一：单选
1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。
2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。典型的代表人物是伯
纳丁。
3、绩效管理的典型模式：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。（单、
多）
4、欧文斯最先将绩效考核引入苏格兰，美国军方于1813年开始采用绩效考核。绩效管理是管理组
织绩效的系统，典型的代表是罗杰斯和布拉雷德。绩效管理是管理雇员绩效的系统，将绩效管理看作是一个周期，代表人物安史沃斯和史密斯。斯托里和西森将前两者的观点结合，提出了绩效管理周期模型。
5、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。
6、一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。现实中反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。主管是大多数基层绩效管理工作的实际执行者。
7、20世纪50年代，彼得﹒德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论。8、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。
9、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。
10、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。
11、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
12、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
13、工作任职者是工作分析最关键的主体。
14、工作分析的客体就是工作岗位。
15、工作分析是绩效管理基础。
16、职位描述是绩效目标评估指标的来源。（填空）
17、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。
18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版了第一本有关战略研究的著作《公司战略》。
19、战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源（填空单选）
20.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。（填空单选多选）
21.卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素。
22..基本工资反映的是工作或者技能本身的价值。（单选填空）
23.绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资。
24.员工的福利包括带薪休假、服务和保障、人寿。（单选填空）
25.绩效标准是制定绩效计划的基础。（单选填空）
26.绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。（单选填空）
27.绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。
28.绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
29.书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。
30.管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式。
二：多选
1.从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。
2.绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
3.绩效管理的一般理论基础是控制论、系统论、信息论。（填空）
4.需要激励模式理论基础是马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
5.成本收益理论和绩效管理的关系：自利性、经济性、计算性。
6.员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。
7.工作分析的主体：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。
8.战略管理的10个学派
①设计学派②计划学派③定位学派④企业家学派⑤认识学派⑥学习学派⑦权力学派⑧文化学派⑨环境学派⑩结构学派
9.绩效计划的主体：①人力资源管理专业人员②直接上级③员工本人
10.被评价者的绩效包括：工作态度、工作行为、个人能力、业绩。
11.绩效评价指标的构成要素：指标名称、指标编号、指标定义。
12.绩效评价体系的特征：完整性、协调性、比例性。
13.设计评价指标权重时常用的方法：①经验判断法②重要性排序法③对偶比较法④倍数加权法⑤层次分析法
14.绩效评价尺度的类型：①量词式标度②等级式标度③数量式标度④定义式标度
15.沟通的内容包括：1、结果反馈，2、问题诊断，3、员工激励，4、行动计划
16.绩效信息收集的主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管、同管理者的部门或管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。
17.绩效信息的来源：1、现存的数据；2、临时调查数据；3、初加工的信息
18. 绩效考核的类型：
（1）按考核的时间划分：分为定期考核和不定期考核
（2）按考核性质划分：分为定性考核和定量考核
（3）按考核目的划分：分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称、培训考核、对新员工考核
（4）按考核主体划分：分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
（5）按考核对象划分：分为对员工考核、对干部考核。
（6）按考核形式划分：分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。（7）按考核方法划分：分为绝对标准考核和相对标准考核。
（8）按考核内容划分：分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。
19.信度指标多以相关系数表示，大致可分为3类
（1）稳定系数（跨时间的一致性）（2）等值系数（跨形式的一致性）
（3）内在一致性系数（跨项目的一致性）
20.绩效考核主体的类型：1主管2同事3下属4客户5自我6专家（后加考核）
21.行政管理人员的绩效考核内容：1市场2公司3业务部门4员工
22.生产运营人员的绩效考核内容： 1德 2能3勤 4绩
23.绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。
24.绩效反馈面谈的内容有四方面：
（1）工作业绩（2）行为表现（3）改进措施（4）新的目标
25.绩效反馈面谈的方法（选择）：
（1）贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）
（2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）
（3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）
（4）堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）
26. 绩效反馈面谈的主要方法:
（1）倾听法（2）说服法（3）解决问题法
27. BEST反馈：第一步,描述行为, 第二步,表达后果,
第三步：征求意见第四步：放眼未来
28.解决组织绩效的问题有几种方式：愿望导向、需要导向与结果导向
29.绩效改进的ADDIE模型，描述了系统流程的分析、设计、开发、实施和评价五大阶段。
30.绩效考评方法选择的影响因素：考核成本、工作的适用性、企业自身特点、管理者的能力和态度、企业战略和绩效考核目标。
31.在设计绩效考核指标时要考虑四个要素：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。
32.行为锚定等级评价法的优点：对员工绩效的考量更加精确；绩效考评的标准更加明确；具有良好的反馈功能；考评维度清晰，各要素相对独立性强；具有良好的连贯性。
33．排序法主要包括：简单排序法、平均排序法、交替排序法
34.（填多）平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效。
35.确定工作产出的四原则：增值产出、客户导向、结果导向、确定权重
