售前技术发展部
绩效考核方案
1概述
售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。
2绩效考核方案拟定原则
以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为：
年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金
3具体考核办法
3.1以职位等级划定基本薪酬体系结构
在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，
主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。
进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。
职位等级划定基本薪酬体系结构标准为：
职位等级晋升考核办法（略）。
3.2基于销售额的考核
售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。
由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）；
2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重之积；
3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上限后，提成比例翻倍（同销售人员）；
售前工程师工作细化表
售前工程师销售额奖金计算公式如下：
年度销售额奖金=项目1销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重+项目2销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重
+项目3销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重
......
+项目n销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重
3.3基于综合指标的评价方法
综合绩效指标是用于衡量部门人员工作绩效表现的量化指标，可
以使部门经理明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。评价的重点是工作态度和工作效果。
具体考评办法：
1）按比例计提售前部门的部门奖金（部门合同额的1%），按年度进行业绩考核，并按年度进行部门奖金发放；
2）部门奖金发放采用综合评价方法，由部门经理对本门成员进行综合评价；
3）综合评价表如下：
售前部门个人所得年底综合评定奖金计算公式如下：
年底综合评定奖金=
人员得分
部门人员总分之和
∗部门奖金
附件：项目类型
1、“靠关系”型项目
这类项目成不成和售前没有太大的关系，这种项目的核心竞争力在于销售（或公司领导层）和客户关系。对于这类项目，销售（或公司领导层）的贡献很大，售前只需要做到不出现低级错误以及完成基础的工作即可，占该项目贡献率的20%左右。随着目前市场环境的变化，纯粹的“靠关系”项目在逐渐变少。
2、“方案取胜”型项目
这类项目成不成的主要因素是解决方案的质量，次要因素才是销售（或公司领导层）与客户的关系。客户切实需要提升自己的政绩，且有多重选择的情况下，会优先考虑解决方案的质量，及技术可行性、项目可实施性能否达到需求。在方案能够过关的情况下，再和销售谈
关系。对于这类项目，售前的贡献率很大，占到40%以上。这类项目是目前市场上，尤其是中高端市场上最主要的项目类型，且随着行业竞争越来越激烈，将逐渐成为主导。
3、“运气”型项目
这类项目成不成完全取决于标书的质量。完全不需要销售做复杂的商务工作的，销售只是通过各种渠道（如招投标网站等）了解到了招标信息，然后负责买标书、写商务标、对外报价，参与投标流程。售前负责标书技术方案的准备，内部成本分析及内部定价等所有核心工作。客户单纯的以标书的质量作为评判标准。这类项目，售前的贡献率达到了80%左右。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 售前工程师绩效考核 篇一：售前经理绩效考核评分表 绩效考核评分表 部门：客服中心职位: 售前经理姓名：考核时间： 一、个人关键指标达成情况（权重 80 %） 二、个人工作表现（权重20%） 篇二：售前工作思考与分析 售前工作思考与分析 销售人员现状分析： 1. 对于产品和技术都处于很迷茫的状态，对于客户需求 的把握非常差，但是有一 个最好的优点，就是自己只处理商务问题，把所有的技术问题都交给技术支持 人员处理。 对于产品和技术有一些了解，但是了解不充分，没有进行过系统化的技术学习，自己跟客户交流一些需求，回来之后根据自己的理解向售前支持人员描述客户 需求，在很大程度上曲解和错误描述客户需求，造成售前支持人员无法快速掌3. 4. 握客户需求，做一些不必要的无用功，写一些完全不具有针对性的解决方案。还有很多时候，销售没有客户的需求，只是知道有项目，客户想要一个售前方案，而且客户要方案非常着急，恨不得马上就有现成的方案给客户。销售经常自己找售前支持人员，要出什么方案，也不管方案做的怎么样，也没有经过项 目审核，就直接给客户提交了。这样一来对项目的管理比较差，二来提交方案 的质量无人掌控，也无人跟踪项目的状况，这样，不管是销售还是售前支持人员，都浪费了很大的精力和时间。 5. 每个销售最多讲的一句话：“对于技术不是很了解，你看是不是应该这样？”最后出现问题，
就说是技术工程师出现问题，搞不懂客户需求，会出现销售人员和技术人员的隔阂和矛盾。 2. 销售应当掌握的技术细节分析： 1. 2. 销售人员的工作职责就是找到项目信息，并与客户方负责人进行商务交流，因此没有必要了解非常详尽的产品知识和技术解决实现细节；销售需要对公司所提供产品的能实现哪些功能，会用到哪些设备，我们公司 是否能做，总之，销售最后能够做到一点：用户提出需求的时候，能够正确的断定用户所需要的是哪个种类的产品能解决这个问题就OK了； 在每个销售人员进行项目切入的初期，就应该是及早的和售前技术支持人员一起切入，及早的让技术人员直接获取用户需求，而不是由销售人员来转述用户需求，并自己做出选择。由售前支持人员做出相应的项目需求分析，并与公司相关研发人员或技术人员沟通解决方案。 基于以上几点问题，我认为我们应该这么做： 1. 在每一个销售在去见一位新的客户的时候，带上售前支持人员。 