第六讲整体战略选择与战略计划制定
企业整体战略（general strategy）又称公司战略或主战略（corporate,master,or grand strategy）,是指实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点：（1）企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变（2）如果扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或合资经营（3）企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业
一、企业整体战略的选择
目前，关于公司战略的定义有许多种，起初，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策。随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。公司总体战略与业务层面的分战略是一个从属和保证的关系。分战略从属于总体战略，由总体战略所制约；分战略又对总体战略的实现起到保证作用。分战略对总体战略的从属性表现在三个方面：
（1）方向上的从属性。分战略的方向必须符合总体战略的方向。
（2）目标上的从属性。分战略的目标必须要符合总体战略的要求，并保证其实现。
（3）战略调整上的从属性。企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要按照总体战略的要求作适当的调整。
在各种环境中有可能被企业采用的四种整体战略是：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结构层次上是属于最高层次的战略。另外，还有许多可以包含在上述内容中的具体战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、研究与开发战略、投资战略等。而企业的市场战略还可以具体划分为市场渗透战略、市场定位战略、市场开发战略等；企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、产品开发战略、产品多样化战略、产品生产周期战略等。
（一）企业战略的结构
企业战略的结构具有多层次性，一系列的战略则构成了企业战略的结构体系。以企业的扩张型战略为例，如图所示：
企业扩张型战略结构图
企业战略选择是战略计划制定过程的核心。企业的战略任务与战略目标一般不会频繁改变，因此，与任务和目标的选择相比，战略的选择是企业持续发展和重大变革的重要的工作；而与企业的分阶段目标、发展计划、行动计划、项目计划和企业的资源配置相比，战略的影响力则更显得深入和持久，也更加重要。因此，即使战略环境发生变化，一些未预料到的不确定性因素占据主导地位时，战略一般也不发生重大变化。如果企业的整体战略迫于环境而改变，则意味着战略管理工作的全部失败。（二）整体战略的类型选择
1、稳定型战略(stability strategies)
对于任何一个企业来说，它不可能总处于最有利的经营环境之中，而且即使面临着相当不利的市场条件和日益严峻的挑战，也不是都能够实现全面的战略转移，另辟蹊径以求成功。这时，企业采取稳定的战略，也许是一种明智的选择，尽管它不是积极的。
有两种基本的可供选择的稳定型战略。
（1）暂停或谨慎前行（pause or proceed with caution）战略。
采用暂停战略，主要有下列原因：
A，企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要暂时停下来整合资源，调整结构或加强管理；
B，产业进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗；
C，外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测究竟是威胁大于机会，还是机会大于威胁。在出现以上情况中的一种或几种时，在短期
内奉行暂停战略是很有用的。
必须指出，执行暂停或谨慎战略时，应当时刻注意外部环境的变化。外部环境是快速变化动、难于预测的，它可能不久就带来许多新的机会或威胁，要么赶快抓紧，要么尽快回避。无论如何，高层管理者都应及时做出新的决策，在可能的时候改变维持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免的损失。
（2）抽资（harvest or harvesting）战略。
也译为收获(收割)战略，又称利润（profit）战略。它是指企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再投入。采用这种战略的原因与暂停战略相似，主要是产业已进入成熟期，市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难，只好静观其变。
抽资战略也常被企业用于其下属的某一战略经营单位、产品线或特定产品。即不再对它投资，而将它的利润或现金流量抽出来，暂时储存或用于支持其他急需资金去发展的战略经营单位或产品。下列情况可能成为采用抽资战略的对象：
A、企业内部某领域正处在稳定或开始衰退的市场；
B、企业的某领域不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃；
C、企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献；
D、如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。
抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观察。如市场情况出现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况恶化或出现新的威胁，它又可以改为紧缩性战略。
一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实施这种战略。西方的企业管理着作经常引用的一个例子就是航天工业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从而处于不断变化的环境之中。一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的态度也时常变化。例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆炸事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的打击。而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定的稳定性都是相当必要的。当然，对一些在成熟行业中处于领先地位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较高的失败概率时，这对于一个已获得成功并要求尽量避免风险的大企业来说，是不愿承受的。此时，战略管理者就会认为，继续从事已经熟悉的工作、原来的产品生产和服务，并保持原有的市场份额是合理的，也是恰当的，过多的扩张也可能因估计不到理想目标与实际情况的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为。所
以，采取这种稳定型战略比较容易，这时外部环境相对稳定，既没有大的威胁，也没有大的机会，管理者希望通过墨守陈规的办法来解决不断出现的实际问题，以求得企业的生存与发展。总之，这是一种稳中求进的战略思考。抽资战略的动作过程如下图所示：
现
金市场份额
流
它们的发展是依靠在稳定增长的市场上保持他们的占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或靠增加新的产品或劳务（但仅限于广泛的市场研究后），或靠在地域上扩大市场覆盖面。在西方，公用事业、运输、银行和保险等行业中，许多企业都采用稳定战略。
2、扩张型战略（expansion strategies）
“发展”是企业成长的核心，“增长”是企业发展的主体，“扩张”是增长的主要手段。从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种管理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施。扩张型战略又称发展战略（growth strategies），也直译为成长战略，是最广泛采用的战略。
企业采用扩张型战略，有多种原因，主要是：
（1）许多企业的经营者把企业的发展同他们个人的工作业绩及未来的前途联系起来，也就是说，他们努力把事业发展作为自己领导有效性的标志。
