麦肯锡项目建议书
篇一：麦肯锡,建议书
篇一：麦肯锡案例分析全集
内容目录：
麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt
麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt
麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt
麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt
麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡kpi资料.ppt 麦肯锡tcl股份组织结构设计方案.ppt
麦肯锡爱情报告.pdf
麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt
麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt
麦肯锡的市场研究方法.ppt
麦肯锡的营销工具箱 .pdf
麦肯锡方法.exe
麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt
麦肯锡给医药行业的报告.ppt
麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt
麦肯锡广电资料.rar
麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt
麦肯锡价格战略.ppt
麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.ppt
麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt
麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt
麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf
麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt
麦肯锡客户服务培训手册.ppt
麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.rar
麦肯锡－某数码公司战略.ppt
麦肯锡培训2.ppt
麦肯锡—平安人力资源方案集成.rar
麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt
麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt
麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt
麦肯锡三星战略3.ppt
麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt
麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt
麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt
麦肯锡—上海汽车城.ppt
麦肯锡实达案例分析.ppt
麦肯锡图表汇总.ppt
麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt麦肯锡－迅速改善xx银
行零售业务销售业绩.ppt
麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt
麦肯锡意识.ppt
麦肯锡营销咨询手册.ppt
麦肯锡—战略规划模板 .ppt
麦肯锡战略讲稿.ppt
麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.ppt
麦肯锡－中国网通fy02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt 麦肯锡－中信银行.ppt
麦肯锡自我全面介绍.ppt
平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt
麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt 麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目
建议书.ppt
麦肯锡康佳广告促销流程.ppt
麦肯锡联想集团战略规划.ppt
麦肯锡中粮集团战略咨询报告.ppt
麦肯锡百威咨询项目报告.ppt
麦肯锡奇瑞tii整合营销策略.ppt
麦肯锡中国联通组织结构设计.ppt
麦肯锡《it服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt 麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt篇二：麦肯锡管理咨询策划报告全集
总目录：
01-麦肯锡_图表模板 ppt格式
02-麦肯锡05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf 03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）
04-麦肯锡高层管理论丛（季刊） - 金融服务行业
05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案
06-麦肯锡经典营销分析全套
07-麦肯锡九大手册
08-麦肯锡康佳咨询
09-麦肯锡培训合集
10-麦肯锡—平安人力资源方案集成
11-麦肯锡全套管理资料pdf
12-麦肯锡—神州数码kpi
13-麦肯锡－实达项目报告（全套）
14-麦肯锡意识、麦肯锡方法
15-麦肯锡—政府教育咨询报告
16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）
17-麦肯锡资料打包
18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）
19-56个pdf文件
20-54个ppt文件
21-6个doc文件
详细目录：
【20XX年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf
【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt
【海尔-电通企划全案】.ppt
031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的bpr培训材料（商业客户营销理念）.pptappendix1_岗位描述手册.ppt book.chmmckinsey&ge矩阵法.pdf
pdca循环_pdca cycle_.pdf
swot分析模型_swot analysis_.pdf
thumbs.db
比照世界一流业绩.pdf
标杆分析法_benchmarking_.pdf
策略盲點1.htm
策略盲點2.htm
策略盲點3.htm
打败麦肯锡.doc
供应链的另一端.pdf
麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt
麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt
麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt
麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt
麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt
麦肯锡中信实业银行私人银行经理.ppt
麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt
麦肯锡《创意打造奇瑞tii制胜的整合营销策略，造就suv市场的营销奇迹》.ppt
麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞tii制胜的整合营销策略，造就suv市场的营销奇迹》34页 .ppt 麦肯锡《中国电信---bpr业务技能培训》第二部分.ppt 麦肯锡《中国电信---bpr业务技能培训》第三部分.ppt 麦肯锡《中国电信---bpr业务技能培训》第一部分.ppt 麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的
发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf
麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡7s模型_mckinsey 7s model_.pdf
麦肯锡-it服务业务国际与国内趋势分析.ppt
麦肯锡it服务业务趋势分析.pdf
麦肯锡—nokia制胜美国市场报告.ppt
麦肯锡—tcl股份公司管理整合咨询方案.ppt
