XX集团资金管理中心设立方案
（试行）
索引
一、设立主体
二、设立目标
三、管理模式及主要职能
四、机构及人员设置
五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户
六、资金流转方案
七、网银权限设置
八、内部账户及账号设置
九、内部存贷款利率设置
十、会计核算科目设置
十一、业务操作内容、流程及会计核算办法
十二、现有银行贷款事项及内部往来的后续处理
十三、注意事项
十四、附件
根据XX集团管理现状及未来发展要求，设立集团资金管理中心。设立方案如下：
一、设立主体
资金管理中心设立在XX集团有限公司。
资金管理中心作为XX集团公司的一个职能部门（利润中心），其所有业务受到XX集团董事长、总经理及财务总监的安排与指导。其所有经济业务设立独立账套核算，同时其涉及到XX集团公司、各下属企业的业务也纳入XX集团有限公司账套、下属企业账套进行核算。并且各账套之间有对应关系。
办公地点设立在XX集团办公室。
二、设立目标
1、实施高度集中控制的资金管理体系，加强集团资金管理与控制
2、资金实现事前计划、实时控制与分析，加快资金周转，提高资金使用效益
3、降低集团财务风险
三、管理模式及主要职能
将银行机制引入企业内部，建立集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理模式。身兼银行和财会两种职能，承担企业外部资金结算、资金内部调剂、对外融资等业务。资金管理中心实时掌握集团资金的流量、流向、存量，随时监控子公司的资金使用，同时可以灵活调配“沉淀”存量资金，提高资金利用效率。
1、账户分散、资金集中的管理模式
集团的资金管理采取账户分散、资金集中管理的模式。即各下属企业在外部商业银行的现有账户不变，保持现有的资金业务处理及会计核算流程不变；资金管理中心将各下属企业的外部银行账户加以记录，资金管理中心开立内部账户对应各下属企业的外部银行账户；同时将下属企业的闲散资金每日归集到资金管理中心，作为下属企业的“内部存款”，资金管理中心会计、出纳按照资金计划进行支付单据的审批、拨付；各下属企业依据集团的审批处理资金业
务。
资金管理中心设立资金归集账户（在中行及工行设立，详见“五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户”），所有超过下属企业结算账户核定金额的资金会归集到上述账户，以减少下属企业银行账户上的沉淀资金。集团对资金统管后，可以减少资金沉淀、降低财务费用，提高资金使用效率。下属企业根据资金计划向资金管理中心提出付款申请，资金管理中心审核后予以支付。
只有纳入集团监管的账户（见“五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户”）才纳入资金管理中心的管理。
2、资金管理中心对资金的监控方式
资金管理中心从两个层面来执行对下属企业资金的监控：
（1）利用金蝶系统的支持，对下属企业所有监管结算账户的每一笔资金往来及结余进行监控和记录。资金管理中心设置独立的账套来完整反映所有监管账户发生的资金收支。
（2）集团所有付款出纳实行统一管理，集中在资金管理中心办公。统管后，所有下属企业的银行账户（包括未纳入资金管理中心核算的银行账户）都由资金管理中心负责管理，银行印鉴全部收归资金管理中心管理，资金支付只能由资金管理中心出纳负责，下属企业仅保留收款业务。
通过上述两种方式，资金管理中心实现对集团资金的高度控制。
3、所有款项支付通过网银操作。各监管账户与银行协议后，款项通过网银支付（包括支付给供应商、员工的款项或集团内资金划拨）；下属企业付款时由资金管理中心归集账户转款至下属企业银行账户后，再由下属企业银行账户通过网银支付。
（1）工资发放。所有员工提供其所在公司的基本账户所在银行的个人开户账号，用于发放工资。账户需开通网银代发工资功能。
（2）费用报销及预支借款。同工资发放，账户需开通相关报销支付功能。
（3）其他款项支付
①支付给对公账户的，由收款单位提供银行账号（不限银行），通过网银支付。
②支付给对私账户的，由收款方提供我方要求的开户行的个人账户，通过网银
付款。应要求客户提供银行账号以便长期业务合作。如只发生一次业务的供
应商，则可以特别考虑给予现金。
4、集团下属企业资金实现有偿使用
延续XX集团与XX集团一贯的资金管理原则，集团下属各企业间资金借贷实行有偿使用。通过资金管理中心的贷款及计息系统，变原来的各下属企业间各自计息为统一由资金管理中心放贷、计息，自动化、规范化管理。
四、机构及人员设置
1、集团资金管理中心管理架构
2、资金管理中心工作人员职责
陈洁：（1）负责资金管理中心的流程设计、人员安排、业务指导及全面管理，（2）资金管理中心用户相关权限的确定。
朱伟荣：（1）XX集团及下属子公司超过2级权限人（出纳）权限的网银审批支付；
（2）对资金管理中心日常业务进行指导及管理。
姜晓兰：（1）指导资金管理中心各财务人员的日常工作，确保资金管理中心的正常运作；
（2）XX集团下属子公司（XX集团除外）超过2级权限人（出纳）权限的网银审批支付；
（3）协助主管做好资金理财业务。
张冰珪：资金管理中心会计
（1）负责资金管理中心的会计核算及XX集团公司涉及到资金管理中心账户收支、内部结算的会计核算；
（2）资金管理中心与下属企业的对账工作；
（3）编制及提交相关资金管理报表。
欧丽丽：资金管理中心出纳
（1）负责将下属企业的资金划回资金管理中心的归集账户；
（2）根据资金计划将归集账户的资金划拨至下属企业银行账户；
（3）汇总下属企业的周资金计划，报主管审核审批；
（4）负责编制每日资金收支汇总表。
曾红嫣：资金管理中心银行出纳
（1）负责广晟投资公司、工业园、沙石土、修理厂、租赁公司等5家公司的资金支出业务（包括网银支出和柜台办理银行转账，柜台转账
会逐步取消）；
（2）负责上述企业监管银行账户在金蝶系统的业务处理；
（3）所负责的公司的非监管账户的银行业务处理。
黄碧英：资金管理中心银行出纳
（1）负责XX集团、担保公司、物业公司、鸿瑞公司、学府公司、集团房地产等6家公司资金的支出业务（包括网银支出和柜台办理银行
转账，柜台转账会逐步取消）；
（2）负责上述企业监管银行账户在金蝶系统的业务处理；
（3）所负责的公司的非监管账户的银行业务处理。
张春艳：资金管理中心银行出纳
（1）负责百货公司、农业公司、酒店、出租公司等4家公司的资金支出（包括网银支出和柜台办理银行转账，柜台转账会逐步取消）；
（2）负责上述企业监管银行账户在金蝶系统的业务处理；
（3）所负责的公司的非监管账户的银行业务处理。
陈碧云：资金管理中心现金出纳
（1）负责资金管理中心的现金收支业务及相关日记账的登记。根据要求，下属企业收取的现金，可以直接存入指定的银行账户，也可以交到
资金管理中心。而付款业务，一般要求通过网银直接支付到收款人
账户，但如特殊情况下（如百货需要零钱），也可以以现金方式支付。
（2）负责所有公司监管银行账户在金蝶系统内的现金业务处理。
陈玉美：资金管理中心会计，主要协助张冰珪进行资金管理中心的会计核算（1）负责资金管理中心的会计核算及XX集团公司涉及到资金管理中心
账户收支、内部结算的会计核算；
（2）资金管理中心与下属企业的对账工作；
（3）编制及提交相关资金管理报表。
上述人员如遇到不在岗位的情况（如出差、休假），应根据主管安排将其工作暂时移交给其他人员代为完成。
五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户
共有17家下属企业，43个结算账户纳入集团资金管理中心的监管。详细如下：（1）深圳市XX集团有限公司
根据集团业务的发展需求，其他下属企业或单位（可以是下属企业下设的利润中心或费用中心）也可以根据实际需要申请内部账户。
