集团管控十五问
一,集团化有什么单体公司不可比拟的好处?
1,规模效应:
虽说单体公司也会有规模效应,但集团企业的规模效应要大的多,比如利用连锁,全球化,产业组合,平台搭建,产业链链主,控制标准等多种手法来追求规模效应2,速度效应
集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力,资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法,来加快子公司的周转,发展速度,攻克瓶颈的时间,以集团之全力协助子公司解决片段的问题.所以在母公司的庇护效应之下,所有子公司的发展和运作速度都得到了巨大的提升,而这种力量是内部计划经济的充分对外表达.
3,范围效应
集团对多元化,产业组合的驾驭和利用.
4,学习效应
创新的平台化,制度平台化与复制化,知识与制度的内部流动,学习曲线的降低,管理经验的流动与共享
5,空间效应
利用空间的延伸来拉大产品应用空间,在不同进化梯次市场来延长和重复使用.
6,时间效应
利用不同投资形态的时间价值组合,以及利用不同子公司的产品销售的时间差,回款周期差,不同产业的投资周期差和投资密度差,以及回报周期差,进行撮合和对冲管理
7,网络效应
总部利用各个子公司之间的可能的各种关联,进行挖掘,强化与整体管理
8,资本放大效应
母公司利用在子公司的控制权,将子公司的无形,壳资源,各种资产进行集中管理,以较小的资产来控制更大的资产总量,甚至有意识利用多层次控制,在子公司放大控制权等手法放大资产控制总量.
9,产业组合效应
母公司对不同产业,产业之间的互补,共享,协同,内部交易的管理
10,交叉补贴产生的竞争力
以赚养亏,以亏克敌.以负伤敌,以盈养负.
在不同产业之间按竞争所需(而非市场所需)进行定价与设计服务方案,或让某个利润中心成为成本中心,或相反.以期在竞争中,在非重点公司或产品上以牺牲来拖累对手,而以对方无法顾及部分的盈利来补贴前者.
其本质是以集团内部计划经济的手法来形成对外的市场竞争能力.
二,为什么要管控?
1,核心价值是资本放大倍数
2,以内部的计划经济来进行外部市场经济
3,一致性与矢量和,消解内耗和混乱程度
4,多层次利润
5,整体战,超限战,集团化竞争
6,出资人意志的实现
7,控制的额外效益—俘获小股东和对非持股资产的额外控制
8,制度复制与输出的获得
9,强化正向自组织和反馈链
10,超大系统运作的必然
三,为什么很多集团公司做不好管控?
1,诸多集团还在沿用单体公司管理的那些手法来管控集团
2,很多集团混淆了管理和管控,用直接和人治的手法去解决子公司中的问题,却没有触及到问题背后的机制,更不要说深层的制度根源.而管控就是通过母公司对子公司的制度设计和制度创新的手法去促进子公司的能力和机制建设,从而从根本上解决子公司的问题
3.法理问题未得到澄清
4,缺乏有力的理论指导
5,积重难返
6,缺乏制约因素
7,先有子后有母的处理不当
8,总部从制度上会沦为空心化
9,渐进论的毒害
10,缺乏长远眼光和思考
四,为什么说集团管控问题是个东方问题?
1,集团管控是个发展中国家因法律和监管环境缺失而形成的阶段性问题：?西方由于法律环境，外部监督，中小股东的参与和公司内部绩效管理体系的到位，可以靠治理和内控进行集团管理。
?而国内法律制度和监控机制不到位，子公司人员素质不到位，所以国内企
业不能照搬西方的治理体系，母公司不仅要治理,还要控制+管理.
?这里的控制主要是母公司把子公司当成一个体系来设计,对子公司的战略,管理系统进行系统设计,最常见的就是母公司整合出一套制度推广到子公司里面去,从而促进子公司的制度创新.