同时，许多西方企对企业高级经营者实施股票期权措施，作为激励手段。
拥有股票的经营者必然会尽量发展企业促使股票价格上涨，从股票增值
中盈利。
（2）企业投资者的期望。投资者，特别是对企业战略选择有较大决定权的投资者，期望通过企业高速发展为自己谋取经济利益，通过对董事会施加
压力，使之通过强势的发展战略。
（3）对某些产业或企业来说，政府干预，比如，制定扶持，鼓励扩张的政策，给予特殊的优惠等也可能促成企业采取发展态势的原因之一。
企业的增长或扩张同样具有规律性和周期性。根据现代企业发展的案例，我们同样可以将企业增长或扩张划分为五个阶段，分别为计划、启动、渗透、加速增长和过渡阶段。
当然，企业实行扩张型的发展战略时，环境中存在的机会必须与企业的内部条件基本吻合，这就是“需要”与“可能”的平衡。这样，采取扩张型战略就存在两种可能的结果。如果外部机会与内部条件吻合，则发展战略和会改善组织是经营效果。哈佛大学商学院和美国市场经营研究所举办的“市场战略的利润影响”计划项目研究了北美57家主要的公司，发现在发展战略和投资收益之间存在着直接和正相关关系。该研究表明，实现发展战略的公司，和那些处于同样环境的公司比较，销售收入和利润的增长都要快的多。而且，根据经验曲线理论，采用发展战略的企业所导致的组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。
尽管扩张型战略对众多企业都有很大的吸引力，但它也隐藏着风险。德鲁克就说过：“发展就是冒险”，特别是对于资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略所带来的风险将更大。盲目过快的扩张在短期内可能的结果是会降低效率，从长期看则可能是灾难，所以企业经营者应当预防“大就是好”的模糊观念，避免把“馅饼”变成“陷阱”。
由于企业扩张战略的周期性或其规律性，驱使企业在实施扩张战略时必须依据自身的内部条件与外部的依存环境在扩张的不同阶段采用不同的战略模式：启动战略，其基本目标是在获得企业适度增长的同时，集中全部力量使企业尽快进入效益与扩张协调统一的良性循环轨道；渗透战略，基本目标是在占领部分市场的基础上，巩固原有成果，并通过各种途径积极扩大市场份额，加快企业的增长速度与扩张速度；加速增长战略，其基本目标是充分利用外部机会和发掘企业的内部潜力，将加速扩张的时间维持得越长越好；过渡战略，其基本目标是在企业达到扩张顶峰之时为企业提供一个巩固、消化、调整和重组的机会，同时为下一个周期性的扩张作好准备。过渡战略是企业扩张战略的重要组织部分，它类似于周期规律性的“低谷”，同时又是下一个周期性的“起点”，常被人们忽略，也相对比较棘手，因为实施过渡性的战略而进行反潮流式的调整通常需要付出不小的代价。
实施扩张战略的途径可以说有许多，下面是几种可供选择的扩张型战略：
（1）单一经营（single business）战略
单一经营战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，或采用单一的专业技术，不开发或少开发新产品或服务。企业发展主要通过市场渗透和市场开拓，扩展市场或提高市场占有率，来实现生产规模的扩大和利润的增长。采用这种战略一般有几种情况，一种是产业的性质所决定的，如采掘工业（矿山，油田，气田等）、公用事业（电站，煤气公司，公交，自来水等）交通运输业、金融保险业、信托投资业等。另一种情况是在加工业中，有些企业或限于实力，或由于经营者的价值观(把所有的鸡蛋都放在一个篮子里)，或因有关科学技术的发展速度比较慢(相对稳定的经营环境)等，也有
采用这种战略的。例如，过去长虹电器公司就曾经实行过“独生子战略”，这也属于单一经营战略。对于加工业来说，单一经营战略的风险在于，如企业现有产品或服务的市场衰退，就会出现危机。
单一经营战略的理论基础是规模经济原理和经验曲线原理。
规模经济是指当固定成本投入为一定量时，经济规模越大，可变成本随之成比例增加，而分摊到每一单位产品上的固定成本却会成比例地下降，导致单位成本下降。
经验曲线，也称为学习曲线，反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作熟练性的提高，其工序的时间在一定限度内会逐渐缩短，因此，当企业所生产的某一产品规模扩大时，其单件的生产时间将会呈现下降的趋势。当然，这一趋势是缓慢的，而且当单位产品所需要的工时的下降可能会同时伴
单
位
产
品
成
本
工
时累积产量
,以及一家公司的收入中70%-95%来自于某一业务,也划归为单一事业型或主导事业型的低层次的多元化。例如,箭牌口香糖公司 ,它的全部精力都放在口香糖市场。
（2）同心多元化（concentric diversification）战略
多元化公司的各项事业的关联程度不同，造成了各个多元化公司的具体类型也不同。
同心多元化也称为相关多元化（related diversification）。当一家公司超过30%的收入不是来自其主导事业，且它的事业相互之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接而且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。其突出特点是，新增产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。采用这种战略一般不会改变企业原来所属的产业部门。同心多元化既可以分散单一经营的风险，有可以充分发挥企业原有的专长，收到协同效果，且扩张起来比较容易。我国的一汽，二汽过去都仅单一生产卡车，现在已扩展到生产各种轿车、中型客车、专用车辆等等。青岛海尔集团过去是专业生产电冰箱、冰柜、空调器等的厂商，现在已扩展到生产电视设备。四川琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等。化工、石油化工等资金（技术）密集型产业中，实行同心多元化战略的也有很多。此外，国外着名企业如通用、福特、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家电，杜邦化学品、强生、辉瑞等医药公司等都是实行这种战略。
（3）复合多样化（conglomerate diversification）战略。
与同心多元化战略的区别是，新增加的产品或服务与原有的产品或服务毫不相干，不能利用企业原有的专门技能，设备、生产线等，所以这种战略又称为不相关的多元化（unrelated diversification）。采用这种战略，一般是跨产业经营。这类企业举例：江苏春兰先是制造空调，后又生产摩托；四川“剑南春”以酒为主业，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等；杭州万向集团拥有汽车零部件、基础置地业、自然资源业、中介服务业四大主业。国外的例子，美国的非力浦·莫里斯公司除了万宝路香烟，还生产啤酒，兼营软饮料（七喜，已失败）、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等；可口可乐除饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等。
跨产业经营最突出的优点就是可以充分利用不同产业的发展机会，通过向不同的市场提供产品或服务来分散经营风险，利用协同来提高企业的总体盈利能力和灵活性。当然，采用此战略首先企业要有足够的实力，其次，对多样化业务必须妥善选择，要牢牢抓住一个主业（core business）。根据一项对美国《财富》杂志100家企业中的145家多样化制造企业进行的调查，发现这些企业销售总额的50%以上来自它们各自的主业。
（4）纵向一体化（vertical integration）战略。
纵向一体化，也称为垂直一体化，是企业在两个方向上去扩展其经营业务的一种战略。向产品销售的方向发展，称为前向一体化（forward integration）.如向原材料供应的方向发展，成为后向一体化（backward integration）。无论前向还是后向，企业一般都要实现跨行业经营。最典型的是钢铁企业，自营矿山或自建电厂，耐火材料厂，包装材料厂等，就是后向一体化；在全国重点城市设立销售服务点，或用自己生产的钢材加工门窗、家具等出售，就是前向一体化
（5）横向一体化（horizontal integration）战略。
或称为水平一体化战略，指企业通过收购同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略。20世纪90年代跨国公司最热衷于这一发展之道。通过实行横向一体化战略，企业产品或服务的品种一般会增加，而且新的产品或服务与原有的相似、相关，所以同实行同心多样化战略的结果很相近。区别在于，同心多样化战略可以通过内部发展（如自行开发新产品或引进新产品），又可以通过收购同产业的其他企业（其收购对象的产品不一定与企业自身的产品直接相互竞争）。实行横向一体化战略，则必然是通过