上述所有银行账户的收支业务都将在资金管理中心的账套中反映。
六、资金流转方案
1、资金的归集
各下属企业银行账户的资金可经过下列方式归集到资金管理中心：
（1）各下属企业先按照股权关系分别汇集到XX集团及广晟投资公司的银行账户后，再归集到资金管理中心的资金归集账户；
（2）各下属企业直接转入资金管理中心的归集账户。（在实际操作中，多以此为主）
具体调拨方式可根据集团资金管理状况灵活安排。
2、资金的下拨
资金的下拨可以通过如下两种方式进行：
（1）先由资金管理中心的归集账户下拨至XX集团或广晟投资公司的结算账户，然后再由此两家公司向下属企业划拨；
（2）由资金管理中心的归集账户直接下拨至各下属企业的结算账户。（实际操作中，多以此为主）
资金流向图见下（箭头代表资金流向，仅供参考，实际操作需根据具体情况）：
备注：在实际操作中，为了简化资金调拨，提高效率，可以直接由下属企业划款到资金管理中心在河源开设的资金归集账户，在有资金结余的情况下，可以将资金管理中心的资金划拨至XX集团、广晟投资公司，以提高这两个公司的资金流量。
七、网银权限设置
网银操作权限设定为3级：
第1级为各公司会计人员（或出纳人员），主要负责录入付款信息（收款人、开户银行及账号）
第2级为资金管理中心出纳人员（在权限内进行审批支付）
第3级为资金管理中心主管（权限人一般为朱伟荣与姜晓兰，仅对超过权限以上的资金进行审批支付）
网银权限人设置详见附表1《中行集团网银权限设置表》和附件2《工行集团网银权限设置表》。
各公司网银审批权限额度见下表：
金额单位：人民币元
八、内部账户及账号设置
资金管理中心的下设账户有6种，其中存款账户有4种——活期不计息存款账户、活期计息存款账户、普通定期存款账户、特别定期存款账户，贷款账户有2种——短期贷款账户、长期贷款账户。
1、活期不计息存款账户是指各下属企业在资金管理中心开立的企业活期存款的
账号，企业活期存款账号的余额与下属企业的银行存款相对应。本账户余额不计付利息。企业活期存款账号在“2242.01企业存款—活期不计息”科目下进行设置。
2、活期计息存款账户也是各下属企业在资金管理中心开立的企业活期存款账号。
内部活期存款账号的资金往来主要是基于资金划拨及内部结算业务。内部活期存款账号的余额与XX本部、下属企业的账套中内部往来余额分别相对应。计息存款与不计息存款的区别在于前者是下属企业与资金管理中心发生的内部往来，后者是资金管理中心为了监控下属企业而设定的“虚拟”存款。计息存款可以随意存取、支用（实际操作中根据资金计划支用），资金管理中心对计息存款计付存款利息，本账户可以透支，透支需要支付利息。
活期存款账号在“2242.02企业存款—活期计息”科目下进行设置。
2、企业定期存款账户
企业定期存款账户与活期计息存款类似，实质都是内部往来的余额。是指各下属企业在资金管理中心开立的内部定期存款的账户，内部定期存款分为两类——普通定期存款和特别定期存款。普通定期存款主要针对各下属企业自有的闲置资金，特别定期存款主要针对各下属企业通过银行借款取得的非自用（提供给其他公司）的资金。定期存款账户平时不能随意发生存取业务，存款到期可以续存。
定期存款账号在“2242.03企业存款——普通定期存款”、“2242.04企业存款——特别定期存款”等科目下进行设置。
3、贷款账户
这里所指的贷款账户是指下属企业在资金管理中心取得的内部贷款的账户。（1）资金管理中心的内部贷款分为长期贷款（期限大于1年）和短期贷款（期限在1年及1年以内）。一般贷款可以转逾期贷款，转逾期后的贷款按逾期利率计算；
（2）贷款账号分别在“1013内部短期贷款”及“1533内部长期贷款”科目下设
置。
各类账户对应的账号分为2种：账号和结算账号。其中账号与科目代码相关，构成科目代码的一部分，结算代码是下属企业在资金管理中心的“开户”账号。
账号代码及结算账号见下表：
九、内部存贷款利率设置
各项利率执行标准下表，如有变更，另行通知。
1、普通定期存款如果提前支取，则按照活期利率计息；
2、特别定期存款因是针对通过银行贷款取得的“闲置”资金以支持其他关联公司资金需求的公司而设置的存款项目，其定期存款资金与银行贷款相对应，故其存款期限可参考银行贷款期限、资金使用单位的内部贷款期限两个因素来确定。存款利率采用与其相关的贷款利率。
十、会计核算科目设置
备注：本表只列出资金管理中心专用会计核算科目，其他资金管理中心可以用到但通用的会计核算科目略。
十一、业务操作内容、流程及会计核算办法
1、主要业务流程如下：
（1）资金计划流程。各下属企业按周上报资金管理中心资金计划，经批准后，按照资金计划申请支付资金。此流程不通过金蝶系统控制，为系统外管理流程。（2）收款流程，包括①下属企业发起的收款业务流程，即下属企业先行在系统内确认银行账户收款信息的流程；②资金管理中心发起的收款业务流程，即资金管理中心先行在系统内确认银行账户收款信息的流程。为避免重复录入，集团内统一规定收款流程执行下属企业发起的收款业务流程。资金管理中心代下属企业收取现金亦执行本流程。
（3）付款流程，包括①下属企业自行付款的流程，即下属企业先行银行付款的业务流程；②资金管理中心直接付款的流程，即资金管理中心资金归集账户代付款的业务流程。根据集团资金管理模式，集团规定统一执行下属企业自行付款的流程。资金管理中心代下属企业支付现金亦执行本流程。
（4）内部结算流程，指集团内资金信息的流动，不涉及外部银行账号的资金流动。
即在资金管理中心开户的各下属企业活期账户之间的资金信息的转移。包括
①收款方发起的流程；②付款方发起的流程。为避免重复，内部结算业务只
能由收款方提出申请。
（5）资金划拨流程，用于将下属企业账户资金归集到资金管理中心的归集账户，或从归集账户回拨资金到下属企业银行账户。即资金管理中心监管银行账户之间资金转移的业务处理流程。
（6）为需要资金的下属企业办理内部贷款的流程及贷款到期归还的流程
（7）为有资金结余的下属企业办理内部定期存款的流程及定期解活流程
（8）计息、支付利息及收取利息流程。包括每月计算存款利息、贷款利息、
逾期贷款利息、透支罚息的系统处理流程；向有贷款或透支的下属企业收取
贷款利息或罚息的流程；每月向下属企业支付存款利息流程。
（9）其他资金管理中心业务处理。
2、各项业务流程及会计核算办法：（1）审批资金计划
备注：可以逐笔业务录入一笔通知单，也可以按照不同业务类型汇总一笔录入通知单。
会计核算办法（本会计核算办法包括资金管理中心账套、深圳XX集团有限公司账套、下属企业账套分别的会计核算，下同）：
资金管理中心——
根据收款单记账，
借：银行存款——A企业账户或现金
贷：企业存款——活期不计息——A企业
XX集团公司——
如果收款账号是XX的账户或收到现金，则XX需要记账，
借：银行存款——XXXX账户或现金
贷：其他应付款（或其他应收款）——A企业
如果收款账号不是XX的账号，则不需要进行会计处理。
下属企业——
如果收款账号是下属企业或XX集团公司，
借：银行存款或其他应收款（或其他应付款）——XX集团公司
贷：应收账款等相关科目
上述会计处理后，资金管理中心的“银行存款——A企业”科目、“企业存款——活期不计息”科目余额与下属企业“银行存款”余额相等，并且总是保持相等；XX集团公司的“其他应付款（或其他应收款）——A企业”与下属企业的“其他应收款（或其他应付款）——XX集团公司”余额相等，并且总是保持一致。下同，不再赘述。
备注：本流程第3步应根据集团设定的职能审批权限由各被授权人在系统内完成。目前系统内审批权限只设定为1级，实际操作中的多级授权要结合系统外部审批来实现。
会计核算办法:
资金管理中心——
根据付款单记账，
借：企业存款——活期不计息——A企业
贷：银行存款——A企业账户
XX集团公司——
如果付款账号是XX的账户，
借：其他应付款（或其他应收款）——A企业
