【最新】税务绩效管理工作总结
随着国税系统征管改革和机构改革的进一步深入,国税机关作为一个行使税务管理职能的政府公共部门,必须更好地应对现代公共管理中责任.效率与服务的理念,按照价值链传递的流程和市场化的机制重塑岗位管理和岗位考核的模式.为此,从年一季度起,我们分局根据当前税务管理科学化和精细化的需要,以及干部队伍建设中的实际情况,在进一步规范岗位设置.科学界定职责.合理配备人员的基础上,引入现代公共管理中绩效管理(Performance Management)的理念,将原来对干部个人的考核办法改革成以考核干部工作数量与质量的绩效考核办法,并充分依托计算机网络和管理系统等对干部绩效进行每月统计,每季汇总,并直接与季度考核奖的发放挂钩.经过半年多来的试运行,绩效考核办法得到了分局上下干部的一致认同,并发挥出了积极成效,促进了干部工作的法治.责任.落实意识和竞争意识的提高,分局税务管理的质量和效率也上了一个新台阶.
一.改革原有考核办法,实行绩效考核的基本设想
现代公共管理所要求的责任.效率与服务理念,最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员.因此,我们认为任何一个科学.合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件:一是要具备清晰完整,并体现上级和关联岗位要求的责任体系;二是具备可进行成本收益核算的高效率运作;三是为下一工作环节,即内部和外部顾客服务的信念.
以这样认识为基础,我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端:
一是以往对干部实行以扣分制为主的考核办法,干部只承担不犯错误.不被扣
分的消极责任,不出错就能得基本分,对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价,工作责任难以落实到位,干部的工作实绩也得不到体现和确认,起不到奖勤罚懒的作用,容易造成多干工作多扣分.少干工作少扣分.不干工作不扣分的现象,不利于干部积极性的调动.
二是以往以扣分制为主的考核办法难以对干部的能力.特点.工作的主动性和团队合作意识作出科学.合理的整体评价,从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据.
三是难以维护考核的严肃性.以扣分制为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定,演变到最后,一方面难以避免无原则的和稀泥 ,或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任,另一方面为了证明考核的不走过场,又只能过多地纠缠于非关键考核因素,使通过考核促进管理的目的难以实现.
从消除这三个方面弊端出发,我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念,把落实各项税务管理责任.科学衡量干部的工作实绩.考核信息的实时传递.考核人与被考核人的双向沟通,进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨,分局.科长和干部通过充分沟通与相互承诺,共同建立每个工作岗位的工作项目.目标以及工作要求.质量指标.时效要求等,并以干部实际完成任务的数量.质量指标作为季度考核的主要关键指标,每完成一个事项得到固定的分数,每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩,并将绩效考核结果按季与奖金挂钩,实现真正意义上的多劳多得.
这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变:
一是管理责任实现由粗放化到精细化的转变.绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项,并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人,每一个干部对为什么做.做什么.怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知.
二是考核思路由避免出错型到绩效激励型的转变,干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任.
三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变,按每个干部所完成工作项目的数量.质量进行绩效计算和排列,真正做到以工作实绩衡量人.
四是考核对象的事后监控到实时监控的转变.依托计算机网络技术,对干部的每一项工作.每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理,无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况,实现考核信息的充分交流.
二.转变观念,形成分局上下一致的思想认识
绩效考核模式能否最终取得成功,首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识.我们召开各个层次的座谈会,通过分局长.科长与普通干部的多向交互式的沟通交流,在分局上下基本实现了思想认识的四个改变和四个确立 .
一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识,确立每个干部都是考核工作积
极参与者的民主管理理念.考核既关系到每个干部的切身利益,更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响.因此整个绩效考核办法不能只由上级制定.下级执行,而是应该扩大制定过程中的参与面,进行充分的信息沟通和交流,由全体干部共同确立考核的目的.项目和标准,消除干部对考核的抵触.
二是改变了以往考核奖金按平均主义分配的习惯思维,彻底确立按绩效分配的意识.奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况,只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平,事实上也是对干部工作实绩的漠视.而这往往是大多数干部反映比较强烈的.
三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识,确立了干部绩效考核以定量为主.定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合,得以更加科学.合理地对干部工作实绩予以评价,避免了人为因素对考核结果的干预.
四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识,确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念.考核结果在奖金发放.干部任用和培训学习等效用上的兑现,既是一种对干部工作状况的确认,同时也是在确认的基础上,对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向,使考核上升为分局日常管理的一项基本内容,通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能.
三.扎实推进,确保绩效考核方案切实可行
为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开,在实施过程中我们充分依托计算机网络和等软件,分别按照制定考核目标.明确岗位责任和个人职责.确定工作
项目分值.工作绩效测定.兑现考核效用及信息反馈等六项内容,基本形成了一个较为科学.合理的三级绩效考核模式.
在制定绩效考核目标方面,我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求,明确提出:新的绩效考核办法,一是要实现对干部绩效中关键指标的科学.公正评定;二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制;三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化,为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据.
在明确岗位职责方面,我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上,提出首先要针对三级考核要求,明确科室工作范围和事项.这既是一个理清职责的事情,同时也是进一步统一思想的过程.我们先由干部个人梳理,再由科长汇总归并,提出了涵盖全科工作内容的事项.其中一科共92项,二科90项,三科24项,四.五科各57项,外税科59项,办公室30项,全分局共4_项.其中通过 . 等软件系统自动取数的占58%,需要人工统计的占42%.思想政治工作.文明服务工作.信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定.
