机密
备忘录致：
赵周礼副总裁
李庆予系统创新部部长
提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩
宝山钢铁有限公司
非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：
1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。
2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。
3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。
按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分：
一．项目背景以及要解决的问题
二．项目最终成果
三．诊断方法
四．工作安排
五．麦肯锡的资历
一．项目背景以及要解决的问题
宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。
但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：
?提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝
钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其
设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条
件下的高质量的产品。
?提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要
求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提
高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。
宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。
宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内
部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。
?提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当
前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其
设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需
要通过集中投资来解决瓶颈问题。
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二．项目最终成果
为了解决以上挑战，我们建议整个项目分为两个阶段。宝钢在去年夏季已经启动了内部举措（ESI项目），对其业务流程进行重新设计，以解决部分上述问题（如：总体排产）。我们认为精益制造诊断（第一阶段）和后续的在热轧厂的试点（第二阶段）将把ESI项目的原则在具体的领域进行实施，有助于完成这项工作。
尽管本项目建议书仅仅针对项目第一阶段－精益生产诊断，但我们对第二阶段（精益生产转型试点）也进行了阐述，以使您对项目有个总体了解。本部分以下内容将阐述项目每阶段的最终成果：
1. 进行精益生产诊断，并对存在的质量和交货业绩问题以及资产效益（工艺稳定性）缺点进行优先排序 (4 周)
在项目第一阶段，即精益生产诊断阶段，我们将对产品质量、交货业绩及资产效益（工艺稳定性）等关键问题进行分析。我们将评估运营提高潜力、评估运营提高可能产生的经济价值，并根据其价值以及获取这些价值的可行性对提高领域进行优先排序。这种方法是为了保证逻辑上的合理顺序，首先取得质量和流程的稳定，因为这为其他的改进工作打下了基础，然后再能取得材料流/交货业绩的提高。然后，我们会选择适合应用于选定领域的精益工具，并制定在热轧厂中进行精益生产转型试点计划。
我们将与您正在实施的ESI项目保持紧密的协调，以避免重复的工作和重点上的冲突。我们认为这两项工作在本质上是互补的，我们还将根据已经开始的6个西格玛方面的工作来建立我们所采用的方法。具体来说，这一阶段将包括以下最终成果：
1.1 精益生产系统定性诊断。我们将借助麦肯锡的精益生产评估工具，
对整个热轧厂制造体系进行系统的诊断；并从产品质量、交货业绩
以及资产效益（工艺稳定性）方面与国际最佳做法相比较
产品和流程质量：6个西格玛检查包括把目前的业绩与最佳做法进行比较、把目前所使用的分析和控制工具与世界水平的现有的
明确的操作标准进行比较，以消除性能、5S、自动化中的不稳定
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性，运用一些简单工具比如灯光、防止错误产生(Poke Yoke) 装臵推动高度自动化的质量控制水平，并使问题解决制度化?交货业绩：及时交货、发货与计划、库存管理和生产线/工厂布局
?资产效益：产量、生产线产量以及各工序的总体设备效率（OEE）。
1.2 评估改善潜力。我们将协助宝钢评估产品质量、交货业绩和资产效益等方面的改善潜力，以及潜在驱动因素和根本原因。
?产品质量：内部质量成本（返工、降级）和外部质量成本（索赔）的改善潜力
?交货业绩：交货时间、按时交货以及发货与计划方面的改善潜力?资产效益：成材率、主要设备总体效率（OEE）以及生产线产量方面的改善潜力
