XXXXXX有限公司
新产品及应用开发管理办法（试行）
1、目的：
为使新产品及应用开发更符合市场要求，激励研发人员以市场为导向开展研发工作，通过市场业绩增长让研发人员分享销售成果，特制定本管理办法。
2、适用范围：
本办法适用于公司新产品及应用开发项目的奖励管理。
关于新产品定义：
2.1自主创新产品
根据行业技术发展趋势自行设计的具有自主知识产权，填补国内或国际空白的产品。
2.2新产品
按照市场提供的技术标准设计的、公司内原来没有的产品；根据用户样品自行设计的产品；外购技术进行工业化转换的产品。
2.3改进型产品
指在原有产品基础上，通过工艺优化、材料替代、技术改良等方法，使性能得到显著提高、改进的产品。
2.4应用拓展型产品
指现有产品通过工艺、技术、材料等方面的改进优化，使其应用领域得到拓展，更好更快地满足市场需求。
3、激励对象：
直接参与项目研发并且目前仍在研发及相关岗位（技术服务、质量管理、生产管理、市场营销等）工作的正式员工或特聘人员。4、项目管理
4.1项目立项
研发中心是新产品开发项目立项及过程管理的归口单位，研发中心在汇总分析信息（公司产品战略、市场需求、品质提升等）的基础上提出新产品开发立项申请，经技术副总经理确认后，报总经理批准。
4.2项目招标
4.2.1对新产品开发项目实行项目负责人招标及分配指定两种方式，经批准立项的新产品开发项目，由研发中心起草项目招标公告，以公司名义统一发布，研发及相关岗位人员均可报名应标。
4.2.2因市场需求、客户要求等原因需尽快开展并完成的紧急项目，由公司安排组成项目团队直接实施，待项目开展后及时补充项目立项方案、任务书等资料。
4.2.3项目招标流程为：新产品开发立项---内部招标---小组评审确定中标人---签订任务书---组成项目组启动工作。
4.2.4投标人在报名时应提交详细可操作性的项目建议书，公司成立新产品开发项目招标小组，招标组长负责接受项目建议书、确认报名资格，并对所有投标文件进行保密。
4.2.5所有招标项目在签订中标协议过程中均应明确产品类别（自主创新产品/新产品/改进产品/应用拓展产品）。
4.3项目组织
4.3..1项目组组长人选及资格由公司招标小组评定，项目组成员由组长根据项目开发需要在公司内部选聘，必要时可从公司外聘技术顾问中吸收成员。团队成员确定后应保持相对稳定并明确分工，在分工的基础上实现密切配合与协作。
4.3.2项目组组成人员可以交叉，一个项目组组长可以参与担任另外一个项目组成员，各项目组应以公司利益为重，对项目进行统筹安排，保证设备、仪器等相关资源的合理利用。
4.4项目变更或中（终）止
4.4.1项目实施过程中，因项目组自身原因，确需对项目主要参与人员、技术指标、实施周期和进度等关键指标进行调整、变更或中止的，由组长提出书面申请，经技术副总经理、总经理逐级审批后方可变更。
4.4.2项目组组长应及时向技术副总经理汇报项目进度，若实际实施情况与计划或公司要求存在较大偏差，经评估预计将对项目最终结果造成严重影响的，由技术副总经理提出申请，经总经理批准后可直接对项目主要参与人员、技术指标、实施周期和进度等指标进行调整、变更或中止。
4.4.3项目严重超期且已延误市场时机确需终止的，经总经理批准后项目终止。
4.5项目验收
4.5.1新产品开发项目应严格按照任务书中规定的时间完成，由项目负责人在项目完成后一个月内向技术副总经理提出书面验收申请，由技术副总按照公司项目开发程序组织验收评审。
4.5.2验收时项目负责人需提供项目立项文件、项目研究开发报告、产品检测报告、用户使用证明等相关资料。
4.6项目跟踪及资料管理
研发中心要对所有产品开发项目立项、招标、实施、变更中（终）止、考核及验收评审等进行全过程跟踪管理，并做到各环节文件资料齐备归档，经人力资源部现场检查核实后准予结项并核算奖励。
5、项目提成奖励
5.1奖励时间
新产品开发项目提成奖励时间为36个月，从项目完成研发正式上市的月度开始计算，每12个月为一个提成奖励结算周期，年底考核兑现；研发人员在新产品上市后，应及时对营销中心人员开展新产
品知识培训，并积极配合做好新产品的进一步改进优化等工作。
5.2奖励比例
说明：各类产品在当中任何一个周期或累计奖励达到封顶奖励标准时，均不再享受奖励。
5.3计算公式
产品销售收入×提成比例×分摊（控制）系数。
分摊（控制）系数：以12个月为一个周期，第一个周期系数为1.0，第二个周期系数为0.8，第三个周期系数为0.6。
5.4分配原则
5.4.1研发中心应将100%的奖励金额分配给项目组；
5.4.2项目负责人分配比例不低于50%，其他成员按工作任务、工作成效进行分配；
5.4.3已辞职、解除合同或因其它原因离职的人员不再参与奖励分配。
5.5奖励核发
5.5.1项目奖励核算流程为：申报项目奖励→提供数据→计算奖励金额→审批→制订分配方案→审核→发放。
5.5.2申报项目奖励
每年12月31日前由研发中心填写“产品开发项目奖励申请表”报人力资源部。
5.5.3提供数据
立项产品销售收入——由财务部提供（应减除因设计开发原因造成的产品退货金额）；
因设计开发原因造成退货——由质量管理部提供。
5.5.4由人力资源部按项目奖励计算公式计算出奖励金额。
5.5.5审批
由人力资源部将项目奖励金额送财务总监、人力资源总监审核后报总经理批准。
5.5.6制订分配方案
由项目负责人根据项目组成员承担的工作任务大小、工作成效制订分配方案，经本单位主管审查后报人力资源部。
5.5.7审核
由人力资源部牵头，审核各项目组上报的分配方案（包括项目组各成员承担的工作任务、工作成效）是否符合公司的分配原则。
5.5.8发放
由人力资源部负责将奖金计算到个人，并造册，由财务部统一发放，并在公司内公布分配结果和项目组各成员承担的工作任务、工作成效。
5.5.9项目奖励资料的管理
由人力资源部指定专人负责管理每年的“产品开发项目奖励申请表”和“产品开发项目奖励分配方案”等资料。
6、项目考核