?这里的管理是指母公司还要通过直接干预来把子公司的部分重大事项拿上来自己操作,从而保障出资人意志的实现.(注意,在西方这是通过治理来实现的,子公司必须在议事规则范围里进行完全的配合,否则就是法律责任,但中国这是一个灰色地带)
?所以母公司即要越位来对子公司的事务进行干预,又承担了打造法律环境的责任(通过对子公司各项事务的控制和约束性制度与规定来),又要把子公司制度创新的工作由母公司来担负起来。
2,集团管控是东方企业进行多元化或特殊关系运作的特有产物
?西方在经过前后六次的并购浪潮后,各个产业几乎已高度集中,只有新经济还可以创新一下,传统产业已经没有新的进入机会了.专业化是其中的核心动力.西方用回报率和价值管理来追求每个子公司的效益最大化,从而汇合成集团效益最大化.
?东方企业用影响力来换取发展,影响力背后是政府力量和特权关系寻租(韩日东南亚东欧港台皆如此),因为政府或特权掌握很多要素资源,而一个企业有了影响力以后就可以换取某些市场化不能得到的优势.
?所以东方企业的多元化即普遍又相对成功,而多元化很多都是对企业人脉关系和资源的稀释利用,只要获得边际收益即可,并不在乎专业化.所以其中的核心思路其实是算大帐的手法,用整体运作来追求集团利益最大化,可能会牺牲局部
子公司利益,影响力会增大,反过来这会促进集团整体效益.
3,管控问题是中小股东搭顺风车的必然
4,管控问题是不同利益主体在不对称市场环境下多次博弈的必然,事实上使得控股方获得了特殊关系溢价
5,管控是对有机制,能力缺陷的子公司的补偿机制
6,管控是对魅力型企业家的寻租和边际效益挖掘
7,管控是多竞争层次的保障
8,管控是人为促进学习和创新的必然
五,怎样理解管控体系设计与复杂系统学之间的关系?
1,管控有助于构筑一个更大的生态链
2,管控可以管理和驾驭初始敏感性
3,管控可以放大不均衡性
4,管控利用了自组织性
5,管控放大和管理了自相似性
6,管控在努力消解复杂系统的滞后性
7,管控可以作用力于节点吸引力
8,管控放大了自适应性
六,管控体系的设计核心为什么是治理+控制+管理?
1,治理是一个民主而缺乏效率的制度
2,控制是对治理的补偿,西方治理当中是非常强调内部控制的,但内控没有给母公司进行基于控制的管理的抓手
3,基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题,也补偿了控制的成本
和效用问题
4,治理解决了出资人的委托问题,其漏洞由控制进行补偿,但控制不足或失效问题必须由管理来补偿,这就形成了一个效用链补偿链
5,治理给了我们改变法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出资人意志,而管理则是对控制失效的直接调节
6,既是基于现状的系统设计,又有广泛的实践和群众基础
7,解决了治理的僵化问题,以及管理的人治窠臼
8,具有光谱应用性,也扩展了治理学说,集团管理学说,跨国管理,全球化中的核心理论缺憾
9,解决了制度安排的第一推动力问题
10,解决了剩余控制里与剩余分红问题
七,控制体系为什么成为一个核心要素?
1,传统上把控制当成管理的其中一个元素
2,在集团中,因为母公司与子公司信息不对称,母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力,控制更重要的是事前和事后控制
3,控制体系的设计是一个自觉和人为,强烈意志主导下的结果
4,控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然,也是消除内耗和混乱的必须
5,控制是对治理的制度补偿
6,控制是集团效应发挥的保证因素
7,控制本身也是一种重要的竞争能力
8,控制保证连贯性和战略思维自察
9,控制是子公司进行系统自组织的内核
八,为什么管控模式不是三分法,而是一个多条线复合设计?
1,管控模式是管控体系的具体化,因为管控体系设计考虑问题的多导向多维多元素,造就管控模式的海量复杂程度,它并不能用三分法(财务管控,战略管控,操作管控)简化分类,三分法只能做为一个宏观意义上的原则
2,真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作,否则只能是个理论模型;必须可以解决某类问题,否则就不能称为模式:必须有一定的广谱应用性,否则就成为一个特殊事务了.