在确定工作项目分值上,我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分,其中数量的单位分值与完成工作所需时间.难易程度成正比,质量的单位分值则按相应的工作要求确定,大体上分别占40%和60%比例.确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多.也是最关键的一项工作.每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置,其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可,他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高,事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作.我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算.比较,另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项,则由科长与一般干部及时沟通,充分交换意见,适当调整分工,尽量使每位干部所涉及到的事项分值基
本相等,增强绩效考核的合理性.对每个干部完成事项的数量不作硬性规定,由各人根据科长派工完成或主动发起完成;对质量要求则按高于基本要求.具有一定挑战性的原则予以确定.同时对征管质量类.文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值.初步确定后,各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿,在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值,并经过分局考核领导小组的确认,打牢了考核评分的基础.
在月度绩效测定中,我们则以 . 及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计,对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分.对质量分值,按工作数量的_%由科长进行日常抽查.对干部完成的某一事项,一般情况下视为无质量问题,如经科长抽查发现某一事项不符合标准,则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分.通过将等软件中的相关取数倒入统计表格,能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效.根据我分局月份工作量的测算,由于干部之间工作数量和质量的差别,科内得分最多相差_6分,最低也相差29分.这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平,也便于干部相互之间的比较,在充分展示工作能力和责任心,感受成绩的喜悦时,也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力.
在兑现考核效用上,我们立足于体现责任落实这一落脚点,结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目,进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度,明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容:
一是确定考核分值和考核奖金;
二是为干部的教育.培训提供参考;
三是为合理配置人员.设置岗位提供参考;
四是为干部的竞争上岗.聘任录用提供参考;
五是为年度公务员考核.评先奖优提供依据.
为了与以往考核办法的平滑过渡,我们目前仅对季度考核奖中的基数部分(即元科内人数)按绩效考核结果发放,对超过基数部分仍按系数全额发放.同时由于三级考核的主要操作层面是科室,所以我们对分局长和科长实行连带责任,按分管范围内的平均值领取奖金.按此计算,三季度基数部分分局干部科内差别最大的为元.对奖金发放情况我们也在各科予以公示,并由干部签字认可.由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见,较为完整地考虑到了各种可能出现的情况,尽管奖金的差额不小,但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况,反应相当平静.
在考核结果的同步反馈上,对每月绩效考核情况,在科内由科长与干部间的互动实行沟通,在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解,畅通信息沟通渠道.由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量,实际上也就是对干部工作能力.工作积极性和责任心的一种评价和确认.因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息:
一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况,进而让自己
花费的劳动得到充分的肯定与认可;
另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足,以及改进的方向.对科长而言,也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求,实时全面了解各人的工作情况,合理分配工作量,形成团队协作的效应.
四.初步的效果和进一步完善的方向
我们分局的绩效考核办法经过个月的试运作,已取得了较为明显的成效:
一是基层干部的工作理念得到了全面的更新.分局绩效考核办法的制定和实施,本身就是根据科学化.精细化管理的要求,落实工作责任.明确操作标准.实施制度奖惩的过程.分局各级干部在这一过程中学习和掌握的,就是不断体现法治.责任.落实意识,锻炼和培养团队合作.持续改进理念的过程.
二是分局征管工作的质量和效率得到提高.我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标六率和二级指标二十六率的相关要求贯穿其中,把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石.经过近一年多的运行,分局的征管质量指标得到了较大的提高,申报率.入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势.处罚率和滞纳金加收率均保持在1_%,清欠力度也明显加大.
三是基层干部的工作作风得到较大的转变.分局绩效考核的一个很大特点,就是将各个事项和责任,特别是税源管理的责任细化到岗.落实到人.各个岗位的工作
人员,特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工,而是主动通过预警系统和一户式数据寻找和发现日常管理上的盲点.弱点,通过重点巡访.日常检查.评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解.掌握.主动管理.精细管理日渐成为基层干部的常态工作.
四是干部的基本素质得到进一步增强.随着绩效考核对干部管深.管细.管透的要求,基层干部钻研业务.提高技能的热情也空前高涨.分局也有意识地开展多岗位培训和交流,提出每个干部都应当成为本岗位的专家 .绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点.差距,有效确定改进目标和措施,从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台.
五是整个分局形成了精细管理.团队合作的良好工作氛围.以工作绩效为导向的激励引导机制,使干部由以往的等事做转变为抢事做 ,由以往的完成任务型转变为关注质量型 ,由以往的单兵作战转变为团队合作 .个别科室还出现了人员空余的现象.大家认为,通过绩效考核体现的科学化.精细化理念,就落实在一项项具体的管理事项之中,必须把小事做实.实事做细.细事做透,才能确保整个分局管理质量的提高.
当然由于分局绩效考核工作试行过程中我们也发现许多方面还很不完善.
一是目前绩效考核仅在三级考核中实行,如何与分局对科的二级考核相结合,有效对接市局千分制考核还有待进一步研究.
二是在不同工作项目的分值确定上如何尽可能增强科学性的问题,以及如何解
决因外部因素引起干部间得分不平衡的问题.
三是如何与能级制相结合,在科与科之间实现绩效考核的合理配比,实现干部的合理配置.
