集团公司信息化(管控)总体规划
一、公司信息化建设基础设施规划
1、计算机及网络基础现状
集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。
目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
海晶新利211562M ADSL2M金蝶无海光141042M ADSL2M浪潮无
环卫公司3218142M ADSL2M用友无
提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。
2、网络总体规划设计
集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全保护能力和便于集中管理，同时能够支持包括系统的容错、管理、维护、保障等功能模块。初步规划集团总体网络拓扑如下：
在规划中，采用VPN技术，将集团公司建设为一个基于MPLS的IP骨干网络，充分利用集团内部各种网络资源，帮子公司、直属单位、商业伙伴同我公司的内部网建立
可信的安全连接，并保证数据的安全传输，逐步组建集团公司“大网络”，为全面实施集团化管控打好网络基础。
3、网络及信息安全管理规划
随着近年来互联网的迅猛发展，伴随着企业网络规模的扩张，网络用户数的膨胀，互联网络的网络环境开始变得不安定：病毒泛滥成灾；网络攻击猖獗；黑客无孔不入；由于管理手段和措施的缺乏，企业网的网管人员也力不从心，网络用户大部分情况下还不知情，首先成为不安定的网络环境的受害者，继而变成网络环境的破坏者。
3.1规划原则
关注整个系统的风险管理，重点做好集团管控系统的信息安全，构建多层次的立体网络安全防护体系。以总厂为标准，制定网络（信息）安全管理制度，实施网络行为管理，保障集团管控各项业务稳定运行，确保各种关键信息的安全，防止网络泄密。
3.2安全规划
3.2.1 制定网络（信息）安全管理制度，严格管理
将网络安全管理纳入企业管理考核范畴，集团公司制定统一的安全标准，直属单位需严格执行，同时加强监督及检查。完整的安全管理制度必须包括以下几个方面:人员安全管理制度、操作安全管理制度、设备安全使用管理制度、操作系统和数据库安全管理制度、运行日志安全管理、备份安全管理、异常情况管理、系统安全恢复管理、技术文档安全管理制度等，重点做好集团管控各项业务安全制度的制定。
3.2.2 充分利用计算机技术，提升网络（系统）安全管理水平
在加强制度建设的同时，利用先进的管理技术、设备保障管控系统稳定、安全运行。
根据信息化整体建设规划的要求，以集团总部网络管理为标准，建议各直属单位、子公司在网络出口处部署互联网控制网关（上网行为管理设备），实现对全网用户的上网行为进行审计和管理，达到对互联网行为有效的风险规避，减少法律风险，提升工作效率，降低p2p滥用导致的网络延时，保障管控业务所需网络带宽，尽最大可能的避免核心信息的外发，并可全面监控，审计，管理互联网行为，保障集团化管控核心业务的质量与安全。
4、企业数据信息的备份规划
随着计算机存储信息量的不断增长，数据备份和灾难恢复已成为企业信息化建设的关键内容之一。企业最为宝贵的财富就是数据，要保证企业业务持续的运做和成功，就要保护基于计算机的信息。人为的错误、硬盘的损毁、电脑病毒、自然灾难等都有可能造成数据的丢失，给企业造成无可估量的损失。对于业务系统，由于行业自身的特殊性，计算机系统业务数据丢失更是一场大灾难，会导致系统文件、客户资料、业务数据的丢失，业务将难以正常进行。这时，最关键的问题在于如何尽快恢复计算机系统，使其能正常运行。一般来说，各种操作系统所附带的备份程序都有着这样或那样的缺陷，所以若想对数据进行可靠的备份，必须选择专门的备份软、硬件，并制定相应的备份和恢复方案，制定完善的管理制度，并严格实施。
二、公司软件系统应用现状
1、现有软件系统应用情况分析
集团公司信息化建设工作经过多年的规划和发展，在相关专业领域初具规模，目前引进实施的软件系统涉及办公自动化、财务、供应、人事、工资、档案、土建设计、项目管理等专业。软件应用系统总体上能满足现有工作要求，但同时也存在各种问题，一是版本陈旧，功能有限，软件的价值仅仅体现在各专业数据使用计算机管理的水平上，甚至有些软件功能没有充分利用起来；二是软件系统都为单机版，作为集团化管理的企
业性质，没有与单位、子公司形成数据通道，数据及信息不能有效、及时、同步的反馈到管理层，造成信息和数据的滞后和不真实性。
2、重要生产环节（产、供、销）没有形成系统管理
各生产单位、子公司从采购、库存、销售没有应用系统管理，手工的管理方式造成管理人员工作随意性大，形成管理上的漏洞，同时也造成物资采购成本高和库存的积压，占用大量资金。由于缺乏从物资采购到库存、销售的整体动态管理，使得财务原始数据和资金核算等财务数据不能得到有效的、透明的管理。
三、总体目标
按照公司提出的十二五规划相关要求，目前的信息化管理水平要在现有基础上进行全面提升和改造，要在集团公司的范围内实施信息化管控项目，本着整体规划，分步实施的原则，并同时兼顾阶段性的业务需求。首先建立统一的信息化应用平台，形成系统的模块化结构，即可整体应用，也可应用独立子系统来管理某专业领域的业务。要在此平台上对现有信息系统进行有效整合，提高软件应用质量和水平，改变现有应用软件系统的“信息孤岛”、和“系统排斥”问题，加强生产环节信息化管控能力，堵塞管理漏洞。
信息化系统建设考虑整体集团的管理需要，进行统一信息整合，从集团管控入手，可以说企业的生产经营管理是围绕财务工作开展的，也就是说财务工作是各项管理工作的核心，所以集团管理控项目首先从财务系统做起，实现集团核算需要，同时加强财务数据的分析、业务的控制、预算控制、资金集中管理等方面进行全面布局。整体管控项目主要分为以下两个方面：
1、搭建集中式财务核算平台
各直属单位、子公司以现有财务系统为基础，建立集团集中式财务核算平台，实现财务集中化管理，将各公司财务核算纳入到集团统一信息化管理平台上，完成财务核算集中管理，强化对于财务监控与管理，实现财务数据汇总与合并、分析。建立集团整体运营监控与审计管理平台，在集团统一信息应用平台上，实现集团对于整体经营情况全面了解与业务全面监控，对于各业务数据进行准确、及时查询与分析，并能够进行业