收购竞争对手（它的某些产品必然与企业的产品在直接竞争），而不是通过内部的发展。当然，这两种战略的差别很小。
横向一体化战略在很多产业中已成为最手管理者重视的战略，其中也包括银行业。美国银行总数已从19世纪80年代末的14000家减少到1996年的9000家，仅在1995年就有500家银行宣布合并。分析家预测银行业的横向一体化趋势会继续下去，直到25家最大的银行的市场份额提高到80%为止，这一过程可能需要10年才能完成。
一体化战略虽然有诸如增加获利的可能性，加强成本和质量控制，发展规模经济，降低费用，有利于企业整体创新，提高进入壁垒，防止竞争对手渗透等优势，但是值得注意的是20世纪90年代以来一体化战略的适用性正在逐步发生变化，横向一体化兼并活动越来越盛行，而纵向一体化的情况却大不如前。由于长期性的“关系型合同”既有市场交易的灵活性，又可以避免现货合同所导致的许多交易费用，所以在西欧和北美的许多产业中，都出现了一股强劲的远离纵向一体化的势头，特别是美国的一些产业部门正在减少采用在历史上曾实行的一体化战略，这在和大程度上是受到日本企业的启发，因为许多日本企业都与自己的供应商建立起非常密切的合作关系。反映在两个方面。一是企业重新定义与供应商的关系。生产商不再依赖于竞争性的报价供货和书面合同，而更加注重长期合作所带来的灵活性和密切协作关系。在汽车制造业和电子产品行业，大公司纷纷减少供应商数量，并推出供应商认证项目，由供应商自己证明能够达到生产商提出的标准，这样，双方的关系就越来越少地依赖于法律形式的合同，而更加注重信任和长期盒子的互利互惠关系了。二是企业越来越多地将零部件和服务业务外包。受压缩成本的驱动，企业对价值链的每一项活动都进行了详细的考察，如果哪项活动外部供应商的效率更高，那么就将其外包。因此，与一体化战略相反的分解战略（disintegration），奉行的就是在全球范围内得到产品或零部件的供应。外购（out sourcing）这种方法正在被广泛地采用。
外包和反向一体化催生了一种新的组织形式：虚拟公司，这种公司的主要职能就是协调众多供应商的活动。
（6）合并（merger）战略。
合并可视为一种扩张型战略，也可看作实施上述扩张型战略的手段。有几种形式：
A、真正意义上的合并，又称统一（consolidation）。由A公司和B公司合并组成
C公司，A 公司和B公司都不再存在。
B、收购或兼并（acquisition）。A公司购买B公司的资产，继承它的债务，或A
公司购买B公司的全部股票，继承B公司的资产和负债，A公司继续经营，B公司不再存在。
C、控股（holding）。A公司购买B公司的大部分（但不是全部）股票，或向B公
司注入大量资本金，达到控股的程度，A、B公司继续经营，A公司称为母公司，B公司则为A公司的子公司。
（7）合资经营（joint venture）。
合资经营同合并一样，既可以看作是一种扩张战略，也可看作是实施上述战略的一种手段。其特点是两个或两个以上的企业共同出资组建一个新企业，该企业为出资者企业联合所有。合资经营可以出现在一个国家的几个企业之间，也可以出现在不同国家的几个企业之间。。合资经营的主要原因有：便于进入外国市场；便于得到外国的资源；便于利用外国的人才和分销渠道；便于分散经营风险。
企业走国际化道路乃是历史的必然，战后西方企业为降低生产成本或绕过贸易壁垒，纷纷在发展中国家投资建厂，组织跨国生产。中国企业在经过20年的积聚后，已经初步具备了海外投资的条件，并且从长远的发展来看，海外直接投资是实现企业扩张战略可供选择的有效途径之一。企业对外直接投资主要采取三种形式：独资、合资和合营。企业根据受资国的具体国情和企业扩张的目标及掌握优势的大小来决定投资形式。在选择投资形式时，企业通常考虑的问题有：（1）组织形式的选择，由谁来控制国外的经营活动是子公司形式还是分支机构形式前者因具有在国外独立的法人地位而有权控制企业在他国的活动，后者则不具备独立性，一切受命于企业，对此应进行利弊权衡。（2）如果是合资形式，则必须对所有股权的比重做出考虑，一般受资国都会对合资企业中外资的比例做出规定，企业则要在此限度内做出决策。（3）谁对企业的对外直接投资的财务政策和经营政策负有最终责任。这就是说，无论采取何种直接投资形式都必须有一个专门的机构负责这方面的决策和实施监督与控制工作，而且企业管理阶层特别要注意协调海外业务与国内业务的关系。
总结起来，企业实现扩张战略的主要途径就有三条：
企业实现扩张战略的主要途径
、
战略（retrenchment strategies）
企业无论是出于自身的原因，还是由于外部环境的威胁，都可能使自己的利润水平、销售水平等处于不断下降的过程之中，这时企业有可能被迫实行紧缩型战略。内因如企业在市场上处境艰难，市场份额在缩小；资金周围不灵，原材料供应困难；企业原来执行的其他战略没有完成预定目标，造成经营上的困难；过去的战略被证明是错误的，而新的更具进攻含义的扩张型战略又缺乏必要的资源和财政的支持等。外因如普遍性的经济不景气，出口产品遇到所在国的抵制，国内需求不足，银根紧缩，而企业内部条件又不足以克服外部的威胁因素，或者本行业所处环境已没有多少机会，而其他行业却具有巨大的潜在市场，企业能在那些行业中发挥自己的力量等，这些因素都会导致企业采取紧缩型战略。
有几种可供选择的战略：
（1）转向（turnaround）战略。
其实就是真正意义上的收缩或压缩（contraction or cut-back）。
实行转向战略经常采取的措施主要有：
A、更换管理者，包括从高层到基层的管理者；
B、裁减人员或减少工时。企业可以通过减员来实施紧缩型战略，这是西方企业面
临经济不景气或企业自身市场前景不好时经常采用的方法。如1990年Bethehem 钢铁公司就已经开始进行大量的裁员，从1981年的83000名雇员削减到1993
年的20000名雇员；
C、削减资本支出、研究开发费用、广告和促销费用以及一般经常性支出，并加强
成本控制；
D、压低产品产量，甚至将一些车间或生产线停下来。如花花公子企业公司在1982年Christie Hefner成为企业总裁时，公司已损失了5200亿美元，他所采取的紧缩战略包括在1986年关闭了着名的俱乐部，取消了其电视频道，合并了许多部门，减少人员以降低成本并加强经营管理。1990年后，该公司尽管境况没有发生完全改变，但已经有了明显的起色。
E、一些闲置未用的资产；
F、加紧催收应收货款；
G、强调集权，将原已分散的一些决策权收回来。
（2）放弃（divestment or divestiture）战略。
放弃战略也称剥离战略，较转向战略更进一步，就是企业买掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难。当然，采用这一战略会遇到许多障碍，如技术或经济结构上的障碍。例如买掉某个下属单位，就会影响企业技术上的成套性和经济结构的合理性，对生产经营不利。总体战略上的障碍。企业内部各单位之间的紧密关系和战略依存关系，可能不允许放弃某个经营单位；管理上的障碍，放弃会使管理者受到挫折，并威胁到其前程。有时，放弃还同社会目标（如环境保护）相冲突。
但是，剥离战略有时也是非常有用的战略，其原因在于现在越来越多的企业致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度。1994年，美国公司完成的剥离总值达226亿美元。1995年上半年实现了相当于市场价值167亿美元资产的剥离，另有价值180亿美元的剥离有待实现，1994年，进行剥离的公司股票市值在第一年平均上涨了%，而同期标准菩尔股票价格综合指数仅上涨了%。
（3）依附（captive company）战略。
寻找一个“救星”，通常是它是最大用户，争取成为用户的依者，借此生存下去，这便是依附战略。在80年代的美国，汽车零部件生产厂商（一般都是小型企业）经受不住经济衰退的折磨，就纷纷采取这种战略，投靠到大汽车公司和电子装置公司的门下。这些依附者本身还是独立存在的，但已同其“救星”签约，规定将其产品的绝大部分（例如75%以上）供应给“救星”，在生产技术上接受“救星”的指导和严格监督，从而成为其“卫星”企业。
在我国，资产重组过程中的鼓励优势企业兼并劣势企业，有些劣势企业被兼并后仍然存在，只不过成为优势企业的下属战略单位或该集团的一个成员，就这些被兼并而又继续存在的劣势企业来说，可视为在执行依附战略，不过，其依附程度较之上述的“卫星”企业还要更深些。而且，由于许多属于政府的拯救国有企业的行为，所以对于兼并企业来说，实际上是在背包袱。
（4）破产或清算（bankruptcy or liquidation）战略。
如果未来前景不妙,那么最好的战略可能就是趁人们还未形成某产业衰退不可
避免的共识之前,在衰退的早期,企业按照《破产法》的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来撤出该行业。这通常只有在其他战略全部失灵的情况下才被迫采取的战略。否则,一旦一个行业的衰退已经明显,寻找买家就非常困难了.