四是如何进一步提高绩效考核的信息化,借助考核模块的强大功能实现绩效考核的网络化运作.
五是如何从绩效考核上升到绩效管理,不断落实好责任.效率与服务的三大管理要求.提升分局工作目标的问题.
我们将以这次会议为契机,按照新时期税收工作四个必须的指导思想,认真学习和借鉴兄弟单位的先进经验,不断探索.认真完善,努力使分局绩效考核模式发挥出更大的效应,全面促进税收管理科学化.精细化,使税收工作的质量得到进一步提升.
篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得 企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。 绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。 绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）； c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程 影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。 绩效管理的流程是这样的：1. 绩效标准；2. 绩效监控；3. 绩效考
2020 年度绩效管理工作总结报告 2020 年度绩效管理工作总结报告根据市财政局统一安排，现将我中心2020 年度预算绩效管理工作情况简要汇报如下： 一、单位基本情况 根据市委办印发的《XX市公路局职能配置内设机构人员编制规定》，我中心行使本辖区内国省干线公路桥梁的规划、建设、养护、汽车渡运等有关行政管理职责，负责全市境内国省干线公路建设、养护资金计划的编制和组织实施等工作。 我中心目前肩负全市1936 公里国省干线公路和重要县道的建设、养护工作任务，管养里程中国省道1721公里、县道215公里，养护桥梁495座30393.66 延米，隧道5条1903米。市中心下辖107国道管理处 1 个副处级单位，六县（市）公路管理局，市区、云溪、君山三个区公路管理局，北门战备渡口所、岳兴公路管理所、公路物资供应站、公路建设质量检测中心、XX路桥总公司（路桥施工处）、公路建设投资管理有限公司等15个正科级单位。2020年全中心实有人数3241 人，其中在编全额拨款职工1618人（事业编制人数1380人，参公编制人数238人），自收自支571人，离退休1052人（其中事业编制人数626 人，参公编制人数231 人）。 二、预算绩效管理工作开展情况 我中心领导对预算绩效管理工作十分重视。市中心专门成立了预算绩效管理工作领导小组，建立了绩效跟踪监控制度。中心主任彭旅京亲任领导小组组长，分管财务和计划工作的两位副主任任副组长，中心财务、计划、审计、养护等部门负责人任小组成员，各部门分工明确，相互协调、监督。为保持工作的连续性和有效性，领导小组还明确了专门的工作联络员。根据市财政局要求，我们及时报送了预算绩效管理目标申报表、部门预算整体绩效监控情况表、绩效目标具体了项目实施及量化指标。 根据现行管理体制，我中心经费预算主要包括两部分：一是市财政年度部门预算安排基本支出，二是省交通厅下达养护工程计划后省市财政部门对应安排项目资金。 （一） 基本支出预算绩效管理 ⑴预算资金来源 2020 年市财政局以岳市财预【2020】1 0 号文下达我中心部门预算批复22271.84 万元，其中一般预算经费拨款16035.84 万元、纳入预算管理的非税收入拨款6236万元，非税收入拨款中233 万元安排绩效工资，503 万元作为执收成本。具体分项为：
税务2020年度绩效管理工作总结 随着国税系统征管改革和机构改革的进一步深入，国税机关作为一个行使税务管理职能的政府公共部门，必须更好地应对现代公共管理中责任、效率与服务的理念，按照价值链传递的流程和市场化的机制重塑岗位管理和岗位考核的模式。为此，从年一季度起，我们分局根据当前税务管理科学化和精细化的需要，以及干部队伍建设中的实际情况，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，引入现代公共管理中绩效管理的理念，将原来对干部个人的考核办法改革成以考核干部工作数量与质量的绩效考核办法，并充分依托计算机网络和管理系统等对干部绩效进行每月统计，每季汇总，并直接与季度考核奖的发放挂钩。经过半年多来的试运行，绩效考核办法得到了分局上下干部的一致认同，并发挥出了积极成效，促进了干部工作的法治、责任、落实意识和竞争意识的提高，分局税务管理的质量和效率也上了一个新台阶。 一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想 现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系;二是具备可进行成本收益核算的高效率运作;三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。
以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端： 一是以往对干部实行以扣分制为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到奖勤罚懒的作用，容易造成多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分的现象，不利于干部积极性的调动。 二是以往以扣分制为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。 三是难以维护考核的严肃性。以扣分制为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的和稀泥，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。 从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数
2017预算绩效管理工作总结 通过预算绩效管理工作考核，进一步强化各级各部门预算绩效管理的主体责任，健全预算绩效管理工作过程动态跟踪监督机制，下文是为大家收集的2017预算绩效管理工作总结，仅供参考! 篇1：2017预算绩效管理工作总结 根据贵部的部署要求，我们及时召开残联领导班子和机关各科室负责人会议，对照《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》，深入细致地对我会20xx年各项工作进行总结和回顾，对业务工作实绩、行政能力建设两个方面进行全面检查和自我评估。现将绩效管理工作情况汇报如下： 一、加强领导，深化认识，切实做好绩效管理工作 根据中共莆田市委办公室、莆田市人民政府办公室《关于印发20xx年度绩效管理工作方案的通知》(莆委办45号)和中共莆田市委组织部《关于印发20xx年度市直党群系统绩效管理工作方案(试行)的通知》(莆委组通28号)要求，我会召开专题会议研究部署绩效管理工作，制定了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》，经理事会会议研究后上报审核。根据市绩效考评工作方案的