所有经过立项招标或指定分配的研发项目均按中标协议中明确的时间节点和实施效果进行考核，项目到期未完成的，对项目组考核处罚1000元（项目组长承担比例不低于50%）；同时重新明确实施进度计划，在新的计划节点内完成的，仍按按相应类别及比例进行提奖；在新的计划节点内仍然未能按规定时间完成的，由公司招标领导小组研究决定更换项目负责人或终止项目。
7、附则
7.1本方案的最终解释权归公司人力资源部，未尽事宜由公司领导研究决定；
7.2项目实施过程中，公司各部门应积极配合，通力协作，不得出现拖拉和推诿扯皮现象。
7.3本方案经公司管委会研究通过后，自发布之日起试行。
员工管理激励方案（完全版） 一、员工激励管理方案一 (1) 二、员工激励方案二 (3) I、员工奖惩方案 (4) II、员工奖励规定 (9) III、员工处罚文案 (14) IV、全勤奖给付办法 (18) V、责任奖金给付管理办法 (19) VI、经营绩效奖管理文书 (22) VII、员工年终奖分配方案 (28) VIII、公司员工参与管理规定 (34) 三、职业经理人的激励方案 (45) 四、薪酬激励方案 (50) 五、员工激励方案中常用的激励方法 (62)
企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果。适当的员工激励，不但能激励员工认真工作，同时也能给企业培养好的员工。 一、员工激励管理方案一 第一章总则 第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。 第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。 第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章短期激励计划 第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》
第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。 第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）： 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 1) 对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。 2) 个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问。 3) 物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。
东尚物业“即时激励”管理办法 一概念解释： 即时激励：组织对员工行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的及时的反馈。 二意义： 给对的行为积极强化： ?当员工的工作结果或工作行为符合组织要求时——员工得到激励——重复该行为——再次激励——形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。 给错的行为消极强化： ?当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时，就要当头棒喝，给予警示，促使其改正，杜绝其他的人再犯此类错误。三目的： 对个人：行为塑造，帮助员工形成好的习惯，提升执行力； 对企业：文化塑造，放大关键行为，形成集体记忆，形成良好的企业氛围； 四激励范围： 正向激励： 1、公开表扬： 在项目公告栏张贴业主表扬信； 2、月度明星榜： 以项目为单位，当月受到业主明确赞扬最多的员工，评选为当月
“服务明星”，公司给予适当现金奖励，并将成功服务案例纳入“案例库”，同时作为项目部门储备干部； 3、总经理亲笔信： 公司总经理以书信形式，每月向受激励员工寄语肯定及期望；4、现金奖励： 根据激励范围，公司给予适当现金鼓励； 5、最佳执行奖： 针对项目或部门短期、阶段性、目标性工作，短于预计时间完成且效果优良，公司将颁发“最佳执行奖”，以采访纪实形式，将相关人员、事件于项目公告栏； 负向激励： 1、不遵守客户价值观、损害客户利益，导致投诉： 经核实后，对当事人予以经济处罚，并在各项目通报批评，必要时候考虑降级处理； 2、工作失误导致公司利益受损： 经核实后，对当事人予以经济处罚，并在各项目通报批评，予以警告； 3、承诺工作未实施，对公司造成损失及负面影响： 扣除季度绩效，并在各项目通报批评； 4、被证实有损害公司形象的行为： 据实情况予以处罚，并在各项目通报批评； 5、被证实与企业价值观严重不符的行为：
产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化
2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化
产品开发与设计管理制度 一、产品开发项目经理制管理制度 第一章目的 第一条为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动科技人员的积极性和创造性，形成改进一代、开发一代、预研一代的产品开发格局，特制订产品开发项目经理制管理制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于公司产品开发项目。 第三章立项程序 第四章项目经理和项目小组的设立 第三条项目经理。 （1）项目经理原则上设立两名，分别负责产品设计和过程设计工作。 （2）项目经理以招聘形式选拔，重大产品开发项目由公司主管领导或技术部直接指定项目经理。 第四条项目经理的资格和条件。 （1）具有独立完成两项以上（含两项）产品设计或过程设计工作经历。 （2）具备较强的组织协调能力。 （3）熟悉APQP（产品质量先期策划）程序。 第五条项目经理的责、权、利。