务流程数据全过程跟踪，了解整个业务的处理过程。
2、搭建统一集团供应链管理体系
在财务基础上建立集团供应链管理系统平台，整合现有各公司供应链信息，实现统一集中化管理，达到供应链内部信息共享与数据报送，实现集团公司对于整个业务流程有效监控，并实现对于各业务数据及时掌握。基于公司整个业务为领导提供一个全面、及时、准确信息，对于领导实现对于关键信息预警与分析，及时掌握公司整体运营状况。
四、实施步骤：
1、集团财务系统
考虑此次集团管控项目要建立一套完善的应用基础平台，财务管理相对规范，人员熟悉程度高，升级为集团版较容易，风险较低，同时集团财务是集团管控的中心，因此放在第一步进行实施，力争年前实现集团财务的建设，在2012年年初整体实现集团财务系统切换，保障一个完整的会计年度；
（1）实施目标：
?建立全面集团标准化管理体系，实现集团标准化管理；
?实现集团集中财务核算管理；
?实现集团对于整体财务经营数据监控与分析；
?能够实现集团对于各下属单位远程网上审计，并进行业务全程跟踪；
?集团报表报送体系，形成集团网络化报表应用；
?实现集团汇总与合并报表业务处理；
?实现报表数据跟踪与分析，并能进行图形化分析与展示；
（2）涉及系统模块：
基础管理、总账、辅助、往来、固定资产、报表（汇总与合并）
（3）实施范围：
集团财务部及所属单位、子公司
（4）实施周期：
整体实施周期约计为四个月
2、集团供应链实施
供应链的实施主要是考虑到财务是管理的中心，先实施完财务后，在财务基础上进行供应链应用拓展；供应链使用人员涉及层次多，范围广，且有人员熟悉程度不高，需要投入大量人员进行培训，周期相对较长；供应链涉及业务比财务要多，且需要进行流程化规范，通过财务实施后，将财务系统的应用经验做基础，降低实施的风险。
（1）实施目标：
?建立集团全面供应链管理体系，实现供应链业务集团化管理；
?梳理整个集团业务流程，在原有流程基础上进行优化，并实现系统化处理；
?实现对于业务流程全程监管，如采购、销售、库存；
?实现对集团集中采购与集中销售业务模式支撑；
?在集团层面能够实现供应链整体数据有效共享，可以实时掌握相关业务数据，如
库存量、销售情况、采购数据等；
?财务业务一体，在原有财务基础上，通过供应链系统的实施，实现财务业务一体
化处理，可以由业务单据直接形成相关财务凭证。
（2）涉及系统模块：
采购管理、销售管理、库存管理、存货管理、应收管理、应付管理
（3）实施范围：
视单位具体情况分步实施
（4）实施计划：
整体实施周期约计为七个月
打造信息化的企业管理模式 内蒙古众兴煤炭集团有限责任公司 众兴煤炭集团公司成立于1995年，是自治区60户重点企业和20户重点煤炭企业之一。公司是以煤炭探矿、开采、加工，焦炭制造；铁矿开采、选矿；原盐开采加工为主业，同时涉猎公路、矿泉水开发经营的股份制企业集团。总部设在内蒙古乌海市高载能工业开发区。公司现有总资产10.7亿元，净资产6.2亿元，控股经营11个子公司，分布在乌海、阿盟、巴彦淖尔市和包头市等地。2004年销售收入达8.6亿元，入库税金9300万元，实现利润1.7亿元。根据自治区和众兴集团公司战略发展规划，到2008年末，众兴集团煤炭产量达到1000万吨（300万吨无烟煤、500万吨焦煤，200万吨优质焦炭）；磁铁矿年产量为原矿350万吨，铁精矿粉150万吨；年生产原盐15万吨，芒硝5万吨。 公司从1998年开始信息化建设工作。拥有信息化的专业管理和研发部门—信息资源部，针对众兴集团的管理模式，研发、引进、建设信息化系统。形成了一套融合管理理念的煤炭行业的信息化系统，周边的企业借鉴此模式也取得了良好的经济效应。 坐落在乌海的总公司，已经具备了完善的信息网络环境。公司从开始建设就注重网络建设，1998年就把公司办公大楼和距离一公里外的厂区全部使用光纤进行连接，直到现在已经形成了一套遍布整个厂区的信息网络系统，内部连接到各个生产单位，外部与宽带互联网相接。
日常经营管理中形成了一整套自主开发的从原料采购到生产计量，外销发运到质量检验、财务结算全过程的计算机管理系统。 自行开发了远程办公系统，主要是企业的日常文件的管理，能够在具备互联网环境下远程登录到公司的系统中，查阅、发送公文，包括档案管理系统、人事、考勤系统、维护中心等一系列的办公信息化系统；建有自己的内部和外部网站，宣传众兴。 财务的日常管理采用了用友财务软件； 拥有现代化的PLC系统控制的150万吨/年洗煤厂和60万吨/年DCS控制的热回收捣固式焦炉，生产的计量采用了由计算机管理的电子皮带称、配料称、汽车衡、轨道衡； 在各地的子公司，全部实现了供应和销售计算机系统管理，互联网全部接通，公司之间通过远程办公系统、电子邮件方式传送资料和文件。目前，信息化工作还在不断的深入下去，如新近开展的集团办公大楼和厂区信息化线路规划和升级工程，下属二级公司大中公司的办公楼布线工程和公路收费站改建工程正在计划中。 信息化管理给企业带来了巨大的收益，已经形成了资源开采、加工类企业的集团行业信息化解决方案。具体从以下几个方面体现出来。 一、优化了管理模式，规范了管理，堵塞了管理漏洞，提高了管理水平。 信息化的实施，改变了过去粗线条、经验型的手工管理模式，实现了公司资源的优势配置。各种业务联机实时处理，业务在最初发
集团安全管理信息化系统平台项目建设会议纪 要 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
中平会纪〔２０１４〕４号 集团安全管理信息化系统平台项目建设 会议纪要 2014年1月3日上午，受集团安监局局长杜波委托集团副总工程师李永生在集团信息楼二楼会议室主持召开了集团安全管理信息化系统平台项目建设会议。会议对项目课题组进行了专业分组、明确了各专业组职责，听取了项目合作方北京恒科天地矿业测控技术有限公司的项目研发进展工作汇报，并就做好项目下一步的研发工作提出了要求。现纪要如下： 一、会议指出 安全信息系统平台建设是集团2013年重大安全科技攻关项目，也是落实“三基三抓一追究”管理模式、实施科技兴安的具体体现；是利用现有信息技术，结合集团自身的局域网资源，建立相应的安全信息管理系统，为集团安全管理工作的现代化、信息化、系统化、规范化提供科学可行的管理手段；是主要服务于集团决策层、领导管理层、业务战线层、煤矿管理层和基层区队安全管理信息化运行的平台。项目的实施将增加安全管理过程中人、机、环、管的协调性，加快安全管理信息的传递和处理，提升集团安全管理和超前防范水平。 二、会议决定 按照集团领导指示，成立集团安全信息系统平台项目课题组。课题组设在集团安监局。 组长：杜波