要求和我会《绩效管理工作方案》的安排，我会按照目标设定、实施推进、自评总结三个步骤开展了绩效管理工作。 (一)设定年度目标，建立绩效管理工作责任体系。 市委、市政府对绩效管理工作进行部署后，我会党组高度重视，立即召开会领导班子和机关各科室负责人会议，传达学习文件精神，讨论研究我会绩效管理工作;制定了年度绩效目标任务，并根据市委组织部的指导意见对方案进行修改，之后，以正式文件向全市残联系统印发了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》(莆市残联113号)。同时成立了机关效能建设领导小组，下设绩效办，负责绩效评估的日常工作，并将各项年度工作目标进行分解，明确了岗位责任和领导责任，将责任落实到岗位、落实到人，形成会绩效目标责任分解表，主要领导亲自抓，分管领导按职责范围具体抓，各部门科室各负其责，层层有目标，人人有责任，为绩效管理工作的有效开展提供组织保证。 (二)建立监控机制，形成绩效目标推进的合力。 按照《绩效管理工作方案》，各科室和直属各单位切实增强了主体责任意识和改革创新意识，将绩效管理作为推进各项工作的有效抓手，列入了重要议事日程，按
绩效考核工作汇报税务 将税收任务分解落实到人;强化全局“一盘棋”思想，坚定全员完成税收任务的信心和决心，使组织收入工作有效落实，责任明确。 绩效考核工作汇报税务20XX年，在市局党组和县委、县政府的正确领导下，我局以市局“1331”工作思路为统领，切实转变工作作风，坚定信心、团结一致，以抢抓组织收入工作为中心，强化税收征管，深化依法治税，优化纳税服务，量化考核管理，统一规范制度，切实加强队伍建设，促进和推动了全年各项工作的顺利开展。 一、攻坚克难，挖潜增收，税收征管成绩显著 20XX年经济税收环境依然错综复杂，铅锌、黄金等支柱产业市场价格持续低迷，房地产市场依然不景气，加之“营改增”等国家税收优惠政策的执行进一步完善，我局遇到局以来前所未有的组织收入压力。在巨大的压力和困难面前，我们提出“信心比税源更重要，责任比能力更重要”的口号，坚定信心、团结一致，坚持向管理要税源，向素质要收入，在顺利实现上半年“双过半”的基础上，努力缩减组织收入差距。截止11月31日，我局累计组织收入2XX万元，其中税收收入14224万元，占年度保底计划18606万元的%，离年任务差4382万元;市级工商税收入1531万元，占年度计
划2311万元的%，离年任务差780万元;县级税收收入6595万元;教育费附加 595万元。社保费、基金7779万元。其中养老保险费征收4928万元;失业保险费96万元;工会经费56万元;残保基金81万元;医疗保险费1556万元;水利基金604万元;文化事业费5万元;地方教育费附加407万元;价格调节基金42万元;散装水泥金4万元。 (一)强化税收征管，打响组织收入攻坚战。 一是全局上下一心抓收入。专门召开组织收入分析会，对组织收入、税收征管疑难、税源变化等情况进行分析，将税收任务分解落实到人;强化全局“一盘棋”思想，坚定全员完成税收任务的信心和决心，使组织收入工作有效落实，责任明确。 二是加强分析通报促收入。根据经济形势和收入形势，认真做好收入分析和监控，开展分行业、分税种税收分析，及时查找征管漏洞，提出有针对性的改进和完善措施;每周定期通报收入进度和差距，牢牢把握组织收入主动权。 三是强化税收征管促收入。以国地税登记户数信息比对为依据，清理漏征漏管户，核实非管户代开发票信息;加强欠税管理，逐一核对欠税信息，做好欠税台账，理清欠税底子，并采取相应措施清缴欠税;加强耕地占用税、契税“两税”比对，及时与相关部门沟通，核实比对信息;加强房产税管理和XX高速税收管理;积极探索创新信息管税的有效方
单位名称：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_______年______月______日 2020税务绩效考核工作总结通用版 ——Summaring Experience, Carrying Over To Go Forward Striving for More Achievement。
2020税务绩效考核工作总结 为了更好地落实全员绩效考核工作，根据《xx 市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法(试行)》(xx 地税发xx 号)文件要求，我局紧密结合工作实际，细化指标，完善标准，修改并制定了工作量化和质量考核两位一体的《xx 市xx 区局地方税务局全员绩效考核分类积分办法》，进一步优化了业务工作考核指标体系，均衡了岗位间工作考核力度，搭建起了各岗位公平竞争平台，促进了人员素质和整体管理服务水平的不断提高，现将我局绩效考核工作有关情况汇报如下。 一、加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺利开展 一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作，区局成立了由局长任组长，其他局领导任副组长，人教科、监审室、征管科、办公室、收入科负责人为成员的考核小组，下设办公室，由工会主席兼任办公室主任，具体负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。 二是建章健制，提供制度保障。根据市局《xx 市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法(试行)》(xx 地税发xx 号)文件精神，结合区局实际，在区局原有的绩效考核办法上，更加细化指标，完善标准，修改制定了《xx 市xx 区局地方税务局全员绩效考核计分细则》，进一步明确了我局绩效考核工作，使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。 三是齐抓共管，提供实绩保障。要求各科( 室、中心)、分局成立相应的考核
公司绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20**年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi 的考核。
2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也
工作汇报/工作计划/单位工作总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-066007 事业单位预算绩效管理工作总Summary of budget performance management of public
