房地产企业拿地标准工作内容及流程：
一、拿地标准工作流程：
主要流程：发展部目标地块信息分析---提供总经理核准（通过）---组建临时前期工作小组---分析、研讨、测算---形成报告报总经理审批---向投委会汇报。
二、前期主要工作及参与人员：
1、地块的信息收集、初步调研；
工作内容：
1)信息收集：取得意向红线、地形图、区域控规、地块规划指标；
2)初步调研：地块现状、周边现状、周边规划、土地权属、周围重要信息调查、地块竞争对手；
3)完成发展部地块调研表；
参与人：发展部项目责任人、发展部投资分析专员、发展部经理
时间要求：3个工作日。
2、区域公司总经理审批；
内容要求：
1)向地区公司总经理汇报目标地块情况；
2)总经理对发展部地块调研表进行审批；
3)如果审批通过则纳入前期工作小组研讨范围；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、地区公司总经理；
时间要求：2个工作日。
3、目标地块分析研讨；
内容要求：
1)对地块的地形、地貌、地质、坡向、景观进行分析，并分析地块与周边道路、规划的关系，根据地块规划指标，确定地块适合的产品形态及可能的产品组合；
2)根据市场现状及竞争情况，明确项目的目标客户，确定项目的市场定位，提出市场能够接受的产品形态；
3)确定项目预案设计的思路，提出项目独特的营销亮点；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理、工程副总、地区公司总经理；
时间要求：5-10个工作日。
4、项目预案实施；
内容要求：
1)项目规划预案：根据项目预案设计的思路，提供两种以上的产品组合预案，包括总平面图、鸟瞰图、分区及道路布置考虑、经济指标；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理；
时间要求：10个工作日。
2)市场调查分析：区域经济、区域产业、区域规划、区域比较、目标人群、消费习惯、消费心理、市场定位、价格预测等；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、研发部设计总监、营销部经理、营销市调组；
时间要求：15个工作日。
5、项目预案研讨；
内容要求：
1)对项目预案成果进行分析研讨，结合市调结论，调整规划预案；
2)确定项目分期原则；
3)确定项目切入点和推盘进度；
4)确定项目销售及价格策略；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理、工程副总、地区公司总经理；
时间要求：5个工作日。
6、编制汇报材料；
内容要求：
项目专题报告：项目区域介绍、目标地块介绍、项目SWOT分析、市场调查报告、项目定位及目标客户、项目规划预案、项目经济测算；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、计财部投资分析专员；
时间要求：5个工作日。
7、向投委会汇报；
内容要求：
1)发送项目专题报告；
2)带投委会成员踏勘现场；
参与人：发展部项目负责人、投委会成员
时间要求：3个工作日。
房地产公司拿地流程管理制度 篇一:房地产企业拿地策略 房地产企业拿地策略 国六条后，限价、限户型面积土地供应的出现，给发展商在拿地时提出了诸多的要求，尽管新政大军压境，但土地市场活跃依旧。 2006年， 7月，深圳。宝安中心区某商业地块以18.8亿元被西岸新天置业以底价揽获。9月，上海。万科、合生创展、金地等八强暗战浦东花木新民北块，期间，金地报出的59.68亿元人民币的价格令所有人哗然一片。 10月，世茂房地产以总价人民币24.08亿元在江苏常州竞得近90万平米的地块。 11月，华润置地以总价人民币15.41亿元抢得上海新江湾城C2地块。而以上资料所显示的土地获取方式棗招、拍、挂，是目前较为常见的土地获取方式，但不是唯一，与政府合作、企业并购也是获取土地的途径之一。 