副组长：李永生向阳王新义康国锋陈林清 王和平 课题组分为6个专业组，各专业组成员部门及主要职责为： （一）生产调度专业组 组长：陈林清 成员部门：总调度室、平煤股份生产处，许平煤业生产技术处 主要职责： 1.总调度室 提供生产调度、调度专业安全质量标准化检查情况、应急管理情况等方面的安全管理信息。 2.平煤股份生产处、许平煤业生产技术处 提供采煤工作面生产管理方面的动态安全管理信息,如初采初放、安装、回收、过地质构造带等特殊情况下的进度、存在的重大安全隐患及采取的措施等方面的安全管理信息。 （二）开拓掘进专业组 组长：王和平 成员部门：规划发展部、建工集团、平煤股份开拓处、 许平煤业工程计划处 主要职责： 1.规划发展部 提供建设项目安全生产“三同时”等方面的安全管理信息。 2.建工集团
集团公司信息化(管控)总体规划 一、公司信息化建设基础设施规划 1、计算机及网络基础现状 集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。 目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
海晶新利211562M ADSL2M金蝶无海光141042M ADSL2M浪潮无 环卫公司3218142M ADSL2M用友无 提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。 2、网络总体规划设计 集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全保护能力和便于集中管理，同时能够支持包括系统的容错、管理、维护、保障等功能模块。初步规划集团总体网络拓扑如下： 在规划中，采用VPN技术，将集团公司建设为一个基于MPLS的IP骨干网络，充分利用集团内部各种网络资源，帮子公司、直属单位、商业伙伴同我公司的内部网建立
新华书店集团的信息化规划案例 企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合行业对信息技术应用趋势以及行业信息化的最佳实践，提出企业的信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是企业进行信息化建设的依据。 企业信息化规划的关键成果是企业的信息化蓝图，信息化蓝图规定了企业未来（3－5年）将要建设的信息系统，以及各个信息系统之间的集成关系。在内容上，信息化规划围绕蓝图展开，即以蓝图为核心，阐明为什么、是什么和怎么做，即为什么要建设蓝图确定的信息系统，蓝图确定的各个信息系统内容是什么，蓝图确定的信息系统如何建设。 下面结合S新华书店集团的信息化规划介绍如何制定企业的IT 规划，以及IT规划对企业的价值所在。 S集团新华书店集团介绍 S新华书店集团公司具有4大业务板块：出版发行业务板块、旅游板块、文化产业板块以及包含其他业务的综合板块。目前集团确定了建立大型强势的文化产业集团的战略目标，力争在3－5
年内使集团的销售收入突破100亿元，经营收入做到全国前三名。 集团是出版行业较早应用信息化的单位之一，信息化应用为推动集团出版发行业务以及其他各项业务的发展起到重要作用，培养了一大批信息化人才。但是，随着中国加入WTO后出版行业对外开放、集团改制进行以及市场竞争加剧，集团的信息化建设越来越不适应集团发展的需要，迫切需要加快信息化建设，塑造集团的核心竞争优势。 S新华书店集团信息化规划的具有以下难点：1、集团的管理架构处在变化之中，未来可能根据业务板块成立事业部、异地分公司是否独立核算等诸多不定因素；2、主营业务板块具有多种业务形式，不同的业务模式之间具有关联关系；3、集团目前信息化部门的职能以及IT人力资源分布不均衡，需要重新配置集团的IT人力资源，并明确集团以及分子公司信息部门的信息化职能。 信息化规划的起点：集团战略目标、集团管理以及业务分析 信息化建设归根到底是为企业的管理和业务服务。集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划，因此IT规划必须以集团的总体战略为依据，并作为集团发展战略的一部分。
影响集团的管控模式 (一)、管控模式类型及其特点 所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种： 一是操作管控型。其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入;下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。 二是战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。 三是财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。 (二)、管控模式的选择原则及影响因素 企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团的管控模式，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的“度”的把握。 1.选择原则 第一，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应; 第二，保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 2.影响因素 影响企业集团管控模式选择的因素有很多，但最主要的有以下八大要素： 管控影响因素操作管控型战略管控型财务管控型
集团信息化管理规定 Final revision on November 26, 2020
烟台万华合成革集团信息化管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章信息化管理组织 (1) 第三章信息化管理流程 (2) 第四章附则 (4)