36.关键绩效指标的类型主要有：数量、质量、成本、时限
37.标杆管理的分类：按标的不同分类：内容标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。
38.按内容不同分类：产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理
39.按信息收集方法不同分类：单项的标杆管理、合作的标杆管理
三：填空
1.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
2.20世纪70年代，麦尔尼斯强调最常用的绩效考核指标为投资报酬率。
3.控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
4.系统论的核心思想是系统的整体观念。
5.系统具有集合性、层次性、相关性。
6.绩效管理的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、适应性。
7.从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。
8.绩效计划是对职位整体工作职责的唯一评价手段。
9.绩效目标的制定必须认真考量两个要素：①部门战略规划②往年的绩效目标和结果
10.基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望。
11.卓越标准是一小部分人可以达到的。
12.绩效内容包括：绩效项目、绩效指标。
13.绩效评价主要有：工作业绩、工作能力、工作态度。
14.数据的载体有文档、电子版本
15.平衡计分卡是卡普兰和诺顿于1992年发明的。
四：名词解释
1.行为绩效论：认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。
2.统一绩效论：认为绩效是结果和行为的统一体。
3.绩效：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
4.绩效管理：是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
5.组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。
6.工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。
7.战略性人力资源管理：即围绕企业战略目标而进行人力资源管理。人力资源开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，不仅是人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业整个管理注入新的生机和活力。
8.战略性绩效管理：指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
9.绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
10.绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。
11.绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，就是对员工评价时的参照系。
12.绩效标准：指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。
13.目标指标：正好完成公司对职位工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。
14.挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
15.绩效标准：各个指标上员工绩效应该达到的水平，被期望的水平，是对应该完成多少，做的如何的一种描述。
16.绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际绩效具体位置的工具。
17.绩效实施：是指紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。
18. 绩效考核：绩效考核又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
19. 绩效考核的信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果就当是一致的。
20. 绩效考核的效度：考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核的方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度。21.效度的判断方法之内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题目。
22．效度的判断方法之预测效度：预测效度是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。
23.效度的判断方法之结构效度：结构效度是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想
24. 绩效反馈：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否过到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，双方共同探讨绩效未合格的原因所在并
制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。
25. 绩效面谈：是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一是阄绩效考核详细情况告知被考核人，二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面在在的问题。
26.绩效改进：绩效改进是一个整体性和系统化的工具盒方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。
27.绩效加薪：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。
28.绩效奖金：绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。
29.特殊绩效奖金认可计划：特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。
30.自我报告法：自我报告法通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结和评估的一种方法。适用于管理人员尤其是高级管理人员的自我考核。
31.业绩评定表法：业绩评定表法是一种出现较早也较常见的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。
32.因素考核法：因素考核法也叫因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数安装权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，组后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。
33. 图解式考核法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素以及跨越范围很宽的工作绩效等级，对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。
34. 行为锚定等级评价法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法。1963年，有史密斯和肯德尔提出。
35.不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。
36.360度绩效反馈是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。
五：简答题
1.绩效的特性（因、维、动）①多因性②多维性③动态性
2.绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通
3、绩效管理的目的（维档传，开战管）①战略目的②管理目的③开发目的
④信息传递目的⑤组织维持目的⑥档案记录目的
4.绩效管理的作用
一、对企业的作用：①奠定企业战略目标实现的基础。②增强企业计划管理的有效性。③提供企业
价值创造循环的动力。④建设企业文化的有效工具。
二、对员工的作用：①使员工获得工作状况及业绩反馈。②提高员工作效率
③促进员工能力提高和职业发展。
三、对管理者的作用：①帮助管理者实现管理目标②提高管理者的管理技能
③节约管理者的时间
5、绩效管理的基本流程