至于混合型战略，其存在的原因和条件综合上述三种战略的情况。
（三）企业整体战略的提出
企业如何依据自身的内部条件与外部环境，制定适应自身的总体战略呢？可以从以下四个方面回答这一问题。
1、根据企业的战略任务和战略目标提出企业整体战略。企业的战略思考起源于企业的功能定义。当企业任务改变的时候，企业的战略必然会发生变化。如一个综合商社性质的企业转变以房地产实业开发为主的企业，其产品和服务内容将发生重大的转变。如果该企业以前执行的是商业扩张型战略，而此时就要执行混合型战略，即一方面对商业要实行紧缩战略，另一方面对房地产业和其他实业实行扩张型战略，商业将不再是作为保证企业生存和发展的主要产业，在产业替代的序列进程中，该公司将使商业利润的比重逐渐减少，而房地产业的利润比重将不断提高。一般地说，战略将围绕企业的任务而发展。
另外，战略目标提供了评价战略的价值标准。因为战略是实现战略目标的手段，如果企业的战略目标是寻求较高的利润率，显然，投资利润率较高的战略一定比投资利润率低的战略更受欢迎；如果企业的战略目标是市场占有率，一项增加销售额的战略一定比提高销售利润率的战略更占上风；如果企业追求多种目标，那么企业就有可能提出与之相应的多种战略。
2、利用对战略问题的分析提出企业战略。战略问题是指企业的战略环境、企业的内部条件与企业的战略任务和战略目标不相适应时所产生的问题，如图所示：企业通过初步的环境分析和内部研究，制定企业的战略任务，并依据战略任务，
战略问题产生图
提出理想的战略目标，然后再根据企业的任务，对环境和企业的内部条件进行定性分析，得出在这种条件下企业实际可能达到的目标，将这个目标与理想的目标进行比较，若存在差距，则提出改变企业内部条件和影响外部环境变化的战略。实际上，“差距”就是战略问题，存在战略问题，就要通过制定战略来加以解决。
3、针对当前战略实施的结果与理想结果的差距提出新的战略。若企业以市场占有率30%为战略目标，可是在战略实施了一段过程后，发现依照目前的市场战略（价格战略、市场细分战略、市场渗透或挤压战略等），企业的市场占有率只能达到20%，这就形成了战略的“绩效差距”（如下图a）。为了实现30%的市场占有率目标，企业必须
调整战略，旧的战略必须放弃，应提出新的战略，通过新战略来消除绩效差距(如下图b)。新战略的效果减去目前战略的效果即是绩效差距。
只要前提发生，就一定会产生逻辑结果，企业可根据这种结果的状态来提出与之相应的战略。如小企业的竞争战略（如上图(c)），箭线的左面是战略管理者对外部环境提出的战略假设，箭线的右面是战略管理者依据假设提出的战略推论。如果假设前提不存在，则战略推论也不存在；如果假设是正确的，则战略推论就成为备选的战略方案之一。
（四）战略权变理论
管理学家们很长时间以来一直都强调战略是由环境决定的，战略的内容将依赖于企业各自所赖以生存的特殊因素，因此难以从丰富的战略实践中概括出带有一般性特点的战略理论原则和命题。但是，随着单个企业战略研究的充分展开，管理学家们开始将诸多关于企业战略的偶然性概括为战略权变理论。个别的偶然性的战略理论都有一个共同的特点，即根据企业所处的内部和外部的战略条件，随机应变地制定企业战略。对于本企业来说，其他企业的战略理论和方法只能作为参考，而不能机械照搬。然而，战略权变理论并不因为上述带有悲观色彩的结论而就此为止，战略权变理论家通过对大量企业制定战略的比较研究，力求概括出决定企业战略提出和选择的关键的环境变量和企业内部条件变量，如研究市场占有率对企业获利能力的影响；分析处于某种限定条件下（产品处于成熟期或淘汰期）的市场占有率对获利可能性的影响；分析影响
获利可能性的主要战略因素等等。通过大量的比较研究，战略权变理论家提出了一系列有关企业战略的经验性假说，以作为企业制定战略的规范。
关于企业和公司战略的德鲁克假说：
（1） 企业在竞争中相互依赖性越大，其战略进攻的可能性越小。 （2） 企业选择的市场越是易变，企业的战略反应越需灵活。
（3） 进攻型战略经营的企业将比反应型、防守型战略经营的企业更有效率。 （4）限定在专门市场领域的小企业的战略经营比广泛经营的企业更有效率。（5）对部门中的领头企业来说，最好的战略是创新、密集销售。
（6）对于易变性很低的成熟产业来说，采用稳定型战略能保证企业获得最低限度
的效率。
（7）具有很长技术链的企业，通过垂直一体化发展则更有效率。 （8）使用中间技术的企业，通过扩大所服务的地域来发展能更有效率。 （9）占有较大市场份额的公司，选择联合化发展的战略更有效率。 （10）占有较小市场份额的公司，选择集中发展的战略更有效率。
（11）处在高速发展市场中的公司，选择集中发展和综合发展的战略更有效率。 （12）最有效率的加入战略是联合发展。
（13）当公司对产品技术一无所知时，当速度是竞争性的关键因素时，当其他公司
控制着关键资源和技术诀窍时，获得性战略是最好的。 PIMS 模型——市场战略对利润影响的经验性研究。
PIMS 模型是美国营销学会承担的一项科研计划，其研究目的是为企业的最高管理者、部门的管理者和计划人员提供有关在不同的竞争条件下各项所能预期的利润，该模型分析了美国57家公司在1970-1972年间的数据，见下表：
IMS 业务样本
1、 市场份额与
公司数量 57个 业务数量 620项 公司类型 百分比（%） 消费品制造 资本品制造 原材料生产 构件生产 生活必需品生产 服务和销售 合计
获利能力的联系。
资回
收率的关系
这里的投资回收率是指净营业收入与平均投资额的比率。市场份额是指在给定的时期内，某种业务的货币营业额与同一市场上所有竞争者的总营业额的比率。
2、产品质量对市场份额的影响。
在市场份额小于12%的那些业务中，低质量业务占47%，高质量业务仅占23%，而在市场份额大于26%的业务中，低质量的仅占20%，高质量的占50%，足可见质量对市场份额的影响，说明企业要提高市场份额，质量也是战略思考中的一个因素，见下表：
影响
3、市场份额、产品质量对投资回收率的影响。
市场占有率在12%以下的低质量业务，其投资回收率仅为%，而市场占有率在26%以上的高质量业务，其投资回收率达%，下表反映出市场占有率和产品质量都直接影响到获利能力。
收率
的影响
4、市场份额、研究与开发费用对投资回收率的影响。
市场占有率在12%以下的业务，其投资回收率同研究与开发费用的比率成反比关系，说明当市场地位很弱时，高的研究与开发费用会损害其获利能力，但是，当市场份额增长时，高的研究与开发费用会增加投资回收率，见下表：
的影响
5、投资集约度对投资回收率的影响。
投资集约度越高，投资回收率越低，见下表：
度对
投资回收率的影响
6、企业规模对投资回收率的影响。
对投资回收率的影响
PIMS为企业制定战略提供了一些有益的数据资料。虽然，战略理论是一种带有随机应变特点的权变理论，但是，如果通过大量的个别企业的综合分析，仍然能得出一些一般的结论。PIMS方法对于完善我国的企业战略理论，具有一定的借鉴意义。(五) 战略选择案例
我国某大都市的某经济建设开发公司的战略选择案例如下：
该公司是一个以商业为主的工商企业，1994年利润为5000万元，公司领导准备对公司的经营结构进行战略性调整。1995年初，请来一批专家为企业制定发展战略方案，该方案的主要部分如下。
1、战略分析
企业最高管理当局的要求是实现企业的战略转变，改变企业的任务和执行的功能，分析和探讨企业的主营业务从流通领域转向实业开发的可能性，以克服商业经营的不稳定性。这样的战略分析将主要是环境分析，目的是从环境中发现企业从事实业的机会。以下为分析摘要，具体过程略去，应力求从系统的角度把握。
（1）经济环境。包括：
A、今后一段时期，我国经济将会以较高的速度稳定增长。
B、传统工业竞争激烈，若没有新技术、新产品、新工艺，没有国外的资金和
技术，新加入者很难取胜。
C、经济高速发展，暴露出我国基础设施薄弱和原材料、能源缺乏的特点，改
变这种状况缺乏大量资金。
D、随着人们收入的提高，对有形商品的需求将产生“家用电器——住宅——
汽车”消费系列。
E、第三产业需求旺盛，但供给不足。
F、高级信息业、技术与管理咨询的需求旺盛，但人才资源缺乏，在市场机制
的作用下，知识产品的价格将上涨。
（2）与公司直接相关的经济环境状况。包括：
A、商业环境。目前公司大宗商业利润来源具有暂时性的特点，所以这类商业
缺乏生命力。
B、当地房地产业环境。土地极端稀缺，房产欠账太多，住宅商品化是发展的
必然趋势；但开发限制太多，项目审批时间长，市政府规划之外的用地势
必竞争激烈；建筑三材紧张将影响房地产业的发展；如想参与此行业，必
须与各级政府有极为密切的关系。
C、技术环境（略）。
2、战略设计
（1）战略任务设计。本公司可能选择的产业：
A、房地产业。
B、信息业、软件开发和技术管理咨询业。
D、家用电器制造、汽车制造业。
E、服务业。
F、商业。
（3）环境和内部条件研究。可分为：
A、内部资源分析，如人力资源、土地及房地产资源等。
B、外部资源分析：如人力资源，即本地区高级人才资源、本地区一般人力资
源；土地资源，即本地区的建设规则、危房改造规则；资金资源，即金融
资源、预算外资金；建材供应状况；政府和企业的关系。