事业单位预算绩效管理工作总结范 文 一、事业单位员工绩效管理流程 事业单位员工绩效管理是一个闭环管理系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，不断反复运行、构成一个“PDCA”循环的动态管理系统。 二、事业单位员工预算绩效管理现状 1.管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理的最突出问题就是把绩效管理等同于绩效考核，只注重具体的考核办法、过程以及考核结果，绩效计划和绩效反馈环节的工作容易被忽视，没有形成闭环的绩效管理，与现代化绩效管理方式相比存在着较大的差距。绩效管理体系的不健全，使得事业单位管理层与员工间缺乏沟通和相互了解，无法及时让员工意识到工作绩效及表现中存在的问题，更谈不上通过绩效考核给予员工实质性的指导意见和帮助，无法真正实现通过绩效管理提升工作效益的目的，绩效管理流于形式。 2.考核标准制定不够具体。事业单位对员工的考核内容大部分集中在以“德能勤绩廉”为基础的政治素质、职业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标
准，难以客观、准确地把握评判尺度。考核标准过于笼统导致员工工作成绩不能得到真实的反映和测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。 3.考核主体选取不够全面。企业绩效考核的主体一般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中，对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评主体的局限性，容易导致个人观点和个人意志左右考核过程和考核结果，使考核缺乏应有的公正性和有效性。 4.考核等级设定不够科学。目前不少事业单位将考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，但实际上每年度不合格的总是极少数甚至没有，优秀的也只是按一定比例分配名额，且所占比例极小;大多数都集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在使用较长一段时间后，就很难对被考核者的能力、工作实绩做出客观准确的评价，无法真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。 三、事业单位员工绩效管理优化 1.完善绩效管理机制。 建立目标管理责任制。建立单位、科室两级综合目标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理委员会，下设目标管理办公室，由单位副职领导任办公室主任，财务科室负责综合目标管理的具体工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的具体工作。目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科等职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准通过后执行。 制订效率兼公平规定。事业单位员工绩效考核应坚持按劳分配、效率优先、
税务绩效办工作总结 篇一：预算绩效管理工作总结 XX年预算绩效管理工作总结 为进一步贯彻《预算法》讲究绩效原则，加强预算绩效管理，根据《关于做好XX年度预算绩效管理工作考核的通知》文件精神，现将我单位XX年度预算绩效管理工作总结如下： 一、年度预算绩效管理工作整体开展情况 XX年，我单位以绩效目标实现为导向，进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控。三是深入开展财政支出绩效评价，对专项资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题及时改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，努力提高了绩效管理工作水平。 二、自评情况 （一）基础工作管理。我校领导非常重视预算绩效管理工作，对该项工作给予大力支持和指导，对上级做出的批
示和下发的预算批发非常的关心。在一些制度建设方面我们做的有些欠缺，有待提高和完善。 （二）绩效目标管理。我校严格按照上级的要求在规定的时间报送绩效目标，比如每月按时发放工资，公积金、医疗保险等按时准确发放到位，从无拖欠。 （三）绩效监控管理。我校XX年无项目收支，开始预算的项目 都在后期做了及时的调整。 （四）绩效评价管理。XX年我校基本支出管理的各项收入和支出都按预算的目标完成。我校财政收入有在职人员和退休人员工资及公用经费。支出时按国家规定的工资标准发放给职工。公用经费全部用于添置办公用品、办公设备等比如：我校XX年购置饮水机、电脑、电子屏幕、添置办公桌等，为改善教学环境对校园进行了外墙粉刷等。使公用经费用到了实处，改善了学校的教学环境。三公经费主要支出是公务用车维护费，共支出14666元，较上年有所减少。项目支出是XX年结转支出，本年无项目收入。 （五）结果运用管理。在上级部门的领导下，我校出色的完成了XX年绩效管理工作，将为下一年的工作奠定了基础，我校将一如既往，在新的一年里更上新台阶。
绩效专员年度工作总结 【篇一：绩效专员工作总结】 篇一：绩效考核工作总结 绩效考核工作总结 为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动 性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理 工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结 合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试 行。现将2011年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如 下： 一、绩效考核工作试行情况: 2011年9月，结合公司实际情况，在总结2011年度上 半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效 管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。 