①绩效计划②绩效实施③绩效评价④绩效应用⑤绩效改进
6、绩效管理的关键决策（3W+H+1应用）
①评价什么（What）②评价周期（When）③谁来评价（Who）④评价方法（How）⑤评价结果
应用
9、人力资源管理部门在绩效考核中的主要作用：
①设计绩效考核体系。
②为参与绩效考核的评估者提供培训。
③监督和评估绩效考核体系的实施。
10.优秀绩效管理系统的特征：
①绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工的主动性，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。
②建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。
③绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，促进了组织和个人绩效的提升。
④绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。
⑤系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。⑥系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。⑦绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。
⑧绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。⑨体现以人为本的思想。
11、绩效管理的认识误区：①将绩效等同于绩效考核。②决策者对绩效管理重视不够。③管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。④员工对绩效缺乏理解。
13、实现绩效考核到绩效管理转化的基本条件：
①实行战略管理②形成合理的组织体系③拥有扎实的管理基础工作④具备绩效导向的企业文化
14.绩效管理的实践问题：
①人力资源经理和直线经理定位不明②绩效管理与战略目标相脱节③绩效指标缺乏科学性④过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效⑤忽视绩效面谈和绩效反馈⑥绩效评估结果没能得到切实的运用
15.绩效考评系统的原则：1公平解释原则、2平等对话原则、3相对稳定原则
16.绩效考评系统的建立机制：（1）员工参与机制、（2）自我评定机制、（3）反馈机制、（4）申诉机制、（5）监督机制、（6）绩效信息收集系统
17.工作分析的原则：（1）科学原则（2）系统原则（3）动态原则（4）目的原则（5）参与原则（6）经济原则（7）岗位原则（8）应用原则
18.工作分析对绩效管理环节的作用：1职位描述是绩效目标评估指标的来源2职位工作关系决定了绩效评估关系3工作岗位的工作特点决定绩效管理的方式。
19.工作分析对人力资源管理的意义：（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。
（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。
（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。
（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。
20.组织文化对绩效管理的影响：
（1）漠不关心的人力资源文化：①既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效②一般不会进行绩效考核
（2）严厉的人力资源文化：①提出过高的绩效要求②管理上实施强硬的绩效管理和评估制度③强调员工干出成绩④强调那些不实际的工作目标⑤使被评估的人感到紧张和担忧
（3）富有爱心的人力资源文化：①体现对员工的关怀②讨论员工的进一步发展
③不会提出过高的绩效标准④给人以家长式的感觉⑤不让员工超负荷工作
（4）一体化的人力资源文化：①重视员工绩效②重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理③绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要
④把员工的绩效融入日常管理中
21.战略定义大体可以从下面四个角度把握
1.目标+手段（这是最传统的战略定义）
2.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）
3.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。
4.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。
22.战略性人力资源管理的特点有那几方面？
①在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
②在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工积极、主动创造性的开展工作
③在管理的形式上，强调整体开发，根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训发挥个人才能。
④在管理的方式上，采取人性化的管理，考虑人的感情、自尊和价值。
⑤在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均有计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
⑥在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
23.战略与绩效管理有哪些脱节的表现？
①观念上的误区②战略自身的空洞性③部门间的目标冲突
24.简述如何建立战略性绩效管理？
①建立战略目标体系②上下结合制定公司战略③战略实施过程的适时绩效考核评价④多指标半透明的评价方式
25.绩效管理的组织环境分析有哪些？
①企业的目标和战略②企业管理者对人性的认识③企业治理结构④企业的动力机制⑤企业规模⑥企业文化⑦组织结构
26.我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？
（1）确定企业的核心竞争力，
主要围绕以下三个问题分析和研究：
①企业过去是靠什么成功的？决定它成功的核心能力因素是什么？
②使得企业过去成功的核心因素是否会持续的使我们走向成功？有没有障碍？③未来的成功因素，我们还缺什么？我们有可能具备？如何培养这些成功因素？
（2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，
绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，具体实践过程中要注意以下几个问题：
①确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发
②核心能力的培养要从基础的工作做起
③企业的绩效考核标准要随着企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同时期有不同标准（3）绩效管理与多元主体
1.企业组织相应绩效管理
①绩效管理是企业实施其战略的载体（可以考单选）
②绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化的内容是一个企业的价值标准
③绩效管理是企业价值分配的基础
④绩效管理是提升企业管理的手段
2.企业管理层需要绩效管理
3.企业员工需要绩效管理
27.绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系？
答：从关键技术上来说，绩效管理的设计与其他人力资源的管理有非常直接的关系：一：与工作分析的关系；
二:与职位评估的关系；
三:与薪酬福利的关系。
①针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准。
②针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。
③针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，脱现员工对绩效目标贡献的奖励，是绩效绩效循环的基本保障。
④除了上述关系以外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系。
28.绩效计划的制定流程
⑴绩效计划的准备⑵绩效标准的确定⑶绩效目标的确定阶段⑷绩效计划的沟通⑸绩效计划的审定和确认
29.绩效计划的制定原则
1.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则②突出重点原则③可行性原则④全员参与原则⑤足够激励原则⑥客观公正原则⑦综合平衡原则⑧职位特色原则
30.绩效目标的重要性
⑴为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理