贷：银行存款
如果付款账号是下属企业的账户，则不需要进行会计核算
下属企业——
如果付款账号是下属企业自己或XX集团公司账户，
借：管理费用等相关科目
贷：银行存款或其他应收款（或其他应付款）——XX集团公司
（4）收款方发起的内部结算业务的流程
会计核算办法：
资金管理中心——
根据内部结算单付款单记账，
借：企业存款——活期计息——A企业
贷：企业存款——活期计息——B企业
XX集团公司——
根据内部结算付款单记账，
借：其他应付款（或其他应收款）——A企业
贷：其他应付款（或其他应收款）——B企业下属企业（收款方，B企业）——
根据内部结算付款单记账，
借：其他应收款——XX集团公司
贷：其他应收款——A企业
下属企业（付款方,A企业）——
根据内部结算付款单记账，
借：其他应付款——B企业
贷：其他应收款——XX集团公司
（5）资金划拨流程
会计核算办法：
资金管理中心——
根据系统内生成的划拨单记账。
由下属企业账户向资金管理中心归集账户划拨款项时，借：银行存款——归集账户
贷：银行存款——A企业
同时手工录凭证，
借：企业存款——活期不计息——A企业
贷：企业存款——活期计息——A企业
由资金管理中心归集账户向下属企业账户划拨款项时，借：银行存款—— A企业
贷：银行存款——归集账户
同时，手工录入凭证，
借：企业存款——活期计息——A企业
贷：企业存款——活期不计息——A企业
XX集团公司——
由资金管理中心归集账户向下属企业账户划拨款项时，借：其他应付款（或其他应收款）——A企业
贷：银行存款
由下属企业账户向资金管理中心归集账户划拨款项时，借：银行存款
贷：其他应付款（或其他应收款）——A企业
集团资金结算中心 组建方案
目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (15) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21) 7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22)
前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过
某某集团资金集中管理办法 第一章总则 第一条为加强资金集中管理，提高资金使用效率，防范资金风险，充分发挥财务公司职能作用，依据中国银监会《企业集团财务公司管理办法》、中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》及相关政策、法规，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其子公司、合营公司、分公司、经费单位、社会团体和改制单位等有控制和重大影响的单位，以下统称成员单位。 第三条财务公司行使集团资金集中管理职能，包括账户集中、货币资金（含商业汇票）集中、资金结算集中、筹资管理、预算监控、担保管理、保险代理、资金风险管理等： （一）负责成员单位银行账户和财务公司账户管理； （二）负责成员单位无限制用途资金结算和清算，并代管有限制用途资金； （三）负责集团公司对外筹资，协助其他成员单位对外筹资； （四）负责成员单位资金预算执行的控制与监督检查； （五）负责集团公司担保管理； （六）代理成员单位保险业务； （七）办理成员单位委托贷款和委托投资； （八）负责集团资金风险管理； （九）负责集团资金管理信息系统的管理；
（十）集团公司授权的其他管理职能。 第二章账户管理 第四条成员单位统一在财务公司开立账户。日常结算一律通过在财务公司开立的账户办理。财务公司在合作商业银行开立系统直联账户和非系统直联账户。 第五条成员单位应严格遵守中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》、《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》等规章制度，财务公司依法对成员单位的账户和日常结算进行监管。 第六条未经批准，成员单位不得在银行开立任何形式的账户，对因纳税等特殊事项，确需在银行开立（保留）账户的，须向财务公司递交申请，由财务公司拿出意见后报集团公司或股份公司审批。 第七条各成员单位经批准在银行开立的账户由财务公司代管。成员单位经批准自主管理的账户，应按月向财务公司报送银行账户对账单及相关资料，接受财务公司监管。 第八条经批准，异地子公司可在当地一家银行开立基本账户，该账户仅限于经费零星支付。 第九条各成员单位开通银行网银系统等增加（或变更）账户功能等，应向财务公司报备。 第三章资金归集管理 第十条集团公司无限制用途资金存入财务公司账户，有限制用途资金及商业汇票等由财务公司代管。 第十一条物流类子公司货币资金全部存入财务公司，商业汇票、信用证等自主管理；其他子公司（含下属单位）货币资金全部
集团财务中心机构设置方案 （试行） 为了充分利用现有资源、集中集团优势、做大做强曙光集团，按照《安徽曙光化工集团2011年度计划大纲》中关于创造条件建立财务中心和资金结算中心等资金集中管控模式，依据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，结合集团实际情况，特拟定集团财务中心机构设置方案，具体如下： 一、基本原则 财务管理的总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制”。 二、集团财务管理实行“有分、有统、有集中”的管理体系，具体内容包括“三分、三统、一集中”。 三、基本内容（即“三分、三统、一集中”） （一）“三分”，即：盈亏分别核算、机构分别设置、财务分级控制。 1、盈亏分别核算 集团公司所属子公司（含全资子公司、控股公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表； 结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 2、机构分别设置 集团公司所属全资子公司、控股公司财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定，实行属地办公，各级财务部门是上级财务部委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。
3、财务分级控制 集团设置财务中心，集团公司所属全资子公司、控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理； 各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制的财务管理类业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属单位的预算管理、资产管理、存货管理，细化成本核算、搞好成本控制，突出基层的财务管理和控制职能。（二）“三统”，即：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。 1、统一管理财务人员 （1）集团财务中心负责人由集团理事长任命，并向集团常务理事会负责； （2）集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心； （3）财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放； （4）财务人员继续教育和专业培训由集团财务中心统一组织。 2、统一管理资金 （1）集团公司及所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布等）； （2）结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 3、统一制定财务管理制度 （1）集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准；