1.3 评估可能产生的经济价值。我们将评估运营改善可能产生的经济价值。
?质量成本降低：降低内外部质量成本可能带来的经济价值，包括制造成本（比如：物料、人工和能源），销售或客户流失导致的销售损失，以及价格降低导致的利润损失等
?通过提高交货业绩导致的销售量和利润率提高：因客户服务改善（如：改善发货表现）或更具吸引力的客户群而导致的销售量增加或价格提高，从而增加的经济价值
?通过提高资产效益而增加的产量：产量/产能增加而产生的经济价值
1.4对急需解决的产品质量、交货业绩和资产效益问题进行优先排序。我们将评估宝钢实现价值的能力(技术、技能、组织)，然后把这些机遇根据价值/可行性排序。
?我们将按技能和技术方面的机遇/问题，对宝钢实现运营改善带来的价值的能力进行评估。另外，宝钢推动改变的总体组织能力将会被评估，还有发展的改善建议。
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根据其经济价值以及宝钢获取这些价值的能力对这些机遇/问题进行优先排序。此外，还需要按照逻辑顺序，先取得稳定的质量
和流程基础，然后再考虑提高交货业绩。
1.5 选择适用的精益工具。为了解决以上问题，我们将确定热轧厂中
应适用的精益制造工具。这可能包括引进OEE 衡量和目视管理工
具、按6个西格玛的要求运用新的质量指标和记录机制，系统的问
题解决流程和工具，运用单分换模（SMED）研讨会缩短转换时
间，或试点实施改进的排产模式以更好地匹配发货与计划，如果合
适的话。
1.6 热轧厂试点计划。我们将为热轧厂制定详细的试点计划，应用选定
的工具来改进质量和交货业绩，以及提高资产效益。
1.7 为项目小组和管理层提供经选择的培训。虽然大部分对项目小组的
培训将会在工作中进行，但我们还会安排经选择的精益生产培训，
并且还会给管理层安排基本的精益生产培训（如：半天的研讨
会）。
2. 热轧厂的精益转型试点(3个月)
在第二阶段－热轧厂的精益转型试点，我们将实施选定的精益工具，培训合适的宝钢工作人员。该阶段是否实施，将在完成精益诊断后再作决定。我们将建立一套业绩跟踪和监督体系，制定一个热轧厂持续改进的详尽计划。此外，我们还将规划一项在全厂推广精益生产的方案。具体而言，本阶段包括以下最终成果：
2.1 系统化培训根据在试点线上“在实践中学习”的原则，我们将继
续对工厂管理层以及车间员工进行培训，使其了解所应用的精益生产
工具和6西格玛工具的理论背景知识。
2.2 精益工具的应用我们将和宝钢工作人员一起实施选定的精益工
具，以解决质量和交货以及资产效益方面的问题。
2.3 实现明显改进在试点阶段，即能实现部分领域产品质量、交货业
绩以及资产效益的明显改进。
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2.4 跟踪和控制系统我们将在试点中不断地跟踪改进成果，并建立系
统、透明的控制流程，衡量并推动业绩的进一步提高。
2.5 持续改进的详细计划为保持热轧厂业绩改善势头，我们将制定详
细计划，推动今后 1 年中业绩的持续改进。
2.6 全厂推广计划根据热轧厂的试点结果，我们将制定今后 1-2 年的全
厂精益转型的推广计划，解决诸如电镀和钢板生产等其他流程中的
主要问题并发现改进机会。
2.7 在实施组织变动方面提供支持以推动改变根据第一阶段进行的组
织方面的诊断，我们可以在实施比如组织，激励机制方面所需的改
变给予支持，以创造改变所需要的环境。
三. 诊断方法
麦肯锡一向与客户保持紧密合作的关系，所以在以下各个部分中所提到的“我们”，均指麦肯锡－宝钢联合小组。另外，发动宝钢各个业务单元和职能部门经理人员积极参与也是项目的指导方针之一。我们欢迎他们在整个项目期间，能在各种调查、访谈和研讨会中与大家交流各自的想法。我们将他们的广泛参与视作项目成功的保证。本章其余部分将描述第一阶段（精益诊断）的项目实施方法以及第二阶段（精益转型试点）的大纲，具体工作内容将在诊断过程中确定。为在精益诊断期间全面了解热轧厂存在的问题和缺点，我们的工作将包括但不限于以下内容：
－与宝钢热轧厂管理人员进行访谈，深入了解宝钢目前的产品质
量和交货问题以及资产效益缺点
－到热轧厂参观，进行定性诊断，与最佳做法比较
－画出热轧厂的材料和信息的流动图以及与上、下游工序的联系
－分析目前的产品质量、交货业绩和资产效益信息，将其与全球
最佳做法作比较，以及技术上的限制
－增加适当的业绩跟踪
－建立改善建议数据库以及追踪系统
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－与宝钢管理人员举行研讨会，集思广益，发现并分析诸如生产
线停机、非计划维修以及钢板退货等主要问题的根源和改善建议
－与麦肯锡钢铁制造和生产运营专家进行访谈，邀请他们参观热
轧厂，找出与全球最佳做法差距，产生改进设想并选择合适的精
益工具
－进行一项业绩道德规范调查（PES）以评估组织对于改变是否
准备就绪，以及要采取什么行动来改进这种情况。除非组织已经
准备好进行改变，否则不会获得任何经营上的改善。
－测试合适的精益工具
－估测实施改进所投入资本和成本以及实现改进的经济价值并为
第二阶段的工作按优先顺序排列
－制定在热轧厂实施精益转型试点的详细计划
第二阶段（精益转型试点）主要工作可能包括但不限于：
－单分换模（SMED）研讨会，以减少生产准备时间
－建立系统化的解决问题的方法
－重新设计预防性维护措施以减少停机时间
－重新设计选定的标准操作规程
－业绩跟踪和监控系统
－5S
－目视管理工具
－支持组织上的改变，如：结构，激励机制
四．工作安排
项目小组将由宝钢工作人员和麦肯锡咨询顾问联合组成。该小组将对项目的成功和项目最终成果负共同责任。麦肯锡成员将提供钢铁行业改善经营和精