⑵有利于员工了解自己的工作在组织中的价值
⑶为绩效实施和绩效评价提供主要的依据
31.绩效目标的制定原则
①目标时具体的②目标时可衡量的③目标是可达到的④目标是与公司和部门目标高度相关的⑤目标是以时间为基础的
32.绩效评价指标体系设计的步骤
⑴分解组织目标，确定岗位职责⑵确定工作要项与工作要求⑶建议评价指标组合
⑷设置评价指标的优先顺序⑸确定评价指标的标准⑹建立评价指标的评价尺度
33.设置绩效评价指标的基本要求
①战略一致性②指标内涵清晰明确③指标独立性④指标具有针对性⑤指标具有可测量性
34.绩效评价标准的要求
⑴标准是基于工作而非基于工作者⑵标准是可以达到的⑶标准是为人所知的⑷标准是经过协商而
制定的⑸标准要尽可能具体而且可以衡量⑹标准有时间的限制⑺标准是可以改变的
35.绩效实施的必要性？
1绩效实施是绩效计划实现的保证2绩效实施可以对绩效计划进行调整
3绩效实施是绩效管理的主要环节
36.绩效沟通的作用主要体现在哪些方面？
一、绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的
二、绩效沟通是提供考核制度效率的基础（单）
三、绩效沟通有助于提高工作效率和满意度
37.绩效沟通的阶段？
1.准备阶段的绩效沟通：传播理念
2.前期的绩效沟通：目标认同，绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节
3.中期的绩效沟通：克服障碍
4.后期的绩效沟通：指导激励
38.绩效沟通的方法？
绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通可分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。
39.绩效沟通的步骤？
1.营造和谐氛围，鼓励员工主动交流
2.阐明管理者的需要
3.付诸行动
4.进行协调式的沟通
40.信息收集与分析的目的和意义？
一、信息收集的目的：1、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；2、及时发现问题，提供解决方案；3、对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育；4、在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。
二、信息收集与分析的意义：1、信息收集是绩效管理工作的基础环节；2、绩效信息有助于提高管理效率；3、绩效信息是决策的依据；4、绩效信息是解决各种纠纷的依据。
41.绩效信息收集的常见误区？
1绩效管理与日常管理割裂2绩效信息跟踪记录不全 3绩效信息不以现指标内容
42、绩效信息的收集方法：1、考勤记录法；2、生产记录法；3、定期抽查方法，也称为取样法；4、项目评定法；5、关键事件记录法；6、减分搜查法；7、观察法；8、工作记录法；9、他人反馈法。
43.绩效信息的收集原则？
1有目的的收集信息2让员工参与收集信息3抽样法收集信息4将事实与推测区分开来5繁简适度原则。
44.绩效考核的意义：
对员工而言（1）考核为员工晋升、降职等提供依据。
（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。
（3）绩效考核为薪酬决策提供依据。
（4）绩效考核是人员激励的手段。
对组织而言（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。
（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理。
（3）为下一期的绩效指标完成做准备。
总而言之，绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由组织与员工各取所
需赢得这场“游戏”
45.绩效考核影响因素：
外部因素（1）国家法律法规（2）企业所处的行业
内部因素1.主观因素（1）对考核的认识（2）绩效考核者的专业性
2.客观因素（1）企业的发展阶段（2）员工类型
（3）人力资源系统的规范化程度（4）成本
（5）人力资源管理的组织结构（6）企业文化的支持程度
46.信度的判断方法：（1）重测方法（2）考核者内部信度测量
（3）考核量表的内部信度测量
47.绩效考核的原则：（1）客观公正原则（2）公开性原则（3）严格性原则（4）及时反馈原则（5）差别界限原则（6）单头考核的原则（7）定期化和制度化原则（8）针对性原则
48．避免考核者的误区的措施：（1）科学选择考核主体（2）对考核主体进行必要的培训（3）选择正确的绩效考核方法（4）及时有效的调整绩效考核体系
49.直接主管考核的优点与缺点：
优点：（1）直接主管平时与员工接触最多，因此对员工的岗位职责及工作任务及表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学
（2）有机会和下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。
（3）直接主管考核可以增加员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行。
（4）直接主管考核能够增加主管的责任心，提高积极性。
缺点：（1）由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时不能保证考核的公正客观。
（2）直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。
（3）上级不可能了解员工所有的行为，故考核也在在有失客观的可能。
（4）为了考核好员工，直接主管要花很多时间和精力在员工的工作表现上。
50.间接主管考核的优点与缺点：
优点（1）可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督。
（2）可在一定程度上修正直接主管考核的结果。
（3）员工会感觉到间接主管的作用加强对考核结果的认同。
缺点（1）降低了直接主管在平时对下属员工管理中的权威性。
（2）会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率。
（3）直接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高。
（4）可能会县长间接主管滥用职权的行为。
51.间接主管考核的适用范围：
（1）员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况
（2）考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时
（3）总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时
52.同事考核的优点与缺点：
优点：（1）对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况（2）有利于促进团队合作与协调，培养团队精神
（3）若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观，合理的反映员工的实际情况
缺点（1）由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事关系影响会景程考核的客观性。
（2）同事的个性特征也会影响考核的客观性
（3）在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张
（4）同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深。
53.自我考核的优点与缺点：
优点（1）员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性。
（2）自我考核是最轻松的考核方式
（3）通过员工自我考核能够极大的促进员工的工作积极性，加强员工自我管理。
（4）能够给员工一个自我发表意见的机会。
缺点（1）自我考核最大的问题是“倾高”现象存在。
（2）员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核
54．绩效考核的内容的选取原则：
（1）与企业文化和管理理念相一致（2）对考评内容进行分类
（3）不考评无关内容（4）考核要有侧重
55.绩效反馈的作用：
首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。
其次，绩效反馈是提高绩效的保证。
最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
56.绩效反馈的步骤：
1.制定绩效面谈计划
2.做好绩效面谈准备
3.被考评人述职
4.考核人对被考核人预评估
5.考核
责任人与被考核人双向沟通 6.有分歧，提请仲裁7.仲裁意见8.确定被考核人年度或季度绩效考核得分9.考评双方商讨绩效改进10.倾听被考核人对工作的建议及其他方面的意见11.填写《岗位责任考核书》
57. 绩效反馈的基本原则：
