解读渠道扁平化
“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争。当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。
扁平化是销售层次的压缩
在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？
王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。所以，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输
出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡？如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。另外，渠道的融资功能很少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资影响很大的地方：库存和应收账款。
怎么来定义“渠道扁平化”？
王大勇：我个人理解，“扁平化”就是销售层次的压缩。这里特别要注意的就是，“扁平化”不能和“直销”划等号。“直销”如果层次很多的话，就不扁平了。
王承华：我认为，主要有两层含义。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）发展。这个过程一直在进行中。当然，有些行业其实已经比较定型了。比如汽车行业，它的渠道模式基本就是“汽车厂商—物流公司—4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了，到现在几乎没怎么变。
其他行业，变化最快的是高科技行业。以手机为例，几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最基本的是两三层，然后再去找最终的分销商。但是现在已经有点像汽车的渠道模式了，很多厂商在直接供货给专卖店。
第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直销的方式出现。
“渠道扁平化”的表现形式主要有哪些？
王大勇：包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。
王承华：从扁平的第一个含义来看，主要的表现形式是厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）。在美国的手机行业，这个比例是60%—70%，在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但不会成为主流，
因为制造企业毕竟不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广；2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关；3、电话销售。
扁平化程度因市场而异
哪些行业适合扁平化的销售模式？
王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。
如果产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大家都会趋向于做一个简单的解决方案。当利润非常大的时候，公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，其实跟他们的生命周期有很大的关系。当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。
另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来讲，如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。
王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一般来讲，市场分成两种：企业市场和消费市场。前者面对机构，后者面对个人、家庭。显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量
远远少于消费市场。面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。在这种情况下，用“直销”的方式去运作还是有优势的。
另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有很多专卖店，在家乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。如果它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗？我看有压力！因为这样的话受众太少。
但达芙妮做女鞋，已经把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋很少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费力是不一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面很宽。因此，它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存，也利于品牌营造。这种产品毛利率很高，量也很大，所以可以走扁平化的专营路线。
平化利弊关键看管理
“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面影响？
王大勇：“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业
都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映，都能够很快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。
但是另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场？供给能否顺畅地支撑？
所以，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的管理模式。
Dell就是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。和Dell相对应的联想就是层次化的。现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。Dell直接面向客户有价格优势，能更快地获取客户信息，了解客户的变化。但是对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，很多是靠关系营销，Dell这种模式就很难应对了。联想的模式中有很多伙伴，有很丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。这两个企业都在很好地生存，你说谁好谁坏？各有利弊吧！
另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是很大的，投资也很大。从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业，压力更大。
