联想通路三部曲：从多层级到扁平化
-----联想渠道通路精品篇联想集团是渠道扁平化发展的成功案例。作为中国IT行业的领先者，其渠道再造经历了三个具有标志性的阶段。1990年代中期，联想实行代理渠道制。在全国范围内，联想拥有几千家分销代理商，从分销商再铺到零售商。由于渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，通路已达不到共享的效率。1998年，联想开始第二阶段渠道模式的重构，引入专卖店的特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。2004年，受DELL电脑直销模式在中国市场迅速进展的挑战，联想再次进行通路改造，建立第三阶段的新渠道模式“通路短链+客户营销”，以更短的渠道和强化客户为中心的营销模式赢得竞争优势。
从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大程度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。
渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网
技术建立e渠道等。其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡。
自建渠道的初衷在于实现通路扁平化，以增加对通路的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行通路再造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低通路成本，以提高渠道整体效率。渠道扁平化目标从“通路控制第一”转向“通路效率第一”，才能适应市场环境的变化。
网络直销渠道
渠道扁平化的极端是直销模式。网络直销是基于B2C模式的新型渠道，渠道长度为零。诞生于21世纪的诸多新型企业直接定位于B2C网络营销渠道模式，并构筑为企业独特的核心竞争力，受到投资者热捧，如当当网、卓越网以及近期引人注目的B2C新秀Vancl、京东商城和红孩子等。这些企业的快速发展得益于电子商务市场的迅速增长。据2008年7月31日《21世纪经济报道》数据显示，国内电子商务市场每年以50%以上的速度增长，而2008年B2C 模式将增长100%以上，2009年甚至将达到400%的增长。中国互联网用户规模庞大，电子商务环境日趋成熟，结算方式和物流体系日
益完善，越来越多的消费者开始接受和体验网络购物这种新型渠道模式，一些消费者甚至产生了依赖性。
网络直销模式的特殊性对其出售产品一定的特性要求。由于B2C 渠道模式无法解决消费者的体验问题，因此网上产品通常对顾客感官体验要求较低。目前本土企业中较为出众的B2C模式企业，都是定位于某一特定行业，品类以图书、音像制品、数码产品等标准化程度较高的产品为主，这在一定程度上符合顾客对消费体验要求不高的特点，因此快速获得了成功。
由于没有物理店面成本，加之渠道中间环节成本的节约，网络直销的成本优势非常显著。然而，从供应链角度来看，网络直销渠道对于网站后台的产品供应、配送中心的建设、网站的吸引力、顾客下单及配送的准确性和时效性均有较高要求，也就是说，电子商务最终是后台物流管理系统之间的竞争。此外，多元渠道战略下传统分销与网络直销可能存在的双重渠道冲突问题，也是需要努力解决的。
联想集团在销售渠道开发中的优势：
联想集团采取销售渠道“扁平化”的发展模式，改变了销售渠道过长，销售管理混乱的状况，加速直营店和特许经销店的建设，
并通过推广“通路短链+客户营销”这样的新的营销理念，来强化以客户为中心的营销模式。
运营商不仅需要提升渠道管理水平，还需要丰富渠道管控手段，转变渠道管理观念
内部控制系统
销售数量与销售效率管理（目标管理、激活率）
新发展用户质量调控（离网率、平均ARPU）
渠道业绩考核跟踪（销售增长、业绩提升）
渠道信息反馈与应变机制（渠道拜访与报告）
渠道秩序与经营规范（奖励与处罚）
渠道管理人员激励控制（绩效考核）
外部监控系统
经销商真实信息记录（网点录入、统计准确）
核心渠道信息反馈（对手动态、市场异动）
中介机构调查（渠道检查、市场跟踪）
经销商协作沟通机制（全体例会与个别沟通）
树立新观念合作互信双赢发展服务意识正视竞争