（1）经常性原则（2）对事不对人原则（3）多问少讲原则（4）着眼未来原则
（5）正面引导原则（6）制度化原则
58. 绩效反馈面谈的意义：
（1）有助于正确评估员工的绩效
（2）有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划
（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望
（4）有助于员工形成个人绩效合约
59. 绩效反馈面谈注意事项：
（1）具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。
（2）要客观、准确地描述员工行为所带来的后果。
（3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。
（4）与员工探讨下一步的改进措施。
60.激发绩效反馈面谈的潜在作用：
（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。
（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极的倾听
（4）避免偏见与先入为主（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩
（6）把重点放在解决问题上（7）反馈应具体（8）尽量少批评
（9）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上
（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期
（11）确保理解
61.绩效改进的基本原则：一、以系统思想为指导，遵循系统方法；二、以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”；三、追求最佳成本效益比；
62.绩效改进的基本流程：1.绩效分析2.设计和开发干预措施。3.实施干预方案。4.评价绩效改进。
63.因素考核法的优缺点：
1.优点：规范、易操作；
2.缺点：1.对评价等级的标致表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。2.习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距。
3.容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。
64.图解式考核法的优缺点：
优点：简单实用，操作方便；开发成本低；对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。
缺点：量表不能有效地知道行为，即量表不能清除地指明员工必须怎么样才能得到某个确定的评分。考评的准确性饱受质疑。考评结果收到考评者主观因素影响较大。
65.行为锚定等级评价法的缺点：1.设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；2.评价者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评价量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。3.这种方法的使用时可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略工作的内涵和本质意义。
4.评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。
66.关键事件法实施的注意事项：1、所记录的“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或者“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特定于影响性质。2.关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。3.记录的关键事件应当是员工的具体行为，不能加入考评者的主管评价，要把事实与推测区分开来。4.关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。5.关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注意一些重要行为表现的工作岗位。
67. 360度绩效反馈的优缺点：
优点：比较公平公正；减少考核误差；加强部门之间的交流沟通；促进员工个人发展；人事部门据此开展工作比较容易。
缺点：考核成本高；考核培训工作难度大；一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效反馈只能作为一种简单的提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度的发挥其反馈功能。如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。
68.360度绩效反馈的注意事项：考核表的设计及考核者范围界定要合理；高层领导的支持；对考核者的培训必不可少；注意考核过程一致；慎重使用360度考核的结果。
69.平衡计分卡的优缺点：
优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合；平衡计分卡实现了各种平衡；
缺点：难度大、工作量大、激励作用有限。
70.关键绩效指标的原则：目标导向、可操作性、过程控制；
71.关键绩效指标考评法的优劣势：
优点：避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。
缺点：没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导；没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。
72.关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性
73.目标管理法的特点：目标管理实行“参与式管理”；强调“自我控制”；注重成果第一的方针；目标管理是螺旋上升的管理过程。
74.目标管理法的优劣势：
优点：形成激励；有效管理、明确任务、控制有效。
缺点：只注重短期目标；目标设置困难；不灵活的风险；目标管理对员工动机假设过分乐观。75.标杆管理的作用：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力、有助于建立学习型组织。
76.标杆管理法的设计步骤：发现瓶颈、选择标杆、比较分析并确定绩效标准、方案的实施、阶段性绩效考核、绩效改进与再标杆
77.运用标杆管理法应注意的问题及要点：
问题：1.标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳时间或最优标准。2.标杆法的表烦有很大的选择余地，企业可以坐在广阔的全球视野下寻找其基准点3.标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。4.标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。5.标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。
运用要点：1.要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因。2、要在借鉴、摹仿、学习的基础上注重创新。3、要重视组建专门的调研与变革团队。4、要重视标杆信息和数据库的建设。5、要注重培育标杆企业文化。
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绩效管理工具详解内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
完美WORD格式 《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行 评价和反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（C ）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略