3,任何模式的建立不能省略那些全程参与系统和相互关联的元素,或省略有重要影响的功能,所以而对于集团运作的核心元素及其核心功能构成了管控模式.因元素及其功能较多,且相互纠缠,所以管控模式的建立必须模拟和提炼这种关系链.同时好的集团管控模式必须可以复制和输出，必须同时具有闭环循环和框架的开放性。所以集团管控模式的描述可以采取多元素及其功能复合设计：4,华彩认为集团管控可由管理类、业务类和辅助类三大类条线复合而成;
?其中管理类条线主要包括战略、财务和人力资源管控
?业务类条线包括品牌、营销,研发、供应链、联盟
?辅助类条线由审计、纪检、监察。
?先设计好条线后再行复合。
5,管控模式的设计必须分层
6,管控模式必须有导向
7,管控模式的设计是一个集团效应放大,资本倍数放大,内耗消解的制度设计8,管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系
9,管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果
10,管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程
九,为什么集团管控能力的建设必须整体规划,分步实施?
1,管控能力是一种违反发展规律的非自然能力,是一种强加在发展之上的能力,它必须在问题还没出现时就强化建设
2,管控能力是各个系统功效和合成,甚至是系统能力的自动涌现,所以必须整体规划
3,管控能力的建设的功效在未来,必须分步实施
4,管控能力根植于集团总部的能动性和理念,必须从基础上进行建设
5,管控能力是集团战略的支撑,所以在设计战略时就需顾及
6,管控能力必须适当,所以必须分步实施
十,为什么说集团管控是制度与手段的综合运用?
1,母子公司管控要保证集团利益的最大化，而不是各子公司利益最大化。子公司不会主动配合母公司的管控,单靠制度是不能保证对子公司的有效管控，必须要加以其他手段来进行管理。
2,管控体系的成熟是漫长的,但管控问题是不规则出现的,所以需要手段的不规则应用
3,制度还需要土壤,当制度受限时,手段更为灵活
4,手段是对制度平台的补丁程序,使得其更合理和减少漏洞
5,母公司有时需要多重标准时,需要借助制度以外的力
6,手段时艺术化的管控
7,手段承认了管控不拒绝适当人治成分和权威
8,手段是非常态的制度,制度是常态的手段十一,为什么要建设强势总部?
1,规避集团损耗的必须
2,进行整体运作的必须
3,减小单元每次摩擦
4,体现出资人意志
5,信息化的结果
6,集团化竞争的必然
十二,总部的超法理边际控制有合理性么? 1,整体价值
2,有竞争力制度的放大
3,内部计划来进行外部市场竞争
4,精英治企的需要
5,搭顺风车者的行为必然
十三,总部可以对外复制些什么东西?
1.理念的复制
2.股权结构的复制
3.发展模式的复制
4.文化的复制
5.管控体系的复制
6.制度体系的复制
7.职能的复制
8.业务方式的复制
9.人员管理方式的复制
十四,管控可以有哪些导向?