1 自1987年，中国出现第一例土地使用权拍卖以来，中国的土地市场开始迈入市场化，而中国地产企业的拿地方式也随之千变万化。 19年来，在地产企业拿地这个渠道上，不变的是什么,改变的又是哪些,从土地市场化的历程到获取土地方式的多样化，我们可以看到发展商拿地的策略虽有不同，但目的和关注点却大同小异。 一、中国式土地供应 1、土地市场化中的里程碑 1987年12月1日，深圳首先引入香港土地出让模式，拍卖了8588平米的土地使用权，成为了在中国土地使用权转让上第一个试吃螃蟹的城市。
1988年，宪法修正案将“土地使用权可以依照法律的规定转让”纳入宪法中，于是在中国开始出现了全国性规模的土地使用权转让。 同年2月11日，福建福州市第一次国有土地使用权拍卖成功，而上海则通过招标的方式成功出让了土地使用权。 1990年，国务院第55号令发布实施了《中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》，其中对《宪法》中的土地条款进行了修改，土地转让规则得以更加完善。这是我国土地制度改革的第一个里程碑。 2001年4月30日，国务院发布了15号文件，其中明确了 2 关于土地经营管理的规定。15号文件可以称之为新的土地出让改革制度的开端，真正的土地市场建设也是从本世纪开始走向规范化、市场化，并形成制度。 2002年4月3日，国土资源部通过《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，对国有土地使用权的招标、拍卖或者挂牌方式作了明确规定，并要求自2002年7月1日起施行。 政策的出台，在于引导和培育市场，不断完善土地供应方式及监管机制，推行土地市场化运作，避免土地供应的暗箱操作和发展商囤地等不良行为，为企业提供一个相对公平竞争的市场环境。并通过调控手段来调整发展商通过土地增值的获利空间。 在此环境下，要求发展商根据自身情况采取不同的拿地策略，如与政府合作、企业并购和招挂拍相结合，以应对政策的调整，实现预期利润目标。 2、企业拿地三招式 行政命令式。 政府在危改及基础设施建设中的建设用地分配，一般通过行政划拨方式，比如危改拆迁、工商企业改造、经济适用房、基础设施等。
二手部工作指引 （经理） 一.行政管理 1、门户 掌管店铺钥匙，保证营业时间的开、关门，凡委托他人代办者，主管责任同当。 2、硬件 保证电话、电脑、电器等硬件设备，能资源善用，如：长途电话、上网、招牌、射灯、饮水机、空调的开关控制与家具等。 3、分店开支 有效控制日常开支，并注意有关营业执照、支付/年审、水电、杂费等的日期，尽早办理相关手续或提醒相关部门进行办理，避免出现延误与有关部分的处罚。 4、值班安排 提前把员工值班安排妥当，并制表和备份，月底审核考勤后呈报有关部门。 5、人事制度 凡入职、离职、请假等情况，应即时填写有关表格，并呈报有关部门，不得延误。 6、审批各类申请表格、报表的审核、签批。 7、沟通桥梁做到上情下达，下情上传的标准，积极、诚恳地作为公司与前线 员工的桥梁。 8、整洁，严格注意店面卫生，整齐，洁净。 二.业务管理 1、形象 所有员工的形象，须按制标准执行、管理。 2、接待礼仪：接营业员工作指引执行管理 3、业务跟进
a)凡入档新资料（放盘、客户）必须即时审阅。 b)所有已看楼的资料进行审核与跟进。 c)按照营业员工作指引，执行各项管理。 d)了解营业员工作进展情况并做出相关指引。 e)适当时直接参与洽谈，以加强业务进度。 f)密切注意优质盘源与大客户的跟进处理。 g)组织广告稿的内容与做出相关建议。 h)针对营业员的专业知识，技巧做出适当的培训与建议。 i)各类表格、合约等的进出管理，严格执行签收交接制度。 j)严格按财务部制度规章执行财务事宜。 4、审批 各类合约、报表、申请报销等文件均须仔细审慎地审阅后签批，凡涉公司对外形象，公司利益、合约条款的更改，均须请示上级主管得到同意方才执行。 5、制度 按“公司制度”“部门制度”“主管工作指引”“营业员工作指引”执行各项规章制度。 ※在操作过程中，遇上什么困难和突发情况，应与时向上级主管汇报和查询处理方式。否则，需自行负责因此而引起的相关责任。