1、绩效考核的具体工作情况 新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级 对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上 沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级 建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人 为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成 果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必 须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可 能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显 著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使 员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分 钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目 标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何 事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心 竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。 2、绩效考核的机构设置 新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门 形成的 kpi指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理
财政预算绩效管理工作总结[1] 20xx年，我厅着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，建立完善预算绩效管理体系，积极推进住房城乡建设系统预算绩效管理工作。有关工作总结如下： 一、20xx年度预算绩效管理工作整体开展情况 进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控，对已纳入我厅绩效目标管理范畴的项目支出，采取半年报方式采集试点项目的绩效运行信息。三是深入开展财政支出绩效评价，对部分省级城乡规划建设专项资金及中央城镇污水处理设施配套管网建设“以奖代补”资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题现场反馈并要求改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，组织专题培训，提高各级主管部门和基层单位绩效管理工作水平。 二、预算绩效管理工作自我考核情况 根据贵厅有关规定，我厅对20xx年度预算绩效管理工作进行自我考核，自评分数为92 分。
(一)基础工作管理得分20分，其中： 1、领导重视(4分)。翁玉耀厅长和王知瑞副厅长分别作出加强预算绩效管理批示(得3分，附件2)，召开全系统计财工作会议上对部署预算绩效管理工作(得1分，附件3)。 2、职责明确(5分)。下发文件(闽建计[20xx]19号，附件4)，明确预算绩效管理工作职能及职责分工(得4分)，由计财处指定专人办理绩效管理日常工作(得1分)。 3、制度建设(5分)。一是制定绩效管理宏观指导意见(得2分，闽建计[20xx]14号，附件5);二是制定一系列涉及预算绩效管理或财政支出绩效评价的相关制度(得3分，闽建计[20xx]19号，附件6;闽财建[20xx]10号，附件7;闽建计[20xx]7号，附件8)。 4、指标体系(6分)。一是已建立建设行业的综合指标体系(3分，闽建计[20xx]3号，附件9);二是绩效指标体系量化、细化、指向明确(3分)。 (二)绩效目标管理得分13 分，其中： 1、申报时间(3分)。我厅按规定及时向贵厅报送新增项目绩效目标(闽建计函[20xx]43号，附件10)和2012年度城乡规划建设资金绩效目标(附件11)。 2、申报格式(3分)。绩效目标格式、内容符合要求。 3、申报数量(4分)。我厅20xx年报送绩效目标包括风景名胜规划资金、城乡规划建设资金和村庄整治专项资金。 4、申报质量(3分)。绩效目标描述清晰、依据充分，但由于规划
税务绩效考核工作总结 2020关于税务绩效考核工作总结范文 税务绩效考核工作总结1 随着国税系统征管改革和机构改革的进一步深入，国税机关作为一个行使税务管理职能的政府公共部门，必须更好地应对现代公共管理中责任、效率与服务的理念，按照价值链传递的流程和市场化的机制重塑岗位管理和岗位考核的模式。为此，从年一季度起，我们分局根据当前税务管理科学化和精细化的需要，以及干部队伍建设中的实际情况，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，引入现代公共管理中绩效管理的理念，将原来对干部个人的考核办法改革成以考核干部工作数量与质量的绩效考核办法，并充分依托计算机网络和管理系统等对干部绩效进行每月统计，每季汇总，并直接与季度考核奖的发放挂钩。经过半年多来的试运行，绩效考核办法得到了分局上下干部的一致认同，并发挥出了积极成效，促进了干部工作的法治、责任、落实意识和竞争意识的提高，分局税务管理的质量和效率也上了一个新台阶。 一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想 现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个
科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系。二是具备可进行成本收益核算的高效率运作。三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。 以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端： 一是以往对干部实行以扣分制为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到奖勤罚懒的作用，容易造成多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分的现象，不利于干部积极性的调动。 二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。 三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的和稀泥，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。 从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考