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益生产的经验。宝钢项目小组将在整个过程中起到组织作用，并提供有关宝钢特殊情况和目前生产能力的信息。联合项目小组的结构将在下文详细说明。
项目小组结构
产品质量和交货业绩是宝钢的企业之本，对未来成功服务国际OEM厂商至关重要。因此，宝钢需要委派最优秀的人员加入项目小组，以确保达到最佳效果、落实建议措施和建立长期能力。
指导委员会由宝钢高层经理艾宝俊先生、赵周礼先生、李庆予先生和庞远林先生组成的指导委员会将指导和监督项目小组的工作，提供战略方向、改进项目方法，批准建议措施，并最终承担项目实施责任。
在整个项目中，指导委员会每 3-4 周将定期开会，如启动精益诊断阶段和整合项目成果。在此期间，我们会与指导委员会成员进行单独的交谈和讨论，这将需要他们在整个项目过程中投入 15% 不到的时间。
项目领导小组由宝钢李庆予先生和杨春平先生以及麦肯锡公司的华强森先生和裴安迪先生组成。项目领导小组经常会面，如：每周会面为项目小组提供不断的方向和指导。
宝钢/麦肯锡联合项目小组（全职）
联合项目小组为一跨职能小组，由宝钢小组成员和麦肯锡咨询人员组成，以推动总体项目工作。项目小组将由一名全职的宝钢项目经理，杨春平先生和一名麦肯锡项目经理领导。客户小组的成员应具有较高的潜力，表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员。
为了保证最终的实施成功，前提条件是宝钢要向该项目派遣足够的优秀人才。人员的能力越强，将来所制定的建议方案质量则越高。这意味着在精益诊断期间宝钢共须委派 7-8名人员，作为全职项目小组成员(也就是说100%的投入)。试点期间需要的资源将依其范围而定。全职小组需要热轧厂以及其它关键职能部门的兼职人员的协助，提供数据、准备文件以及对项目小组的意见做出反馈。宝钢项目领导者需要保证其所有的全职和兼职人员按时交付最终产品。
在项目的全过程中，项目小组将和宝钢管理人员紧密合作，每周召开研讨会和汇报会。麦肯锡将与客户成员密切配合，着重培训客户小组成员。客户小
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组成员应提供宝钢产品质量和交货业绩及资产效益方面的关键信息，并且全面参与项目小组的各项工作和分析研究。他们的日常工作内容包括与麦肯锡成员一起收集数据，开展重要访谈，分析汇总，并准备重要文件和演示报告。宝钢小组成员将在整个项目过程中接受广泛的培训，而他们在此过程中养成的对工作的投入态度，也将提高项目有效实施并取得全面成功的可能性。此外，这种技能传授还将使宝钢小组成员成为实施工作的推动力量。
麦肯锡资源支持
麦肯锡将全力以赴，协助宝钢实现向精益生产的可持续转变，以提高产品质量、交货能力和资产效益，并建立必要的公司内部能力。为此，我们将派出最为合格的人员。
麦肯锡项目领导小组
裴安迪和华强森博士将领导麦肯锡小组。裴安迪先生是麦肯锡公司上海分公司的董事，对营运改进项目和中国以及欧洲的钢铁工业拥有广泛经验。华强森博士是上海分公司资深董事，他在中国各行业的运作问题领域积累了丰富的经验，并是我们亚太地区金属和采矿咨询业务的领导人。
麦肯锡全职项目小组
麦肯锡小组将由一名具有运营经验的项目经理和两名全职麦肯锡咨询人员组成。另外，小组会得到对钢铁行业生产转型具备深入知识的生产专家的支持。这些咨询人员将投入100%的时间专为宝钢服务，而不同时为其它客户工作。为了便于向宝钢传授技能，大部分咨询人员会说流利的中文，并且具有为中国公司服务的经验。我们深信，与竞争对手相比，麦肯锡的中国咨询人员在与中国管理人员合作制订制胜战略方面更有经验更为成熟。对于精益转型试点中所需要的人力资源将随后确定。
麦肯锡高级顾问团
麦肯锡的关键人员将经常协助项目小组，他们在运作改善及钢铁的集约生产方面拥有广泛的专业知识。这些麦肯锡专家之中包括来自德国的资深董事Rolf-Dieter Kempis，他曾在欧洲和美国与多家钢铁客户合作，并且了解宝钢的状况；Benedikt Zeumer，来自德国的资深行业专家，负责麦肯锡内部全球钢铁及冶金知识的构建；以及Bill Scotting，来自英国的高级钢铁行业顾问。此外，我们还将经常邀请麦肯锡的6西格玛专家参与这个项目，如，克利夫
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兰分公司的6西格玛高级黑带专家Derek Batchlor，或亚特兰大公司的6西格玛黑带专家Brian Pilger，他们有在多个行业进行6西格玛相关项目的经验。V．麦肯锡的资历
麦肯锡对全球及中国的制造业及钢铁行业拥有深入见解，我们在帮助宝钢完成质量和交货能力改进方面具有独特的优势。麦肯锡平均每年在钢铁行业的项目中投入大约100名咨询人员，而其中40%以上的项目涉及营运改进。麦肯锡曾为多家钢铁公司提供精益生产转型服务，能够提供众多该领域的资深生产专家。麦肯锡制造咨询业务所委派的行业专家，在加入麦肯锡之前曾在该行业中工作多年，担任生产工程师/精益生产/6西格玛专家。在中国，麦肯锡是唯一一家拥有众多经验丰富的领导人的咨询公司，我们的20名董事和资深董事都在中国市场工作多年，拥有广泛的知识。
* * *
我们希望上述项目范围和方法全面反映我们讨论的内容。如果还没有，我们当然也很愿意进行必要的调整以满足您的要求。能有机会与宝钢合作制定一个向精益生产转型的成功方案，使宝钢在汽车钢铁领域逐步迈向全球性的领先地位，我们对此深感荣幸。
2002年3月11日