浪潮资金管理解决方案 资金是企业的血液。对于集团企业，财资管理所涉及的资金金额庞大，开户银行众多，资金收付频繁，集团内资金结算、划拨手续复杂，资金计息考核工作量繁琐，决策层难以及时了解资金信息等。解决问题一方面需要集团有效的财资管理制度，另一方面也需要合适的财资管理工具。 浪潮集团企业资金管理解决方案，为企业构建个性化、专业化的资金管理信息平台，通过企业ERP与外部结算银行的无缝集成，实现内部管理与银行结算流程的高效协同，帮助企业管理层对企业资金流进行集中有效的预测、监控及管理，实现资金的良性循环，降低财务成本和资金风险，增加资金收益，实现集团整体效益最大化。 管理模式 集团企业的资金管理建设，应首先选择与集团类型及管控力度相适应的资金管理模式，通常可采用的模式有以下几种： 集中监管模式：分子公司独立开户，资金业务独立开展，总公司借助银企直联平台将把集团所有成员企业在各家银行的账户及收支信息集中起来，及时了解成员企业的资金状况。 关键业务：银企直联、账户管理、资金监控分析 该模式不改变各成员企业现行资金运行方式，各成员企业独立进行收支处理，通常适用于行业跨度大，地域分布广，管理相对松散的集团企业。 资金划拨模式：集团开设归集账户（现金池），分子公司在集团统一管理和要求下，在相应的银行以实名制原则在各银行独立开户。收入账户资金根据与集团约定的归集策略进行资金归集，支出时则根据资金预算、资金计划经集团审批后，将资金从集团总账户下拨到企业支出户。
资金归集时，根据资金归集策略的不同，可以支持不同的资金归集模式，如： 根据资金上划频率不同，可以支持实时上划、定时上划或日终上划等； 根据上划的额度不同，可以支持全额上划、限额上划、比例上划； 根据资金归集发起方的不同，可以支持银行自动归集、企业手工上划、集团强制上划等； 关键业务：账户管理、资金预算、资金计划、银企直联、划拨管理、内部结算、利息管理、内部调剂、资金监控、对账管理 该模式下成员单位仍旧保留银行账户，自行开展收支业务。集团进行对闲置资金的归集、内部调剂和资金预算计划下的资金下拨，同时不会加大集团的工作量。适合有资金集中管理、内部调剂需求但同时资金管理岗位设置不是很充足的集团企业。 集中结算模式：集团统一管理所有分子公司的银行账户、对外的收支结算。集中结算模式与资金划拨模式的账户开设模式、归集类似，主要是对外付款的管理流程不同。集中结算模式下，由集团审批企业的每笔对外付款，然后将付款指令通过银企直联平台发送到结算银行进行业务支付，支付时银行自动将资金从集团总账户先下拨到企业的子账户，然后再从企业的子账户完成对外支付。 关键业务：账户管理、资金预算、银企直联、资金结算、内部结算、利息管理、内部调剂、资金监控、票据管理、对帐管理等； 考虑到资金集中结算模式下，资金管理的业务内容比较多，集团的业务量特别是企业的对外付款比较多，这种模式适用于已经建立相应资金管理机构如结算中心，且具有一定资金集中管理经验、岗位设置比较充足的集团公司。 整体方案 在集团公司内部建立统一的资金管理平台，该平台既是集团资金中心进行业务审批和处理的平台，同时也是下属所有分子公司进行业务申请、反馈和业务查询的平台，覆盖集团决策层、业务管控层、业务处理层和企业服务层。
重庆广达XX实业（集团）有限公司 建立财务管理中心的初步方案 随着企业经济转型、企业改制并逐步建立现代企业制度以来，企业的管理者充分认识到企业管理潜在的巨大作用，并从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施企业管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的企业加入到加强企业管理的浪潮中来，现在，结合本公司的实际情况，成立集团财务管理中心的目的，是将集团财务集中统一管理，达到控制资金流向、利于资金的统筹安排、利于企业集团集中财力、减少内部的资金积压、盘活沉淀资金、提升资金使用效益、减低银行贷款和贷款利息、利于减少资金的体外循环、加快资金的周转，现就建立集团财务管理中心提出初步方案如下： 一、财务管理中心的作用 公司将侧重于企业集团内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过具体措施使财务管理中心具有更强的可操作性，从而促进企业集团整体管理水平的提高。建立企业集团财务中心的核心，是企业集团总公司对下属公司财务的集中管理。企业集团财务管理有一个共同的特点：企业内部财务控制以及企业财务信息的实时监控，要求集团企业的财务负责人或企业的决策层能实时了解整个企业当前的财务状况。与此同时，加强企业的预算
管理和资金管理，也是集团企业财务管理的两个重点。 二、建立集团财务管理中心的意义 企业集团下属公司与集团公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力。而企业集团公司对下属全资公司实施有效管理的一个基本前提是，集团公司对下属公司具有控股权。集团公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对下属公司的有效控制，顺理成章地将下属公司的财务管理纳入企业集团统一；但在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题：首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。建立集团财务管理中心正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益和各子公司利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。 三、企业集团财务管理中心的基本内容 第一、集中，包括财务管理的集中和数据的集中。 建立企业集团财务管理中心，首先集团子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，子公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。企业集团财务决策管理过程通常涉及几个
公司财务中心框架设计 第一部分目标与原则 一、财务中心的目标 通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。 二、职能定位 融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心 三、基本原则 1、与现代企业制度相适应的原则。合理确定董事会、集团公司（母公司）、子公司的权、责、利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。 2、集权与分权相结合的原则。加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。 3、防范与控制财务风险。通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。 4、支持与服务原则。为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。 五、财务中心的职责 1.按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。 2.依据集团公司及各子公司年度经营计划，编制年度财务预算及分解预算，并监督执行。 3.依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。 4.根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。 5.合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。 6.逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。 7.负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。 8.组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。