编号：QC/RE-KA5900 房地产项目EVA值计算作业指 引标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
房地产项目EVA值计算作业指引标准 范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 房地产项目EVA值计算作业指引 1.目的 减少对集团资源的占用和依靠，促进经营负责人积极拓展资源，培养企业家精神，合理分配集团资源，提高资源的使用效率。 2.适用范围 适用于集团各房地产开发项目经营业绩的评价、考核。 3.术语和定义 3.1 EVA ：经济增加值，指公司税后
净利润中减去投入资本的成本后的净值，是衡量为股东创造财富能力的重要指标。 3.2 资本成本：指集团投入资本所能获得的最低报酬率，也是项目公司因占用资金而需付出的代价。 4.项目EVA计算的基本要求4.1 计算对象 EVA计算以项目为单位，同一个公司开发多个项目的，按单个项目进行EVA值计算;一个项目分多期开发的，按项目整体进行EVA值计算。 4.2 EVA计算的起止时间 自集团为项目提供资金金额累计达到或超过500万元的第一笔付款当月起，至项目竣工验收交房当月且销售率达到95%
房地产估价程序操作规 范介绍 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
房地产估价程序流程介绍 房地产估价程序流程 房地产估价流程，首先明确估价基本事项，拟定估价作业方案，搜集估价所需资料，实地查勘估价对象这四大步骤，在估价过程中，要对估价的对象有充分的了解。 一、明确估价基本事项 包括: (1)明确估价对象的实体状况，如对土地，应明确它的地籍范围和地籍号，以及坐落位置用途，面积、形状等;对房屋，应明确它的坐落位置(门牌号码)、结构、层数、面积、使用情况等。 (2)明确估价对象的权利状态，如完全产权、已设定有某种他项权利的不完全产权，房屋的部分墙体的归属等等都必须明确。 (3)明确估价对象的范围，如单纯评估土地的价值，或单纯评估房屋的价值，或评估一幢房屋中的某个部位等等，都必须明确。 (4)明确估价目的，由于同一房地产出于不同的估价目的，其估价结果往往不同。所以，必须明确委托估价人请求估价的目的是什么，以区分不同性质的估价。 (5)明确估价时点，某房地产的估价结果，是表示该房地产在某一个特定时点上的价格。因此，必须明确估价时点，如果不确定估价时点，房地产估价是没有意义的。 (6)明确估价报告交付的日期，交付估价报告的日期一般由委托估价方提出，也可由委托估价方和受理估价方协商确定，一般估价报告的作业日期为7-15个工作日。 二、拟定估价作业方案 主要是就估价所要做的各项工作作出日程进度安排，包括对估价作业内容、作业人员、时间进度、所需经费等的安排，以便于控制进度及协调合作。 三、搜集估价所需资料 由于估价对象和所采取的估价方法的不同，房地产估价所需的资料也不同。一般来说，所搜集的估价资料包括： (1)产权资料 (2)房屋建筑资料 (3)市场交易资料 (4)土地资料 (5)法律和规划资料。 四、实地查勘估价对象 实地查勘是就估价对象的有关内容到实地查清核实，从估价对象房地产的实体构造、权利状态、环境条件方面的具体内容进行客观确认。 相关阅读： 一、估价基本方法 1、成本法。成本法是以建造该类房地产需耗费的各项费用之和为基础。费用包括：土地出让金、城市配套设施建设费、征地、拆迁安置补偿费、勘探设计及前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、管理费、银行利息、税金、销售费用、开发利润等。