（1）责任。 ①负责策划项目具体工作计划。 ②负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等。 ③按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 （2）权力。 ①有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 ②有权协调项目实施过程中遇到的问题。 ③有权对项目涉及的各部门提出考核建议。 ④有权制订项目奖励的分配方案。 （3）利益。 ①项目经理的项目奖励按第十条执行。 ②项目完成情况作为评优、晋职和EVA（经济增加值）评级的主要依据。 （4）项目小组。 项目小组成员由项目经理提名组成，按APQP小组的相关要求，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、装备部、采购部、生产部、分厂等部门人员。 第五章项目的奖惩责任 第六条项目奖励。 （1）预研性产品开发以产品设计定型为工作目标，项目小组完成工作目标，经技术部评审后给予一次性奖励。 （2）适应性产品开发以通过PPAP（生产件批准程序）为工作目标，项目小组完成工作目标，经质量部验收通过后给予一次性奖励。 （3）项目奖励由技术副总经理组织专家小组评审，报总经理批准。 第七条提成奖励。 （1）产品开发项目通过PPAP并批量供货后给予提成奖励，计提销售收入按一个日历年统计。 （2）提成比例按产品开发项目的创新程度和技术难度分类A、B两档，A档为全新（预研）产品，提成比例为4%；B档为变形（适应性）产品，提成比例为2%。 （3）提成奖励实行单项封顶，其中A档每年最高提成奖励为12万元，B档每年最高提成奖励为8万元。 第八条荣誉奖励及待遇。 （1）对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。
1.主题内容与适用范围 1.1为充分调动和激励公司广大员工的工作积极性、创造性和执行力，促进公司各项目标计划的达成，体现员工为公司贡献大，收益高的原则，特制订本管理办法。 1.2本制度适用于集团各职能部门、所属各公司全体员工。 2.奖励原则 2.1实行“归口管理、统一标准、层级奖励、层级审批”的原则； 2.2以“公司作出的贡献大，体现个人收益高”的原则； 2.3 各类奖励不重复奖励原则。 3.管理部门职责划分 3.1奖励和考核归口管理部门为集团综合管理中心和各公司综合管理部。 3.2奖励和考核专项资金管理部门为集团财务部和各公司财务部。 3.3奖励资金的事前合法合规性审查由集团审计部负责。 4.奖励审批程序及权限 4.1各公司奖励：由单位负责人提出→主管领导审核→板块综合管理部、审计部审核→板块公司总经理批准→集团总经理批准（经批准各业务方案以外的一次性奖励1000元及以上的奖励）； 4.2集团部室奖励：由相应部门负责人提出→主管领导审核→集团综合管理中心、审计部审核→集团总经理审批； 4.3集团总经理给予员工的特别奖励：由集团综合管理中心负责人提出→审计部审核→集团总经理审批。 5.奖励项目及奖励标准 5.1营销类奖励 5.1.1成功为公司开发商用车经销商并实现签约和提车的，公司一次性奖励渠道开发相关人员共5000元（。 5.1.2一次性成功签订整车销售订单50辆份及以上除正常业务费用计提外，公司给予1万元奖励（公司统一组织的商务活动期间签约的销售订单除外）。 5.1.3经公司同意在工程项目商务签约中，一次性签约2000万元及以上工程项目，除按公司规定比例计提业务费用外，另外奖励商务签约相关人员共2000-5000元。 5.2技术创新及降成本类奖励 5.2.1新品研发奖励 5.2.1.1整车新车型样车评审通过奖励项目组1000元（新车型是指公司前期未生产过的
即时激励管理规定 TKH综字-001-2012 替代 TKH/综字-001-2011 一、目的为引导员工行为，培育企业文化，特制订本规定。 二、适用范围适用于公司员工的即时物质激励，分为正激励和负激励两类。 三、职责 1 、综合部是员工即时激励的归口管理部门，负责员工即时激励制度的修订完善，员工即时激励的监督执行，资料整理及归档工作。 2、各部门负责人负责收集员工即时激励建议，进行员工即时激励的申报、公示和整改预 防措施的督促执行。 3、公司全体员工均有职责和权利向部门负责人或主管部门提交个人即时激励建议，或向 公司领导进行不良行为举报，对自身存在的问题进行积极整改和预防。 四、即时正激励工作程序 （一）正激励的范围 1 、降低成本、提高效率、提升质量、提高士气、减少损失或解决困扰问题等方面的合理化建议或工作创新思路，能即时实施产生经济效益，降低或避免经济损失的，按产生效益大小正激励50-200 元。 2、通过个人努力提供超值服务或及时服务受到外部用户表扬、或维护公司利益、见义勇为、拾金不昧等提高公司声誉和树立公司良好形象的，视情节及荣誉大小正激励50-200 元。 3、发现安全、质量等各类隐患或失误时能进行积极改善或提出改进建议，使事故隐患及时得以排除，避免出现更大的损失或影响公司信誉，根据贡献大小正激励50-200 元。 4、勇于制止或举报他人违章作业、有损公司利益的人或事（非本人职责范围内的），或敢于抵制违章指挥，防止公司利益受损的，根据挽回损失大小进行正激励50-200 元。 5、模范遵守公司规章制度，忠于职守，尽职尽责，堪称楷模的，按贡献和影响力大小正激励50-200 元。 6、在媒体或杂志刊物中发表对公司名誉有正面传播宣传的学术论文或稿件的，每次正激励50 元。 7、其他经公司领导评审，认为个人贡献较大、进步突出的或对公司、公众有益的行为，根据具体情况给予50-200 元的正激励。 （二）正激励额度根据贡献或影响力大小，即时正激励奖励金额分为三级：一级200 元，二级100 元，三级50 元。 （三）正激励申报 1 、各部门负责人或主管部门负责人（以下简称提报人）对分管范围内符合正激励条件的行为，按《XXXX 员工激励申报表》（附表一，以下简称《员工激励申报表》）提报激励申请，注明激励事由及依据，50 元激励由部门负责人签批后执行，1 00元激励由行政副总签 批后执行，200元及以上经公司总经理或董事长批准后执行，提报后3 日内完成签批。 2、正激励批准后，提报人负责安排在公司宣传栏和被激励人所在部门宣传栏上进行张贴公示，并由激励部门负责人送交激励人1 份，并将原件送交综合部登记、编号存档。