绩效管理常用的5大工具介绍 （绩效管理三要素） 绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德 能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩 效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理 工具主要有以下几种： 1、目标管理法（MBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得？德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。 目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： （1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 （4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360 度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包括员工本人、他（她）的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360 度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI ） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators ）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： （1）、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； （2）、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； （3）、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4) 、应符合“ SMAR”T 原则，即 S”( Specific ) 指目标要具体； M” ( Measurable ) 指目标要量化，这样才能够衡量； A”(Attainable) 指制定的目标通过努力能够实现；
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
《绩 效管 理》 期末考试试卷 考生注意：1 .本试卷满分100分。 2. 考试时间90分钟。 3. 卷面整洁，字迹工整。 4. 填写内容不得超出密 封线。 1. 绩效是组织期望的为实现其目 标而实现其目标而展现在不同层面上 的能够被组织评价的 _____________________ 2. 绩效的三个层次包括： ___________ 3. 目标管理法的创始人 是 __________ ，目标管理法的四个步骤 是计戈U 目标、实施目标、 ______________ 和反馈。 4. 平衡计分卡的四个层面分别是 财务层面、客户层面、内部业务流程层 面和 _________________________________ 层 面。 5. 绩效计划需 要 __________________ 、员工的直接上级 以及员工本人三方面共同参与。 6. 评价周期与评价指标、企业所在 行业的特征、 、绩效 管理实施的时间等因素有关。 7. 领导情境理论把领导划分为_ 和 _________________ 两个维度。 8. 收集绩效信息一般有三种类 型： _________________ 、文档以及第三 方意见。 9. 将人与目标相比较属于评价方 法中的 ______________________ 。 10. 反馈包括反馈信息、 ____________ 和反馈接收者三个要素。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多 选均不得分。每小题2分，共20分） 素、确定关键绩效指标 B. 计划目标、实施目标、评价结果、反 馈 C. 确定目标、比较目标、收集分析数据、 系 统学习与改进、评价和提高 D. 确定长期整体目标、确定短期目标 4. 下哪一种绩效管理工具更有助于建 立学习 型组织（）。 A. 目标管理法 B.平衡计分 卡 C. 关键绩效指标法 D.标杆管理法 5. 绩效评价指标的评价标准包括（） A.量化式 B.等级式 C.数量式 D. 定义式 E.量词式 6. 对于缺乏完成某项任务的能力，但是 愿意 去从事这项任务的下属，以下哪种 领导风格更合适（）。 A. 高任务-低关 系领导风格 B.高任 1.影响绩效的主要因素有（ ）。 A.技能、激励、环境、机会 B.知 识、技能、态度、能力 、、' ' A.确定关键成功领域、确定关键绩效要
2015-2016学年第二学期期末正考 绩效管理试题 2016年7月 一、 填空题(每空2分，共20分) 1.绩效管理的特点有_____________、强调发展、______________、_____________、注重沟通。 2.目标管理是______________与______________相结合的方式。 3.平衡计分卡以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机整体，既包含了财务指标，也包含了顾客角度、_______________、________________等业务指标。 4.将员工绩效依据一定比例强制划分为若干等级，对高等级绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩效员工进行绩效改进 ，处罚甚至于辞退的考评方法是____________________。 5.绩效管理体系的基本功能是战略目的、________________、_________________。 二、名词解释（每题4分，共20分）
1.绩效管理 2.目标管理法 3.关键绩效指标 4.绩效管理沟通
5标杆法 三、简答题（每题10分，共30分） 1.绩效考核的地位和作用。
2.绩效管理的主要特点。 3.实施平衡计分卡的步骤。
四、论述题（每题15分，共30分） 1.论述绩效管理的流程。
2.目标管理法的优点和局限性。 2015-2016学年第二学期期末正考 绩效管理试题评分标准 2016年7月 二、填空题(每空2分，共20分) 6.绩效管理的特点有目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通。 7.目标管理是参与管理与自我控制相结合的方式。 8.平衡计分卡以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机整体，既包含了财务指标，也包含了顾客角度、内部流程角度、学习与成长等业务指标。 9.将员工绩效依据一定比例强制划分为若干等级，对高等级绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩效员工进行绩效改进，处罚甚至于辞退的考评方法是强制分布法。
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
七个非常经典实用的绩效考核管理工具 一、SWOT分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的
渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 三、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点how：用什么方法进行； how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则】
第一章，绩效管理概述 1，绩效：所谓绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2，绩效的理论界定 理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点；一是结果说，一是行为说，近来学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能，能力与价值观绩效论。 持结果说观点的学者认为，绩效作为结果主要包括财务结果和非财务结果，财务结果指企业的最终绩效通常表现为财务上的结果，如经营利润，资产收益等，这些指标在评价经营部门和员工绩效方面发挥了重要作用，非财务结果指与财务结果密切的，容易用数据来衡量的，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字如产品市场占有率，产品产量等 绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力，责任心，工作态度，协作意识等，绩效的行为说过分的注重结果会忽视其他一些重要的程序因素和人际关系因素，而恰恰正是这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为本身就是绩效 行为绩效可分为任务绩效和周边绩效。 任务绩效是指正式定义的工作各个方面，周边绩效则是指组织自发性或超职责行为。 3，绩效的层次 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效三个层次。层次不同，绩效所包含的内容，影响因素及其测量方法