麦肯锡—tcl组织设计方案报告.ppt
麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt
麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt
麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt
麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt
麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.ppt
麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt
麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt
麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7s模型.doc
麦肯锡的市场研究方法.ppt
麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最
终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc
麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf 麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf
麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt
麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt
麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt
麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt
麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt
麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.ppt
麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt
麦肯锡-金字塔是写作原则简介.ppt
麦肯锡经典文献－strategy =structure.pdf
麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf
麦肯锡均
瑶集团战略项目建议书.pdf
麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt
麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt
麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt
麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt
麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt
麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt
麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt
麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—昆明电信本地网bpr试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.ppt 麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.ppt
麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt 麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt
麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt
麦肯锡逻辑树分析法.pdf
麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt
麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt
麦肯锡—木材行业调研报告.pdf
麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt
麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt
麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远
景规划.ppt
麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt
麦肯锡七步分析法.pdf
麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt
麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf
麦肯锡—人力资源最佳典范.ppt
麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf
麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf
麦肯锡—三星竞争对手分析（nokia）.ppt
麦肯锡—三星战略报告.pdf
麦肯锡-汕头xx集团项目建议书.ppt
麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt
麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt
麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt
麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf
麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt
麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt
麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt
麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt 麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf
麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt
麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.ppt麦肯锡思考问题之道.doc
麦肯锡图表绘制培训.pdf
麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc
麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf
麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf
麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt
麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc
麦肯锡新员工培训手册.ppt
麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.ppt
麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt
麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf
麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt 麦肯锡营销新方法.pdf
麦肯锡运营效率咨询手册.pdf
麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.ppt 篇二：麦肯锡管理咨询策划报告全集总目录：
01-麦肯锡_图表模板 ppt格式
02-麦肯锡05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf 03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）