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机密 备忘录致： 赵周礼副总裁 李庆予系统创新部部长 提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩 宝山钢铁有限公司 非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面： 1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。 2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。 3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。 按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分： 一．项目背景以及要解决的问题 二．项目最终成果
三．诊断方法 四．工作安排 五．麦肯锡的资历 一．项目背景以及要解决的问题 宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。 但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战： ?提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝 钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其 设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条 件下的高质量的产品。 ?提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要 求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提 高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。 宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。 宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内 部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。 ?提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当 前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其 设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需 要通过集中投资来解决瓶颈问题。 2
麦肯锡的学习机制与知识管理 摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理 一、公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机
从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞
一、概念 精益生产管理咨询，专注于精益生产（Lean Production）管理体系、TPM/TnPM管理体系、供应链管理、企业管理培训、工业工程（IE）管理及现场管理。 二、管理模式 精益生产管理模式的基础在于持续不断地改善，这包含了三层意思：一是生产过程中的不断改善，无论是整体还是局部，都有改进和提高的空间，在产品质量、生产方式、管理模式等方面都需要不断完善；二是杜绝浪费，任何工作只要对提高价值没有帮助，都应该视为浪费，应该通过全体员工的努力来不断消除，最终杜绝；三是持续改善，对于生产经营中遇到的问题，先易后难，逐步改善和提高，不懈努力进行长期积累，从而获取最后的胜利。 三、十大法宝 1、现场基础管理——“6S”和可视化管理。 2、标准化——没有标准化，就没有改善。 3、如果你只学一个日语，请学“KAZIEN”（快速改善——KAZIEN、基本质量问题改善——“8D”改善法、复杂问题改善方法——六西格玛DMAIC、思考：你平时如何改善？）。 4、价值流程图（VSM）分析。 5、工欲善其事，必先利其器——全员维护好设备。 6、均衡生产和同步化。 7、防错——Poka-yoke。
8、看板——Kanban。 9、快速换模SMED。 10、良好的供应商合作，长期战略合作供应商关系。 四、八大特点 1、拉动式准时化生产“准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以期达到杜绝超量生产，消除无效劳动，降低成本，提高产品质量，用最少的投入，实现最大产出的生产方式。 ①以最终用户的需求为生产起点。 ②强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。 ③组织生产线依靠看板的形式，即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。 ④生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)。 ⑤由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上只作最终产品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调则极为必要。 2、不断求新、务实、强调整体性和自我完善精益生产的管理目标和管理深度没有止境，它是根据企业的方针目标，从初级低层次逐步向高级高层次发展，而且是一个不断完善自我提高的过程，从工序