目前看，家电这个行业形成了一个奇特的现象—“渠道”，也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话，恐怕也会出现问题，因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。他不能立刻实现比价，因此很难立即下决心实施一次购买。而在家电大卖场，可以轻松地对比十几个品牌。
王承华：正如我刚才所说，渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。
但我们的客户曾经做过计算，如果是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都控制得非常好的话，虽然厂家要自己负担销售过程中的
所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。
所以说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。因为大部分资金花在库存上。供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。这是对矛盾，但还是有办法来平衡的。
“渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢？
王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，所以这本身就有一个平衡问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。从前你可能只需管理几十个几百个分销商，但现在可能得管理更多自己的店面。
王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的控制力会加强，但管理面会扩大，管理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的控制力、影响力也会减小，对末端的控制会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。同时，由于扁平化要实现库存减少这个目标，还会相应引发快速响应这个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的管理提出更高的要求，不是一般企业可以达到的。
此外，企业的组织架构也得做出调整。以前都是多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，
最后才到业务员。指令的下达需要很长时间，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系，末端扁平以后，必然要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。
扁平化易量变难质变
“扁平化”会成为一种趋势吗？
王承华：我认为，有很多因素在推动这一趋势，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。所以，相对来讲，企业可以有这个资源去直接面对终端销售。从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比以前大许多，大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。我们看到，许多跨国企业在中国已经不再使用代理公司了，这主要是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依赖代理了；第二，下级市场比较成熟了，可以自己去面对风险较小的分销公司；第三，收回更多利润的风险在降低。
我们常说地球在变小。从运输的时间到信息的传递，大家都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场的成熟、发展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。
从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采用怎样的架构，得看企业各自的状况了。
电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据很大的比例。网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间，这跟我们的人口密度有关。相对来讲，网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。也就是说，厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。
王大勇：从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行受环境制约，不是靠想象就能完成的。企业的惯性也很难打破，所以质变的可能性不大。
比如电子商务，面对企业市场，它短期内很难体现出价值。那面对消费市场呢？如果产品价格很高，谁敢通过网络购买啊？标的大，而且非标准化的东西，比如衣服，就很难卖！颜色怎么界定？大小合适与否怎么来界定？只有一些标准化的产品，价值量又比较小，像CD、书，没什么风险，人们才放心从网上购买。所以，这得看产品，有些产品很难通过网络来营销。
如果采用直营的话，就要看企业的商业模式和管理系统是否已经达到足以支撑零库存的状态。这是每一个企业家的梦想，但能否实现就得看有没有这个能力，有没有足够的资源，而且，敢不敢冒这个风险！
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
渠道扁平化有何存在优势 目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。 1.降低渠道管理维护成本 为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。两者都增加了渠道成本。 2.产品市场价格下降，企业获利增多 分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。 3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便 当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。 4.信息流通周期缩短，反馈速度快 企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。 5.稳定控制市场，防止渠道商对企业产品或品牌造成不良影响 渠道商出于自己的利益，会灵活的根据市场现状做出自身利润最大化的决定，即便这些决定会和企业要求形成冲突。市场上常见的现象就是渠道商以次充好或以假充真进行产品销售，另外就是窜货百事中国渠道扁平化后，解决了这两个问题，从而维持了其他渠道商的积极性。
销售网络创建与管理小组作业 学院：特许经营学院 小组成员：徐子钊（0912010239） 龙正广（0912010155） 孟凡超（0912010169） 黄尚河（0912010083） 苏荣铟（0912010195） 张润潜（0912010273） 马迅骅（0912010167) 卢仲熙 (0912010158)