04-麦肯锡高层管理论丛（季刊） - 金融服务行业
05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案
06-麦肯锡经典营销分析全套
07-麦肯锡九大手册
08-麦肯锡康佳咨询
09-麦肯锡培训合集
10-麦肯锡—平安人力资源方案集成
11-麦肯锡全套管理资料PDF
12-麦肯锡—神州数码KPI
13-麦肯锡－实达项目报告（全套）
14-麦肯锡意识、麦肯锡方法
15-麦肯锡—政府教育咨询报告
16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）
17-麦肯锡资料打包
18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）
19-56个pdf文件
20-54个ppt文件
21-6个doc文件
详细目录：
【20XX年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf
【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt
【海尔-电通企划全案】.ppt
031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.ppt BOOK.chm
Mckinsey&GE矩阵法.pdf
PDCA循环_PDCA Cycle_.pdf
SWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdf
Thumbs.db
比照世界一流业绩.pdf
标杆分析法_benchmarking_.pdf
策略盲點1.htm
策略盲點2.htm
策略盲點3.htm
打败麦肯锡.doc
大中华科技高速公路.[VeryCD.xx].pdf
改造IT服务.[VeryCD.xx].pdf
高科技业的「适者生存」.[VeryCD.xx].pdf
供应链的另一端.pdf
麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt
麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt
麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt
麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt
麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt
麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT
麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt
麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt
麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt 麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt 麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt 麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt 麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf
麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf
麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT
麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf
麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt
麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt
麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt
麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt
麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt
麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt
麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt
麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT
麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt
麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt
麦肯锡德隆精益生产培训.pdf
麦肯锡的7S模型.doc
麦肯锡的市场研究方法.ppt
麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc
麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf 麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf
麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt
麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt
麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt
麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt
麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt
麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT
麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt
麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT
麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf
麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf
麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf
麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt
麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt
麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt
麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt
麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt
麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt
麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt
麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT 麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT
麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt 麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt
麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt
麦肯锡逻辑树分析法.pdf
麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt
麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt
麦肯锡—木材行业调研报告.pdf
麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt
麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt
麦肯锡平安保险战略方案.pdf
麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt
麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt
麦肯锡七步分析法.pdf
麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt
麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf
麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT
麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf
麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf
麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt
麦肯锡—三星战略报告.pdf
麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT
麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt
麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt
麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt
麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf
麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt
麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt
麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt
麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt 麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf
麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt
麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc
麦肯锡图表绘制培训.pdf
麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc
麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf
麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf
麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt
麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc
麦肯锡新员工培训手册.ppt
麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT
麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt
麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf
麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt 麦肯锡营销新方法.pdf
麦肯锡运营效率咨询手册.pdf
麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT
麦肯锡战略报告.pdf
麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf
麦肯锡战略制定流程.ppt
麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf
麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡招商局项目总结报告.pdf
麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf
麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf
麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告.ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt 麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt
麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt
麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt
麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf
麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT
麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt
麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt
麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt
麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT
麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt
麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt
麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT
麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf
麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf
麦肯锡综合技能培训材料.pdf
麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt
目录.txt
软件业如何力挽狂澜.[VeryCD.xx].pdf
上海汽車城PM.ppt
塑料vs.硅—半导体业新挑战.[VeryCD.xx].pdf
投資管理.ppt
系統的解决問題方法.ppt
新行銷組織.pdf
營銷.ppt
机密 备忘录致： 赵周礼副总裁 李庆予系统创新部部长 提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩 宝山钢铁有限公司 非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面： 1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。 2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。 3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。 按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分： 一．项目背景以及要解决的问题 二．项目最终成果
三．诊断方法 四．工作安排 五．麦肯锡的资历 一．项目背景以及要解决的问题 宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。 但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战： ?提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝 钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其 设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条 件下的高质量的产品。 ?提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要 求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提 高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。 宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。 宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内 部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。 ?提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当 前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其 设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需 要通过集中投资来解决瓶颈问题。 2