C、评价结论：内部资源有限，外部资源相对充裕；高技术人才稀缺；可用于
长期营运的自有资金较少，但能融通的外部资金较充足；与政府关系密切，
在政府的发展设想中，正在考虑将本地区房地产业作为战略重点产业。
（3）财务分析。目前的经营方式获利风险大，资金应集中控制，尽快开拓其他产业，减少财务风险，提高财务安全性。
3、战略选择阶段
（1）可长期获利的产业是房地产业、软件开发和咨询业、汽车制造业；可短期获利的产业为家用电器、商业服务业。但房地产业和商业受改革进程和政府政策的直接影响，风险较大，家电业、汽车制造业需大量投资，且由于现有国有企业实力雄厚，较难进入。其他产业风险较少。
（2）战略任务说明书。公司应成为与、公司并列的全国性大公司。要扩大实业，需大量资金。因此，追求利润是本公司经营的主要目的。
公司的声誉是公司的无价之宝，公司的声誉是稳定发展和长期利益的保证。因此，公司将以行动来提高声誉。
公司的社会责任是推进科技进步、改善社会环境和提高人民生活。
房地产业是公司的战略重点，除此之外，还将重点发展二三项实业，该实业应具备以下条件：
A、初始投资较少；
B、竞争者少；
C、需求的收入弹性大；
D、技术密集型；
E、与公司现有的人力资源相适应。
（4）产业开发战略。其中：
A、短期产业——商业；
B、中期产业——二三项实业；
C、长期产业——房地产业。
（5）企业资源开发战略。基本战略是努力挖掘社会资源，对公司内部资源进行合理调配。具体包括：
A、人力资源战略：利用高薪、待遇和公司的影响吸收社会人才。
B、资金资源战略：提高经营盈利水平，增大自有资金；同银行建立良好的关
系；提高资金的使用效率。
C、土地资源战略：根据规划，获得土地开发权，争取成为政府的土地开发代
理；通过租用、合营等方式获得房屋的使用权；充分利用现有建筑。
D、权力资源战略：制定同政府打交道的基本准则；建立多条联系渠道。
二、决策技术
（一）风险条件下的企业战略决策
风险条件下的战略决策是选择那些带有一定风险的战略方案。企业的许多战略方案，其实施都带有一定的风险。也就是说，战略管理者在制定该方案时，就已估计到该方案所依赖的环境变量之中和在方案的执行过程中，有多种可能的状态或多种可能的变化。如企业依据扩张型的战略制定了提高产品市场销售额的方案，此时，企业已经预测到该产品的市场需求将会提高，但是扩大的市场容量有多大部分分配给本企业，这不仅取决于企业的竞争战略，还取决于其他企业的竞争战略和一些尚不了解的因素。然而，根据经验或者是预测和主观假设，战略管理者又大多能估计到市场对企业产品的需求状态，即需求量是高的、低的、还是中等，并且也能估计到上述三种需求状态在方案执行过程中各自出现的概率。如市场对本企业产品出现高需求量的可能性是70%，相应地战略管理者有70%的把握认为消费者会增加对本企业产品的购买，这种把握可能是基于过去的经验，也可能是本企业的信誉，或者是商标的诱惑力。然而，还有25%的可能是市场对本企业产品出现中等水平的需求，另外5%的可能性是市场对本企业产品仅出现低的需求。市场需求量的不同，必然影响到该产品所能获得的利润。用概率来描述三种状态出现的可能性就是：
=
高的需求P
1
=
中等需求P
2
=
低的需求P
3
(i=1、2、3)为三种状态各自出现的概率。
其中，P
i
如果企业的战略目标是利润额最大，这就必然导致企业用利润额来表现高、中、低三种状态。假如，实现利润额最大化的目标不仅仅只是通过提高该产品市场销售额这一条途径，还可通过增加新产品的市场投入来获得，而新产品的市场需求同样表现为三种状态，即高、中、低，三种状态的出现概率可能是、和，也可能是、和，并且各自也有三种状态的利润收益，则要实现利润最大化的目标，应该采取哪个方案呢是提高老产品的市场需求，还是投入新产品这就涉及到风险条件下企业战略方案的选择问题。
风险型决策，也叫统计型决策或随机型决策。它应该具备五个条件：
1、存在着一个决策人企图得到的明确的目标。在上例中，目标是利润最大化。
2、存在着决策人可以选择的两个以上的行动方案，在上例中是提高老产品的销售额和将新产品投入市场。
3、存在着不以决策人主观意志为转移的两种以上的客观状态，在上例中，市场需求表现为高、中、低三种状况。
4、不同行动方案在不同的状态下的损益值可以计算出来。
5、未来将出现哪种状态，决策人不能肯定，但其出现的概率，可以预先估计出来。
具备了这样五个条件的决策问题，就是一个风险型决策问题。
现有一个企业正在考虑是否生产某种服装，如果生产应采取什么方式是大批量生产，还是小批量生产显然，这将取决于服装的市场需求。在未来中，市场需求的可能状态是高、中、低三种，根据市场预测，它们的出现概率分别是、和。企业的战略目标是利润最大化，由于企业生产的规模和销路不同，企业所获得的利润也不同，企业对各种状态下的利润作了计算。这家企业应该选择哪个方案？
选择方案（单位：元）
★★★文档资源★★★ 内容摘要：企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向，利用战略地图这一工具来描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。 关键词：战略规划战略执行核心竞争力战略地图 企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。 可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。 基于核心竞争力的企业发展方向 战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。 （一）核心竞争力的内涵 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。 根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。 核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。 （二）基于核心竞争力进行取舍 本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。 GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。 诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基
企业战略与战略规划管理 企业战略与战略规划管理 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 “物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期
保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。 2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。 3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。 企业战略的核心是什么 企业要获得并维系竞争优势就要通过战略性的人力资源管理过程(包括战略决策、实施、评价)，提高个人能力，并将员工能力充分运用到组织当中。 战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系进来，为企业战略目标的实现提供人力保障的战略。战略性人力资源管理是企业竞争的依靠力量，为企业战略的成功提供智力资源和组织能力上的支持。 战略性人力资源管理的对象 根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势;二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的