1) 售前的主要工作任务跟客户见一面，客户有技术问题可以直接和售前支持人员联系； 2) 一般情况下，销售去见一位新的客户都是冲着客户需求去的，所以在第一次见客户的时候，销售人员进行公司业务介绍的时候，客户一般主动提出现阶段需求，让你拿出一个合理的解决方案，客户的主要考虑就是要实际的考察一下公司的实力和应变能力，售前技术人员可以根据客户的需求，简单的跟客户说一下大概的解决方案。并详细记录和探寻客户的需求，以便于回来之后组织相关技术人员进行技术解决方案的撰写和编辑工作。 3. 3) 如果客户没有需求，售前人员与相关技术负责人交换联系方式即可。主要目 标，就改变为增加客户印象，避免在以后与客户的接触过程中产生初次会面与沟通的障碍性问题。 2. 针对公司的一个固定客户，有且仅有一个售前支持人员与客户方技术人员保持技 术合作，其它任何技术人员为辅助性技术工程师。保证与客户方交流和接洽专人专接口的专业方式。 限于公司技术人员资源有限，售前工程师的定位与合作要采用交叉方式，每一个售前支持人员根据项目进行划分，做到专人项目负责制。 4.
销售绩效考核方案 为了确保事情或工作科学有序进行，常常需要预先准备方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。那么应当如何制定方案呢？以下是小编整理的销售绩效考核方案范文，仅供参考，欢迎大家阅读。 销售绩效考核方案篇1 一、考核原则 1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2、销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 1、考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集5%。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内） 4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
销售部门的绩效考核方案（精选7篇） 为了确保事情或工作科学有序进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。方案要怎么制定呢？下面是收集整理的销售部门的绩效考核方案（精选7篇），仅供参考，欢迎大家阅读。 销售部门的绩效考核方案（精选7篇）1 一、绩效考核总则 为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案 工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖） 部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。 岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。 二、主要工作完成计划 1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）
2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1万方/人。月（以签字或盖章结算单为依据） ①原则上谁管的`工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止； ②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖） ③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1、5 万方/月。例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1万方，月工资见绩效考核分析表。 三、绩效考核实施细则 1、工资浮动比较大 （1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大； （2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。 2、图纸计算量考核 （1）图纸计算考核（准确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。 （2）图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。 （3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有
售前技术发展部 绩效考核方案 概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 绩效考核方案拟定原则 以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为： 年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金 具体考核办法 1.1以职位等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。
职位等级划定基本薪酬体系结构标准为： 职位等级晋升考核办法（略）。 基于销售额的考核 售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。 由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）； 2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重之积； 3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上限后，提成比例翻倍（同销售人员）； 售前工程师工作细化表
售前绩效考核 篇一：售前支持部绩效考核办法 售前支持部绩效考核办法 一、任务目标 1、 二、考核原则及奖金计提办法 1、售前顾问的奖金分为两个部分：大项目奖、综合业务考核奖；其中，大项目奖按月考核并发放 奖金，综合业务考核奖按季度进行业绩考核，按所对应支持项目的销售回款收入计提业绩奖金，并按综合业务考核结果进行奖金修正； 2、售前顾问所支持的成交金额10万以上的项目，按实际收款额的1.5%计提大项目奖金； 3、综合业务考核奖按季度收入目标完成率及KPi评分进行考核， 季度奖金总额=季度基本工资总额×40%×部门收入目标完成率×KPi 得分 收入目标完成率=(实际销售收入-目标×70%)/(目标-目标×70%)，目标完成率最低为零。 三、KPi指标及评分标准 注：知识供献奖的所有指标完成项，必须经过培训推广环节，才能计入奖金。