精益生产管理咨询改善案例之：防错防呆精益生产管理咨询体现在日常工作中的点点滴滴，也是众多企业为之困惑的东西，下面分享几个精益生产管理咨询改善的经典案例，希望能给大家带来精益生产管理改善启示。 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 是什么导致了缺陷？缺陷因为失误造成。那么什么又是失误呢？一个失误就是人的某一个动作造成反应形成了缺陷。防呆从识别过程中所有出现错误的可能开始并采取对策以防止失误产生，如果防呆设计能够全面考虑到所有的可能，那么零缺陷就不会只是一句空话，而事实上是可以实现的。 新益为6S管理咨询专家称自动化与防呆、纠错经典改善案例1：一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 自动化与防呆、纠错经典改善案例2：一家电子生产型企业，他
们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时，才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、证件等等，这种忘记带东西的事，大家多少都经验过。为了防止再次发生，有些人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内。所以一早起来只要顺手一拿或穿上衣服后，东西绝不会忘了带。这各做法也是“防呆法“观念的延伸使用。防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静
企业精益生产管理中的基础性工作 精益生产咨询公司概述：在精益生产方式下的诸多管理工作中，最紧迫，最急需解决和最需要建立的工作是什么？管理咨询公司根据多年的实践经验，结合中国企业的实际分析出以下四方面的工作是最基础，最需要首先关注的管理工作。 1、是针对生产管理的标准化建设。 ①针对部门职能的标准化建设。 ②针对岗位流程的标准化建设。 ③针对岗位工作内容的标准化建设。 2、是针对5S现场管理的执行力建设。 5S是生产管理基础中的基础。即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。 5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面皆能发挥巨大作用。 ①整理：就是把东西分为有用和没用的东西，把没用的东西丢掉 ②整顿：就是把留下来的有用的东西物品，进行标识分类。进行定置管理。包括：定容，定量，定位 ③清扫：就是制订考评方法，进行点检，巡查。 ④清洁：就是标准化和进行推广 ⑤素养：就是系统化 其实5S不仅是用在现场管理中，在思维塑造，文化建设方面起着深刻影晌。但是5S现场管理又是一般企业最不易坚持和执行到位的管理活动。 所以在5S生产管理中，我们强调执行力，强调持之以恒的过程管理。 3、最基本的浪费现象价值分析。 在精益生产方式管理中，有七大浪费现象。 ①等待的浪费； ②搬运的浪费； ③不良品的浪费；
④动作的浪费； ⑤加工的浪费； ⑥库存的浪费； ⑦制造过多（早）的浪费。 在精益生产方式下的管理中，我们必须利用系统的方法，将这七种浪费现象在所有的工艺流程与工作设计中，将浪费降至最低之至消灭。 。
精益生产介绍 精益生产,英文：Lean Production（LP），其中”Lean”表示瘦的，少肉的；增加一点就多，取掉一点就少；最经济的点；“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上。 精益生产就是准时化生产（JIT），精益生产是一门新的管理科学，它是微利时代的产物，着眼点是找出浪费源，消灭浪费，同时在人员、设备、材料、工作方法、现场组织诸多方面加以界定，运用现代管理科学手段进行维护，最终能满足顾客的需求，达到节拍生产。 精益生产是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为丰田管理模式，又称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了批量生产与单件流生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，在天海集团所有员工实际与实践努力中取得成功，是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。 精益生产的特点: （1）拉动式准时化生产（Just in time ） 精益生产是一种流畅制造，是按照顾客的需求节拍来平衡我们的生产节拍，所以如何来平衡我们的生产节拍是我们追求的目标，在一个以顾客为本的制造价值流中，如何快捷高效的满足顾客，我们首推Push 体系，Push 体系实际是一种推动式生产，那是根据顾客的需求，直接安排生产，每道工序完成直接进入下一道工序，中间没有库存，没有等待，最后入库发货的一种没有停顿的生产方式，但这是在生产品种较少，生产批量较大的情况下进行的，也就是说是一种卖方市场的一种产物，但随着市场竞争的加剧，微利时代的来临，没有任何一家公司敢宣称自己的市场是卖方市场，这就要求每生产一种产品要考虑是否顾客需要，生产多少由顾客决定，什么时间生产由顾客决定，JIT （准时化生产）就应运而生，所谓JIT 就是说：在顾客需要的时间，根据顾客需要的量，生产顾客需要的品种。这就出现了Pull （拉式生产）体系，可以说，拉式生产是不得已而为之的一种生产方式，绝对不是最佳生产方式，所以，在一些大公司的生产过程中，往往是拉动（Pull ）和推动（Push ）共存，精益生产的核心就是柔性化生产，我们天海集团也是拉动和推动共存的生产方式，目前仅在发运和物料发送实施拉动，中间的其它工序仍然实施推动，这样能减少我们的在制品风险，因为众所周 知，在制品是万恶之源。 没有工作 开始工作 满 空 物流方向 工序拉动看板系统