第六讲整体战略选择与战略计划制定 企业整体战略（general strategy）又称公司战略或主战略（corporate,master,or grand strategy）,是指实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点：（1）企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变（2）如果扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或合资经营（3）企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业 一、企业整体战略的选择 目前，关于公司战略的定义有许多种，起初，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策。随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。公司总体战略与业务层面的分战略是一个从属和保证的关系。分战略从属于总体战略，由总体战略所制约；分战略又对总体战略的实现起到保证作用。分战略对总体战略的从属性表现在三个方面： （1）方向上的从属性。分战略的方向必须符合总体战略的方向。 （2）目标上的从属性。分战略的目标必须要符合总体战略的要求，并保证其实现。 （3）战略调整上的从属性。企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要按照总体战略的要求作适当的调整。 在各种环境中有可能被企业采用的四种整体战略是：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结构层次上是属于最高层次的战略。另外，还有许多可以包含在上述内容中的具体战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、研究与开发战略、投资战略等。而企业的市场战略还可以具体划分为市场渗透战略、市场定位战略、市场开发战略等；企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、产品开发战略、产品多样化战略、产品生产周期战略等。 （一）企业战略的结构 企业战略的结构具有多层次性，一系列的战略则构成了企业战略的结构体系。以企业的扩张型战略为例，如图所示：
战略规划体系建设方案模板 1. 引言 本文是针对企业战略规划体系建设所提出的方案模板。随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，制定清晰、有针对性的战略规划对企业来说至关重要。本模板将提供一套系统的方法和步骤，帮助企业构建有效的战略规划体系。 2. 目标 本方案的目标是通过建立战略规划体系，为企业制定战略规划提供支持，提高战略制定的科学性和实施的有效性。具体目标如下： 1. 确定战略规划体系的框架结构和要素。 2. 完善战略规划体系的各项内容与流程。 3. 建立战略规划体系的执行机制和评估体系。 4. 推动战略规划体系在企业中的应用与落地。 3. 方案步骤 3.1 制定战略规划体系的框架结构 在这一步骤中，需要通过调研和分析，确定战略规划体系的框架结构。可以参考以下要素： 1. 战略定位：确定企业的使命、愿景和核心价值观，确立企业战略的
长期目标。 2. 环境分析：对内外部环境进行全面分析和评估，明确企业面临的机遇和挑战。 3. 目标设定：根据战略定位和环境分析，确立企业的中短期目标，并分解到各个部门和个人。 4. 战略选择：基于目标设定，制定适应性强、可行性高的战略方案，并进行评估和选择。 5. 行动计划：制定详细的实施计划，明确责任和时间节点，确保战略能够落地。 3.2 完善战略规划体系的内容与流程 在这一步骤中，需要完善战略规划体系的内容与流程，确保其能够有效地指导战略的制定和实施。 1. 详细阐述每个要素的内容和要求，包括战略定位、环境分析、目标设定、战略选择和行动计划等。 2. 设计战略规划的流程和方法，明确各个步骤的工作内容、时间要求和协作关系。 3. 制定战略规划的模板和工具，方便员工填写和使用，并确保统一性和规范性。
战略管理的流程知识点 战略管理的流程知识点 战略管理的流程 (一)战略分析 1.确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 2.外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、行业环境和经营环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 3.内部条件分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。 (二)战略选择(制定) 1.制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 2. 评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：一是战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的.优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度;二是战略的可接受性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;三是可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。 3.选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。 (三)战略实施 战略实施就是将战略转化为实践。战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得; 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分
竞争战略的制定和实施方法在当今激烈的市场竞争中，企业若想保持自身的竞争力并迅速发展，就必须了解并遵照成功的竞争战略制定和实施方法。竞争战略指的是企业基于自身资源和环境、市场条件等因素，针对竞争对手制定合理的策略，以在市场中获得优势而达成最终目标的行动计划和方法。下面我们将讨论竞争战略的三个不同层次的制定和实施方法：企业整体竞争战略、行业竞争战略和产品竞争战略。 一、企业整体竞争战略 企业整体竞争战略是企业核心竞争力的战略规划，是企业达成全局目标的基础和核心。该层次战略的制定需要全面考虑企业的资源、能力、目标及外部环境等因素。在此基础上，企业需要选择一个最能适应其竞争环境的策略，以及确定其长期目标和发展方向。 在制定整体竞争战略时，企业需要进行市场分析和SWOT分析等，明确自身的核心竞争力，并选择一种最能突显自身优势的竞争策略。竞争策略有不同类型，如成本领先战略、差异化战略、低成本-差异化战略、市场集中战略和多角化战略等。这些策略各有优缺点，企业需要根据自身的特点选择最适合的策略。
此外，企业还需要考虑战略实施方案，并且进行验收和改进。战略实施方案包括制定行动计划、分配资源、设定绩效目标、建立管理机制等。关键绩效指标能够及时反映企业战略的实施效果和质量，是企业跟踪战略实施并控制战略实施风险的重要依据。 二、行业竞争战略 行业竞争战略是企业在行业中取得核心竞争力和市场优势的行动计划。行业竞争战略是企业整体战略的重要组成部分，具有行业内竞争的特点。 在制定行业竞争战略时，企业需要了解行业结构、市场份额、竞争对手及其策略等因素，并选择适合自身能力和发展阶段的竞争策略。可以采用市场领导者战略、挑战者战略、拥抱者战略和巩固者战略等。其中，客户导向战略是一种比较常见的行业竞争策略，主要是重视客户的需求，以不断改进产品和服务，赢得更多客户和市场份额。 在实施行业竞争战略时，企业需要根据其策略来调整产品、服务、价格和销售渠道等产业链环节，并制定相应的营销战略。营销战略需要精确把握定位市场和目标客户，并设计行动计划、使用宣传媒介、设定销售目标等，以实现企业的市场占有率和利润率等目标。 三、产品竞争战略
企业经营战略制定及实施的七个步骤 企业经营战略的制定及实施过程，是从企业现状和将来出发，分析企业的外部环境和企业内部的潜力和资源，确定正确的方向，形成切实可行的目标，选择适合的战略方案，并组织实施，不断通过战略实施的信息反馈加以控制和调整。 因此，经营战略的制定及实施过程一般分为以下几个步骤： (1)分析企业经营环境，确定经营思想 (2)确定经营范围 (3)确定经营战略目标 (4)制定和选择经营战略 (5)组织实施经营战略 (6)战略评价及调整 步骤1：企业经营环境分析 这是制定企业经营战略的第一步，包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。 1.企业外部环境分析。 所谓企业的外部环境是指对企业的生存和发展起主要决定作用的各种外界因素。包括： (1)宏观环境分析：宏观环境一般指国家的政治、法律、经济、社会文化、科学技术等因素。任何一个企业无论从事何种产业，都是在国家的宏观环境下进行的，必须遵守国家制定的一系列方针、政策和法律，因此，必须考虑各种宏观环境因素，分析和预测国家的经济、政治、文化及科技环境对本企业的经营会产生什么样的影响，包括对企业可能提供的机遇和不利影响，以抓住机遇，避免风险，顺利实现企业的经营目标。 (2)产业环境分析：产业环境是指企业所从事的产业中对企业经营起重要影响作用的各种因素，如产业结构、产业发展趋势、市场竞争格局、市场供求状况、产业政策等。企业要进行产业调研和研究，主要目的在于考察企业在产业中的发展前景、企业在产业中的竞争优势、