其中，地产价格可以以该块土地使用权的费用和土地开发成为熟地所需耗费的各项费用之和为基础，再加上正常的税金和利润。这里需要特别指出成本法中的一种特殊的方法：重置成本法。因为重置成本法不需要考虑未来利益和长远效益，不需要计算地产价值，在实际运用中经常采用重置价结合成新进行估价; (1)根据估价房产房屋建筑结构、等级，选定房屋重置价格标准(以当地标准为准)。 (2)根据估价房产的建成年代，使用年限，残值率、剩余经济寿命、建筑物的新旧程度，估计该房产的折旧额或成新度(一般以当地公布的标准为准，不需另行计算)。 (3)楼层、墙体和层高的修正。
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
房产测绘作业流程 概述： 1.1房产测绘概念 房产测绘定义：房产测绘主要是指通过测量和调查工作来确定城镇房屋的位置、权属、界线、质量、数量和现状等， 并以文字、数据及图件表示出来的工作。通常也称为房产测量。 房产测绘的目的：房产测绘的目的是为房产产权、产籍管理、房地产开发利用、交易、征收税费及城镇规划建设等提供 数据和资料。 房产测绘作用：房产测绘作用就是采集和表述房屋以及房屋用地的有关信息，为房地产管理，尤其是为房屋的产权、 产籍管理提供准确可靠的成果资料。同时也为房地产开发、征收税费、 城镇规划以及市政工程的建设和管理提供必不可少的基础资料。 1）法律方面作用； 2）财政经济方面作用； 3）社会服务方面作用； 4）测绘服务方面作用； 1.2 房产测绘内容与方法 按现行房产测量规范，房产测绘的基本内容包括：房产平面控制测量； 房产调查；房产要素测量；房产图绘制；房产面积测算；变更测量；成果资料的检查与验收；房产测绘成果包括：房产薄册、房产数据和房产图集。 房产测绘作业流程： 北京市的房产测绘分为预售登记测绘（预测）、产权登记测绘（实测）、房产图测绘和分户图测绘，现简要说明一下这几个业务的作业流程。（一）、预售登记测绘 顾名思义，预售登记测绘就是在房子没建或是还未建成时，开发商为了
回笼资金提前售房而进行的测绘工作，其主要目的是办理预售许可证。开发商依据测绘单位出具的房屋预售测绘成果报告在市建委办理预售许可证，之后就可以预售房屋了。 作业流程： 搜集如下资料： （1）、规划批准后的设计蓝图和电子图，主要包括建筑专业的平面图、立面图、剖面图以及楼梯、墙体、坡道等部位的详图； （2）、开发单位的营业执照、组织机构代码； （3）、施工图设计文件审查报告及通知单； （4）、建筑工程规划许可证及其附件、附图；（验原件，留复印件）；（5）、人防部门批准或备案的人防建设方案； （6）、中华人民共和国国有土地使用证； 2. 依据规划批准后的设计图，依据房产测量规范国标和北京市地方标准，对房屋的特征信息进行图上采集计算： （1）、组织作业组内相关人员联合审图，找出图中的问题以及本项目重点和难点，如有无层高不够2.20米的地方，有无坡屋顶，屋顶结构为何，飘窗是否落地，阳台是否封闭，有无空间，人防范围、环形坡道界定，环形坡道有无计算面积有争议的地方；垂拔如何处理、设计蓝图与规划许可证相关内容是否相符、经济指标如何指定等等； （2）、提出问题后，找出解决办法，然后依据电子图对房屋的特征信息进行图上采集计算：把外墙面积线、套内部分和分摊部分全部框出，并标注套内面积、阳台面积、分摊面积以及各个部位的尺寸。在框图的过程中要注意，蓝图和电子版是否一致，建筑图的平面、里面、剖面是否一致，并且做到随时发现问题，随时解决问题。 3. 指定分摊办法： （1）、与开发商和设计部门进行沟通，了解各个设备间的服务范围，了解开发商的分摊意图以及期望的得房率和销售面积； （2）、仔细审查规划许可证的附件和附图，了解各部位的经济指标和产权关系，弄清楚哪些是市政的、哪些是定向转移的、哪些是专有的，以及各个部