1,价值管理
2，增长
3，转型
4，能力和机制
5，安全
十五,管控模式的设计有哪些基本原则? 1,整体规划,分步实施原则
2,分层设计与跨层次管控原则
3,能力与制度环境建设原则
4,合并及格式化原则
5,抓两头,放中间原则
6,强势与高频度管控原则
7,玻璃墙与指挥,回报链原则
8,突出与再聚合原则
9,集团价值导向管理原则
10,闭环与复制导向原则(华彩咨询白万纲)
集团安全管理信息化系统平台项目建设会议纪 要 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
中平会纪〔２０１４〕４号 集团安全管理信息化系统平台项目建设 会议纪要 2014年1月3日上午，受集团安监局局长杜波委托集团副总工程师李永生在集团信息楼二楼会议室主持召开了集团安全管理信息化系统平台项目建设会议。会议对项目课题组进行了专业分组、明确了各专业组职责，听取了项目合作方北京恒科天地矿业测控技术有限公司的项目研发进展工作汇报，并就做好项目下一步的研发工作提出了要求。现纪要如下： 一、会议指出 安全信息系统平台建设是集团2013年重大安全科技攻关项目，也是落实“三基三抓一追究”管理模式、实施科技兴安的具体体现；是利用现有信息技术，结合集团自身的局域网资源，建立相应的安全信息管理系统，为集团安全管理工作的现代化、信息化、系统化、规范化提供科学可行的管理手段；是主要服务于集团决策层、领导管理层、业务战线层、煤矿管理层和基层区队安全管理信息化运行的平台。项目的实施将增加安全管理过程中人、机、环、管的协调性，加快安全管理信息的传递和处理，提升集团安全管理和超前防范水平。 二、会议决定 按照集团领导指示，成立集团安全信息系统平台项目课题组。课题组设在集团安监局。 组长：杜波
副组长：李永生向阳王新义康国锋陈林清 王和平 课题组分为6个专业组，各专业组成员部门及主要职责为： （一）生产调度专业组 组长：陈林清 成员部门：总调度室、平煤股份生产处，许平煤业生产技术处 主要职责： 1.总调度室 提供生产调度、调度专业安全质量标准化检查情况、应急管理情况等方面的安全管理信息。 2.平煤股份生产处、许平煤业生产技术处 提供采煤工作面生产管理方面的动态安全管理信息,如初采初放、安装、回收、过地质构造带等特殊情况下的进度、存在的重大安全隐患及采取的措施等方面的安全管理信息。 （二）开拓掘进专业组 组长：王和平 成员部门：规划发展部、建工集团、平煤股份开拓处、 许平煤业工程计划处 主要职责： 1.规划发展部 提供建设项目安全生产“三同时”等方面的安全管理信息。 2.建工集团
集团公司信息化(管控)总体规划 一、公司信息化建设基础设施规划 1、计算机及网络基础现状 集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。 目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
海晶新利211562M ADSL2M金蝶无海光141042M ADSL2M浪潮无 环卫公司3218142M ADSL2M用友无 提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。 2、网络总体规划设计 集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全保护能力和便于集中管理，同时能够支持包括系统的容错、管理、维护、保障等功能模块。初步规划集团总体网络拓扑如下： 在规划中，采用VPN技术，将集团公司建设为一个基于MPLS的IP骨干网络，充分利用集团内部各种网络资源，帮子公司、直属单位、商业伙伴同我公司的内部网建立
集团信息化管理规定 Final revision on November 26, 2020
烟台万华合成革集团信息化管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章信息化管理组织 (1) 第三章信息化管理流程 (2) 第四章附则 (4)