计划财务部绩效管理工作2017年年终总结 2017年宝丰生态牧场围绕集团工作部署，结合公司实际发展需求，合理有序开展相关绩效管理工作。具体绩效管理工作主要表现在月度绩效考评方面。 一、2017年各部门绩效得分 为有效开展公司经营工作，并结合牧场公司行业特色建立考核机制，实施月度绩效考评。每月对公司各部门各项工作完成情况进行落实检查，同时参考考核指标、基础管理考评细则、其他相关制度进行评分。 2017年1月-3月计划财务部按照2016年组织机构的绩效考核办法实施考核，各部门3个月的平均得分均高于95分，其中综合管理部平均得分96.22，得分最高。各部门具体绩效得分如下： 2017年4月计划财务部根据新组织机构修订公司部门绩效考评办法并负责组织实施月度绩效考评工作。其中企管信息部因为人员到岗时间较晚，因此10月份开始考核。加工工程部4月份绩效得分调整至加工技术生产部，加工技术生产部5月-11月
份绩效得分调整至加工工程部。各部门4月-11月份平均得分均高于90分，其中加工工程部平均得分96.93，得分最高，枸杞科平均得分91.94，得分最低。各部门具体绩效得分如下： 二、2017年绩效管理工作调查问卷分析 为了总结2017年部门绩效管理工作，查找不足，吸取经验，为以后的部门绩效管理工作做好准备工作。计划财务部于2017年10月12日-2017年10月16日组织开展绩效管理满意度问卷调查。本次调查采取不记名的方式，总共发放问卷82份，回收79份，回收率96.34%，本次调查覆盖公司的各个部门、各个职位层级（重点生产一线及基层），数据真实可靠。此次调查问卷共设计题目26项，其中单选题22项，多选题3项，主观论述题1项。问卷的内容主要是围绕公司员工对绩效管理工作的看法与关注点展开。调查结果分析如下： 1.协议工没有纳入绩效考核，目前的绩效考核只针对合同制员工，但协议工数量占公司员工一半以上；
Screen and evaluate the results within a certain period, analyze the deficiencies, learn from them and form Countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 税务机关绩效管理调研报告
编号：FS-DY-72832 税务机关绩效管理调研报告 绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。 一、基层税务机关实施绩效管理的必要性 市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、iso质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、
日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。 国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行 绩效管理这个词对大家来说必定都不陌生。自从绩效管 理系统上线后，从绩效指标 1.0 一直到现行的绩效指标 5.0 ，绩效管理在税收工作中发挥的积极作用日益凸显，也越来越受到大家的重视。 以我自己为例，2016年12月起在……分局做绩效联络 员，从对绩效管理一窍不通到现在能按照绩效系统安排开展好工作，可以说经历了一段非常不易的过程。 思想上的转变 切改变都是从态度开始的。一开始，我对绩效管理、 绩效指标、绩效系统、绩效考核完全一头雾水，自然也无法理解绩效管理工作的重要性。也曾产生过“有必要吗？”这样的疑问。在当时的我看来，只要做好税收征管的本职工作，完成好上级领导交代的任务就可以了，再抽出时间来应对绩效系统完全是多此一举。后来局里以一月三次的密集培训和会议让我意识到，它绝不像我以为的那样不重要。 党的十八大报告提出“创新行政管理方式，提高政府公 信力和执行力，推进政府绩效管理”。在新形势下，各级地税机关面对的是经济快速发展、社会全面发展进步的环境，国际国内形势的许多深刻变化，给地税工作带来发展机遇的同时，也对地税管理提出了许多新的挑战，地税系统推行绩效管理，构建地税管理绩效体系，是转变政府职能、创新行政管理方式的重要举措，有利于提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力。 “火车跑得快，全靠车头带。”按照税务总局的部署要 求， 要抓好工作落实，必须完善领导干部考核评价机制，必 须设置科学的考评指标，必须用好绩效管理的工具，明确工作目标，指导日常工作。
行动上的探索早在今年年初，分局全员就都参与到绩效管理工 作任务 分解责任分担中，培训会议也场场必到，全程全神贯注并做好笔记，大家集思广益，为指标编制提出参考意见。在区局的密集培训指导下，绩效考评工作有条不紊的开展起来，大家都积极参与投入到这项工作中去。 我虽然明白了绩效管理工作的重要性，但是在落实行动 上却碰到了不小的难题，看到长篇累牍的绩效文件就头皮发麻，不知从何下手，甚至连在绩效系统中填报指标都不懂如何操作。 在同事们的热情指导帮助和领导的全力支持下，我收 集 了包括《全省地税系统组织绩效管理办法》等各项制度，绩 效管理5.0版、绩效管理信息系统 2.0版以及省局印发的2017年对市地税局组织绩效考评规则和考评指标等资料，真学习，积极向同事请教，逐渐建立起了一个基于自身对绩效了解情况之上的绩效工作框架，“知其然，然后才能知其所以然” 对照指标清册做好时间表，把该完成的工作事项和时间 对应登记，按照工作的轻重缓急列好工作计划并逐项落实; 提前把工作做好，走在时间截点之前，宁愿加班加点也绝不拖延遗漏，保质保量申报各项指标和相关材料；每次指标分数公布，第一时间查询并和其他分局对比，寻找自身差距和不足，分析扣分原因和改进措施；认真对待区局组织的绩效讲评会议，学习其他分局的先进工作方法。 不得不说绩效系统的存在让我们更科学合理的对工作 进行安排部署和考核，能够更有效的指导督促我们推进和完成工作，客观上提高了我们的工作质效。 亲历后的感悟我亲眼目睹了全系统绩效工作人员的劳苦付出， 感受到
预算绩效管理工作开展情况 近年来，我市认真贯彻中央、省、市有关文件精神，积极稳妥地推进预算绩效管理工作，不断提高预算绩效管理工作的质量和水平，提高财政资金使用效益,预算绩效管理工作取得较好成效，已连续三年成功进入全国县级财政管理绩效评价前200名。具体工作开展情况如下： （一）加强组织领导，明确责任机构 为进一步深化财税体制改革，健全完善预算管理制度，推进财政科学化精细化管理，强化预算支出的责任和效率，安丘市政府召开财政预算绩效管理工作会议，研究印发《安丘市人民政府<关于全面推进预算绩效管理的意见>的通知》（安政发[2015]25号），市财政局将本业务放在了评审中心，并在2016年全市财政工作会议上着重强调要把加强预算绩效管理作为今后一项重要工作来抓,初步拟定了这项工作的主要职责为：1、拟定全市财政资金绩效管理政策、制度和实施办法2、研究建立科学合理的财政资金绩效管理机制和预算绩效评价系统3、拟定财政支出绩效评价指标体系和标准体系4、承担财政专项资金预算绩效目标管理工作5、组织实施市级财政支出绩效评价工作，管理中介结构。 （二）完善制度体系，夯实工作基础 我市一直把制度建设作为开展绩效管理的关键环节，根据