篇二：售前技术发展部绩效考核办法 售前技术发展部绩效考核方案（草稿） 1.概述 售前技术经理是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品演示、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作以及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前技术经理是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 2.绩效考核方案拟定原则 ()以公司技术职称等级为基础，采用基于销售额的定量考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为： 年收入=技术等级职称薪金+季度销售奖金之和+年底综合评价奖金3.具体考核办法 3.1.以公司技术职称等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前技术经理基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前技术经理在本行业从业年限及行业经验积累、iT技术能力，主要按照能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套以公司技术职称等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前技术经理向售前顾问的角色转换，将售前技术经理以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步来说，对于售前技术经理的激励重点不是考核，而是能力提升，
欢迎阅读 绩效考核方案 概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支 而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。
进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。 职位等级划定基本薪酬体系结构标准为： 要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重 之积；
3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上限后，提成比例翻倍（同销售人员）； 售前工程师工作细化表 年度进行业绩考核，并按年度进行部门奖金发放； 2）部门奖金发放采用综合评价方法，由部门经理对本门成员进行综合评价； 3）综合评价表如下：
础的工作即可，占该项目贡献率的20%左右。随着目前市场环境的变化，纯粹的“靠关系”项目在逐渐变少。 2、“方案取胜”型项目 这类项目成不成的主要因素是解决方案的质量，次要因素才是销售（或公司领导层）与客户的关系。客户切实需要提升自己的政绩，
且有多重选择的情况下，会优先考虑解决方案的质量，及技术可行性、项目可实施性能否达到需求。在方案能够过关的情况下，再和销售谈关系。对于这类项目，售前的贡献率很大，占到40%以上。这类项目是目前市场上，尤其是中高端市场上最主要的项目类型，且随着行业竞争越来越激烈，将逐渐成为主导。
$ 售前技术发展部 绩效考核方案 1概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 2绩效考核方案拟定原则 以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为： 年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金 3具体考核办法 3.1（ 3.2以职位等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工
程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。 职位等级划定基本薪酬体系结构标准为： 职位等级晋升考核办法（略）。 3.3基于销售额的考核 售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。 由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：、 1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公
售前绩效考核方案 1. 背景 售前团队的绩效考核对于确保公司的销售能力和客户关系至关 重要。因此，制定一套科学且公正的售前绩效考核方案对于提高团 队成员的工作积极性和业绩水平具有重要意义。 2. 目标 制定该绩效考核方案的目标是确保售前团队成员工作的透明性、公正性和激励性，以推动团队业绩的持续增长和个人能力的提升。 3. 考核指标 为了全面评估售前团队成员的工作表现，我们提出以下考核指标： 3.1. 销售业绩 评估团队成员在销售目标达成方面的表现，包括销售量、销售 额和销售增长率等关键指标。 3.2. 客户满意度
通过客户满意度调查或客户反馈评估团队成员在客户服务和解 决方案提供方面的能力和水平。 3.3. 团队协作 评估团队成员在团队项目中的协作能力，包括与其他团队成员 的合作、沟通和支持等。 3.4. 专业知识与技能 评估团队成员的专业知识和技能水平，包括产品知识、行业知 识和技术能力等。 3.5. 自我研究与发展 评估团队成员在职业发展方面的积极性和主动性，包括参加培训、研究新知识和能力提升等。 4. 考核流程 为保证绩效考核的公正性和科学性，我们制定了以下考核流程： 4.1. 目标设定
制定年度、季度或月度的个人销售目标，并与团队成员进行目标协商和确认。 4.2. 定期反馈 定期与团队成员进行绩效反馈和沟通，包括评估其销售业绩、客户满意度以及团队协作情况等。 4.3. 自我评估 要求团队成员对自己的工作表现进行自我评估，并提供详细的工作总结和改进计划。 4.4. 绩效评估 根据考核指标对团队成员的绩效进行评估和打分，并进行绩效排名和奖励发放。 4.5. 发放奖励 根据绩效评估结果，给予绩效较好的团队成员适当的奖励和激励措施，如工资调整、晋升机会或其他奖励形式。 5. 考核结果与调整