咨询公司简介范文 公司陆续为来自企事业单位、国家机关、科研院所、高等学府、社团组织等社会各类机构的学员提供培训服务，累计培训量已达1 万人次，成为北京地区培训总人数最多的体验式培训机构之一。许 多知名企业对新锐纵横在国内培训咨询行业领域做出的贡献给予了 充分认可和极高的评价。 相信您的信任和我们的创新精神将会带来我们共同的成功。让智慧的新锐纵横团队照亮您的锦绣前程，让我们真诚携手，共创成功! 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公 司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(JamesMckinsey)教授创立 了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公 司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己 的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的 远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最 优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越 的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内 的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司 而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整 个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由 各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公 司的凝聚力。
精益生产管理咨询 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 那么企业为什么需要做精益生产管理咨询呢?下面为大家总结了如下五条原因： 1、建立精益系统管理 精益生产管理咨询顾问作为第三方，与企业各部门主管人员之间没有直接的利益关系，而且作为第三方说的话，不管是企业中层管理，或基层执行都会认真听，因在利益冲突的情况下，还能给他们带来价值，还可以完全以企业价值为导向，全面、系统的对企业的管理系统进行分析、设计和再造，结合企业的实际运作，并落地实施。 2、员工心智模式的改变 精益生产管理咨询顾问，作为精益生产管理方面的专家，其心智(思想)不仅仅是建立在知识学习基础之上的，更是建立在对众多企业成功、失败教训研究基础之上的。通过实际的精益项目，改变员工的思维模式，改变员工的心智模式。 3、实操型解决问题并标准化避免问题反复发生 通过对问题的深入分析，精益生产管理咨询顾问找出产生问题的原因，以及各原因之间的逻辑关系和事情背后的原因，从而建立起问题分析、解决系统。 问题系统的建立帮助企业家看清问题的实质、问题的重要程度、问题存在的
背景，从而找到解决问题的思路和方法。即使有些问题不能马上解决，精益生产管理咨询顾问也会帮助企业家以一种全新的视角来认识企业存在的问题，并提出解决问题的步骤与系统思路。将出现的问题标准化，避免问题的反复出现。 4、问题洞察与分析 精益生产管理咨询顾问的价值在于对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业现在存在的问题，更清晰随着企业的发展，企业可能会发生哪些问题，并为企业家提出应对建议。 但很多企业家都往往存在这样的情况：在逆境的时候，看不到希望;在顺境的时候，看不到危机;面对市场的变化，分不清到底哪些是机会，哪些可能是陷阱与威胁。通过精益生产管理咨询顾问老师们对企业系统全面调研后，能通过相关数据分析出企业的优势、劣势、机会与威胁，再提出合适企业发展的解决思路，真正为企业起到保驾护航的作用，让企业家对企业发展保持清醒的认识，避免少走弯路，少浪费资源。 5、培养精益人才 企业的竞争力，人才的竞争。培养出企业自己的阶梯的精益人才，保证企业精益生产管理的持续推进。
麦肯锡管理咨询公司： 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 2.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 2.3保护你的业务创意 2.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 3.1商业计划书的优势 3.2成功的商业计划书的特点 3.3投资者的观点 3.4如何撰写专业的商业计划书 4.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4.2产品或服务 4.3管理团队 4.4市场与竞争 4.5营销和销售 4.6业务体系和组织结构 4.7实施的进程 4.8机遇与风险 4.9财务计划和融资 133