集团公司资金结算中心管理办法 第一章总则 第一条为充分发挥**集团公司（以下简称集团公司）整体资金优势，提高资金效率，降低资金成本，防范资金风险，规范结算业务会计核算，依据国家有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司各分公司、子公司、基层企业（以下简称企业）。 第三条 **集团公司资金结算中心（以下简称结算中心）负责对集团公司各企业的资金进行统一管理，结算中心的资金管理通过在财务公司开立的银行账户系统进行。 第二章结算中心宗旨及职能 第四条结算中心宗旨：盘活存量资金，加速资金周转，减少资金沉淀，发挥资金规模效益，降低资金成本，优化集团公司融资结构，为集团公司经营和发展服务。 第五条结算中心职能 （一）负责对集团公司各企业资金统一进行结算与管理； （二）负责拟定集团公司现金流量计划，经批准后组织实施； （三）负责资金日常调度和收支结算工作； （四）负责各企业新开账户的审核和批准； （五）负责结算中心的会计核算和制度建设； （六）负责拟定存量资金的运作方案，经批准后组织实施； （七）负责构建集团公司网上银行系统，统一设置集团公司系统帐户体系；
（八）负责向各企业提供规范、高效的服务，确保资金安全； （九）负责构建资金流信息监控报告系统，监控各企业资金使用方向，实时提供资金流转情况，分析资金收支存在问题； （十）负责资金结算的其他职能。 第三章结算中心管理 第六条严格执行国家有关规定，借鉴商业银行的管理经验和手段，努力做到内部管理的科学性和严密性，建立高效、有序、规范的内部运行机制。 第七条结算中心资金日常调度和运用，在集团公司资金领导小组授权范围内实施。 第八条企业在结算中心存款，利率按照国家规定执行；企业向结算中心借款，利率在国家规定的范围内确定。 第九条结算中心岗位设置 （一）资金结算岗位：负责归集各企业资金，在批准的资金预算范围内录入拨付资金指令，整理银行单据，并与银行帐户核对无误。 （二）资金审核岗位：负责审核拨付资金录入指令是否符合批准的资金预算，审核付款，审核资金归集清单并与银行帐户系统核对无误，与结算中心台帐核对无误。 第四章银行账户设置及资金管理 第十条企业按照《中国**集团公司银行帐户管理办法》和建立集团公司网上银行帐户体系的要求设置银行帐户。 第十一条集团公司帐户体系 （一）集团公司在**集团财务有限公司开立集团一级账户的一般账户，作为集团公司的总帐户，该账户用于归集、运用集团公司资金。
集团财务中心机构设置方案： 1、基本原则 财务管理总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制” 2、集团的财务管理实行“有分，有统，有集中”的管理体系、具体内容包括“三分、三统 、一集中”。 3、基本内容{“三分、三统、一集中”} 1、三分：盈亏分别核算、机构分别设置，财务分级控制。 盈亏分别核算：集团公司所属于子公司（含全资子公司，控股子公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表。结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流，资源共享。 机构分别设置：集团所属全资子公司、控股公司的财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定、实行属地办公，各级财务部门是上级财务部门委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。 财务分级控制：集团设置财务中心，集团公司所属的全资子公司，控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理。各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制财的财务管理业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属于单位的预算管理、资产管理、存货管理、细化成本核算、搞好成本控制、突出基层财务管理和控制职能。 2“三统”：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。 “统一管理财务人员”：1、集团财务中心负责人由集团董事长任命，并向集团董事会负责。2、集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心；3、财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放；4、财务人员继续教育和专业培训由财务中心统一组织。 “统一管理资金”：1、集团公司所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布）2、结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 “统一制定财务管理制度”：1、集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准2、控股公司的财务会计制度和费用核算标准及实施细则等，在不违反合资公司章程原则下，应执行集团统一规定3、如果控股公司合同或章程与本规定有出入的，可在集团原则的基础上做调整，但要上报集团财务中心备案审批，可执行差异化政策。 “一集中”：会计数据集中对外报送 可以通过网络系统实现信息交流，将各成员企业会计数据集中到财务中心，实现资源共享，统一对外报送。
资金结算中心操作规程 第一章总则 第一条为了适应实业公司创新提升式发展的需要，贯彻实业公司资金集中管理的要求，以创新的观念和方式做好实业公司的资金运营管理工作，达到发挥实业公司资金规模优势，提高实业公司的整体资信和资金运作能力；盘活实业公司沉淀资金，提高资金使用效率；规和提升实业公司的资金运营管理水平，促进实业公司资金运营功能的不断完善；提高实业公司的核心竞争能力，实现实业公司整体利益最大化的目的。特制定实业公司资金结算中心操作规程管理办法。 第二条本办法旨在采用现代管理方法和手段建立实业公司资金结算的运作管理平台，规实业公司资金运作的初步程序，明确实业公司资金结算的基本运作方式。并通过模拟商业银行职能，充分发挥实业公司资金结算中心作为部银行的功能和作用。 第三条本办法适用于实业公司资金结算中心及其子公司和分支机构分中心的部资金结算管理和资金结算操作规程。 第二章术语 第四条资金结算中心和资金结算分中心: 资金结算中心是指实业公司资金结算中心，是实业公司设置的集团资金结算的运营管理机构，并将通过集团融筹资、资金结算、调剂和运作管理及协调等逐步发展成为实业公司的财务公司。资金结算中心是实业公司的部银行，是实业公司的部独立核算单位，经营收益和风险由实业公司承担。 资金结算分中心是指进入实业公司资金结算中心资金运营网络的成员单位。以实业公司子公司、实业公司等法人单位作为分中心成员单位，实业公司财资部代表实业公司总部、各分支机构等非法人经营单位作为分中心成员单位。各成员单位可根据本单位的实际情况，将资金结算分中心设成独立的运营部门，也可以在财资部部设置从事资金运营的专职岗位，负责本单位及下属经营单位和机构的资金集中结算管理和资金运营工作。 第五条资金运营网络系统：是指资金结算中心和分中心及所属单位在资金运营管理中，所采用的财务管理软件系统和银行网络系统等实施实业公司资金归集支付等资金运营活动的网络的统称。