也不同。组织绩效和团队绩效更侧重于强调集体性绩效，这样的绩效主要用产量，盈利，员工满意度等指标来衡量，相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。 4，绩效的性质 多因性，指员工的绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境，社会环境等多种因素的影响。 多维性，是指要从多个维度去分析与评价绩效 动态性，是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定。5，绩效的影响因素 总结坎贝尔，卡迪，多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素，，前者主要指员工的个性，技能能力，知识，经验等，后者则既包括个人的工作环境还包括社会环境。，环境因素又可分为制约因素和促进因素。 6，绩效管理思想的历史沿革 西方学者与20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念，80年代后期和90年代早期苏浙人们对人力资源管理理论和时间研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，在绩效管理思想的发展过程中，主要有以下三种有代表性的观点； 观点一，绩效管理是管理组织绩效的系统，支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普，这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构，生产工艺，业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。
绩效管理期末考试及答 案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
《 绩 效 管 理 》 期末考试试卷 考生注意：1．本试卷满分100分。 2．考试时间90分钟。 3．卷面整洁，字迹工 整。 4．填写内容不得超出密 封线。 一、填空题（每空2分，共20分） 1.绩效是组织期望的为实现其 目标而实现其目标而展现在不同层 面上的能够被组织评价的 2.绩效的三个层次包括： 3.目标管理法的创始人是 ，目标管理法的四个 步骤是计划目标、实施目标、 和反馈。 4.平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、内部业务 流程层面和 层面。 5.绩效计划需 要 、员工的直接 上级以及员工本人三方面共同参 与。 6.评价周期与评价指标、企业所在行业的特 和 两个维度。8.收集绩效信息一般有三种类型： 、文档以及第 三方意见。 9.将人与目标相比较属于评价 方法中的 。 10.反馈包括反馈信息、 和反馈接收者三个要素。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分）
1.影响绩效的主要因素有 （）。 A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.衡量一个绩效管理系统的有效性 一般应遵循的标准有（）。 A.战略一致性 B.明确性 C.可接受性 D.信度 E.效度3.运用关键绩效指标法设计组织关键绩效指标依次经过以下几个步骤（）。 A.确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标 B.计划目标、实施目标、评价结果、反馈 C.确定目标、比较目标、收集分析数据、系统学习与改进、评价和提高 D.确定长期整体目标、确定短期目标4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（）。 A.目标管理法 B.平衡计分卡 C.关键绩效指标法 D.标杆管理法 5.绩效评价指标的评价标准包括（）。 A.量化式 B.等级式 C.数量式 D.定义式 E.量词式 6.对于缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务的下属，以下哪种领导风格更合适（）。A.高任务-低关系领导风格 B.高任务-高关系领导风格 C.低任务-高关系领导风格 D.低任务-低关系 7.由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同，沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解，因此，建设性沟通强调沟通通信的（）。
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。 工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。 平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。 工具二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
1 / 3...谢阅... 《绩效管理》 期末考试试卷 考生注意:1。本试卷满分１00分。 ２.考试时间90分钟。? ３。卷面整洁，字迹工整. ４.填写内容不得超出密封线。 总分 题号 一 二 三 四 五 六 核分人 题分 2０ ２0 20 4０ 复查人 得分 一、填空题(每空2分,共20分） 1.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 2.绩效的三个层次包括： 3.目标管理法的创始人是 ，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目 标、 和反馈。 4。平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、内部业务流程层面和 层面。 5。绩效计划需要 、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参 与。 6。评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、 、绩效管 理实施的时间等因素有关。 7.领导情境理论把领导划分为 和 两个维度。 ８．收集绩效信息一般有三种类型： 、文档以及第三方意见。 9．将人与目标相比较属于评价方法中的 。 1０。反馈包括反馈信息、 和反馈接收者三个要素。 二、不定项选择题(凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分) 1.影响绩效的主要因素有（ ）. Ａ.技能、激励、环境、机会 Ｂ．知识、技能、态度、能力 C 。任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（ ）。 A.战略一致性 Ｂ。明确性 C ．可接受性 D 。信度 E 。效度 ３。运用关键绩效指标法设计组织关键绩效指标依次经过以下几个步骤（）. A ．确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标 Ｂ。计划目标、实施目标、评价结果、反馈 C ．确定目标、比较目标、收集分析数据、系统学习与改进、评价和提高 Ｄ.确定长期整体目标、确定短期目标 4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（ ）. A ．目标管理法 Ｂ.平衡计分卡 C 。关键绩效指标法 D.标杆管理法 5.绩效评价指标的评价标准包括( ）。 A ．量化式 B 。等级式 Ｃ。数量式 D 。定义式 E ．量词式 6。对于缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务的下属，以下哪种领导风格更合适（ )。 Ａ.高任务-低关系领导风格 B.高任务-高关系领导风格 Ｃ。低任务－高关系领导风格 D.低任务－低关系 ７．由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同，沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解，因此，建设性沟通强调沟通通信的（ )。 A 。完全性原则 B ．对称性原则 C ．对事不对人原则 D 。责任导向的定位原则 Ｅ.事实导向的行为原则 8。某位管理者对下属的某一绩效要素(如“口头表达能力")的评价较高,导致其对此员工其他所有绩效要素的评价也较高,这属于以下哪种效应（ ）。 A 。晕轮效应 Ｂ．逻辑误差 C 。宽大化倾向 D 。首因效应 ９。以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（ ）. Ａ.描述法 B ．强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法 10.在本月的绩效考核中,某公司财务部主管与输单员JI ＥSE 就输单的正确性和效率方面发生争吵.J ＩESE 认为输单工作量大,肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提 出辞职。主要原因是（ ）。 A.考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少 Ｂ。关键指标设计不合理 C 。绩效计划执行中缺少沟通 D.绩效面谈不合理 三、名词解释(每小题4分,共2０分） 1.战略性绩效管理 ２。参与式绩效计划 3．绩效监控 ４。绩效评价 5.自我反馈 四、简答题(每小题８分，共４0分) 1。绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 2.请简述制定绩效目标的原则。 3.请简述绩效沟通的方式. ４。请简述绩效评价方法的种类。 5.请简述绩效管理的发展趋势。 绩效管理期末考试答案 一、填空题（每空1分，共15分) 4.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 工作绩效及其结果 .（Ｐ2） 5.绩效的三个层次包括： 组织绩效、群体绩效和个人绩效 。（Ｐ2） 密 封 线 函授站： 姓名： 专业： 学号： 座位号：