产品开发设计管理制度1 ········有限公司企业制度 设计和开发管理制度 2007-12-01发布2007-12-30实施 xxx有限公司企业制度 设计和开发管理制度 1、范围 本制度规定了公司所有设计和开发的管理。 本制度适用于对全公司设计和开发的管理。 2、目的 对设计和开发的全过程进行控制，以确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。 3、内容 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源包括： 3.1.1.1销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，根据总经理批准的相应的《产品要求评审表》，技术副总下达《设计开
发任务书》，并收集与新产品有关的技术资料。 3.1.1.2销售部根据市场调研或分析提出《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后下达“设计开发任务书”，相关背景资料在技术部保留。 3.1.1.3技术部综合各方面信息和技术革新需要，提交《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后，技术副总下达《设计开发任务书》，技术部组织实施。 3.1.2 技术副总根据上述项目来源确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》和《设计开发计划书》，计划书内容包括： 3.1.2.1设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容； 3.1.2.2各阶段人员职责和权限，过渡要求和配合部门； 3.1.2.3资源配置需求，如人员、信息、设施、财力保证等及其他相关内容。3.1.3 设计开发策划的输出文件将随设计开发的进展，在适当时予以修改，应 执行《文件控制程序》的有关规定。 3.1.4 设计和开发不同组别之间的接口管理 设计开发的不同组别可能涉及到公司不同职能或不同层次，也可能涉及到公司外部。 3.2 设计和开发的输入
产品开发激励管理办法 1 目的和适用范围 1.1 目的 为激励产品开发人员的积极性、主动性和创造性，引导产品开发人员加快开发节奏，积极开发高技术含量和高附加值产品，确保新产品的开发质量和制造质量，特制订本办法。 1.2 原则 1.2.1坚持按劳分配和按生产要素分配相结合的分配原则。向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 1.2.2实施过程激励、延期激励的原则。按季度或项目节点激励。 1.2.3以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 1.2.4直观量化的原则。激励额计算基础数据为销售额。 1.3 适应范围 本办法作为原有分配模式的一种补充激励在试运行（以后根据实际情况进行调整），对在新产品基础性开发项目、适应性开发项目和试制项目中作出成绩的人员进行激励。 2术语 2.1 项目负责人 经授权主持新产品开发、试制及研发能力建设项目的人员。 项目负责人的资质要求：具有独立完成产品设计的工作经历，熟悉产品策划、设计验证、试制及制造准备、产品质量控制、产品成本要素、市场预测开拓等相关知识和工作流程，并具备较强的组织协调能力。 2.2 新产品 所谓新产品，就是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面，与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计；新的材料和零件；新的性能和特点；新的用途和市场等等。
2.3 基础性开发项目 指为实现公司产品发展规划、年度开发计划而设立的项目。项目采用了新的结构或技术，为全新的XX总成或零部件总成平台，开发难度大、周期长。 2.4 适应性开发项目 指为适应市场，在现有成熟产品的基础上做适当变更或新车型技术匹配的项目。适应性开发项目可分为新设计项目和新匹配项目。 2.4.1 新设计项目 指在适应性开发过程中，在原有产品基础上在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面经过重新设计和定义，并同时在产品编号或零件号发生变更的产品。 2.4.2 新匹配项目 指在适应性开发过程中，根据用户新车型需求，虽采用了原有产品编号，但要经过技术匹配与确认，并与用户签订技术协议的产品项目。 2.5 试制项目 指由规划研发部承担的XX公司以外如XX公司等开发设计的产品试制项目。产品在公司内生产的项目为公司试制项目，对外承担的项目为对外试制项目。2.6产品开发实现销售额 指产品开发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额。 3项目奖励 3.1 基础性开发项目 3.1.1 奖励方式：基础性开发项目奖励以项目奖的方式奖励。经公司新产品委员会认定基础性开发项目，由公司新产品委员会与薪酬委员会员共同确定奖励额度。再根据项目负责人与公司新产品委员会签定的项目开发合同书，按项目节点验收，分节点兑现奖金。 3.1.2 奖励数额 根据项目难易程度，奖励额度在5万元到100万元之间。 3.1.3 奖励流程
激励管理制度 文件编号： 编制单位： 修订时间：年月日