集团公司大额资金使用管理办法 第一条为进一步强化资金管理，提高资金使用效益，防范资金风险，根据国家有关法律法规、公司章程等内部控制规章制度，结合公司的实际情况，制定本办法。 第二条公司资金是指本公司及其所有子公司所拥有或控制的现金、银行存款和其他资金（含对外实施债务重组的资产和权益）。 第三条本办法所称大额资金使用是指项目投资、固定资产购置、对外投资、对外捐赠、大额采购和对外实施债务性重组等活动(不含对外提供担保)中一次性投入或支付金额较大资金的经济行为，主要包括但不限以下内容： 1、公司对外投资活动，包括对其他企业的投资或入股、委托理财、对外借款等； 2、公司的建设项目投资活动，主要包括技改项目投资等； 3、公司对外的大宗物资或者大额采购，包括固定资产购置、材料采购等； 4、公司的对外捐赠、赞助等活动； 5、其他大额资金使用情况。 第四条大额资金使用范围根据公司目前生产经营的实际情况，确定以下资金支出为大额资金使用的范围，包括但不限以下内容： 1、10 万元以上的非生产性支出（如捐赠、赞助、奖励、补贴等）； 2、100万元以上的项目支出；3、10 万元以上投资及公司内部单位借款支出。 第五条大额资金使用实行领导集体研究决策。领导集体决策是指由总经理办公会、董事会等形式作出的决策。 第六条大额资金使用实行授权审批制。集体决策后，授权董事
长、总经理或财务分管领导签审。具体审批权限： 1、非生产性支出（如对外捐赠、赞助等）由公司总经理办公会研究决定； 2、工程项目支出，由公司总经理办公会研究决定，上报公司董事会审批； 3、100 万元以上1000万元以下的投资和外部单位借款支出，由公司总经理办公会研究决定，超过1000万元以上的，由总经理办公会研究决定，并上报公司董事会审批；4、集团内部单位借款支出，由公司总经理办公会研究决定。 第七条大额资金使用管理的前置条件 1、投资及工程项目的大额资金使用前必须有可行性论证； 2、工程项目的大额资金使用必须实行预算管理； 3、有关项目的需要报经上级公司的必须取得有关批复文件。 第八条大额资金使用的审批程序 1、支付申请：由相关责任业务部门提出资金使用意向和额度的书面申请材料，申请中需注明资金的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同协议、原始单据或相关材料，报分管领导审核和签署审核意见，再提交公司财务部。由公司财务部结合近期资金状况和管理要求，提出资金使用的具体安排或建议后，再提交至公司总经理办公会、董事会讨论决定后做出决策。 2、支付复核：公司财务部对批准后的资金支付申请进行复核，复核资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由财务人员办理支付手续。 第九条上会决策的大额资金使用事项应在会前2天内告知所有
用友ERP-NC结算中心解决方案 1. 方案背景 财务管理是组织资金运动、处理财务关系的一项经济管理工作，“财务管理要以资金管理为中心”、“资金是企业运营的血液”等观点的提出确立了资金管理在财务管理中的中心地位。为加强行业或集团型企业资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。基于此，用友ERP-NC软件提出了成熟的结算中心专项解决方案。 2. 集团企业为什么要设立资金结算中心？ 资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金的循环周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者们所普遍关注的问题。随着企业集团规模扩大，资金往往处于分散状态，资金的分散管理给企业集团，乃至一些希望进行统一管理的行业带来了诸多问题，因此，建立起资金的集中管理体系势在必行。 2.1. 资金管理分散，监控不力 L 下级单位多头开户，集团或上级单位无法及时了解其资金状况； L 资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清楚； L 内部资金的余缺调剂不力，闲置与短缺并存； L 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹投资不能统筹规划，财务费用较高。 2.2. 资金使用效率低，资金风险大 L 对应收款控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理； L 内部单位互相拖欠，形成三角债，陷入资金困境； L 在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣； 2.3. 不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行 L 资金管理预算不完整，或资金预算无法落实，形同虚设； L 资金收支没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要； L 缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度； 3. 应用模式分析 3.1. 资金结算中心在集团企业的应用分析 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付、往来结算和存贷业务管理的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。 3.1.1. 资金结算中心的定位 L 从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。 L 资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在
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企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，为加强股份公司内部各单位的资金管理与核算，充分发挥股份公司现有资金的最大效益，新华信建议在哈药集团股份有限公司计划财务部下设立资金结算中心。该中心主要从事股份公司内部各公司的资金结算业务和内部资金管理工作。 一、成立资金结算中心的意义和作用 （一）资金结算中心成立的意义 资金结算中心作为企业内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金结算中心，企业不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益，力图使资金结算中心成为企业为自己理财的“内部银行”。 （二）资金结算中心的作用 提高资金运作的安全性和稳健性，防范金融风险 企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。