信息化管理制度 总则 为实现烟台万华集团信息化目标，规范万华集团信息化建设，建立和完善集团信息化管理体系，体现“集中规划，分步实施”的集团信息化原则，特此制定本制度。 本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的子公司。 信息化管理组织 万华集团信息化管理组织包括集团推进管理信息化工作委员会、管理信息化业务组、集团公司战略发展部和各权属公司的信息化主管部门。 为体现“集中规划”的集团信息化原则，推进管理信息化工作委员会为集团信息化的领导机构，其构成如下： 主任：集团公司总裁； 副主任：集团公司信息化分管副总裁； 委员：集团公司其余各副总裁、各权属公司董事长和总经理； 集团公司部门经理。 集团推进管理信息化工作委员会主要职责： 制定集团信息化总体目标和方向；
审批有关集团信息化管理的政策、制度、规定等，确定编制原则、标准和程序； 负责组织、指导、协调和推动集团公司和各权属公司信息化建设各项工作； 审核集团信息化规划，审议权属公司信息化规划； 审批集团信息化招标计划、招标书和议标结果； 在集团公司董事会授权范围内审批集团公司信息化采购方案，在授权范围内签定采购合同； 审议权属公司采购方案； 审批集团公司信息化实施方案，审议权属公司信息化实施方案。 集团推进管理信息化工作委员会下设管理信息化业务组，管理信息化业务组为集团信息化的执行和管理机构，为非常设机构，其构成如下：组长：集团公司信息化分管副总裁； 副组长：各权属公司分管信息化副总经理； 业务组成员：集团公司各职能部门经理、战略发展部计算机技术及管理人员，各权属公司信息化部门负责人，集团公司职能部 门经理及核心业务人员。 管理信息化业务组在推进管理信息化工作委员会领导下，主要职责如下： 组织拟订集团信息化规划方案和集团年度信息化计划； 审议权属公司信息化规划方案和权属公司年度信息化计划； 组织拟订集团信息化招标计划和招标书；
实用标准 文档 集团公司信息化建设管理暂行规定 第一章总则 第一条为了规范信息化建设的管理，构建稳定、安全、 经济、高效、可持续的信息支撑体系，提高企业管理现代化水平，推动集团公司又好又快发展，制定本规定。 第二条信息化建设坚持统一规划、统一标准、统一计划、统一建设（以下简称“四统一”）的原则，以防止产生信息孤岛和重复建设。 第三条集团公司信息中心是全公司信息化建设的主管部门，按照“四统一”的原则负责信息化建设的日常管理及信息系统运行维护、信息安全管理与信息资源整合等工作。 第四条本规定所称信息化建设，是指以计算机、通信、网络及其他现代信息技术为主要手段的信息基础设施和应用系统（包括办公自动化系统、各类应用及管理信息系统、应用集成等）的建设与升级。 第二章统一规划 第五条集团公司信息化建设规划根据集团公司总体发展战略规划，结合信息化建设现状和信息技术发展趋势编制。 第六条集团公司信息中心负责编制信息化建设规划，报集团公司研究审定后实施，其作为信息化建设项目立项的依据。 第七条各子（分）公司应编制与集团公司信息化建设总体规划相配套的信息化建设规划，报集团公司信息中心备案。 第三章统一标准 第八条集团公司建立统一的信息化标准体系，信息化标
准体系由集团公司信息中心会同相关部门制定，报集团公司批准后执行。 第九条集团公司所有信息化项目必须采用统一的标准体系，原信息系统必须按统一标准进行更新。 第四章统一计划 第十条各子（分）公司、集团公司各部门依据集团公司信息化建设总体规划和实际需求，编制年度信息化建设建议计划，经集团公司信息中心审核，报集团公司批准后列入子（分）公司和集团公司年度工程计划。 第十一条计划一经批准必须严格执行，严禁计划外项目发生，未列入计划的项目一律不予拨付资金。 第十二条已下达计划的项目在执行过程中发生变更或需要追加投资的，应当按照计划申报程序报批。 第五章统一建设 第十三条集团公司信息化项目由集团公司信息中心和项目需求单位共同负责建设，各子（分）公司、集团公司各部门不得自行建设和重复建设。 第十四条严把需求管理关。需求单位负责提供项目的建设目标、详细的业务流程和功能要求，必须做到业务范围界定清晰。 第十五条严把方案设计关。集团公司信息中心负责信息化项目设计方案的审核，重大信息化项目由集团公司信息中心组织方案设计。设计方案未经集团公司信息中心审核批准的项目一律不得实施。 第十六条严把实施监管关。集团公司信息中心和项目需 2