手机行业的营销渠道分析 1.摘要 手机作为一种高科技的消费电子产品，在很大程度上改变了和正在改变着人们的生活。从昔日的象征身份和地位的大哥大到今天超过45%的人拥有手机，手机的爆炸式增长是其他行业所难以比肩的。据国家统计局于2012年2月22日发布的2011年统计公报，目前全球手机的保有量为13亿而当当中国拥有手机量已经超过了4.6亿部，成为世界上最大的手机持有国，也是世界上手机市场竞争最激烈的区域。手机从生产厂家出来，通过渠道流向消费者手中。在这其中，手机销售渠道在其中扮演了至关重要的角色。作为连接手机生产厂家和消费者之间的桥梁和载体，手机销售渠道在扮演自己角色的同时，也随着市场的变化，自身进行了很大的变革，包括在销售模式、渠道管理以及业务模式的革新上，使得传统的销售渠道在手机产业上得到了更深的诠释。 2.营销渠道的变迁历史 1999年以前,手机市场营销渠道的成员具有浓厚的政府色彩，当时手机品牌较少，进口限制乜较多，手机零售基本上以邮电系统的营业厅为主，所以当时的渠道成员数量少，太多是且大型的国营的企业，例如中国邮电器材总公司及其各地分公司、中国邮电工业总公司及各省的邮电器材公司等，它们利用长期以保持的与邮电系统的业务关系，经营着摩托罗拉，爱立信及诺基亚等各大品牌的手机，只有少数品牌的手机采用直营的方式，例如SONY、CNE等。1999年后期,手机市场已经完全放开中国移动及中国联通都不再控制手机的零售市场，大量的个体手机零售商如雨后春笋般地迅速增加，少数较早进人手机市场的零售商家利用自己与厂商及运营商较熟的便利条件，开始从事手机批发业务，井迅速发展壮大起来。同时过去手机厂商以量国营大代理及直营为主的分体已完全无法适应市场的变化，随着手机市场竞争的日趋激烈,手机价格不断下降，手机营销渠道中利润日渐减少，代理商对渠道开发也越来越滞后：销售量大的城市各代理商之见交叉布网，争夺份额，而中小城市则因投入成本高，市场容量小而少有人问津，一些地区手机铺货存在空白,市场机会被浪费，渠道控制也越来越困难。 手机行业销售渠道发展不但受到外部因素的影响，并且存在企业发展的内部驱动。 1、手机分销渠道扁平化。目前国内手机市场已经呈现扁平化的特点，而未来必然是向更为纵深的扁平化发展。渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的式比重加大。 2、手机分销零售规模化。手机分销零售以分地区的手机卖场和家电连锁企业为主，小的手机零售店被整合，并购，手机分销企业走向连锁化，规模化。规
关于渠道扁平化的辩论 网友的质疑意见整理如下： 1、决战终端，把握终端不是万能的东西。 那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。 2、经销商治衡才是关键。 经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。 3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的 把握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。 我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。 4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物 我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。 我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述： 一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求 业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？ 只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。 二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主 厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。 不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不行，厂家被迫自己作终端，起码目前情形是如此。如果有部分经销商能够治理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作。 优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，如何讲优秀的经销商为数不多，要在要紧几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作是可行的。 到底是否实行深度分销要紧取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销体会是即使对优秀的经销商建流淌办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。 三、中国的国情确实是人力资源丰富，人工费用相对低廉 在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。在中国目前的市场条件下，铺货、陈设、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。 只要保持营销队伍的工作量饱满，治理到位的话比依靠广告推广为主的营销模式要经济一些。 四、渠道扁平化、强化终端即有利于治理和服务经销商，又有利于操纵和驾驭经销商 渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和治理，同时也从全然上操纵和驾驭了经销商。
中国手机营销渠道分析 在国内手机企业检讨渠道政策的同时，手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式，国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。下面本人给大家介绍一下中国手机营销渠道分析。 中国手机渠道轮回 2015年，在整个手机行业持续的大调整当中，在利 润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。 业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔，而由众多的地方渠道来哄抢，而它们再往外扔，再由终端卖场来哄抢。几个回合下来，价格已经被抬得很高了，但是产品在卖场里面，依然是要被消费者“哄抢”。 国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、 夏新等企业通过建立更为立体的销售方式，依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候，忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。 波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己 的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区，而在终端卖场里，则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员，而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。 波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”，这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营