企业在产业中的市场定位等，从而为确定企业经营方向和思想、提出经营目标、制定经营战略打下基础。 一般情况下，外部环境是企业不可控制的，企业只能去适应它，所以，企业只有把握好国家宏观环境及产业环境的现状及趋势，才能使自己的经营战略具有较强的适应性。虽然，外部环境制约和影响了企业的经营管理活动，但并不是说企业在外部环境面前是完全被动的，在一定条件下，企业也可以对环境施加一定的影响，以创造有利于自己的经营环境。 2.企业内部条件分析。 企业在充分了解了外部条件的基础上，还应对自身状况有一个清楚的分析和评价，只有这样，才能将企业的内部资源和外部资源进行较好的结合，以最大限度地运用外界所提供的机会，发展企业。 对企业的自身状况的了解，内容包括企业现有的经营状况，如企业的业绩、产品开发和营销、财务、人员、技术、管理能力以及各种资源等等，其目的是要明确企业的优势及劣势，即一方面明确本企业在经营中已经具备的优势，同时也要找到企业进一步发展的制约因素。这样就为企业在长远发展中如何扬长避短指明了战略方向。 总之，通过对外部环境和内部条件的分析，明确了对企业生产经营起主要决定作用的关键因素(外部和内部)、企业未来的机遇和威胁、企业的竞争优势和劣势，就可以寻找出最适合企业发展的经营战略。 步骤2：确定经营范围 通过对企业外部和内部环境的综合分析，企业可以确定其经营范围，即企业选择的产品或服务的范围，包括企业将生产什么样的产品，提供何种服务，面向什么样的市场、服务的消费者群体是什么样的等。只有确定了经营范围，才能制定出企业的战略目标和选择恰当的战略。 经营范围可窄可宽，主要是根据企业的宏观环境、产业环境和自身状况而定，对于中小企业来说，一般经营范围不宜过宽，应该集中有限的资金和人力作好专业化经营。当企业发展到一定规模时，为了扩张，可以尝试多元化经营，但是也要慎重，量力而行，如果不顾自身实力而盲目扩大经营范围，又由于不熟悉的领域经验不足、管理力
企业整体战略实施方案 一、引言 在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定并实施整体战略来保持竞争优势。本 文将探讨企业整体战略的实施方案，以帮助企业在市场中取得成功。 二、背景分析 在制定整体战略实施方案之前，企业需要进行全面的背景分析。这包括内部分 析和外部分析。 1. 内部分析 企业应对自身的资源、能力和核心竞争力进行评估。这可以通过SWOT分析 来实现。SWOT分析包括评估企业的优势、劣势、机会和威胁。通过了解企业的 内部情况，可以为整体战略的制定提供基础。 2. 外部分析 企业需要对市场环境进行全面的了解。这包括行业竞争情况、市场趋势、政策 法规等。外部分析可以帮助企业抓住机遇，应对挑战。 三、整体战略制定 在背景分析的基础上，企业可以制定整体战略。整体战略应具备以下几个要素： 1. 目标设定 企业应设定明确的目标。目标应该是具体、可衡量的，并与企业的使命和愿景 相一致。目标的设定可以帮助企业集中资源，实现战略的有效实施。 2. 选择竞争战略
企业可以选择不同的竞争战略来实现其目标。常见的竞争战略包括成本领先、 差异化和专注战略。企业应根据自身的优势和市场需求来选择适合的竞争战略。 3. 资源配置 资源配置是整体战略实施的关键。企业应根据战略目标，合理配置资源。这包 括人力资源、财务资源、技术资源等。资源配置应考虑到资源的稀缺性和可替代性，以及资源的可持续性和可扩展性。 四、实施方案 制定整体战略实施方案是将战略转化为行动的关键步骤。以下是实施方案的几 个要点： 1. 建立绩效指标 企业应建立明确的绩效指标来评估战略的实施情况。绩效指标应与战略目标相 一致，并具备可衡量性和可追踪性。通过绩效指标的设定，企业可以及时发现问题，并采取相应的调整措施。 2. 制定详细计划 企业应制定详细的实施计划。计划应包括具体的行动步骤、时间表和责任人。 制定详细计划可以帮助企业组织资源，协调各部门的工作，并确保战略的顺利实施。 3. 激励与沟通 企业应激励和激发员工的积极性和创造力。这可以通过设定奖励机制、提供培 训和发展机会等方式实现。此外，企业还应加强内外部的沟通，确保战略的理解和共识。 五、监控与评估
制定企业战略的四种方法 企业战略制定，是管理好一个企业的关键一着。在管理实践中，企业制定战略，通常根据企业的规模、业务特点等选择不同的制定战略的方法。 1由下到上的方法
这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。 但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。 不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。 但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。 2自上而下的方法
这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。 这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。 一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。 3协商式的方法 这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。 这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制
制订战略的原则与方法 企业战略是指企业在把握时代潮流、发展趋势和经营环境变化基础上，为谋求长远、可持续、协调、稳定的发展，以正确的战略思想指导，对企业的方针目标、方向、产品结构的选择及进行相应的企业经营资源分配时所须遵循的原则。 一、制订战略的原则 1．企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观。 2．要符合企业的内在条件；充分发挥优势，扬长避短，并营造新的优势资源。 3．企业战略要打特色牌，形成自身独特模式。其他企业战略模式只可供借鉴观照，不能盲目照搬。 4．战略要有前瞻性，要预测到未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，考虑相应对策，从而使战略有相当的适应性。 5．立足现有企业基础起步。战略目标订得太高，“可望不能及则变成空中楼阁；战略目标订得太低，“可望便可及”则没有足够的吸引力和动力；适度目标是“可望跳可及”，企业在艰苦努力经过几个“惊险的一跳”后跃迁到高阶目标。
6．企业战略应划分为若干战略阶段和设定一些战略控制点，渐进式地逼近终极目标。在该进程中，短期利益与长远利益结合、局部利益与整体利益兼顾，既积极推进又稳妥，在这些因素约束下选择相对合理的发展轨迹。 7．制订企业发展战略事先要小心论证，要聚集企业全体员工的共同愿望，当然主要反映企业领导层的未来设想。必要时，可邀请社会有关专家参加战略制订或咨询企证。 8．企业战略体系一经确定或批准，则具有长期指导性、持久性、一贯性和严肃性。除非遇到不可抗力事件或未预测到事件的严重影响，一般不宜对发展战略频繁修改或调整。尤其反对“一茬领导一个调”，后任领导随意否定前任发展战略的现象。 二、战略研究方法 1、主要运用SWOT方法 （1）企业内部因素分析—优点与弱点。 主要从以下方面考察： ——领导层 ●年轻化●知识化●经验、能力与阅历●决策偏好 ●管理作风●个人抱负●团队结构搭配 ——人力资源 ●技能●素质●工作态度●积极性
公司战略编制工作方案 背景 公司战略是指根据公司的使命、愿景和目标，制定长期的发展计 划和行动方案，以确保公司能够在激烈的市场竞争中获得成功。为了 实现公司的目标和愿景，需要有一套完整的战略编制工作方案，以确 保战略能够顺利地落地并产生实际价值。 目的 本文的目的是制定一份科学合理的公司战略编制工作方案，以确 保公司的战略能够完整、准确、有序地进行。本工作方案旨在规范公 司战略编制的流程，提高战略的有效性和实施效果，为公司提供有价 值的战略规划指导。 概述 公司战略编制工作方案是一份完整、系统、透明的文件，包括战 略编制的流程、步骤、方法和工具，以及责任分工、时间安排和实施 路径等，是公司战略编制的核心文档之一。本工作方案的制定需要全 体员工的参与和支持，希望大家积极配合，确保工作按时、按质完成。 工作流程 阶段一：战略计划制定 1.制定公司战略计划，明确公司愿景、使命、目标等 2.制定公司战略规划，明确战略的编制范围、方向、重点等 3.确定战略编制的任务
和目标，制定战略编制计划 4.分配编制工作，明确责任和权利，确保 工作有序进行 阶段二：战略信息收集 1.对公司及其竞争对手进行分析，收集市场环境、产品信息及相关数据 2.分析收集的信息，为制定实际可行的战略提供支撑 3.整理汇总 信息，为战略方案的制定提供参考和依据 阶段三：战略方案制定 1.根据收集到的信息，制定潜在战略选项 2.评估制定的选项，为下一步决策提供参考 3.确定最终的战略方案及其实施计划 4.编制战略规 划书，并组织领导审阅 阶段四：战略决策与执行 1.在领导的指导下，对战略规划进行决策，确定实施计划 2.制定项目计划和时间表，制定预算和资源计划 3.落实战略实施的责任和权利，加强执行力和监督力 4.根据实际情况及时调整战略方案，确保战略目 标的实现 工作要求 在公司战略编制的过程中，需要全员参与，具体要求如下： 领导要求 1.领导要认真审阅战略规划书，并在制定和决策过程中发表意见和建议 2.领导要负责制定和审定实施计划，倡导落实战略的责任和权利