售前业绩考核方案(初稿) 1. 背景 为了确保公司的业务发展和团队的绩效提升，我们需要建立一个有效的售前业绩考核方案。本方案将对售前团队的工作进行评估和奖惩，以激励员工并推动业绩的持续提升。 2. 目标 本考核方案的目标是： - 评估售前团队成员在客户需求分析、方案设计和解决方案推荐等方面的能力； - 激励售前团队成员积极发挥个人才能，提升团队整体业绩； - 建立公正、透明的绩效评估体系，激发员工的工作动力。 3. 考核指标
为了确保考核的简洁性和透明性，本方案将采用以下几项核心指标对售前团队成员进行评估： 3.1 客户需求分析能力 该指标将评估员工在与客户沟通和分析客户需求方面的能力和技巧。评估将基于以下几个方面： - 深入理解客户的业务需求； - 准确收集和分析客户的功能和技术要求； - 提供合理的解决方案，满足客户的需求。 3.2 方案设计能力 该指标将评估员工在制定有效解决方案方面的能力。评估将基于以下几个方面： - 创造性地提供符合客户需求的解决方案； - 能够准确评估和权衡不同方案的优劣； - 提供详细的方案设计和技术文档。
3.3 解决方案推荐能力 该指标将评估员工在向客户推荐解决方案方面的能力。评估将基于以下几个方面： - 能够清晰、简明地向客户解释方案的优势和价值； - 能够有效回答客户提出的疑问和关切； - 积极推动解决方案的实施和落地。 4. 考核流程 本方案的考核流程如下： 1. 定期（例如每季度）对售前团队成员进行业绩评估； 2. 集中数据和说明材料，对每个成员的考核指标进行评分； 3. 考核结果由主管进行审核和确认，确保评定公正准确； 4. 根据考核结果，对表现优秀的成员给予奖励，如薪资调整、晋升机会等； 5. 对表现不佳的成员进行必要的改进指导，并设立改进计划；
售前绩效考核方案 售前工作是企业销售过程中的重要一环，直接影响到企业的销售业绩和客户关系的维护。为了激励售前人员的积极性和提高销售业绩，制定一套科学合理的售前绩效考核方案是非常必要的。以下是一个1200字以上的售前绩效考核方案，供参考： 一、考核目标 1.提高销售额：通过售前工作的精细化管理和优化，有效提高企业的销售额。 2.完成销售计划：根据企业制定的销售计划，确保销售目标的完成。 3.改善客户满意度：通过优质的售前服务，提高客户满意度，保持良好的客户关系。 二、考核指标及权重设定 1.新客户开发能力（30%）： a.完成新客户开发任务的数量。 b.新客户开发的成功率。 c.新客户的长期价值。 a.对产品的了解程度。 b.对市场的把握能力。 c.解决问题的能力。 3.售前支持能力（20%）：
a.对销售团队的支持力度。 b.协助销售团队完成销售目标的能力。 c.提供售前支持的及时性。 4.售前服务质量（20%）： a.处理客户需求的响应速度。 b.提供售前服务的专业水准。 c.客户投诉的处理结果。 三、考核周期和频次 1.考核周期：以季度为一个考核周期。 2.考核频次：每个季度结束后进行一次全面评估。 四、考核流程 1.目标设定：每个季度初，售前人员和主管共同制定个人销售目标，并确定与个人能力和公司销售策略相匹配的目标。 2.考核指标汇总：每个季度末，售前人员准备个人工作总结报告，主管根据报告和日常跟踪记录进行评估和考核指标汇总。 3.个人评估：主管根据设定的考核指标进行综合评估，给出得分和评价意见。 4.绩效奖励：根据个人得分和绩效评价意见，给予相应的奖励，包括工资调整、奖金、晋升等。 五、奖惩机制
（完整）售前绩效考核方案（初稿）.doc 售前技术发展部 绩效考核方案 1概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要 工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 2绩效考核方案拟定原则 以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为： 年收入 =等级职位薪金 +销售奖金之和 +年底综合评定奖金 3具体考核办法 3.1 以职位等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的 变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。 职位等级划定基本薪酬体系结构标准为： 序号等级职称薪酬标准晋升岗位
1 高级售前工程师售前顾问 2 中级售前工程师高级售前工程师 3 初级售前工程师中级售前工程师 职位等级晋升考核办法（略）。 3.2 基于销售额的考核 售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定 量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。 由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实 际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）； 2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项 目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重 之积； 3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上限后，提成比例翻倍（同销售人员）； 售前工程师工作细化表 编号工作内容权重1与客户的初步接触，包括通过PPT等各种方式，介绍公司文化、产品等 2与客户现场交流，探讨需求、现场答疑等，基本确定客户需求 3根据客户需求，编写解决方案（初稿） 4与客户多次沟通，修改并最终确定解决方案 5投标前，编写标书技术部分 售前工程师销售额奖金计算公式如下：
售前绩效考核方案（初稿） 售前技术发展部 绩效考核方案 1概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动 （例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 2绩效考核方案拟定原则 以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为：
