共20分） 1．设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（ C ）。 A．②③①④ B．③①②④ C．②①③④ D．①②③④ 2．在360度考评中，主观性最强的维度是（ D ）。 A．上级评价 B．同级评价 C．下级评价 D．自我评价 3．（ A ）是绩效考评要素选择的前提和基础。 A．工作岗位分析 B．工作岗位评价 C．企业绩效考核 D．员工薪酬设计 4．“以近代远”的绩效考评偏差属于（ D ）。 A．优先效应 B．首因效应 C．后继效应 D．近期效应 5．绩效目标确立的过程是（ B ）。 A.绩效促进 B.绩效计划 C.绩效反馈 D.绩效辅导 6．绩效管理的主要目的在于（ B ）。 A.规模效益 B.系统地保障业绩目标的实现 C.评价 D.考核 7．区别职类的主要依据是（ C ）。 A.工作对象的不同 B.工作范围的不同 C.工作性质的不同 D.工作目标的不同 8．报酬设计的主要依据是（ B ）。 A.管理 B.绩效 C.领导意见 D.员工建议 9．组织中员工参与管理属于薪酬的（ D ）类型。 A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报 10．最适宜对科技水平要求高的高新技术企业采用（ C ）的薪酬方式。 A．基于目标导向 B．基于绩效导向 C．基于技能导向 D．基于工作导向 11．基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有（ A ）。 A．员工技能分析 B．职位薪酬因子评价 C．员工绩效评估 D．薪酬市场调研 12．薪酬设计中（ A ）环节有利于解决外部公平。 A．市场薪酬调查 B．支付范围内的薪酬标准 C．职位评价 D．工作分析 13．下列有关薪酬级差的说明中，（ D ）是不正确的。
【最新整理，下载后即可编辑】 名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。
目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。
一、单项选择题 10*1 二、多项选择题 10*2 三、简答题 6*5 四、案例分析1*20 五、论述题 1*20 1、绩效的内涵 绩效是员工在一定时期内以个人知识，技能等的投入，通过某种方式、方法实现 某种结果的过程。 2、绩效考核误差 晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价 对比效应：考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就 给予较低的评价。 溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 严格化倾向。 中心化倾向。 3、绩效沟通方法 正式沟通：书面报告、定期管理者和员工的面谈、管理者参与的小组会议或团队 会议、咨询、进展回顾 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段 1.完成了工作任务 · 体力劳动者· 事务性或例行 性工作 的人 员 2.结果或产出 · 高层管理者· 销售、售后服 务等可量化工 作性质的人员 高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业 3.行为 · 基层员工 发展相对缓慢的成熟型企业，强调 流程、规范，注重规则的企业 4.结果+过程（行为/素质） · 普遍使用各类人员 5.做了什么（实际收益）+能做 什么（预期收益） · 知识工作者，如研发人员
非正式沟通：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游、聚会时的谈话、走动式管理、开放式的办公 4、对待四种类型员工的绩效管理方法 第一，贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。 第二，冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 第三，安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 第四，堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略应是：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 5、绩效面谈注意事项 第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。 第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。 第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。 汉堡法，简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。也就是说，首先应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛;然后提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望BEST法 B 就是行为（Behavior description，描述行为），即描述第一步先干什么事; E 就是后果（Express consequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么; S 就是征求意见（Solicit input征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进; T 和“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talk about positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。 6、绩效标准 绩效标准的分类 根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种