现代互联网企业项目管理 课程背景： 互联网十几年来一直引领者中国经济的发展，引发经济模型、企业管理模式都发生了巨大变化，然而企业管理工具和方法的发展速度却滞后快速发展的需求。比如诞生于大生产时期的金字塔模型成了官僚的孳生地；KPI绩效模式越来越限制员工的创新。互联网企业需要一个与时俱进的业务开展及公司管理工具。 在这个过程中，项目管理方法论逐步崭露头角。因为现代企业尤其是互联网企业大部分工作都以项目的形式呈现，比如战略项目、推广项目、研发项目等等。项目管理也从2000年是企业管理初锦上添花的能力，成为如今企业的核心竞争力之一。腾讯在2007年便创立了项目管理通道，为企业选拔培养人才、提供方法论支持。 当今的互联网企业对于项目管理的认知和应用可分为几类： 一类是不知何为项目管理，沿用传统的职能型管理模式，缓慢的应付着快速变化的市场； 一类是使用这传统项目管理工具，明显感觉跟不上市场需求； 一类是引入敏捷，却为了敏捷而敏捷，进入一种盲目试错的危险处境； 少数如腾讯华为等企业，在实践中摸索出一套适合自己的项目管理方法。并不断焕发着活力。本项目管理课程系列程融合肖老师近20年的项目管理、企业管理的实战经验，结合在腾讯项目管理通道的管理经历，采用反转课堂的方式，结合学员企业自己的项目学习项目管理知识，寓教于用。课程内容突破传统项目管理架构，符合互联网企业对项目管理能力的需求。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：互联网企业中高层管理人员。 课程特色： 以学员企业实际案例为基础，结合发展的项目管理方法论，当场分析、演练、归纳、总结，让理论和实践在课堂上就得到有效融合. 课程收益： 掌握项目在立项及需求评审阶段的工作要点 掌握项目整体架构的方法 学习项目型运作下非职位带团队的要领 学习项目常用工具
我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思 ■本刊记者欧阳觅剑发自北京 今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。 而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。 看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。 １９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。 对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销 售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。 麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目 标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。 ８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行 访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计 了一套营销方案。实达实施后效果显著。 但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流Ｉ Ｔ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。 １９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事 业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达 当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。 不管方案如何，事实是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方 案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。 实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失 败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架 和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把 麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 难以否认的组织方案失败 在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出： 麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。 但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡 从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员 是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管
XX市XX区 XXX坡XX号旧改工程项目 建议书 XXXX房地产开发有限公司 二○一○年三月 目录 1.建设单位概况.......................... 错误!未定义书签。 2.项目建设的必要性和可行性.............. 错误!未定义书签。 项目建议的必要性........................ 错误!未定义书签。 项目建议的可行性........................ 错误!未定义书签。 3.项目建设拟选地址、占地面积、拆迁情况.. 错误!未定义书签。 项目建设拟选地址 ...................... 错误!未定义书签。 项目建设占地面积 ...................... 错误!未定义书签。 项目拆迁情况 .......................... 错误!未定义书签。 4.项目拟建总规模、主要建设内容、技术标准错误!未定义书签。 项目拟建总规模 ........................ 错误!未定义书签。 主要建设内容............................ 错误!未定义书签。 项目技术标准 .......................... 错误!未定义书签。 5.项目进度安排设想...................... 错误!未定义书签。 6.项目总投资估算和资金筹措方案，项目资本金及其来源错误!未定义书
签。 项目总投资估算 ........................ 错误!未定义书签。 资金筹措方案............................ 错误!未定义书签。 项目资本金及其来源 ...................... 错误!未定义书签。 7.项目经济效益和社会效益初步估算........ 错误!未定义书签。 项目经济效益 .......................... 错误!未定义书签。 项目社会效益............................ 错误!未定义书签。 XX市XX区XXX坡XX号旧改工程 项目建议书 1.建设单位概况 企业名称：XXXX房地产开发有限公司。 单位地址：XX市XX区XX路X号XX商务大厦A座9-2。 法人代表：XXX。 注册资金：800万元人民币。 企业性质：有限责任公司。 经营范围：房地产综合开发；销售：五金交电，金属材料（不含稀 贵金属），化工原料及产品（不含危化物品），建筑材料， 装饰材料，机电设备及产品（不含汽车），摩托车及配件。 经营业绩：至公司2000年成立以来，目前主要开发的项目有XX市 XX县XX工程、XX项目等项目。
麦肯锡兵败实达始末 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 一、管理问题提出 叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。 从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的