年收入二等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金 3具体考核办法 3.1以职位等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的 变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从 而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。 职位等级划定基本薪酬体系结构标准为: 职位等级晋升考核办法（略） 3.2基于销售额的考核 售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。
由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法： 1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）； 2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重之积； 3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上 限后，提成比例翻倍（同销售人员）； 售前工程师工作细化表 售前工程师销售额奖金计算公式如下: 年度销售额奖金二项目1销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重 + 项目2销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重 + 项目3销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重 + 项目n销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重 3.3基于综合指标的评价方法
售前绩效考核方案 一、背景和目标 尽管售前工作在销售过程中起着至关重要的作用，但其绩效评估常常 被忽视或不够全面。为了促进售前团队的有效运作，我们制定了这份售前 绩效考核方案。该方案的目标是全面评估售前团队成员的工作表现，激励 员工发挥潜力，提高整体团队绩效。 二、考核指标和权重 为了全面评估售前团队的工作表现，我们将考核指标分为四个方面： 专业知识和技能、销售策略与计划、客户服务和合作精神。 1.专业知识和技能（权重：30%） 评估售前团队成员在产品知识、行业知识和解决方案设计方面的能力。评估标准包括：对产品特点和应用场景的理解、行业发展动态的了解程度、解决方案设计的质量和创新程度等。 2.销售策略与计划（权重：30%） 评估售前团队成员的销售策略和计划是否与销售目标相匹配，并在实 施过程中能否有效调整。评估标准包括：客户挖掘与管理、销售演示和谈 判技巧等。 3.客户服务（权重：20%） 评估售前团队成员对客户的服务态度和能力。评估标准包括：对客户 需求的理解和满足程度、客户关系的建立和维护等。 4.合作精神（权重：20%）
评估售前团队成员在团队协作和知识共享方面的表现。评估标准包括：团队合作的积极性和主动性、知识分享的频率和质量等。 三、考核方法 1.个人评估 由直接上级对售前团队成员进行年度绩效评估，针对每一项考核指标 进行评分。评分标准可分为三个等级：优秀、达标、待提高。评估结果将 通过绩效考核系统进行记录，作为员工激励和晋升的重要参考依据。 2.客户满意度调查 定期对与售前团队有接触的客户进行满意度调查，评估售前团队的客 户服务水平。调查结果将作为考核指标之一，给予相应权重。 3.组织知识分享活动 定期组织售前团队成员之间的知识分享会议，鼓励员工分享工作经验、解决方案和客户案例。知识分享的频率和质量将作为考核指标之一 四、奖惩机制 根据售前团队成员的绩效评估结果，制定奖励和惩罚机制。具体奖励 方式包括：薪资晋升、奖金、学习进修机会等。同时，对于表现不佳的员工，将予以相应的惩罚措施，如降级、薪资调整等。 五、总结 通过以上的售前绩效考核方案，我们旨在全面评估售前团队的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体团队绩效。同时，我们将不断根据实际 情况进行评估指标和权重的调整，以确保该方案的有效性和适用性。
售前技术开展部 绩效考核案 1概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一面，支持具体销售活动〔例如产品验收、客户沟通、需求获取等〕，并提供各类销售技术支持〔例如参与建议书编写、技术案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作〕。另一面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品开展向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价法进展绩效考核。 2绩效考核案拟定原则 以职位等级为根底，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评法。具体构成为： 年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金 3具体考核方法 3.1以职位等级划定根本薪酬体系构造 在建立售前工程师根本薪酬体系构造过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经历积累、技术能力、个人综合能力，
主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套以职位等级标准为根底的薪酬体系构造，从而实现公司售前工程师向售前参谋的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计向等工作重点转变。 进一步说，对于售前工程师的鼓励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、参谋式营销的关键点。 职位等级划定根本薪酬体系构造标准为： 职位等级晋升考核方法〔略〕。 3.2基于销售额的考核 售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。 由于目前工程类型〔具体见〕较多，同时考虑公司的工程实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核方法：1〕售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个工程，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金〔扣除商务等各种费用之前〕成固定比例〔25%左右，具体看公司的工程性质以及公