1.从概念到公司 一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示） 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问/会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 －猎头公司 －天使投资人 －高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求/责任 ·退出机制 1.没有创业构思，就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 134
精益生产系统(TPS,丰田生产方式)
上海盖普企业管理咨询有限公司
2005/04/23
我们每天坐班的工厂？…
顾客是上帝
轰隆隆！轰隆隆！！
S YE
NO
销售
超时加班 额外费用
未预计的订单变化
订单下达到工厂
快！119
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2005/04/23
A “Successful” Manufacturing Meeting “成功”的生产会议
说说看！
生产会议
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2005/04/23
What Shall We Talk…? 内容安排
精益生产系统简介 精益基础 价值流分析 运行效率 柔性生产单元 看板拉动和精益供应链 系统评估和推行策略
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2005/04/23
g y Briefing 1 1精益生产系统简介
制造系统的要点 精益生产五项原则 关键特征
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2005/04/23
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
Starting with Toyota in the late 50’s and
catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代
中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来 临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器
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2005/04/23
管理咨询简介： 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介： 从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队： 第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。 第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度， 在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、
广东省政府质量奖评审专家 广东省卓越质量品牌研究院首席顾问师、项目总监 曾任：索尼电子（索尼精机）制造部丨部长 曾任：美的集团电磁炉公司丨副总经理 曾任：恒宝电子有限公司丨总经理 擅长领域：精益管理、生产运营管理、班组管理技能提升、物流 管理，品质管理，流程再造、供应链管理、卓越绩效模式落地等 陆伟华老师具有6年制造企业中高层管理经验及14年200多家企业顾问的实操经验，在培训中以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石，累计参与项目200多个，咨询客户续签率高达50%，累计服务企业近300家，授课超500场，学员超过30000人次，课程满意率均在90%以上。曾为华润集团下辖6个SBU，28个集团公司，共计1243家实体企业进行精益管理规划项目及授课培训，效果显著，好评不断。 部分授课案例： ●美的生活电器事业部流程变革（各线条流程整合、精益生产落地实践、班组长能力提升、业务流程管理，共13期） ●定远陶齿有限公司（流程再造，生产计划管理、生产现场管理、生产三大指标控制、物料控制、5S现场管理等，共10期） ●大冶有色金属集团有限公司（流程再造、精益标准化，共8期） ● 志高空调股份有限公司（政府质量奖项目及质量奖导入、卓越及模式运行、首席质量官、企业三大指标控制等，共7期） ● 广东中泰龙办公家具有限公司（卓越绩效模式，共6期） ● 广东东联物业有限公司（企业管理能力提升项目，共4期） ● 广东浩洋电子有限公司（卓越绩效模式项目，共4期） ●桂林鸿程矿山设备有限公司（战略规划及企业管控模式建设，共3期） ●石碣新民学校流程再造项目（流程、职责再造及阿米巴模式建设，共2期） ●南方电网广东电网、贵州电网（安全生产风险管理体系建设，共2期） ●京瓷美达中国事业部生产物流系统重建项目（生产计划、物料计划，共4期） ●广州视源股份有限公司（供应链优化，共2期）
三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡： 业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。 贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产