主题：《房地产开发战略》 时间：2009年10月21日 地点：中国前沿企管 主讲人：秋风老师（申满意） 房地产开发战略 一、人力资源战略 二、财务战略 三、市场战略 四、品牌战略 五、利润战略 六、赢利模式选择 七、营销战略 今天与大家分享“房地产开发战略”话题，会提到七个大问题，每个大问题又分若干个小问题讨论。今天选择其中大问题中的几个重点讨论。 战略一词最早出现于军事领域，后来被企管营销界引入。企业战略或者叫战略管理，一般分三个过程。一是战略制定，也就是确定企业任务。二是战略实施，也就是制定计划和制度把目标贯彻执行。三是战略评价，也就是检视，或者叫总结经验教训，改进工作。 第一个大问题，人力资源战略 我个人认为，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。所以人
力资源战略是企业发展战略的基石。人力资源战略，或者叫人才战略。主要有三个方面的内容，人才选择、人才输入引进方式和薪酬体系。同时在讨论这三个问题之前，不得不提一下企业文化。 企业文化，一般起源于企业创立之初创始人的思想、价值观、和个人或核心团队的共同信仰。鉴于此，企业文化有这么几个作用：第一，决定了企业的“性格”；第二，决定用人风格；第三，组成企业竞争力的重要因素之一。我们今天只讨论第二个，用人风格。也就是选用什么样的人才，怎么选人用人，怎么制定薪酬。这就引出人力资源战略的三个主要内容。 第一，人才选择选就是选择什么样的人。根据企业的架构模式来考虑，是偏重技能还是偏重潜力？是偏重服从执行力还是独立自主性？要一流人才还是要二流人才？当然，上边的问题，同一个公司的不同部分也会有一定的区别。 第二、人才输入方式，或者叫人才引进方式。常见有两种。 第一种，内部培养提拔。好处是熟悉企业文化，能较快进入工作角色。同时，招聘成本比较低，一般这样提升的管理人才工资也比较低。这个我估计有朋友会有体验。补充一下，中高层人才由中下层人员提升，企业只须补充中下层缺口就可以。一般情况下，层次越高的人才招聘成本越高。呵呵，有不同意见的朋友咱们后边讨论。 第二种，外部引进。可以根据企业发展随时招聘引进，与内部招聘提升相比不受内部是否有合适人选限制。但是一般情况下招聘成本、工资成本和用人风险成本均比较高。
万科房地产全套成本管理及流程
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书
（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具
新疆新亚房地产开发有限责任公司 财务流程和内部控制 新疆新亚房地产开发有限公司的财务严格遵循集团公司财务部统一领导、 统一核算、统一财务流程，以提高公司整体财务管理水平。 一、财务流程图： (一)、业务付款流程图 （二）、日常报销流程图： 流程 责任人 申请人填写付款申请单，包括姓名、部门、申请内容、金额及付款单位、帐户 申请人 ↓ ↓ 部门负责人审核内容并签署 所属部门部门负责人 ↓ ↓ 主管领导审阅内容，批准申请 主管领导 ↓ ↓ 集团财务部审核相关内容及财务付款手续，签字批准。 集团财务部 ↓ ↓ 公司领导审阅内容，签字批准申请 公司领导 ↓ ↓ 出纳开具支票，并在支票上填写日期、付款单位、帐户及金额（或限额） 出纳 ↓ ↓ 财务会计签字，支票生效 财务会计 ↓ ↓ 申请人领取支票并在财务登记签字 申请人 ↓ ↓ 财务部会计收回发票，根据支票申请单做财务处理 财务会计 流程 责任人
（三）、借款流程图： 填制“报销凭单” 经手人或报帐人 ↓ ↓ 部门负责人签批 所属部门负责人 ↓ ↓ 主管领导签批 审批相关费用 ↓ ↓ 主管会计核准 按相关规定审核原始凭证的合规性 ↓ ↓ 集团财务部审核 审核并监督款项是否属报销之列 ↓ ↓ 公司领导审批签字 审批各种费用 ↓ ↓ 出纳 付款，汇总“报销单”盘点备用金 流程 责任人 借款人凭已经批准的购物申请单、借款单，应酬费费用预借单请写明借款事由、金额、使用日期等内容 借款人 ↓ ↓ 所属部门负责人签字批准 所属部门负责人 ↓ ↓ 主管领导审批、签字 主管领导 ↓ ↓ 集团财务部领导签字 财务部部长 ↓ ↓ 公司领导审批、签字 公司领导 ↓ ↓ 财务会计签字，出纳支付款项 财务会计