信息化管理制度 总则 为实现烟台万华集团信息化目标，规范万华集团信息化建设，建立和完善集团信息化管理体系，体现“集中规划，分步实施”的集团信息化原则，特此制定本制度。 本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的子公司。 信息化管理组织 万华集团信息化管理组织包括集团推进管理信息化工作委员会、管理信息化业务组、集团公司战略发展部和各权属公司的信息化主管部门。 为体现“集中规划”的集团信息化原则，推进管理信息化工作委员会为集团信息化的领导机构，其构成如下： 主任：集团公司总裁； 副主任：集团公司信息化分管副总裁； 委员：集团公司其余各副总裁、各权属公司董事长和总经理； 集团公司部门经理。 集团推进管理信息化工作委员会主要职责： 制定集团信息化总体目标和方向；
审批有关集团信息化管理的政策、制度、规定等，确定编制原则、标准和程序； 负责组织、指导、协调和推动集团公司和各权属公司信息化建设各项工作； 审核集团信息化规划，审议权属公司信息化规划； 审批集团信息化招标计划、招标书和议标结果； 在集团公司董事会授权范围内审批集团公司信息化采购方案，在授权范围内签定采购合同； 审议权属公司采购方案； 审批集团公司信息化实施方案，审议权属公司信息化实施方案。 集团推进管理信息化工作委员会下设管理信息化业务组，管理信息化业务组为集团信息化的执行和管理机构，为非常设机构，其构成如下：组长：集团公司信息化分管副总裁； 副组长：各权属公司分管信息化副总经理； 业务组成员：集团公司各职能部门经理、战略发展部计算机技术及管理人员，各权属公司信息化部门负责人，集团公司职能部 门经理及核心业务人员。 管理信息化业务组在推进管理信息化工作委员会领导下，主要职责如下： 组织拟订集团信息化规划方案和集团年度信息化计划； 审议权属公司信息化规划方案和权属公司年度信息化计划； 组织拟订集团信息化招标计划和招标书；
实用标准 文档 集团公司信息化建设管理暂行规定 第一章总则 第一条为了规范信息化建设的管理，构建稳定、安全、 经济、高效、可持续的信息支撑体系，提高企业管理现代化水平，推动集团公司又好又快发展，制定本规定。 第二条信息化建设坚持统一规划、统一标准、统一计划、统一建设（以下简称“四统一”）的原则，以防止产生信息孤岛和重复建设。 第三条集团公司信息中心是全公司信息化建设的主管部门，按照“四统一”的原则负责信息化建设的日常管理及信息系统运行维护、信息安全管理与信息资源整合等工作。 第四条本规定所称信息化建设，是指以计算机、通信、网络及其他现代信息技术为主要手段的信息基础设施和应用系统（包括办公自动化系统、各类应用及管理信息系统、应用集成等）的建设与升级。 第二章统一规划 第五条集团公司信息化建设规划根据集团公司总体发展战略规划，结合信息化建设现状和信息技术发展趋势编制。 第六条集团公司信息中心负责编制信息化建设规划，报集团公司研究审定后实施，其作为信息化建设项目立项的依据。 第七条各子（分）公司应编制与集团公司信息化建设总体规划相配套的信息化建设规划，报集团公司信息中心备案。 第三章统一标准 第八条集团公司建立统一的信息化标准体系，信息化标
准体系由集团公司信息中心会同相关部门制定，报集团公司批准后执行。 第九条集团公司所有信息化项目必须采用统一的标准体系，原信息系统必须按统一标准进行更新。 第四章统一计划 第十条各子（分）公司、集团公司各部门依据集团公司信息化建设总体规划和实际需求，编制年度信息化建设建议计划，经集团公司信息中心审核，报集团公司批准后列入子（分）公司和集团公司年度工程计划。 第十一条计划一经批准必须严格执行，严禁计划外项目发生，未列入计划的项目一律不予拨付资金。 第十二条已下达计划的项目在执行过程中发生变更或需要追加投资的，应当按照计划申报程序报批。 第五章统一建设 第十三条集团公司信息化项目由集团公司信息中心和项目需求单位共同负责建设，各子（分）公司、集团公司各部门不得自行建设和重复建设。 第十四条严把需求管理关。需求单位负责提供项目的建设目标、详细的业务流程和功能要求，必须做到业务范围界定清晰。 第十五条严把方案设计关。集团公司信息中心负责信息化项目设计方案的审核，重大信息化项目由集团公司信息中心组织方案设计。设计方案未经集团公司信息中心审核批准的项目一律不得实施。 第十六条严把实施监管关。集团公司信息中心和项目需 2
*****控股集团有限公司信息化管理制度 编制：集团办公室
1.目的 为了确保IT设备、操作系统、应用软件、网络、信息数据等规范、有效、安全地服务于集团及各子公司的经营管理，特制定本制度。2.范围 本文件适用于****控股集团有限公司、集团各子公司。 3.职责 3.1主责：集团办公室。 3.2协作：各相关使用部门及使用人。 4.内容 4.1 IT.管理职责划分 4.1.1集团公司负责：办公用IT设备及配件的选型审定、评估；应用软件的需求评估、选型、实施、服务器端维护、操作培训；网络结构的设计部局和大型网络改造；中心机房、集团公司办公用软硬件的日常维护、保管和全部外协维修；网络资源使用的分配、中心机房数据的备份和恢复；企业网站的维护管理。 4.2 IT安全应用管理规定 4.2.1每季度对全部PC机做一次健康检查，包括清除病毒、木马、恶意插件、垃圾文件、性能软故障等，并做好清理情况登记表。 4.2.2 PC机操严禁私自安装软件，游戏、电驴、网络监控、外网代理、影视播放等非工作所需软件。 4.2.3由信息部门合理分配IP地址，按集团公司规定有限开放宽带
internet，以有效利用网络资源服务企业。 4.2.4非信息人员不得开机更换配件，增减程序、系统文件和系统参数。 4.2.5把好集团网站安全关（防火墙），严防黑挂网页、种植木马等行为。 4.2.6涉密的应用系统、存贮资料要经严格分级分权受限使用。重要共享资料，其计算机、文件夹或文件要设置口令。 4.2.7信息人员应指导、教授业务部门人员有关的系统的应用，负责解答业务部门在使用网络及计算机过程中碰到的任何问题并协助处理好问题。 4.2.8定期进行设备的清查工作，更新IT资产管理账目。 4.2.9公司软件、文件资料未经领导批准，不得擅自带出和外借，自觉保密，不得用电脑从事任何违法活动。 4.2.10 IT设备存放地，不得擅自动明火，禁止存放易燃易爆物品，使用电源必须保证安全，人员离开后应切断电源，关窗锁门。 4.2.11外来人员未经同意不得擅自接入公司局域网，不得操作他人电脑。 4.2.12严格上网行为管理，使用上网行为管理设备有限使用宽带上网，限制个人P2P上传下载带宽、在线媒体播放带宽、与工作完全无观的网站、在线游戏等。