激励制度 [GLZD-2012-006] 第一章总则 第一条目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条适用范围 XX公司。 第二章激励管理的原则和分工 第三条激励管理的原则 一、奖励为主，处罚为辅的原则； 二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 三、处罚以“不贰过”为基本原则； 四、即时奖励和定期奖励相结合的原则； 五、激励必须符合《员工守则》相关规定。 第四条激励管理的职责及分工 一、总经理 1.确定公司激励方向； 2.领导改善推进办公室进行激励管理； 3.负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 二、改善推进办公室 1.负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定； 2.协同各部门激励方式同公司的一致性； 3.审核部门激励方案的可行性； 4.组织评定小组进行评定； 三、各部门 1.负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2.协同各班组激励方式同公司的一致性； 3.监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 四、各班组
1.负责班组个人激励方案的制定； 2.保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 五、公司级安全员 1.负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2.负责按照公司制度进行相关处罚措施。 六、公司激励评定小组 1.组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2.职责：负责评定公司级奖项 第五条激励的管理 一、月度激励设置 1.班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2.部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施； 3.公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4.部门不设置季度奖项； 5.公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 二、激励的管理 1.部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2.部门激励项目不得随意增加； 3.各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4.激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章奖励标准 第六条奖励项目及标准： 一、执行力奖项： 1.最佳执行力部门标准 1)考核周期内业绩评定最佳部门； 2)实现制度标准化，检查监督最优部门； 3)考核周期内无安全类指标考核项目； 4)考核周期内无职业道德指标考核项目； 5)考核周期内无设备管理指标考核项目； 2.最佳执行力班组标准 1)考核周期内业绩最佳班组； 2)实现制度标准化，检查监督最优班组； 3)考核周期内无安全类指标考核项目； 4)考核周期内无职业道德指标考核项目； 5)考核周期内无设备管理指标考核项目；
产品研发管理制度 1、总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产 一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深 刻理解与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生 产企业提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2、实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3、相关部门职责 3.1公司主管副总经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发 部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标
准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开 展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建 议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的 采购工作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量 信息。 4、产品研发管理 4.1.研发项目的立项与实施研发： 4.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满 足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。
有限公司 员工激励管理办法 文件编号：ABTQI7320 制订单位：综合管理部 制定日期：2017年6月1日版次：B/0 合计页数：3页