提高资金运作的规范性，防范经营风险 结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。 盘活了存量资金，提高资金的使用效益 结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。 加强了企业的现代化管理 资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业规范有效运作，提高企业现代化管理的程度。 因此成立资金结算中心有其现实意义和必要性。 二、资金结算中心的两种基本运作模式 目前企业资金结算中心的基本运作模式主要有以下两种： （一）资金集中管理模式
财务共享中心 （一）什么是财务共享中心？财务共享中心管理模式一般适用物 流企业或其它服务 类型的企业，共享中心一般设在集团公司本部。其分支机构，办事处往往只承担仓储、销售、运输及其它线下供应链管理业务，无复杂的财务核算需求。例如某物资集团国际物流部在中国各个地区的销售网点，这些网点仅由销售团队及服务人员构成，各网点业务人员通过设在集团的总部标准订单 （SAP系统标准订单功能）统一处理业务，财务管理则通过 共享的方式为各网点提供服务。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。 共享服务作为一种新型的管理模式，财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的ERP系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程等来实现的。 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的 低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 （二）财务共享中心能为物流企业集团做什么？ （1）提高财务部门工作效率通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准。
通过细致的专业化分工，每个财务人员只负责其所属的专项工作，从而提高会计核算能力，提高工作效率。 （2）降低财务运营成本成本降低的基本原理是规模经济，财务共享中心集中处理各国或各地区财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间会减少。业务操作将会日益标准化和简化。并且同类任务将集中处理，规模经济效应显现，从而明显降低财务成本。 （3）强化集团集中管控随着集团企业的规模的扩大，分散在全国各地（或全球不同国家）的子公司财务组织是相对独立的，由于不同子公司财务及会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统（ERP的差异性，给集团总部汇总和监管各子公司的财务状况、经营成果带来了困难。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和业务流程，使用统一的企业资源计划系统（ERP ，实时生成各子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的财务监控提供支持。实施财务共享服务后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理 人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心。为了激励共享中心人员的积极性，帮助他们的职业发展，会计人员将实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。同时，所有的业务处理彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为揭弊查询提供有的利的支持。（4）优化企业流程如果没有流程再造和优化，财务共享服务只是
构建X集团公司资金结算中心的调研报告 一、引言 随着X公司投资规模不断扩大，子公司数量逐步增加，母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。统一规范集团公司资金的营运和集中管理，增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率，成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程，对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。 为了更全面深入了解资金管理的先进经验，X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位（A集团、B集团）、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。以下介绍调研学习情况： 二、资金结算模式概述 资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十
种，经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式： 1.集中监控模式 集团公司只监控下属公司的资金流向，不干预其资金。各子公司可以自主安排其流动资金，自主决定与公司经营有关的资金支出，具有较大的自主权。主要特点在于不改变成员单位的资金所有权与管理权，不控制其生产经营活动；提高成员单位资金信息透明，但同时缺乏管理资金的有效手段，适用于集团控制度低，资金管理要求不高或有特殊行业资金规定的集团企业。 2.收支两条线模式 收支两条线，就是成员单位收入需按规定上缴到资金结算中心，不得留存或坐支，所有支出由资金结算中心根据所上报的资金计划下拨，收支差额由资金结算中心统一调配。主要特点在于通过上划成员单位资金，充分发挥资金的集聚与规模效应，提高了集团资金的调度灵活性，增强了对外融资、对外谈判的能力，有效降低集团整体资金成本与压力，有利于更大发挥公司间资金协同效应。
集团财务--集团资金管理解决方案 1．关键目标 本解决方案重点解决集团企业资金管理中的如下关键问题： （1）如何建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量；（2）如何加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本； （3）如何对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求； （4）如何有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动； （5）如何有效防止下属企业资金的体外循环； （6）如何有效利用商业银行的优惠金融服务。 2．解决方案 借助于网络技术和信息化手段，建立一个以资金平衡为基础，融合银行的金融服务，满足公司资金计划管理、结算业务管理、资金调度、财务核算、信贷业务、风险监管和决策分析一体化的集团资金管理平台。 核心的价值点： （1）掌控集团完整的资金流； （2）维持资金流动的均衡性，防范资金风险； （3）降低资金占用和使用成本； （4）充分利用商业银行的金融服务。
??????????建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量 资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制，防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，更成为集团企业财务管理的核心内容。 根据集团企业对全集团资金过程管理的程度不同，集团企业主要有集中监控和三算合一两种资金管理模式。 ◆???????集中监控应用模式 集中监控模式下，集团企业及下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司交大的自主权，自主安排资金运作的同时接受集团行政方面的资金调度。集团公司集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金。 1、总体流程图 2、账户体系建设