销服务网，波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处，形成遍布全国的营销服务网。2013年是国产手机市场最旺的一年，就在2013年3月，波导为进一步拓展市场，新设立13家子公司，全国分公司达到41家之多。 “在过去的几年时间里，国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看，率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。 但是，这种阶段性胜利的基础并不牢固，国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2013年开始，诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略，而许多分析也认为，正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。 另一方面，在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下，从去年开始，波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道，波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。 在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中，被改变的不只是国内外制造企业的成败局面，手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。 中国手机触动渠道机关 利润永远是商业变革最敏感的要素，在整个国内手机行业发生根本性变化的时候，渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。 2015年初，在南方某手机大厂的渠道会上，有人指着一位正在发言的渠道商介绍说，别看此人现在一出手即是几
渠道扁平化 (重定向自营销渠道扁平化) 目录 [隐藏] ? 1 什么是渠道扁平化 ? 2 出现渠道扁平化的原因 o 2.1 渠道纵向一体化的影 响 o 2.2 当前消费文化的影响 o 2.3 信息技术的影响 ? 3 渠道扁平化中存在的问题 o 3.1 实力不够 o 3.2 新兴渠道受限 o 3.3 投入产出不成比例 ? 4 怎样做好渠道扁平化 [编辑] 什么是渠道扁平化 渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 [编辑] 出现渠道扁平化的原因 [编辑] 渠道纵向一体化的影响 1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。特别是随着全
球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。 2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。 [编辑] 当前消费文化的影响 1．在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。 2．当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的成本是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5—10％，公司的利润便可增加25—75％。过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。 3．消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。 [编辑] 信息技术的影响
关于渠道扁平化终端制 胜策略的辩论 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论 一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。希营销同仁指正。 网友的质疑意见整理如下： 1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。 那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。 2、经销商治衡才是关键。 经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。 3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的 掌握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。 我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物 我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。 我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述： 一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求 业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢 只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。 如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。 二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主 厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。 不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂
国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