XXX大数据资产交易中心 项目建议书 （代可研报告） 编制：XXXX 二Ｏ一X年X月
目录 一、项目建设背景和必要性 (2) 项目名称 (2) 建设单位概况 (2) 项目提出的背景 (3) 项目建设的必要性 (4) 二、项目选址 (7) 三、建设规模 (7) 四、建设内容 (7) 总体建设思路 (7) 硬件及设备明细 (8) 软硬件设备表及系统设计预算 (11) 大数据资产交易中心实施方案 (12) 各功能中心建设内容 (13) 安全系统设计 (15) 五、项目建设期 (16) 六、项目总投资及资金筹措 (16) 七、主要技术经济指标 (16) 八、组织机构与人力资源配置 (18) 九、项目实施进度表 (20) 十、风险分析 (21) 十一、结论与建议 (23) 一、项目建设背景和必要性 项目名称 XXX大数据资产交易中心项目（以下简称：交易中心） 建设单位概况 合资公司...
项目提出的背景 2014年3月，“大数据”首次出现在《政府工作报告》中，2015年一年内国务院常务会议6次提及大数据运用。在2015年7月和9月，国务院办公厅印发了《关于运用大数据加强对市场主体服务和监管的若干意见》和《促进大数据发展行动纲要》。 大数据成为推动经济转型发展的新动力。以数据流引领技术流、物质流、资金流、人才流，将深刻影响社会分工协作的组织模式，促进生产组织方式的集约和创新。大数据推动社会生产要素的网络化共享、集约化整合、协作化开发和高效化利用，改变了传统的生产方式和经济运行机制，可显著提升经济运行水平和效率。大数据持续激发商业模式创新，不断催生新业态，已成为互联网等新兴领域促进业务创新增值、提升企业核心价值的重要驱动力。大数据产业正在成为新的经济增长点，将对未来信息产业格局产生重要影响。 大数据成为重塑国家竞争优势的新机遇。在全球信息化快速发展的大背景下，大数据已成为国家重要的基础性战略资源，正引领新一轮科技创新。充分利用我国的数据规模优势，实现数据规模、质量和应用水平同步提升，发掘和释放数据资源的潜在价值，有利于更好发挥数据资源的战略作用，增强网络空间数据主权保护能力，维护国家安全，有效提升国家竞争力。 大数据成为提升政府治理能力的新途径。大数据应用能够揭示传统技术方式难以展现的关联关系，推动政府数据开放共享，促进社会事业数据融合和资源整合，将极大提升政府整体数据分析能力，为有效处理复杂社会问题提供新的手段。建立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理机制，实现基于数据的科学决策，将推动政府管理理念和社会治理模式进步，加快建设与社会主义市场经济体制和中国特色社会主义事业发展相适应的法治政府、创新政府、廉洁政府和服务型政府，逐步实现政府治理能力现代化。 大数据是云计算、物联网、移动互联网、智慧城市等新技术、新模式发展的产物，它具有数据量大、类型复杂、内容变化快的特征，蕴含广泛的应用价值和巨大的市场机会,将改变新一轮产业格局，推动经济社会的深刻变革。作为新兴
咨询行业及《麦肯锡方法》精要分享 ——Base on《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》等CAP 赵靖萱 咨询为何存在？ 1.分工的结果，专业知识外包：没有实权的CEO？ 2.当局者迷，外部智囊：跨行业进攻？ 3.借刀杀人or难以割舍的爱：政治目的？ 咨询待遇与前景如何？ 1.待遇远超实业，但逊于顶级投行 Bain刚毕业大学生给的是20万 9个月以后会review,如果升一级，就是36万 再9个月以后再review,如果升，50万 MBA毕业的consultant有100万 AC的话第一年19万，第二年double，第三年差不多56万左右 CICC IBD 2010 Intake 薪酬待遇 1）本科生：Base 163000
研究生：Base 270000 2）Bonus一般在40w到50w左右。所以其实不比外资投行差多少。 3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好时减少Bonus 让每个员工“过冬”；外资投行则一般为保证员工工作的积极性和Passion，则采取保证薪水和Bonus，但狠下心大幅裁员并withdraw刚发出的Offer（比如去年） 2.招聘人数极少，就业空间小 但金融专业也可以从事金融咨询，这比做一般管理咨询的薪酬又会高一些 3.提升空间不会有透明的天花板 相对弱势有效的金融市场+高管限薪酬，咨询稍单纯 例如麦格理强调家庭背景，如果没有背景“你很聪明勤奋，为公司做了很多贡献，但对不起，只是轮到你了” 麦肯锡-哈佛，贝恩-沃顿 你需要什么样的生活？ 4.与中国企业一起成长的机会 一个国家咨询行业的水平，是和该国所有行业发展水平休戚相关 破解对咨询业的一些误解？
内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt
麦肯锡兵败实达 关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。 实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事. 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。1997年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的
麦肯锡兵败实达等名企的原因分析 自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。 例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。世界经理人集团(https://www.doczj.com/doc/e410710772.html,)首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。 自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？ 有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。 一、那么麦肯锡为什么频繁失败？ 我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。 作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。 1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断
麦肯锡领导力测试 麦肯锡非常适合那些喜欢挑战自我和解决问题的人士。此测试会让您了解到麦肯锡所处理的问题类型以及解决方式。 情节 在这个测试中，您扮演项目经理(Engagement Manager, EM) 的角色。您将以项目经理的身份领导一个由咨询顾问和来自太极集团的客户组成的团队。该公司是虚构的，现在需要您帮助它解决难题。 任务安排描述 你是一名项目经理，正在协助一家高科技企业(ABC)扩大经营。作为项目经理，你必须负责项目的日常工作。在项目董事的指导下，你将分配计划和管理小组的任务，并与客户开展紧密合作。 换句话说，你正在领导一个项目。 你必须意识到客户目前面临着向董事会尽快交付成果的压力。 以下是你的项目小组成员: 麦肯锡: 俞景–咨询顾问 莉莉–咨询顾问 孙晓–项目董事*
?A．再次审议项目过程。复述预定的各个步骤；讨论项目将要经历的各个阶段，并解释每位客户项目组成员在此过程中何时可以发挥何种作用。 ?B．说明每个部门都必须派出代表。不要在这个问题上花太多时间。说明你需要每个部门派代表加入客户项目小组，小组让小组成员随着工作的展开而发现自己在整个项目中应发挥什么作用。?C．强调咨询项目的目标。再次审议项目流程，强调项目目标。让每个客户小组成员讨论自己可以如何协助实现目标。 ?D．强调每个领域的目标。说明分析、销售和区域管理部门将如何从该咨询项目中获益。客户小组成员不需要紧密合作（如果他们之间存在敌意，这种工作方式倒也有好处），但是他们必须了解各自的任务。 ?E．不作为
?A．立即与俞景会面。与俞景面谈，帮助他确定在该项目中的个人发展目标，即使他对此热情不高，而你又非常忙。你可以加班来弥补会面占用的时间。（项目经理时间：3小时。）?B．将关于发展目标的讨论推迟到项目中期进行。告诉俞景你将在第三周的某个时候和他会谈，到时候时间会更充裕些。那时你对俞景的了解也更深入一些，可以更加容易地设定切实的目标。（项目经理时间：目前0小时/以后3小时） ?C．要俞景自己设定他的个人发展目标。你可以在他设定完目标后进行审查，这样可以节省你的时间，还能让俞景培养独立性。毕竟他是一位有经验的咨询顾问，你不需要手把手地教他。（项目经理时间：1小时。） ?D．将对俞景发展目标的讨论推迟到项目结束时进行。他对讨论发展目标不感兴趣，而你现在也抽不出时间。对你们两位而言，稍后讨论发展目标都更合适一些。毕竟，大家都说俞景是一位技能高超的咨询顾问，你无需过早地为他的发展目标操心。（项目经理时间：0小时。）?E．不作为