*****控股集团有限公司信息化管理制度 编制：集团办公室
1.目的 为了确保IT设备、操作系统、应用软件、网络、信息数据等规范、有效、安全地服务于集团及各子公司的经营管理，特制定本制度。2.范围 本文件适用于****控股集团有限公司、集团各子公司。 3.职责 3.1主责：集团办公室。 3.2协作：各相关使用部门及使用人。 4.内容 4.1 IT.管理职责划分 4.1.1集团公司负责：办公用IT设备及配件的选型审定、评估；应用软件的需求评估、选型、实施、服务器端维护、操作培训；网络结构的设计部局和大型网络改造；中心机房、集团公司办公用软硬件的日常维护、保管和全部外协维修；网络资源使用的分配、中心机房数据的备份和恢复；企业网站的维护管理。 4.2 IT安全应用管理规定 4.2.1每季度对全部PC机做一次健康检查，包括清除病毒、木马、恶意插件、垃圾文件、性能软故障等，并做好清理情况登记表。 4.2.2 PC机操严禁私自安装软件，游戏、电驴、网络监控、外网代理、影视播放等非工作所需软件。 4.2.3由信息部门合理分配IP地址，按集团公司规定有限开放宽带
internet，以有效利用网络资源服务企业。 4.2.4非信息人员不得开机更换配件，增减程序、系统文件和系统参数。 4.2.5把好集团网站安全关（防火墙），严防黑挂网页、种植木马等行为。 4.2.6涉密的应用系统、存贮资料要经严格分级分权受限使用。重要共享资料，其计算机、文件夹或文件要设置口令。 4.2.7信息人员应指导、教授业务部门人员有关的系统的应用，负责解答业务部门在使用网络及计算机过程中碰到的任何问题并协助处理好问题。 4.2.8定期进行设备的清查工作，更新IT资产管理账目。 4.2.9公司软件、文件资料未经领导批准，不得擅自带出和外借，自觉保密，不得用电脑从事任何违法活动。 4.2.10 IT设备存放地，不得擅自动明火，禁止存放易燃易爆物品，使用电源必须保证安全，人员离开后应切断电源，关窗锁门。 4.2.11外来人员未经同意不得擅自接入公司局域网，不得操作他人电脑。 4.2.12严格上网行为管理，使用上网行为管理设备有限使用宽带上网，限制个人P2P上传下载带宽、在线媒体播放带宽、与工作完全无观的网站、在线游戏等。
精选 集团公司信息化 ( 管控 ) 总体规划 一、公司信息化建设基础设施规划 1、计算机及网络基础现状 集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信 息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的 基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息） 安全等。 目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带 宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通 过相关设备实现内部网络行为严格管理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络 带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度 管理的原则，统一规划，标准管理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤 入的条件，建议统一部署 10M 光纤，保障管控业务带宽 ,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。 以下为各直属单位、子公司计算机及网络基础情况： 计算机硬件基础互联网带宽基础网络信息 单位名称 总数硬件配置较高硬件配置较低目前管控最低信息系统 安全管理 （台）（06 年之后微机）（ 06 年之前微机）带宽需求带宽 （财务） （制度、措施）制盐厂77 42 35 10M 光纤2M 浪潮无化工厂29 27 12 4M 光纤2M 浪潮无提溴厂19 15 4 3G 无线网络2M 浪潮无热电13 3 10 4M 光纤2M 浪潮无 海晶塑料15 5 10 2M ADSL 2M 浪潮无 海晶汇利13 8 5 2M ADSL 2M 浪潮无 海建发64 36 28 4M 光纤2M 用友无 海丰公司53 39 14 4M 光纤2M 浪潮无 海晶聚合25 14 11 2M ADSL 2M 浪潮无