集团财务管理中心工作方案 一、财务战略定位、管理定位和重点内容： 依据集团战略定位，结合财务管理的实际状况，本着发展、实用、特色、创新的原则，制定财务战略定位和管理定位。 1、财务战略定位 坚持稳健的财务战略，建立以防患经营风险和控制财务风险为核心的财务预警机制；以信息化建设为契机，在核算型财务的基础上完成向集中型财务、集约型财务、管理型财务、经营型财务的转型；在服务经营与监控集团整体运营目标实现的基础上，多渠道开展资金计划与筹措，保障股东价值与企业价值协同发展。 2、管理定位 以专业职能为主线，以定量目标为核心，以工作计划为准绳，以考核为动力，标准化管理为基础，遵循企业价值最大化原则，不断创新与完善，保障各项目标的实现。财务管理中心将在总裁的直接领导下，实行财务职能之上的垂直领导，实现资金在集团内的统一调控，发挥资金的最大效用。 3、财务管理的重点内容 财务管理必备的10项内容：财务战略、财务预测、财务预算、投资融资评估、成本费用控制、核算系统、财务分析、财务报告、税收筹划、财务审计。
二、财务管理原则与机构体系： 1、原则 ?坚持财务管理中心在总裁领导下负责整个集团的财务管理和资金调配 工作的原则； ?坚持财务人员实行“垂直管理”，各单位财务人员均由集团财务管理中 心委派的原则； ?坚持赣江学院、田园置业公司设立独立的财务部，工作受财务管理中心 领导的原则； ?坚持其他单位财务工作统一由财务管理中心财务管理部托管的原则。 2、机构体系 三、财务管理中心岗位设置： 财务管理中心实行主任负责制，副主任协助主任开展工作。
五、财务制度体系： 集团财务管理制度主要由以下制度构成，下属单位可依据总部制度制订本单位的实施细则，报财务管理中心备案后执行。 1、会计基础工作规范； 2、财务人员职业道德规范； 3、会计档案管理制度； 4、会计电算化管理制度； 5、财务组织制度； 6、财务控制制度； 7、财务会计报告制度； 8、投资财务管理制度； 9、预算管理制度；10、财务保密制度；11、借支管理制度；12、货币资金管理制度；13、资产管理制度； 14、内部审计制度。 六、金额审批权限： 1、费用报销流程（日常性费用）： （1）集团本部员工 500元以上 （2）下属公司总经理（负责人）
XX集团资金管理中心设立方案 （试行） 索引 一、设立主体 二、设立目标 三、管理模式及主要职能 四、机构及人员设置 五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户 六、资金流转方案 七、网银权限设置 八、部账户及账号设置 九、部存贷款利率设置 十、会计核算科目设置 十一、业务操作容、流程及会计核算办法 十二、现有银行贷款事项及部往来的后续处理 十三、注意事项 十四、附件
根据XX集团管理现状及未来发展要求，设立集团资金管理中心。设立方案如下： 一、设立主体 资金管理中心设立在XX集团。 资金管理中心作为XX集团公司的一个职能部门（利润中心），其所有业务受到XX集团董事长、总经理及财务总监的安排与指导。其所有经济业务设立独立账套核算，同时其涉及到XX集团公司、各下属企业的业务也纳入XX集团账套、下属企业账套进行核算。并且各账套之间有对应关系。 办公地点设立在XX集团办公室。 二、设立目标 1、实施高度集中控制的资金管理体系，加强集团资金管理与控制 2、资金实现事前计划、实时控制与分析，加快资金周转，提高资金使用效益 3、降低集团财务风险 三、管理模式及主要职能 将银行机制引入企业部，建立集财务管理、金融管理和企业管理三位一体 的现代企业管理模式。身兼银行和财会两种职能，承担企业外部资金结算、资金部调剂、对外融资等业务。资金管理中心实时掌握集团资金的流量、流向、存量，随时监控子公司的资金使用，同时可以灵活调配“沉淀”存量资金，提高资金利用效率。 1、账户分散、资金集中的管理模式 集团的资金管理采取账户分散、资金集中管理的模式。即各下属企业在外部商业银行的现有账户不变，保持现有的资金业务处理及会计核算流程不变；资金管理中心将各下属企业的外部银行账户加以记录，资金管理中心开立部账户对应各下属企业的外部银行账户；同时将下属企业的闲散资金每日归集到资金管理中心，作为下属企业的“部存款”，资金管理中心会计、出纳按照资金计划进行支付单据的审批、拨付；各下属企业依据集团的审批处理资金业务。
财务管理系统资金管理解决方案1 投资公司资金管理信息化方案 1 建设背景 现金流是企业的血液，现代企业财务管理的基本理念把企业的资金管理放在一切经济业务的首位。集团资金管理是集团企业财务管理的核心，电力集团多元化、跨地区发展使资金的分布和活动状态趋于分散与复杂，往往导致电力集团家底不清楚，无法发挥电力集团整体的资金优势。因此电力集团需要建立资金管控平台，实现对集团资金存量、流量、流向的集中管理与监控，实现资金预算、资金调度、资金结算、资金监控、融资管理、资金分析等一体化业务管理，帮助集团提高运营效率，提高集团企业偿债能力，实时掌控资金流向，全面提升企业的核心竞争力。 2 管理思路 集团化资金管理采取统借统还、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，实现资金集中结算、集约管理，在线监控，建立整个集团范围的资金预算管理，部署快速、稳定、安全的资金管理平台。对集团资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。 资金集中管理：提供集团资金计划、资金集中结算、资金计划执行分析、票据管理、投融资管理等管理内容，全面整合集团资金，最大发挥集团整体资金优势，提高资金利用效率。
收支两条线管理：成员单位具有收入账户和支出账户，收入款项定期（日、周、月、自定义）归集到集团账户，集团按照定期（日、周、月、自定义）审批后的资金计划将款项拨付到子公司支出账户，由成员单位根据审批后的资金计划使用资金，将资金集中支付与少量划拨相结合，减少下级账户的资金沉淀。 资金监控：以集团公司所有下属单位为数据集，同各大银行建立数据通道，实现资金存量和资金流量的实时管理和在线控制，加强集团各级企业对下级企业的现金流动的监控。 3 解决方案 3.1 概述 XX投资有限公司下设XX有限公司、国投晋城热电有限公司和国投晋城围滩水电有限公司三个跨行业控股公司，形成煤-电-水-化”产业链，采用集团资金集中管理模式，有利于打造集团优势，加强集团的管控力度，规避集团运营风险，增强集团核心竞争力。 针对XX投资公司的业务背景，结合资金管理的先进的管理思想推荐采用集团资金集中管理模式，主要包括资金预算管理、资金收支管理、现金管理与分析、资金监控管理、融资管理等管理模块，实现集团资金统一计划、统一拨付、统一办理公司内部往来结算、统一对外筹资，实现资金存量和资金流量的实时管理和在线控制，并通过银企互联实现集团资金一体化的全程管理，帮助企业改善资金的使用计划，并与企业战略规划、预算有效地协调，产生集团资金聚合效应。
财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部
财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日 篇二：金蝶EAS财务共享服务中心解决方案 金蝶EAS集团管控解决方案系列之 财务共享服务中心 解决方案