扁平化销售模式 在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。在种背景下，广大企业已经认识到，只有“渠道”的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。 对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。 长期以来，中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式。这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。过去，中国汽车市场上流行着这一垂直化了多层次营销体系。 这一金字塔式的体系可能将一部分销售风险转嫁给分销商，但销售质量及服务难以监控的负面影响，最终必将威胁到企业自身的形象及生存。针对于此，上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。 近年来，国内大型工业企业纷纷进入商业领域，发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战，其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现最为突出。他们着眼渠道控制和主导销售通路，倾心于打造自己的营销网络体系。因为厂家和商家都非常明白，渠道是否畅
通，是营销成败的关键。 厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。 大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，竞拼、抢夺市场。沃尔玛、家乐福、新一佳等强势终端的崛起，已经在逐渐开始改变品牌带给消费者的影响。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。譬如食用油、面粉、纸巾、大米等等，这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好。 强势渠道比如大商场、连锁店等都有自己的CI，有统一的货拒、统一的工作服、统一的服务、统一的文化。卖场里，最醒目地刺激给消费者的无疑便是渠道商自己的形象标识，而不是所购买的产品本身的品牌形象。这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠
一些分销渠道案例 高露洁持续发展之道 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995 年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。 高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50,，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必
“伦飞”的渠道扁平化之变 2000年新春过后不久，伦飞电脑科技公司即在上海和广州两地与IBM共同举办了“伦飞IBM联合技术发表会”。在此次发表会上，伦飞电脑除了向用户演绎移动办公的全新技术之外，还将自身全新的面貌展现在人们面前。 在销售渠道建设方面，伦飞将更深入地进展其扁平化的模式。伦飞从传统的销售模式中解脱出来，直接进人销售体系的改革举措，是其经营思路的一个重大转变，同时也体现了整个IT行业销售渠道的扁平化进展趋势。
一、原有渠道存在的问题 伦飞原有的销售渠道同传统的IT产品流通渠道一样，要紧分为四级：厂商、分销商、经销商和最终用户。产品由厂商生产，厂商将销售权交给规模较大的分销商，分销商再将产品分配给各个地区和不同级不的经销商，经销商将产品销售给用户。伦飞所使用的这种传统的四级分销结构模式，在国内市场极具代表性。 据权威调查部门的统计，中国 IT市场总体上的产品、技术差不多上通过分布在全国各地的销售渠道流向最终用户，由此建立和形成了庞大的渠道销售网络。随着中国市场对 IT产品需求的不断扩大，产品代理商的队伍也迅速地壮大，渠道也愈加复杂和冗长。而计算机类产品流通的生命周期专门短，主流产品一个月的时刻，就可能会出现更迭。如此的现实条件，一方面为中国IT渠道提供了进展自身的机会，但另一方面又对传统的销售渠道提出了严峻的挑战。
以伦飞的结构为例，在传统的销售渠道和销售模式中，产品在渠道中流通的时刻过长，而信息流通的速度专门快，末级渠道得到产品的时候，产品的价值差不多专门低，价格弹性越来越小，销售压力越来越大，层层挤压的局面给用户和厂商都造成了极大的负担。 二、伦飞的新渠道观 随着国家经济的迅速进展，人们对信息化的认识不断普及，宽敞企业对信息化认识也在逐步提高，中国国内市场现在正在成为全球IT产品需求增长最快的地区之一。面对日益增长的市场需求，伦飞在感到欢欣鼓舞的同时，也清醒地认识到必须不断优化销售策略、改进销售方式。也正是如此，为了缓解越来越激烈的市场竞争和直销风潮所带来的压力，伦飞除了在产品研发和市场宣传方面加大力度外，对渠道的改革和重组打算也被提上了日程。
手机行业渠道分析 课程名：分销渠道管理 班级：09市营 学号： 姓名：
一、手机市场渠道特点和发展趋势分析 （一）渠道特点 综观当前手机渠道市场，由于手机行业的差异性，造成了手机市场具有其独特的特征：1.渠道模式多样化，格局复杂。2.产品种类繁多，市场变化迅速。3.地区差异大。其行业特点也决定了其渠道特点。目前，国内手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。 分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商以及网上代理商。 直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商城（赛博、太平洋等）、大型超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街以及小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县城、集镇）等。 （二）发展趋势 手机行业销售渠道发展不但受到外部因素的影响，并且存在企业发展的内部驱动。这些综合的作用使得手机销售在未来将逐步市场走向扁平化，规模化，品牌化和复杂化。 1、手机分销渠道扁平化。目前国内手机市场已经呈现扁平化的特点，而未来必然是向更为纵深的扁平化发展。渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的式比重加大。 2、手机分销零售规模化。手机分销零售以分地区的手机卖场和家电连锁企业为主，小的手机零售店被整合，并购，手机分销企业走向连锁化，规模化。规模化具有资金、品牌、服务等多方面的优势，其大批量的进货和销售方式既给厂商减少了库存的压力，又保证了产品的种类繁多和价格优惠。 3、手机分销渠道品牌化。在手机日趋同质化，和消费者日趋个性化的今天，手机分销渠道的发展必将走向品牌化营销。因为品牌的推广可以为消费者提供附加价值，提高与竞争对手差异化的机会。