多元化集团信息化管控体系建设思路 在信息化进程中，信息系统已逐步渗透到企业中，IT系统开始从传统的后台支持转变为新业务开展的直接驱动力。各种组织对信息系统的依赖程度在不断增加，甚至有一些组织若没有IT将不复存在，但同时对于很多组织来说，由于信息和信息技术意味着最重要的资产，这导致IT本身已经或潜在成为一个巨大的威胁，随IT而来的风险、利益和机会使得IT管控成为公司管理中十分关键的一个方面。 IT管控的作用是促进业务，使IT工具与业务目标一致，规避IT风险，保证IT投资价值，充分利用现有的资源，高效确保公司运营可持续的发展，同时对运营效果形成可量化的绩效评估管理和控制。简单来说，就是通过对IT的管理与控制，促使业务目标得以实现。 概括来讲IT管控包括四项基本能力：IT规划能力、IT控制能力、制度规范约束能力、风险控制能力。随着企业业务逐步运行在各种系统环境下，IT管控能力的高低直接影响到企业效益的实现。要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。 总之，IT管控体系就是描述企业采用何种有效机制，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。 多元化定位 IT 组织在企业中的定位有以下几种： 技术型：IT 部门以低成本方式为业务部门提供符合需求的技术服务。业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术来衡量IT价值，对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。
伊东集团信息化管理制度 第一章总则 第一条目的 为实现XXX集团信息化目标，规范公司信息化建设，建立和完善公司信息系统，通过计划、计算机及相关设备管理、软件系统管理、网络建设管理和信息系统安全管理的控制，提高使用效率，最大程度满足公司经营和管理活动对信息管理的需求，促进公司信息化有序规范地发展，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于总公司、各二级公司、各部室。 第二章信息化管理原则及职责 第一条企业的信息化管理一般遵循以下基本原则： （一）战略导向原则：信息化管理应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的目标管理发展充分结合，信息化规划要适合企业的发展规模和发展阶段需要。 （二）提前规划原则：企业信息化需要以发展的眼光，站在企业优化的高度，做好对公司信息化的中长期远景规划。 （三）分步实施原则：公司的信息化建设工作由公司信息化职能部门进行整体统一规划，具体实施将采取按计划分阶段逐步实施的过程。第二条信息化职能部门在公司信息化管理工作方面的主要职责包括： （一）拟订和调整公司信息化建设整体规划方案。
（二）组织实施公司信息化建设的整体规划方案。 （三）根据自身专业出发对相关产品进行合理化建议和推荐。（四）公司各类信息系统、软硬件和网络的组建、日常管理和维护。（五）组织处理公司各类信息系统故障。 第三章计算机及相关设备管理 第一条信息化职能部门负责公司各职能部门计算机及相关信息系统设备的配置技术标准等管理。 第二条信息化职能部门负责收集计算机及网络设备的最新市场行情信息，提供建议和方案，并负责对采购的设备进行验收。 第三条计算机或网络设备出现故障，知情人员必须及时告知运营部，由运营部安排相关人员进行现场技术处理并给予修复，对不能进行修复的设备，由运营部相关人员明确故障原因，出具鉴定结果，送相关外部机构进行维修处理。 第四章软件系统管理 第一条公司各部门根据工作需要，向信息化职能部门提出新增或修改软件相关系统模板。信息化职能部门根据各部门需求情况制定相应表单、流程。 第二条公司软件系统由信息化职能部门负责相关操作的技术支持和协助。所有信息化系统软件帐号由人事部向信息化职能部门信息管理人员提出分配需求，由信息管理人员进行帐号和相关权限的分配。第三条各类应用软件系统(包括公司网站、销售系统、0A系统、人力资源管理系统、资金管理系统等，)使用人员均应按系统要求的规
纵观信息化在中国的发展历史能够看出，信息化特别是管理信息化，从来都不是一个技术问题而是一个管理问题，管理信息化的根本目的就是为了实现管理平台、管理技术的统一，以及实现企业管理思想和管理战略的落地。管理信息化的历史，其实就是中国企业管理理论和管理水平不断发展和提升的过程。 集团管控也是如此，它是集团企业为了加强集团管理本部的控制力而必须建立的一种管理体系，它的落地，有赖于信息化等技术手段。我们认为，在当前中国经济快速发展、不断融入世界经济体系的宏观背景下，集团型企业加强集团管控将成为未来数年甚至相当长一段时间企业管理体系建设的重点。 央企整合紧锣密鼓 5月6日，国资委发布审核公告，宣布对中国国电集团公司、中粮集团有限公司和中国保利集团公司3家中央企业的主业进行调整，国资委要求三家企业“进一步加强战略管理，突出主业，优化资源配置，严格控制非主业投资，增强企业核心竞争力”。 实际上，调整央企主业只是国资委促进央企整合采用的措施之一。2006年年底，国资委在发布的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》指出，国有经济要对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力，包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业;要对基础性和支柱产业领域的重要骨干企业保持较强控制力;要对其它行业和领域保持必要影响力。 在这种思路的指导下，国资委确定，到2010年，要把中央企业户数调整至80-100户，其中30-50户将发展成为具有较强国际竞争力的大公司大企业集团。为了达到这个目标，国资