精益管理之实现工业4.0 从精益生产做起 随着中国制造2025的提出，制造工厂如何实现工业4.0成为一个热点话题。期间，不断有专家学者、行业资深人士基于制造业实际现状提出了自己的建议和看法。其中，精益生产得到了广泛的认可。大量的行业人士认为，实现工业4.0离不开精益生产。 当然，在了解精益之前，我们要先了解我国的工业4.0之路正处于什么阶段。在今年11月份的中国机床工具行业发展论坛上，中航工业集团信息技术中心首席顾问宁振波先生提出自己对于我国工业4.0现状的看法，他表示，我国现在正在消化工业4.0，远远没有到消费工业4.0的阶段。 为此，他还举了一个生动的例子：工业4.0有一个评价标准，由德国科学工程院以及一些大学共同建立的。前些年，他们评价了德国纽伦堡西门子小镇工厂，4.0是满分的话，纽伦堡的西门子工厂得分是3.5分;接着又评价了德国博世公司的汽车工业，它的得分3.4分;请了同样的团队、同样的评价标准评价了中国的华为，得分是2.7分。前年，新华社记者随团访问纽伦堡，采访了工厂老板，问他：你们现在3.5了，什么时候能达到4.0呢?老板考虑了很长时间回答记者，十五到二十年以后。 从宁振波先生的话语中不难看出，发达国家尚且如此，我国距离实现工业4.0还有更加漫长的一段路要走。路途虽然遥远，但是依然还是要坚持走下去，追求工业4.0的实现是走向工业强国的必经之路，完成精益生产是制造工厂转型升级的关键步骤，精益化、自动化、智慧化和智能化是实现工业4.0的四个轴心，其中，精益化是其他三化的基础，精益化伴随着企业走向工业4.0的整个进程。当然，精益之路并不好走，拥有精益思维、积极采取精益行动更是难上加难。 1、统一精益的思想 从表面上看，精益系统是帮助企业打造一个持续增强竞争力、低成本、短交期、多品种小批量的生产和运营体系。但是实质上，精益生产的关键在人、在如何用系统的方法培养人解决问题的能力以及通过使用工具养成有科学性的思考能力。所以，统一人的思想，让公司
麦肯锡管理咨询公司: 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 ２.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 ２．3保护你的业务创意 ２.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 ３.1商业计划书的优势 3．2成功的商业计划书的特点 ３.3投资者的观点 ３.4如何撰写专业的商业计划书 ４.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4．2产品或服务 4.３管理团队 4.４市场与竞争 4．５营销和销售 4.6业务体系和组织结构 ４.7实施的进程 ４.8机遇与风险 4.９财务计划和融资
１.从概念到公司 一般来说,新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示) 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问／会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 -猎头公司 －天使投资人 -高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求／责任 ·退出机制 １.没有创业构思,就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中,却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 2.资金是关键 如果没有人向创意进行投资,并使其发展成为可行的业务,那么这个创意就永远不可能变成现实。因此,从一开始商业计划书的重点就应该是如何说服投资者提供必要的资金。
精益生产内训的主要内容 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产管理的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。 精益生产内训主要内容有： 1、精益生产基层倡导 2、精益生产中高层倡导 3、精益生产实战演练 4、精益管理在服务业中的应用 5、全员生产保全（TPM） 6、防错法（Poka- Yoke） 7、快速切换（SMED） 8、价值流图析（VSM）
9、JIT与看板管理 10、单元（CELL）生产模式 11、单件流与拉动式生产 12、5S/6S/目视管理 精益生产内训引起的企业经济效益： 现代企业经营战略强调建立一种持久的竞争优势。精益生产是能好的体现和能实现这一思想的生产方式。 精益生产要求生产过程不断改进，从根本上改进和完善产品质量。 持续地消除浪费，使成本不断降低，取得价格竞争优势。 降低库存--成本降低且缩短生产周期，比竞争对手更迅速地响应顾客需求的变化。 长期投资于工人培训和教育，极大地提高工人责任心和技能，提高工作质量。 有统计表明，实施精益生产内训可以产生如下经济效益： 减少人力资源1/2 新产品开发周期可减少至1/2--1/3
生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10 工厂占用空间可减少至MP的1/2 成品库存可减少至平均库存水平的1/4 精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，它是继大量生产之后，对人类社会和人们的生活方式影响大的一种生产方式。美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世界，对人类社会产生深远的影响。
管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。