1. 目的 激发员工工作持续改善理念，并能将改善意愿付诸实施。 2. 适用范围 生产员工、技术员、工程人员、质保人员等。 3. 职责 3.1 综合管理部负责合理化建议的汇总、文件管理及合理化建议的实施的跟踪。 3.2 各部门负责合理化建议的推动及方案的实施及验证。 4. 定义 5. 作业内容 5.1 权责 5.1.2 各主管 A. 主导推广本单位改善工作； B. 教导员工改善意念及手法； C. 收集本单位员工改善合理化建议、登记、评审并组织实施改善合理化建议，验证合理化建议实施效果； D. 召集专题发表会。 5.1.3 综合管理部 A. 汇总合理化建议方案； B. 合理化建议改善文件管理； C. 合理化建议改善事宜公告。 5.2 合理化建议改善范围： 5.2.1. 能缩短制造时间，提高生产效率； 5.2.2. 作业方法、动作方式的改进，同时能节省人力； 5.2.3. 原物料、产品储存、控制、搬运等改善事项； 5.2.4. 工作技术、方法的改善； 5.2.5. 厂房及机器、设备、模夹治工具布置改善； 5.2. 6. 质量改良及不良品防止等改进事项；
5.2.7. 节省原物料、呆废料改善利用； 5.2.8. 模夹治具、零件等的改善、设计及设备仪器改进维护保养； 5.2.9. 产品包装技术的改善； 5.2.10. 市场销售推广等活动强化事项； 5.2.11. 能促进人际关系、激发工作意念、提高工作效率、改善工作环境、员工福利等各项措施； 5.2.12. 事务简化、数据处理、管理方式、制度创新改善事项； 5.2.13. 降低成本、防止制程不良、提高产能、促进合理化等事务； 5.2.14. 新产品开发、搜索、评估分析； 5.2.15. 能源节约改善方式； 5.2.1 6. 其它有关能提高各项工作效率改善措施事项。 5.3 不予受理或暂予保留范围： 5.3.1. 合理化建议无具体内容； 5.3.2. 非建设性批评者； 5.3.3. 曾被采用合理化建议者； 5.3.4. 已公开事实或正在改善者； 5.3.5. 本属工作职责范围内容； 5.4 合理化建议作业流程 5.4.1. 员工到本部主管处领取《合理化建议表》，填写好后交本部门主管； 5.4.2. 部门主管在8 小时内进行评审，符合改善合理化建议要求的，会相关部门进行评审，并呈管理者代表确认后交担当部门执行（2-5 个工作日内完成评审）； 5.4.3. 合理化建议审核由项目主管、各部门主管组成，项目主管为召集人； 5.4.4. 合理化建议初审为立案，则指定改善执行人员及完成日期； 5.4.5. 合理化建议改善事项完成后，改善合理化建议推行委员会需及时再行评议，并按合理化建议改善结果确定奖励金额；如系大合理化建议，则提报总经理； 5.4. 6. 综合管理部根据审核结果予以公布奖励，并知会合理化建议执行部门召开专题发表会；每半年汇总一次，提交审核； 5.5. 改善合理化建议数据管理： 5.5.1. 改善合理化建议空白表由各部到综合管理部领用; 5.5.2. 部门审核后的改善合理化建议，交综合管理部进行登记，并依流程呈签、分发、归档； 5.5.3. 改善合理化建议实施验证的相关数据，由综合管理部依照合理化建议单元进行归档。
即时激励管理规定文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
东尚物业“即时激励”管理办法一概念解释： 即时激励：组织对员工行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的及时的反馈。 二意义： 给对的行为积极强化： ?当员工的工作结果或工作行为符合组织要求时——员工得到激励——重复该行为——再次激励——形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。 给错的行为消极强化： ?当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时，就要当头棒喝，给予警示，促使其改正，杜绝其他的人再犯此类错误。 三目的： 对个人：行为塑造，帮助员工形成好的习惯，提升执行力； 对企业：文化塑造，放大关键行为，形成集体记忆，形成良好的企业氛围； 四激励范围： 正向激励： 1、公开表扬： 在项目公告栏张贴业主表扬信； 2、月度明星榜： 以项目为单位，当月受到业主明确赞扬最多的员工，评选为当月“服务明星”，公司给予适当现金奖励，并将成功服务案例纳入“案例库”，同时作为项目部门储备干部； 3、总经理亲笔信：
公司总经理以书信形式，每月向受激励员工寄语肯定及期望； 4、现金奖励： 根据激励范围，公司给予适当现金鼓励； 5、最佳执行奖： 针对项目或部门短期、阶段性、目标性工作，短于预计时间完成且效果优良，公司将颁发“最佳执行奖”，以采访纪实形式，将相关人员、事件于项目公告栏； 负向激励： 1、不遵守客户价值观、损害客户利益，导致投诉： 经核实后，对当事人予以经济处罚，并在各项目通报批评，必要时候考虑降级处理； 2、工作失误导致公司利益受损： 经核实后，对当事人予以经济处罚，并在各项目通报批评，予以警告； 3、承诺工作未实施，对公司造成损失及负面影响： 扣除季度绩效，并在各项目通报批评； 4、被证实有损害公司形象的行为： 据实情况予以处罚，并在各项目通报批评； 5、被证实与企业价值观严重不符的行为： 在各项目通报批评，必要时考虑免职或辞退； 6、以公谋私，贪占个人私利： 在各项目通报批评，必要时考虑免职或辞退； 五实施细则：
产品开发部工作职责 1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制订的产品计 划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务； 2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据市场反馈情 报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认； 4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管； 5.建立健全技术档案管理制度； 6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料 的收集、整理、归档。 二、产品开发部编制 产品开发部设：经理 1 人，副经理兼板房主管 1 人，首席设计师 2 人，其它职位视工作需要增减。 三、产品开发部各岗位职务说明书 （一）产品开发部经理职务说明书 1.职务名称：产品开发部经理 2.直接上级：总经理 3.直接下级：副经理、首席设计师、板房主管 4.管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指挥、调度、审 核权和对本部门员工的管理权 5.管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要