第壹章 怎样理解绩效——绩效是壹个非常复杂的概念，对其观察的、和测量的角度不同，定义也各不相同。我们认为，所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工于产生结果过程中的行为。 绩效的性质——多因性、多维性、动态性。 多因性——员工绩效的好坏且不仅仅取决于壹种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。 多维性——要从多个维度地分析和评估绩效，比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。 动态性——员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。 影响员式绩效的主要因素——个体因素和环境因素。前者主要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；后者则既包括个人的工作环境，社会环境。 什么是绩效管理——绩效管理是管理者对员工于企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的壹种系统化行为。 绩效管理的意义——战略意义、管理意义、开发意义。 绩效管理和绩效评估有什么关系——1、区别：人性观不同、内容不同、管理者和员工的参
和方式不同、目的不同、效果不同、侧重点不同；2、联系：从企业发展角度见，通过绩效评估能够为绩效管理提供很多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度见，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足之处及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其以把而方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 绩效管理体系的构成——绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。有效的绩效管理体系的特点——战略壹致性、明确性、可接受性、效度、性度。 绩效管理的认识误区——绩效管理等同于绩效评估、决策者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺乏理解。 绩效管理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理和战略目标脱节、绩效指标缺乏科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。 第二章 我们将绩效管理的理论基础体系划分为壹般理论基础和直接理论基础。 壹般理论基础——控制论、系统论、信息论 直接理论基础——工作分析、目标管理、目标设置和目标壹致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。
Xx大学2012学年第二学期 经济管理学院人力资源管理专业《战略性绩效管理》 课程期末考试试卷及答案 （B卷120分钟） 得分评卷人复核人一、填空题（每空1分，共15分） 1.绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现的手段和过程。（P8) 1.战略性绩效管理的三个目的分别是：战略目的、管理目的和开发目的。 2.标杆管理最早在施乐公司应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。（P44-45) 3.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和指标的可操作性。 4.绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程。 5.豪斯的路径—目标理论认为领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。 6.收集绩效信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。 7.将人与客观标准相比较属于评价方法中的量表法。 8.反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接收者三个要素。 9.诊断绩效问题时的四因素法是从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因，但是这种方法容易造成管理缺位。 10.最早的绩效薪酬制度是由弗雷德里克*泰勒所创造的。 11.团队激励计划包括利润分享计划和收益分享计划。 12.一套典型的电子化人力资源管理系统从结构上应分为三个层面：基础数据层、业务处理层和决策支持层。 得分评卷人复核人二、不定项选择题（（凡错选，少选，多选均不得 分。每小题2分，共20分） 1.绩效管理的四个环节依次是（ B ）。（P27) A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期 2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（ABCDE）。 A.战略一致性 B.明确性 C.可接受性 D.信度 E.效度 3.卡普兰和诺顿认为：仅仅使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略，收入增长需要的是特殊的客户价值主张，它包括（ B ）。 A.运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程 B.总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略 C.人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度 D.改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、提高客户价值 4.下列哪项绩效目标的设计是最为合理的（ C ）。 A.厨房设备的破损应控制到最小 B.减少当前经营所需的费用 C.在销售费用的增加少于5%的前提下，于12月31日前把本公司A产品在华南区的销售量增至20万件
平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。 首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。 类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。 近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论 宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误 严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。 偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。 后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响 趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。 比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。 按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。KPI：是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 定员管理：是对企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简原
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的
【最新整理，下载后即可编辑】 名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。
目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。