委将通过“四个集中”增强中央企业的控制力：推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中;向国有经济具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中;向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中;向企业主业集中。 当前，150多家央企是我国大型集团企业的主力军，由国资委代表国务院履行出资人职责。但是，这些央企大多是当年靠行政力量组建而成，普遍存在着“两大”先天不足：一是集团内部的各个子企业各自谋生，导致资源在集团内部各个子企业间配置混乱。二是集团公司晚于子公司成立，双方的资产纽带不是通过投资形成，因此管控很弱，对于企业需要解决的一些问题，如企业自有品牌、知识产权、风险防范等，集团难有作为。 在这种情况下，作为履行出资人职责的集团本部，势必会通过各种管理或者技术手段来加强集团本部的管控能力，以打造真正意义上的集团企业。国资委副主任邵宁曾指出，集团管控的目的，就是把这种名义上的集团变成一个真正的内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。国资委副主任邵宁在接受媒体采访时曾说，根据一些央企的经验，建立七大制度可以帮助央企提升管控能力：一是减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效。二是要内审，保证内部透明度。三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制。四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序。五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中。六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度。七是要真正履行出资人职权。 一场引人注目的央企整合正在按部就班地向前推动。有评论认为，国资委调整央企主业，是为了进一步完善央企的产业链条，使之分别向上、下游延伸，并最终形成自上而下完整的产业链。这既是国家长期发展战略，也代表了央企未来业务布局的大方向。 在位和缺位
精选 集团公司信息化 ( 管控 ) 总体规划 一、公司信息化建设基础设施规划 1、计算机及网络基础现状 集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信 息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的 基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息） 安全等。 目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带 宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通 过相关设备实现内部网络行为严格管理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络 带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度 管理的原则，统一规划，标准管理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤 入的条件，建议统一部署 10M 光纤，保障管控业务带宽 ,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。 以下为各直属单位、子公司计算机及网络基础情况： 计算机硬件基础互联网带宽基础网络信息 单位名称 总数硬件配置较高硬件配置较低目前管控最低信息系统 安全管理 （台）（06 年之后微机）（ 06 年之前微机）带宽需求带宽 （财务） （制度、措施）制盐厂77 42 35 10M 光纤2M 浪潮无化工厂29 27 12 4M 光纤2M 浪潮无提溴厂19 15 4 3G 无线网络2M 浪潮无热电13 3 10 4M 光纤2M 浪潮无 海晶塑料15 5 10 2M ADSL 2M 浪潮无 海晶汇利13 8 5 2M ADSL 2M 浪潮无 海建发64 36 28 4M 光纤2M 用友无 海丰公司53 39 14 4M 光纤2M 浪潮无 海晶聚合25 14 11 2M ADSL 2M 浪潮无
发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化应用集成方案研究 【摘要】本文主要研究发电集团“战略+运营管控”管控模式下的需要怎样的信息化总体架构和信息化应用集成方案。文章首先对发电集团的管控模式进行分析，并结合当今发电集团的管理现状和未来发展要求，针对“战略+运营管控”管控模式下的信息化总体架构，提出了通过建立全网互联的应用集成平台来支撑发电集团的管控模式的运作的应用集成解决方案。对发电集团的信息化建设有一定指导意义。 【关键词】发电集团;应用集成;信息化 引言 随着我国经济体制改革逐步深入，市场与经济环境不断变化，发电集团的管控模式也在发生改变。单一的财务管控型、战略管控型都不能满足发电集团市场和多业态的管理要求。笔者结合当前我国五大发电集团与相关能源企业的管理实践及国际上同行业的先进管理理念，认为战略+运营管控型比较适合我国发电集团现在和未来的需要。 发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化建设，需要以应用集成为手段，建立全网互联的企业应用集成平台，打通企业级流程，实现业务的现跨组织、跨部门、跨系统支撑，以满足现代大型发电集团管理的需求。 1.