实达集团 实达集团自1988年成立以来，经过13年的努力，从一家地方性小企业发展成为在国内IT业享有盛誉的高科技上市公司，其超常的发展速度和经验为国内IT界乃至经济界所瞩目。 但近两三年来由于在投资、决策和管理上的一系列失误，实达的发展陷入了困境，终于导致了1999、2000年度的亏损并被带上ST的帽子。实达的亏损是在主业盈利的情况下发生的，这一奇怪现象引起了媒体和公众的极大关注。于是，从4月份开始，媒体对实达进行了大量的报道，从方方面面分析实达亏损的原因并提出了各种合理化建议；处于公众关注中的实达也进行了自我反省，并在多方面进行了整改，以期能够扭亏为盈，重新向更高的目标发展。 实达是如何反思在高速发展和扩充中的错误的？实达将如何面对这些失误？实达将如何规划它的未来？实达新的领导班子是个什么样的团队？……从6月22日，在实达成立13周年之际，贾红兵接替叶龙成为实达历史上的第三任总裁起，这些问题就围绕在关心实达的人们的心头，人们期待实达集团能给公众一个合理的解释。为此，实达于2001年7月20日在北京召开“新团队新战略”新闻发布会，并公布2001年中期业绩，以期给关心实达的人们一个满意的答案。 实达是以小资本注册，靠滚雪球方式积累发展起来而成功的企业。1988年，十六名年轻的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制地束缚，毅然决然的投身于市场经济的海洋中。他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25万元，以股份制的方式组建了实达公司。公司以银行系统的信心终端为切入点，介入了极具发展潜力的信息产业。准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出，成为国内终端的领导者。在其13年的发展历程中，曾经创造了“从16个人到16个亿”的神话，并且至今保持着多项自有品牌产品市场占有率第一，占据引领行业潮流的地位，年营业额超过30亿元，在IT业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的位置。目前，实达已成为自有品牌产品种类最多的国内IT厂商。自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、Modem四项产品市场占有率居国内品牌产品之首，其中中西文终端更是"八连冠"得主。实达品牌个人电脑于1997年9月问世，在一年时间内异军突起，到1999年，实达电脑市场份额已名列国产品牌前四位，被誉为国内四大电脑品牌之一。与此同时，实达软件与系统集成也已跻身国内软件产业前四名，《东方快车》翻译软件、《东方网神》网络工具软件均优于国内同类软件。2000年4月，'99中国电子百强企业排序揭晓，实达名列第29位，同时在电脑信息行业中排名第6位。1996年，实达股票在上海证券交易所上
麦肯锡兵败实达 关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。 实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事. 从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998 年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达
中国人力资源开发网（简称:中人网 https://www.doczj.com/doc/e410710772.html,）
中国****集团公司
发展航空物流园区，为****集团带来 新的价值增长点
中国****集团公司 项目建议书
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? 对****集团咨询需求的理解和思路 ? 项目任务展开与时间计划 ? 项目组织与报价 ? 可能参与项目的核心人员介绍 ? 附录：McKinsey管理顾问为企业集团 提供的战略咨询服务介绍
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项目背景
? ****集团成立于1995年7月，经过十年的创业发展，现已形成以航 空服务业为基础，乳品业为核心，兼营酒店、房地产、和旅游业 的多元化集团公司 ? ****集团以三大产业发展为核心，在全国各城市及香港地区拥有 19家全资独立法人公司和9家分公司，总资产十五亿元。销售网络 遍布全国，现有员工2500余人。集团2001年列全国工商联500强排 名第34位，2002年列中国成长企业100强排名第10位 ? 经过12年的创业发展，****集团陆续开通了全国各大城市50多条 包机航线，业务从温州发展到全国，服务网络覆盖全国；并先后 入股武汉航空公司、宜昌机场等 ? 2003年，****集团在上海浦东航空港附近购入3000多亩地产，将 进行新一轮项目投资运作。****集团希望发展所购地产，作为独 立项目进行战略规划和投资分析
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发展所购地产的独立项目规划，关键问题是确定最佳业务 和盈利模式，再考虑具体实现
重要前提：
根据****集团意图，希望 本次规划是发展所购地产 的独立项目战略规划和投 资分析 ? 进行盈利模式、投资回 报分析时，不考虑**** 集团资源和状况，仅就 项目本身进行分析和预 测 ? 在确定盈利模式和投资 方向后，制定实施方案 时，再讨论如何利用 ****集团其他相关资源
做什么？盈利模式
市场 服务
价值链
? 基于购入的地块，****应确 ? 基于购入的地块，****应确 定怎样的盈利模式，可以 定怎样的盈利模式，可以 获得最佳的投资回报？ 获得最佳的投资回报？ ? 业务模式包括：在航空物 ? 业务模式包括：在航空物 流的哪个细分市场竞争？ 流的哪个细分市场竞争？ 在价值链的哪个环节竞 在价值链的哪个环节竞 争？提供什么服务？开展 争？提供什么服务？开展 哪些业务？ 哪些业务？
怎样做？企业核心能力
企 企 业 业 核 核 心 心 能 能 力 力 服务能力 服务能力 设备能力 设备能力 销售能力 销售能力 客户管理能力 客户管理能力
? 要进行确定的业务模式并取 ? 要进行确定的业务模式并取 得成功发展，企业需要什么 得成功发展，企业需要什么 样的资源和能力？ 样的资源和能力？ ? 如何逐步获得这些资源和能 ? 如何逐步获得这些资源和能 力？如何整合现有资源和能 力？如何整合现有资源和能 力？ 力？
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麦肯锡“兵败”实达始末及启示 近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。 实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。 正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的
麦肯锡项目建议书 篇一：麦肯锡,建议书 篇一：麦肯锡案例分析全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡kpi资料.ppt 麦肯锡tcl股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法.exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt
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项目建议书(大数据方向)
XXX大数据资产交易中心 项目建议书 （代可研报告） 编制：XXXX 二Ｏ一X年X月
目录 一、项目建设背景和必要性 (4) 1.1项目名称 (4) 1.2建设单位概况 (4) 1.3项目提出的背景 (4) 1.4项目建设的必要性 (6) 二、项目选址 (9) 三、建设规模 (9) 四、建设内容 (10) 4.1 总体建设思路 (10) 4.2 硬件及设备明细 (11) 4.3 软硬件设备表及系统设计预算 (15) 4.4 大数据资产交易中心实施方案 (17) 4.5 各功能中心建设内容 (18) 4.6 安全系统设计 (20) 五、项目建设期 (22) 六、项目总投资及资金筹措 (22) 七、主要技术经济指标 (22) 八、组织机构与人力资源配置 (24) 九、项目实施进度表 (26) 十、风险分析 (28) 十一、结论与建议 (31)
一、项目建设背景和必要性 1.1项目名称 XXX大数据资产交易中心项目（以下简称：交易中心） 1.2建设单位概况 合资公司... 1.3项目提出的背景 2014年3月，“大数据”首次出现在《政府工作报告》中，2015年一年内国务院常务会议6次提及大数据运用。在2015年7月和9月，国务院办公厅印发了《关于运用大数据加强对市场主体服务和监管的若干意见》和《促进大数据发展行动纲要》。 大数据成为推动经济转型发展的新动力。以数据流引领技术流、物质流、资金流、人才流，将深刻影响社会分工协作的组织模式，促进生产组织方式的集约和创新。大数据推动社会生产要素的网络化共享、集约化整合、协作化开发和高效化利用，改变了传统的生产方式和经济运行机制，可显著提升经济运行水平和效率。大数据持续激发商业模式创新，不断催生新业态，已成为互联网等新兴领域促进业务创新增值、提升企业核心价值的重要驱动力。大数据产业正在成为新的经济增长点，将对未来信息产业格局产生重要影响。 大数据成为重塑国家竞争优势的新机遇。在全球信息化快速发展的大背景下，大数据已成为国家重要的基础性战略资源，正引领新一轮科技创新。充分利