责任 6.具体工作职责： ? 负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施, 对公司各品牌产品的畅销负重要责任； ? 每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； ? 每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核； ? 负责对部门内人员进行培训、考核； ? 负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合； ? 负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行； ? 负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题； ? 负责与营销沟通，提高所开发的产品的市场竞争能力； ? 负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用； ? 负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的 学习，不断提高整体技术水平； ? 负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规 章制度，并负责检查、考核。 7.职务要求（任职资格） ? 大专以上学历，服装专业； ? 丰富的实际工作经验，从事设计、板房、服装生产管理职务五年以
中长期项目人员激励管理办法 1目的 改革和优化公司科研管理机制，建立合理的科研项目评估机制与人员激励机制，构筑公司在动保领域的技术优势，特制订本办法。 2 适用范围 本办法适用在公司研发中心从事中长期研发项目的科研人员。 3 定义 无 4职责 4.1 研发中心总监及人力资源经理负责本项文件的编制以及修订等。 4.2人力资源部、总裁、研发中心总监负责本文件的评审。 4.3 总裁、董事长负责本文件的审批。 4.4 研发中心项目推进经理享有解释权，人力资源部享有各项目的监控权，总裁、董事长有否决权。 5中长期产品研发激励政策
5.1项目分类：公司中长期项目分为公司指定项目和个人自选项目两类。 5.2公司指定及个人自选课题立题项目激励 5.2.1对于需要申请国家新兽药证书产品 5.2.2 对于不需要申请国家新兽药证书的公司指定课题产品提成比例
公司指定项 0.75%0.6%0.5% 目 5.3阶段性奖金分配方案： 5.3.1 项目皆为公司独立研发、独立申报获得新药证书项目,合作申报项目根据公司贡献大小进行评估。 5.3.2 项目如按期完成,则按以上奖励金额进行评估兑现； 5.3.3如果未按期完成，则各阶段激励的比例按下执行： A：各项目整体划分为可控时间和不可控时间。 B：可控时间与不可控时间定义：对于申报新兽药证书的生药，临床申报到获得新兽药证书前这一段时间为不可控时间，其余全部为可控时间。对于申报新兽药证书的化药，从农业部受理到获得新兽药证书这段时间为不可控，其余全部为可控时间。 C：完成周期： 生物制药申报新兽药证书的不可控时间完成周期临床申报为6个月，临床从材料接受、修改直到获得新兽药证书暂定为3年。 1、2、3类化药申请新兽药证书的不可控时间完成周期（即从农业部受理到获得新药证书时间）暂定为3.5年；4、5类化药暂定为2.5年。
XX地产薪酬管理办法 第一章总则 第一条目的 通过对公司薪酬管理的制度化与规范化，为公司薪酬管理提供全面准则和依据，以提高员工薪酬确定、薪酬支付以及薪酬调整等工作的科学性、规范性与有效性。 第二条适用范围 适用于XX地产集团及其所属各公司（以下简称公司）全体员工。 第三条原则 （一）坚持按劳分配、奖勤罚懒、效率优先的原则； （二）坚持薪酬内部具有公平性、外部具有竞争性的原则； （三）坚持薪酬设计的科学并可操作的原则； （四）坚持薪酬与绩效挂钩的原则。 第四条薪酬总额 公司根据当期经济效益、市场环境以及可持续发展状况决定薪酬总额水平。第五条薪酬标准依据根据2014年北京地区、各分公司所在地房地产、物业管理行业薪酬调查报告为数据来源，并结合公司实际情况确定薪酬标准。 第二章薪酬体系 第六条根据现有公司岗位编制，分三个职级九个职等，由高到低分别为A、 B、C、D、E、F、G、H、I,详见下表： 第七条按照岗位性质分成三大序列：专业技术序列、管理序列、事务序列, 详见下表。
第八条薪酬体系分别采取两种不同类别：职等薪酬、谈判薪酬。正常情况下，职等薪酬体系适用公司所有员工。特殊人才参照职等薪酬体系实行谈判薪酬制（具体参见薪酬特区的有关规定）。 第九条职等薪酬制是整个薪酬体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献，员工的职等薪酬主要取决于当前岗位。 第十条确定职等薪酬的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同序列设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十一条薪酬等级的确定 （一）新入职员工由人力行政部通过考查学历、执业职称、工作经验、工作能力、岗位特性等综合资历和所担任的职务而确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 （二）基本月薪是相对固定的，岗位薪酬共分8个职级72个薪级，具体参见《宽带薪酬明细》。每个薪级的级差由300元一2000元不等。 第十二条营销人员的销售提成制度由公司另行制订。 第十三条基本月薪所产生的个人所得税及社保个人缴纳部分金额由员工缴纳（公司代扣代缴）；岗位月薪及福利津贴之和所产生的个人所得税由公司支付。