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化总体架构 集团管控的模式，按总部的集、分权程度和业态不同，可分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种管控模式。三种主要管控模式没有好坏之分，主要是根据企业集团各业务的相似性，是否多业态、管理基础、技术条件、集团所处的发展阶段而进行选择和调整。三种管控模式综合比较如表1所示。 表1 三种管控类型综合比较 财务管控型战略管控型运营管控型 业务特点多个非相关业务的独立企业;业务基本不介入，强调财务绩效的实现。多个相互关联业务的企业战略实施计划以及中长期财务指标的实现。基本单一业务系统;具体经营决策和经营活动。 战略管理以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应。制定集团战略并指导下属单位运作具体战略制定和实施。 人力资源仅审批高层管理人员确定高级管理人员，制定和协调重要的人事政策。管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等。
某集团公司信息化规划项目 一、项目背景 某大型集团公司（以下简称“集团”）自上世纪90年代中期改制以来，励精图治，创新发展，在做强主业的基础上，呈现出相关多元发展的强劲态势，核心竞争能力不断增强，被国家发改委确定为重点培育发展的大型能源基地之一。经过近10年来的迅猛发展，该集团公司在传统领域形成了A、B、C三个支柱产业，在高新技术领域形成了化工、制药、IT三个支柱产业。 集团几年前提出了A、B、C产业链发展的战略，依托资源优势，通过产业链纵深拓展壮大，实现利润的内部转化。目前处在高速发展的阶段，通过扩建、新建、并购等方式企业业务、资产规模急剧增长。在取得巨大成就的同时，也面临诸多问题与挑战：如何实现集团下资源的优化与调配？如何在高速变化的市场环境下实现产业链的协同，各部门间的协同？如何在集团利益最大化的前提下，提升产业链各环节的市场竞争力？如何实现对各子公司的人力、资产、业务运营的抓与放？如何实现集团下信息资源的标准化、规范化与共享，同时支持各个层面的快速决策…… 信息化是构建集团规范管理平台的必由之路。虽然企业在10多年前就开始进行信息化建设，但是由于企业人员的信息化意识普遍不高、信息化管理组织的定位较低、人才相对缺乏、各子公司在信息化建设上各自为政等原因，其成效并不乐观。 因此，集团公司的领导希望通过信息化规划来整合企业的信息资源，构架
企业未来的信息系统整体架构，并对各主要应用信息系统的功能进行概要性设计；提出企业信息化管理的模式，在信息化组织、职责界面定义、主要流程与制度上理顺企业信息化管理的思路；制定企业信息化建设的行动策略与进度时间表。在一个统一的规划纲要下，全面系统地指导企业的信息化建设。 二、项目定义 该集团的信息化规划项目包括信息化规划与信息化选型咨询两部分，本文只对信息化规划部分予以介绍。信息化规划的主要目标在于通过对企业进行广泛的业务与信息化现状调研，分析企业信息化存在的问题，充分挖掘、归纳企业的信息化需求，并站在企业发展的长期战略的高度，构建企业的信息化蓝图，规划主要的信息系统功能，设计企业信息化管理体系，并对未来信息化建设的投资与进度做出安排。 按照规划的主体划分，规划的范围包括集团公司，以及集团公司下A、B、C三个行业主要的控股子公司。同时从集团的角度兼顾集团各辅业子公司。 三、项目思路与过程 1、项目思路 企业信息化不单纯是信息化本身的问题，它同时是一个业务运营模式和管理的问题。在该集团的信息化规划项目中，中华-博略咨询很好的融合了这一点。并且从企业战略、管理与信息化之间的内在关系来论证信息化对管理变革的推动、支撑（如图1）。企业的信息化规划应符合企业战略发展的长远要求，适应企业管理现状与未来管理变革、流程优化的要求，从而保证企业信息化建
关于集团信息化的思路和建议 一、集团管理存在的困扰 1、处于“微利时代”，低价中标的风险管理。 2、分包挂靠等合作项目的风险防范。 3、企业难以清楚项目真实成本。 4、需要提高投标工作的效率和中标率。 5、难以确定企业定额/最低成本。 6、规范管理与多元化管理的矛盾。 7、体制与机制的矛盾。 8、分权与利益，集权与活力的矛盾。 9、成本失控 项目的成本控制工作流于形式。 进度控制与成本控制业务之间脱节 “材料费”经常超标、失控 材料和设备在关键时刻供应不力 实际超计划，结算超预期 消耗量不准，价格不实，价差不能把握 10、管理失控 希望有一套详细的工程成本记录可供分析需要准确地预测企业的现金流量。 不能有效控制分包商进度、变更、付款。 需要及时了解工程变更情况。 需要及时准确、全过程地进行合同管理。 希望建立企业知识库、信息库 二、集团为什么要实施信息化
1．外部竞争的压力 工程承包市场的竞争是信誉、品牌、人才的竞争，是成本、进度、质量的竞争，是技术、资金、管理的竞争。如何及时有效捕捉各类项目信息，迅速对项目信息作出反应，充分、准确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资源配置使用状况，实现远程实时全方位监督和控制，对提高工程承包施工企业整体项目管理水平，降低项目成本，提高企业竞争能力，预防和防范各种经营风险具有现实和重大的意义。 2．政府及发包方的要求 ν现在新的工程项目投资和建设管理模式使投资方和业主对工程建设的工期、质量、造价控制等方面提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。 ν当前国家各行政主管部门（商务部、建设部、工商、海关、税务等）积极推行办公自动化和行政管理信息化。另外，随着电子政务的兴起，如2008年奥运会、2010年世博会，所有项目都要求在互联网上运行（发展趋势），如果工程承包企业的信息化没有跟上，就会被市场的淘汰。 3．集团信息化的内在动力----由集团自身特点所决定 集团具有分散的性质，点多面广，流动性强。诸多的分公司、子公司，多元化的业务对信息化建设也会有大量的需求。面对横跨多地区的建筑市场，在短时间内切换于不同的工程领域，大部分工程都要在远离集团总部的异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，集团的管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。这些特点决定了建筑业比其他行业更加需要信息化管理。 4．提高决策能力与沟通效率的需要 集团各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性 因素，集团的决策层不能及时、全面、准确地了解项目的必要信息和相关数据，难以及时准确地作出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应，信息化为集团及项目的信息资源管理及集团内外部的沟通与协调提供了有效的 手段，从而提高集团运营的整体效能。 5．集团存在大量信息不对称 集团与项目经理之间信息不对称，项目上报信息不实与领导政令不畅并存；