四个最佳的战略规划制定方法 战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。大多数公司的高管都认为它过于官僚化，缺乏洞察力，不适合当今迅速变化的市场。有人甚至认为，战略规划属于应该被抛弃的过去，在如今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的尖注市场情报和决策敏捷度。这虽然给公司的问题做出了正确的“诊断”，但开出的处方却是错误的。 公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。每年有近十分之一的上市公司倒闭一一这一概率自1965年以来增加了四倍o另外，自1970年以来，上市公司的平均寿命也减少了一半。面对这些事实，将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。提高敏捷度固然很好，但只有做好战略T生准备才能真正发挥作用。而实现战略t生准备需要一个结构化的，有序的思考过程来识别和考虑潜在的威胁，干扰和机会一一也就是所谓的战略规划。 简而言之，问题不在于战略规划本身，而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。虽然战略规划没有一成不变的方法，但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点：——制定针对不同时期的战略规划 ——不断重塑战略并激发战略对话 ---- 扩大战略规划团队 ——致力于战略执行和反馈 1、制定针对不同时期的战略规划 在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。每个项目都有不同的目标，需要采用不同的
方法，需要按照不同的频率，需要不同的人的参与。当企业试图 通过一个单一的，呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时，很多尖于战略规划流程的问题就出现了。龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略： 长期。长期战略规划的目的应该是定义，验证或重新定义公司的愿景，使命和方向。它应该是尖于未来五年以上的预测。例如，大趋势，包括技术进步和人口变化，可能会如何改变商业环境?在我们考虑未来的形势时，可能会发现哪些战略风险和机遇？公司传统的优势会仍然坚挺还是不复存在？会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会？它是一场挑战并重新定义市场边界和游戏规则的讨论。 飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。该公司的高层管理人员展望未来，他们发现人口老龄化和健身行业的发展将极大地推动医疗行业的转型，而持续的商品化将使传统的消费电子业行业渐渐沉寂。基于对未来的判断，他们对公司进行了多年的战略规划。思考如何将原有的技能和品片卑应用到新的领域也是一个很好的角度。BIC就是一个很好的例子：通过能力评估，它将自己定位在一次性设备公司，而不仅仅是一家钢笔公司。这为其生产打火机，剃须刀等产品产生了基础。 中期。中期战略规划的目的应该是列举出实现愿景所需的步骤一—这通常会涵盖三到五年的时间。它的重点是在于制定清晰，可行的商业计划，也就是设计将我们的愿景转化为价值的战略举措。比如说，我们应该优先考虑哪些客户和地区？我们的创新战略和路线是什么？我们是否需要战略合作伙伴和并购？我们是否需要采用新的商业模式？ 短期。短期战略规划的目的应该是质疑当前的战略，评估项目进展，并探索更有效率的执行方案。比如说，我们对项目的执行是提前于还是滞后于原本的计划，为什么？执行计划的战略
企业战略方案,企业战略方案制定4 企业战略方案，企业战略方案制定 航空旅客具有购物时间短，商品品质要求高等特点，候机楼零售只有在满足快速流动、时间紧迫的旅客群体需求的前提下，商业价值才能充分体现出来。机场以自己独有的资源禀赋为依托，在新竞争的环境下，机场也应该进行重新的定位，运用互联网思维探索新的经营模式，候机楼零售业可以有三种新玩法。一是把机场当成提货点，体现机场的便捷与快速的特点。第二种玩法是把机场当体验点，作为旅客体验入口，旅客在机场逗留的时间就也是体验销售的最佳时间。第三种是把机场当作购物点，真正把打造成一个购物中心，建立起具备吸引力的机场商圈。具体来说，可以有以下三种模式： 1、打造快捷便利的O2O购物模式。 中国人喜欢在旅行途中购物，出门旅游总会大包小包带很多当地特产回家送给亲戚朋友，然而，边玩边买就会造成越提越多很辛苦，购物甚至成了旅游的一项负担。机场的核心诉求就是为消费者提供方便，机场提货的O2O模式允许游客可以先通过网络、电话或APP 订购特产礼品，通过移动支付或者到机场再提货付款，轻松便捷，还能一站式买到正宗平价的特产。同时，对于那些担心行李繁重所带来的麻烦，机场还可以提供“快速托运”甚至“送货到家”的服务，消除他们的顾虑，从而突出机场的独特优势。 这种模式主要针对当地特产等商品，发展重要前提是实现
“同质同价”，打破“机场高消费，比市区价高”的怪圈，旅客不仅可以享受机场提货的便捷服务，价格甚至还比市区旅游景点更便宜。这势必将进一步平衡机场商家的售价，引导机场的购物环境向更健康的方向发展，活跃机场商业气氛，进入正向的良性循环。机场运营推动这种模式也有着别人无法替代的条件，首先是客流资源，所有进出港的乘客都是潜在客户，对于获取客户的渠道和精准度上，构成了天然优势；其次是宣传资源，比如机场摆放的手绘地图等，这种推广方式是很多人难以得到的；第三是提货资源，在机场设有专门的提货处，以及体验柜台，顾客在离开之前直接在机场提货即可。最后，旅游购物作为一种冲动型消费，大部分旅客都是的一次性消费客户，以至于重复购买率过低，O2O模式的能有效抓住对初次购物满意的消费者，有 产零售店，成为专业的特产经营方。 2、创新经营模式，打造旅客体验中心。 在体验经济时代，未来的旅客对机场的要求已不再停留于满足一些基本的需求，而是要求所谓的“体验感”，机场零售消费者对商品的功能、价格已经淡化，追求的是一种经历、一种体验。机场零售店不再是商品销售的终端渠道，而是客户体验入口，更多地转型为零售展示厅或者体验区，消费者在其中能进行视觉、触觉、嗅觉等多方位的体验，如果觉得满意可以当场下单或者通过APP等手段移动支付。例如，鞋类零售商Dune最近已翻新其在伦敦盖特威克机场的商铺，在座位区中安装了iPad，消费者通过iPad对心仪的商品下订单后，商店便会将消费者所选的商品送货上门。这项举措取得了巨大成功，消费者对这一新的购物方式非常认可，Dune的销售额也显著提升。Dune的成功对机场零
公司战略规划方案范文4篇 如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案范文，欢迎参阅。公司战略规划方案范文1 ————宝洁公司 创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength) 我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位 ．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比方大企业；开展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳开展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场时机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开展。 2．开展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。 具体又分为以下三种形式：（）集中型开展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化开展战略，包括前向一体化，比方生产企业自己做销售；后向一体化，比方生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供给风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化开展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住时机，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比方裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比方，摩托罗拉为了竞争业务，就放弃了半导体业务。 二、公司总体战略选择方法