产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证
工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2
. . 员工激励管理办法 文件编号：ABTQI7320 制订单位：综合管理部 制定日期： 2017年 6 月 1 日 版次：B/0 合计页数：3页 1.目的
激发员工工作持续改善理念，并能将改善意愿付诸实施。 2.适用围 生产员工、技术员、工程人员、质保人员等。 3. 职责 3.1综合管理部负责合理化建议的汇总、文件管理及合理化建议的实施的跟踪。 3.2各部门负责合理化建议的推动及方案的实施及验证。 4.定义 5.作业容 5.1 权责 5.1.2各主管 A.主导推广本单位改善工作； B.教导员工改善意念及手法； C.收集本单位员工改善合理化建议、登记、评审并组织实施改善合理化建议，验证合理化建议实施效果； D.召集专题发表会。 5.1.3综合管理部 A.汇总合理化建议方案； B.合理化建议改善文件管理； C.合理化建议改善事宜公告。 5.2合理化建议改善围： 5.2.1.能缩短制造时间，提高生产效率； 5.2.2.作业方法、动作方式的改进，同时能节省人力； 5.2.3.原物料、产品储存、控制、搬运等改善事项； 5.2.4.工作技术、方法的改善； 5.2.5.厂房及机器、设备、模夹治工具布置改善； 5.2. 6.质量改良及不良品防止等改进事项； 5.2.7.节省原物料、呆废料改善利用； 5.2.8.模夹治具、零件等的改善、设计及设备仪器改进维护保养； 5.2.9.产品包装技术的改善；
5.2.10.市场销售推广等活动强化事项； 5.2.11.能促进人际关系、激发工作意念、提高工作效率、改善工作环境、员工福利等各项措施； 5.2.12.事务简化、数据处理、管理方式、制度创新改善事项； 5.2.13.降低成本、防止制程不良、提高产能、促进合理化等事务； 5.2.14.新产品开发、搜索、评估分析； 5.2.15.能源节约改善方式； 5.2.1 6.其它有关能提高各项工作效率改善措施事项。 5.3不予受理或暂予保留围： 5.3.1.合理化建议无具体容； 5.3.2.非建设性批评者； 5.3.3.曾被采用合理化建议者； 5.3.4.已公开事实或正在改善者； 5.3.5.本属工作职责围容； 5.4合理化建议作业流程 5.4.1.员工到本部主管处领取《合理化建议表》，填写好后交本部门主管； 5.4.2.部门主管在8小时进行评审，符合改善合理化建议要求的，会相关部门进行评审，并呈管理者代表确认后交担当部门执行(2-5个工作日完成评审)； 5.4.3.合理化建议审核由项目主管、各部门主管组成，项目主管为召集人； 5.4.4.合理化建议初审为立案，则指定改善执行人员及完成日期； 5.4.5.合理化建议改善事项完成后，改善合理化建议推行委员会需及时再行评议，并按合理化建议改善结果确定奖励金额；如系大合理化建议，则提报总经理； 5.4. 6.综合管理部根据审核结果予以公布奖励，并知会合理化建议执行部门召开专题发表会；每半年汇总一次，提交审核； 5.5.改善合理化建议数据管理： 5.5.1.改善合理化建议空白表由各部到综合管理部领用; 5.5.2.部门审核后的改善合理化建议，交综合管理部进行登记，并依流程呈签、分发、归档； 5.5.3. 改善合理化建议实施验证的相关数据，由综合管理部依照合理化建议单元进行归档。5.6专题发表会 5.6.1改善合理化建议付诸实施时，主管须召集合理化建议执行人，由合理化建议人或执行人
即时激励管理规定 Prepared on 22 November 2020
东尚物业“即时激励”管理办法一概念解释： 即时激励：组织对员工行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的及时的反馈。 二意义： 给对的行为积极强化： ?当员工的工作结果或工作行为符合组织要求时——员工得到激励——重复该行为——再次激励——形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。 给错的行为消极强化： ?当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时，就要当头棒喝，给予警示，促使其改正，杜绝其他的人再犯此类错误。 三目的： 对个人：行为塑造，帮助员工形成好的习惯，提升执行力； 对企业：文化塑造，放大关键行为，形成集体记忆，形成良好的企业氛围； 四激励范围： 正向激励： 1、公开表扬： 在项目公告栏张贴业主表扬信； 2、月度明星榜：
以项目为单位，当月受到业主明确赞扬最多的员工，评选为当月“服务明星”，公司给予适当现金奖励，并将成功服务案例纳入“案例库”，同时作为项目部门储备干部； 3、总经理亲笔信： 公司总经理以书信形式，每月向受激励员工寄语肯定及期望； 4、现金奖励： 根据激励范围，公司给予适当现金鼓励； 5、最佳执行奖： 针对项目或部门短期、阶段性、目标性工作，短于预计时间完成且效果优良，公司将颁发“最佳执行奖”，以采访纪实形式，将相关人员、事件于项目公告栏； 负向激励： 1、不遵守客户价值观、损害客户利益，导致投诉： 经核实后，对当事人予以经济处罚，并在各项目通报批评，必要时候考虑降级处理； 2、工作失误导致公司利益受损： 经核实后，对当事人予以经济处罚，并在各项目通报批评，予以警告； 3、承诺工作未实施，对公司造成损失及负面影响： 扣除季度绩效，并在各项目通报批评； 4、被证实有损害公司形象的行为： 据实情况予以处罚，并在各项目通报批评； 5、被证实与企业价值观严重不符的行为：