省财政厅及潍坊市财政局相关文件精神，我市先后出台了关于全面推进预算绩效管理的意见》、《安丘市财政支出绩效评价管理办法》、《安丘市县级预算绩效评价信息公开办法（试行）》、《安丘市预算绩效管理问责暂行办法》、转发《潍坊市县级财政部门预算绩效管理工作考核办法（试行）》、《安丘市财政支出绩效评价操作细则（试行）》、《安丘市预算绩效运行跟踪监控管理办法（试行）》、转发《潍坊市县级财政管理绩效综合评价方案（试行）》等一些列规章制度，今年又多次对规章制度进行了梳理，完善。全面牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念，增强支出责任和效率意识，进一步加强预算管理，优化资源配置，提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平，提升政府执行力和公信力。 （三）立足财政职能，强化目标管理 一是加强预算编制绩效管理。一方面，强化项目绩效目标。每年对单位申报的预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障。其中，通过安财[2016]70号《关于编制2017年市级部门预算的通知》，要求市直各部门、单位对50万元以上的预算项目，全部制定绩效目标，无50万元以上项目的，必须选择一个项目制定预算绩效目标，由预算单位在申请项目时提报详细绩效信息，作为项目审核的依据。2016年9月2日，印发了《安丘市预算绩效评价材料》260份，并对各预算单位财务人员进行了培
年度绩效管理工作总结 【导语】总结是对以往工作的评价，必须坚持实事求是的原则。就像陈云同志所说的那样，“是成绩就写成绩，是错误就写错误；是大错误就写大错误，是小错误就写小错误”。夸大成绩，报喜不报忧，违反作总结的目的的不良行为，我们应当摒弃。本篇文章是WTT为您整理的《年度绩效管理工作总结》，供大家阅读。 一、上半年绩效管理工作开展情况 1.加强领导，不断完善绩效考核管理制度。为加强绩效管理工作，***主要领导负总责，分管领导亲自抓，机关各部门具体落实考核工作。***出台了绩效考核实施办法，完善了各种管理措施，加强与牵头部门、责任部门的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题，有力地推进各项工作的落实。 2.强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系中，******组织本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法，时刻关注兵团师市相关绩效政策，不断总结绩效管理过程的经验教训，大力宣传***绩效管理工作先进典型和经验。 3.大力推进绩效管理工作。在牵头部门领导下，***制定了本部门各项考核指标。为正确评价***工作人员德才表现和工作实绩，考核指标的完成情况与科室工作人员的年终绩效挂钩，这样调动了科室人员的工作积极性。 4.认真执行***绩效管理考核实施办法。***绩效管理考核工作，主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评，***于6月初制定了20XX年度绩效管理工作考核目标，绩效管理由两部分工作组成：重点目标、解决突出问题。重点目标从**管理、招商工作、安全生产、---等方面制定了18项管理目标，又从以上管理工作中罗列出4项突出要解决的问题，责任落实到科室每个人。 二、开展绩效考核工作取得的成效 1.绩效考核工作的开展，是加强***干部队伍建设重要基础，对调动干部的积极性、主动性和创造性，完善激励约束机制，起到了重要作用。 2.**与各部门、机关各部门间就管理工作、经营工作方面的沟通比以前多了，达到“发现问题，解决问题”的目的。 3.在绩效管理工作中，由于**实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使机关由上而下都比较重视绩效考核，为提高服务质量和工作效能，确保***各项工作任务圆
预算绩效管理工作总结 预算绩效管理工作总结 绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，你的预算绩效管理写好了吗?没有的话就跟着一起看看吧! 20xx年，省外侨办着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，初步建立预算绩效管理体系，积极推进我办预算绩效管理工作。有关工作总结如下： 一、建立健全绩效管理工作机制 20xx年度考核中的预算绩效管理项，我办得分31.90分。这一结果 ___激发了办领导对绩效管理工作的高度重视，促使财务人员摒弃原来对绩效的漠视。痛定思痛后，财务室先后到省 ___绩效处请教、到工作职责相仿的省委台办学习，摸索着开启了我办预算绩效管理工作新征程。3月20日出台《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》(鄂外侨文[20xx]30号)，研究制定《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》(鄂外侨函[20xx]42号)。6月省 ___举办的绩效管理工作培训会犹如一场“及时雨”，财务室负责人参加完培训，回来向分管领导汇报后，更加坚定了我办大力推进绩效管理的决心和信心。7月20
日在我办第六次主任办公会上，财务室负责人以会代训，向全办各处室负责人专题介绍了预算绩效管理知识和工作内容，让大家意识到绩效管理的重要性和必要性，也意识到“预算绩效管理”不仅仅是财务室的事，更是全办的事，促使各处室共同执行《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》的合力。7月28日第七次主任办公会再次专题讨论预算绩效工作，建立了省外侨办预算绩效管理工作协调会议机制，明确协调会议由分管财务的副主任易先荣召集，成员由全办各处室负责人组成;每年按照预算绩效目标，协调会议下设若干项目小组，组长由预算绩效目标实施主体处室负责人担任。预算绩效管理工作协调会议下设办公室(绩效办)，设在秘书处财务室，绩效办的主要职责是，负责本办预算绩效目标和指标体系的汇总、报送、调整;指导各项目小组编制和实施预算绩效目标;组织对绩效目标完成情况的过程监控和评价。由此，我办建立健全了绩效管理工作机制，改变了财务室几个人“单打独斗”局面，现在全办都知晓“用钱必问效，无效要追责”。 随后，组织国外侨务处、外国专家处分别对华创会、引智两个支出项目建立了个性指标体系，并组织专家进行了评审。同时，积极筹建我办专家库，目前已有武汉大学经济外交中心、 ___侨办、国家外专局、武汉宏信会计师事务所的7名专家入选，研究出台《省外侨办专家管理办法(试行)》，全面夯实我办绩效管理工作基础。 二、抓好绩效目标编制