王老吉分销渠道研究 在竞争日益激烈的茶类饮品市场，随着信息的更加公开化，市场的透明化程度越来越高，为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位营销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更加趋于理性，方便快捷高性价比成为他们选购商品的判断依据。时变则事宜，面对市场新的情况，广州王老吉公司作为一家生产药品的国有股份制企业，冷静的分析现状深入考察目标市场变化，捕捉机遇，正确的认识自身渠道的优势劣势，结合自身特点对已有的渠道进行结构调整，尝试和探索新的渠道。 一、王老吉药品分销渠道的演变及目前渠道模式 第一阶段：自然分销 王老吉公司在九十年代初采取的是自然分销的方式，渠道结构比较混乱，没有侧重点，公司比较缺乏品牌经营能力，甚至说是它对自己的产品没有一个比较长线的目标，只希望自己的产品在短期内能够比较大量的销售。在这种情况下，通过自然分销的方式就可以任意指定批发商，甚至于不分大小，外埠的批发市场都可以进行进货，整个货品在市场上自由流动。这种方式比较特别它可能适用于特定的OTC产品、特定的厂商或者是特定的业务目标。 第二阶段：区域经理 上世纪九十年代后期开始，王老吉公司开始采取区域代理的分销方式。 王老吉公司在全国以行政区域为单位，划分为华南、华东、华北、西北、东北、西南等若干个业务区域，然后指定若干个区域代理，把产品供应给这些区域代理，然后再向整个城市或者其他小城市的二级批发商和批发市场进行供货，然后供应到终端。区域代理也会供应部分产品带他所控制的终端。如三级甲等医院、大医院或者药店，这种区域代理目前是OTC整个分销渠道里采用比较多的一种方式。他的可取之处在于比较灵活，跟客户的距离比较近，能够及时的反馈客户的需要，同时在区域这一级就能跟公司的销售团队形成良好的配合，去生产、设计一些计划，再与零售终端产生一些互动。
渠道扁平化时代—经销商价值
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渠道扁平化时代--经销商价值 关键： 1、从价值链的角度探询经销商的作用与发展趋势。 2、从现代营销的观点，阐述如何从价值链的角度构架经销商价值。 引言： 随着零售商业结构的变化——特别是连锁业的兴起，导致渠道扁平化成为今天的发展趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法，更多的经销商成为物流商，二、三线城市和农村市场的周转商，经销商的迅速边缘化似乎成为了业界的共识。然而，大家的这种“共识”是否就一定代表了社会的发展趋呢？ Case1： 1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代 专业服务提供商转变。
Case2： 诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由诺基亚直接向零售商供货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，大大节省了销售 成本。 据诺基亚方面的公开数字：在中国内地诺基亚手机单月销售量已从2003年初不到400万部，倍增为2005年10月的859万部。 Case3： 2006年4月18日，波导(600130.SH)披露的年报显示，2005年销售收入为90.8亿元，净亏损4.71亿元，同比下降327.13%。 到2003年初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。这个销售网络曾经被波导人自豪的称为“中华第一网”。在手机高利润的情况下，波导还能维持这些费用，但是从2003年开始手机利润直线下降，波导维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”必定成为困扰其2005年发展的第二道坎。真可 谓“成也渠道，败也渠道”。 Case4：
全渠道营销的优势 一：只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、播利商城全渠道分销模式让消费者成为分销商变得容易，不用开店就能轻轻松松赚取分销收益，这无疑是一种零投资的营销，受到欢迎也是情理之中的。 二：跟消费者交换的，用来跟消费者沟通的，很快会坠落。 三：“全渠道营销”、播利商城紧随时代发展方向，率先运用全渠道分销模式，融合线上线下所有资源，为入驻商户积累粉丝、积累人脉，实现营销大爆发 如果说从固定电话到移动电话是一场革命，那么从单体PC机到互联网就是一场大革命，而从基于PC机的互联网到基于手机的移动网就是一场巨大的革命。这场“巨大”的革命，来得迅速，来得猛烈，改变了人们工作、学习、娱乐、购物、消费、交友等生活的方方面面。顾客变化了，竞争对手变化了，合作伙伴变化了，这要求企业必须进行营销变革，但如何变革是困扰着企业决策者的难题。企业陷入了“不变革等死，变革找死”的尴尬境地。实施全渠道营销，是摆脱这种尴尬境地的一种新视野、新选择和新战略。 什么是全渠道营销 全渠道是一个近几年出现的词汇，人们对它的理解是多种多样的。在一般情况下，它被理解为全部的分销或销售的通路，是从单渠道、多渠道、跨渠道演化而来的。这种理解已经不适合今天的营销实践了。我们需要扩展“全渠道”含义的范围：不仅包括全部商品所有权转移
的渠道，也应该包括全部的信息渠道、全部的生产渠道、全部的资金（支付）渠道、全部的物流渠道，甚至还包括全部的顾客移动的渠道等等。 全渠道营销是笔者提出的一个新概念，其定义为：个人或组织为了实现目标，在全部渠道（商品所有权转移、信息、产品设计生产、支付、物流、客流等）范围内实施渠道选择的决策，然后根据不同目标顾客对渠道类型的不同偏好，实行针对性的营销定位，并匹配产品、价格等营销要素组合策略。全渠道营销管理就是对全渠道营销进行分析、规划和实施的过程（见图1）。 为何要进行全渠道营销 全渠道营销，并不是公司营销战略选择的一个“备胎”，而是营销变革的必然方向。用一句俗语来说，就是“理解的要执行，不理解的也要执行”，只不过是需要“边理解边执行，边执行边理解”罢了。为什么？根本原因在于一个新的现实：全渠道顾客群的突然崛起。现在市场上最具活力、最具购买力、最具影响力的恰恰是全渠道顾客群。他们不仅全渠道购买、全渠道参与设计、生产、全渠道收货、全渠道消费，还进行全渠道评价、反馈、传播。全渠道顾客已经渗透到业务活动的每一个环节，如果企业只进行全渠道销售变革绝对是“OUT”了。 顾客会全渠道地搜寻 当顾客决定购买一辆汽车时，下班途中就会留意马路上的汽车品
目前，国内手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。 分销渠道 分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类，概述如下： 1.全国总代理商： 全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺货和销售能力。 目前，国内主要大型代理商有中邮普泰、深圳天音通信、上海蜂星国际、北京华松派普、广州鹰泰数码、深圳爱施德等6家。 2. 区域代理商： 省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。区域代理商包括手机连锁销售商，例如中复、迪信通、中域，他们即进行手机分销，同时自身也有一定规模和数量的零售卖场，可以零售手机。区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。 3. 网上代理销售商 随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开始在市场中出现。到目前为止，比较成熟、具备一定规模的网上代理销售商有北斗手机网、太平洋手机网等。 直销渠道 直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商城（赛博、太平洋等）、大型超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街、小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县城、集镇）等。
分销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队