集团公司信息化建设规划方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，集团以每年％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用总账报表，商贸公司使用总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。 集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升集团的核心竞争力，为打造"百年"奠定基础。 三、集团信息化建设规划 （一）信息化指导原则 集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的
神华集团公司信息化管理办法（试行） 第一章总则 第一条根据神华集团有限责任公司（以下简称集团）信息化战略规划，为全面推进信息化建设，规范信息化建设和投资管理活动，提升管理水平，结合集团信息化实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称信息化范畴是指与企业应用系统、信息数据、基础设施（数据中心、网络等）、系统运行维护以及信息安全相关的方案设计、建设实施等属于信息化管理范畴，需要从信息化条线上进行单独管理，包括规划、计划、立项、方案设计、建设、运营维护等，原则上不能包含在基建、生产、技改、科研等计划或项目中。 第三条本办法对信息化规划管理、信息化年度计划和预算管理、信息化架构和标准管理、信息化项目立项、项目建设、运维管理做出了具体规定。 第四条本办法适用于集团总部和二级公司，参股子公司参照执行。 第二章一般性约定和名词解释 第五条本办法所称集团包括集团总部、二级公司和参股子公司，其中集团总部包括神华集团和中国神华；二级公司是指集团总部所属的分公司、全资和绝对控股的子公司。 第六条本办法所称集团板块管理部门，是指从事煤炭、电力、铁路、港务、煤化工、航运集团主要业务的集团总部管理部门，如煤炭生产部、电力管理部等。
第七条本办法所称集团条线管理部门，是指集团总部专业条线的职能管理部门，如战略规划部、财务部、人力资源部等。 第八条本办法所称信息公司，是指神华和利时信息技术有限公司。第九条本办法所规定的集团信息化架构与标准包括信息化架构管理和标准管理两部分： （一）信息化架构指神华集团信息化总体架构，总体架构描述各系统或技术设施的定位、相互关系和技术要求。包括企业应用架构、数据信息架构、基础设施架构佇息安全架构等； （二）信息化标准是细化的建设规范和要求，总体上可以按属性分为业务类、IT技术类标准，其中业务类包括系统操作相关标准、主数据管理相关标准等；IT技术类标准包括集成、基础设施相关标准等。并可进一步细分为体系支撑标准、业务信息标准、应用支撑标准、基础设施标准、信息安全标准、运维服务标准和信息技术基础标准七大类标准。 1．体系支撑标准：面向体系内其它标准的建设管理，用于指导标准的制定、改进、评估和执行，为标准体系建立发展、落地执行提供方法工具，提高标准建设管理的效率； 2．业务信息标准：是数据标准和数据管控标准的合集。数据标准是指数据的名称、代码、分类编码、数据类型、精度、单位、格式等的标准形式。数据管控标准是对数据质量等的管理标准，是对进入企业各应用系统的业务数据进行规范；
新兴际华集团有限公司 信息化工作管理制度 （2015年4月） 第一章总则 第一条为加强新兴际华集团有限公司（以下简称集团公司）信息化管理，推进信息化工作，根据国家法律法规和集团公司有关规定，制定本制度。 第二条集团公司信息化工作以“支撑新兴际华集团建设成为具有自主知识产权、国际著名品牌和国际竞争力的一流大集团公司战略目标”为指导思想，遵循“集团统筹、板块负责”、“统一规划、统一设计、统一标准、统一管控、以我为主、外部为辅”基本原则。 第三条信息化管理工作包括组织机构及职责、信息化规划计划管理、信息化项目管理、信息系统运行维护管理、
网络管理、数据管理、信息安全管理、信息标准管理、信息化考核与评价。 第四条本制度适用于集团公司及所属企业信息化管理工作。 第二章组织机构及职责 第五条集团公司及二级公司设立信息化领导小组，组长由董事长或总经理担任，副组长由首席信息官（CIO）担任。信息化领导小组的主要职责为： （一）信息化建设与发展的组织领导和管理、协调、决策工作； （二）审议批准信息化总体规划和年度工作计划； （三）负责审查批准信息化重大建设项目和信息化投资，协调信息化工作重大问题； （四）负责监督检查规划、计划的实施情况，指导信息化人才培训，培养及技术服务工作。
首席信息官（CIO）全面行使领导小组管理职责，领导小组办公室设在信息化管理部门，负责领导小组日常工作。 第六条信息化管理办公室是集团公司信息化工作的归口管理部门，主要履行以下职责： （一）组织编制信息化总体规划、年度计划、经费预算，组织年度工作计划执行情况的检查考核； （二）组织制订信息化管理制度和信息技术标准规范； （三）组织信息化总体规划实施，组织信息化项目技术方案审查，组织项目验收，负责信息系统安全管理，指导所属企业信息化建设； （四）负责组织集团公司三纵平台项目的建设，推进跨业务领域的信息共享； （五）负责推进软件正版化工作； （六）组织信息技术交流和对外合作，以及信息化队伍建设。 第七条集团公司或二级公司在条件成熟的情况下设置信息技术公司，主要履行以下职责：