伊东集团信息化管理制度 第一章总则 第一条目的 为实现XXX集团信息化目标，规范公司信息化建设，建立和完善公司信息系统，通过计划、计算机及相关设备管理、软件系统管理、网络建设管理和信息系统安全管理的控制，提高使用效率，最大程度满足公司经营和管理活动对信息管理的需求，促进公司信息化有序规范地发展，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于总公司、各二级公司、各部室。 第二章信息化管理原则及职责 第一条企业的信息化管理一般遵循以下基本原则： （一）战略导向原则：信息化管理应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的目标管理发展充分结合，信息化规划要适合企业的发展规模和发展阶段需要。 （二）提前规划原则：企业信息化需要以发展的眼光，站在企业优化的高度，做好对公司信息化的中长期远景规划。 （三）分步实施原则：公司的信息化建设工作由公司信息化职能部门进行整体统一规划，具体实施将采取按计划分阶段逐步实施的过程。第二条信息化职能部门在公司信息化管理工作方面的主要职责包括： （一）拟订和调整公司信息化建设整体规划方案。
（二）组织实施公司信息化建设的整体规划方案。 （三）根据自身专业出发对相关产品进行合理化建议和推荐。（四）公司各类信息系统、软硬件和网络的组建、日常管理和维护。（五）组织处理公司各类信息系统故障。 第三章计算机及相关设备管理 第一条信息化职能部门负责公司各职能部门计算机及相关信息系统设备的配置技术标准等管理。 第二条信息化职能部门负责收集计算机及网络设备的最新市场行情信息，提供建议和方案，并负责对采购的设备进行验收。 第三条计算机或网络设备出现故障，知情人员必须及时告知运营部，由运营部安排相关人员进行现场技术处理并给予修复，对不能进行修复的设备，由运营部相关人员明确故障原因，出具鉴定结果，送相关外部机构进行维修处理。 第四章软件系统管理 第一条公司各部门根据工作需要，向信息化职能部门提出新增或修改软件相关系统模板。信息化职能部门根据各部门需求情况制定相应表单、流程。 第二条公司软件系统由信息化职能部门负责相关操作的技术支持和协助。所有信息化系统软件帐号由人事部向信息化职能部门信息管理人员提出分配需求，由信息管理人员进行帐号和相关权限的分配。第三条各类应用软件系统(包括公司网站、销售系统、0A系统、人力资源管理系统、资金管理系统等，)使用人员均应按系统要求的规
神华集团公司信息化管理办法（试行） 第一章总则 第一条根据神华集团有限责任公司（以下简称集团）信息化战略规划，为全面推进信息化建设，规范信息化建设和投资管理活动，提升管理水平，结合集团信息化实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称信息化范畴是指与企业应用系统、信息数据、基础设施（数据中心、网络等）、系统运行维护以及信息安全相关的方案设计、建设实施等属于信息化管理范畴，需要从信息化条线上进行单独管理，包括规划、计划、立项、方案设计、建设、运营维护等，原则上不能包含在基建、生产、技改、科研等计划或项目中。 第三条本办法对信息化规划管理、信息化年度计划和预算管理、信息化架构和标准管理、信息化项目立项、项目建设、运维管理做出了具体规定。 第四条本办法适用于集团总部和二级公司，参股子公司参照执行。 第二章一般性约定和名词解释 第五条本办法所称集团包括集团总部、二级公司和参股子公司，其中集团总部包括神华集团和中国神华；二级公司是指集团总部所属的分公司、全资和绝对控股的子公司。 第六条本办法所称集团板块管理部门，是指从事煤炭、电力、铁路、港务、煤化工、航运集团主要业务的集团总部管理部门，如煤炭生产部、电力管理部等。
第七条本办法所称集团条线管理部门，是指集团总部专业条线的职能管理部门，如战略规划部、财务部、人力资源部等。 第八条本办法所称信息公司，是指神华和利时信息技术有限公司。第九条本办法所规定的集团信息化架构与标准包括信息化架构管理和标准管理两部分： （一）信息化架构指神华集团信息化总体架构，总体架构描述各系统或技术设施的定位、相互关系和技术要求。包括企业应用架构、数据信息架构、基础设施架构佇息安全架构等； （二）信息化标准是细化的建设规范和要求，总体上可以按属性分为业务类、IT技术类标准，其中业务类包括系统操作相关标准、主数据管理相关标准等；IT技术类标准包括集成、基础设施相关标准等。并可进一步细分为体系支撑标准、业务信息标准、应用支撑标准、基础设施标准、信息安全标准、运维服务标准和信息技术基础标准七大类标准。 1．体系支撑标准：面向体系内其它标准的建设管理，用于指导标准的制定、改进、评估和执行，为标准体系建立发展、落地执行提供方法工具，提高标准建设管理的效率； 2．业务信息标准：是数据标准和数据管控标准的合集。数据标准是指数据的名称、代码、分类编码、数据类型、精度、单位、格式等的标准形式。数据管控标准是对数据质量等的管理标准，是对进入企业各应用系统的业务数据进行规范；