第一章营销策划部组织结构 第二章营销策划部部门职能 部门职能： 营销策划部主要负责项目整体形象策划、项目宣传推广策划、项目营销策划，包括销售策略制定、公关事务策划管理和广告宣传等。营销活动策划符合公司整体形象要求，并达到预期效果；完成项目前期策划、房屋销售计划等工作；积极做好项目实施前市场区域调研及房屋销售前市场区域调研，为项目的持续发展提供有力的依据。 业务职能： 1、对公司的经营环境（行业发展趋势、周边竞争对手、周边市场）进行研究，组织实施市场调查，收集市场信息并进行分析整理。对项目区域市场进行调研和分析。
2、组织实施项目销售前期调研、为公司项目开发定位提供可行性论证分析。 3、项目整体形象的策划与营销方案的制定并具体组织实施，对营销结果进行总结分析。 4、依据项目的市场定位，参与编制项目营销总体计划、销售全案策划，并指导实施。 5、负责项目开盘前营销活动策划，以及样板间、展台、售楼处布置方案策划与实施等。 6、与社会各媒体衔接，负责公司的宣传推广及销售宣传资料的制作。 7、对项目营销策划方案的实施效果进行跟踪研究，以便及时修正方案，改进工作。 8、熟悉、了解、分析国家及项目所在省份有关房地产方面的政策和市场行情。 9、加强与其他部门之间的沟通与合作，协助工作顺利完成。 10、对主要行业媒体、项目所在地的主要媒体进行调研，为确定广告推广策略提供决策支持，并协调好与各媒体间的关系，保证公司经营活动正常进行，杜绝媒体负面报道。 11、部门相关资料的管理。 12、完成公司下达的其他任务。
第三章部门岗位职责描述
第四章市场调研管理规范
编号：QC/RE-KA1444 房产中介业务操作流程标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
房产中介业务操作流程标准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 房产中介业务操作流程 【基础业务流程】 【来店接待】 ◆客户到分店，当天值班人员站立迎接，微笑待人并说首语：“您好”; ◆接待人员将客户引领到店后，其他置业顾问1分钟内将茶水放至客户面前，茶水以杯子的2/3为准; ◆置业顾问将客户资料认真记录在客户登记本上(不能随意拿来一纸片或其它废纸来记录)，体现对客户资料的足够重视和自身的专业;在接待过程中应当先询问客户
以前是否来店登记过，或是否在我司其他分店登记过，如来过应询问为其服务的置业顾问名字，并转告该置业顾问，公司置业顾问之间不得恶意争抢客户; ◆客户离开时，适才接待的置业顾问须为客户打开门，并将客户送至分店门外，致意道别。 ◆分店店长在客户离开分店时起立并道“请慢走!”。整个接待过程中，接待人员须做到热情大方，面带微笑、专注、不贬低同行、不夸大事实、客观公正; ◆客户离开后，接待客户的置业顾问应即时把接待区清理干净，将资料放归原处。置业顾问应对刚登记的客户资料作核实处理，并立即录入系统。
****** 房地产开发有限公司 管理制度
****** 一、架构图 （一）、目前架构图（暂定）
二、工作职责 （一）行政部 1、部门工作职责 （1）确定公司企业文化理念，价值观、企业文化口号的主要内容；规划、实施日常企业文化活动，团队建设与管理； （2）制定公司各项行政管理规章制度，并进行有效、有力的监控执行； （3）公司对外联络、形象代言及公关接待工作； （4）发挥常年法律顾问的作用，加强法律知识的培训； （5）协调好公司各部门之间的关系，做好上传下达、下情上报工作； （6）负责落实会议及制度的执行情况，并及时进行调整和完善； （7）制定公司人事管理规章制度，编写公司人力资源需求计划、负责各种人力资源文件的起草和发放； （8）建立科学的员工培训制度，制定、实施薪酬及福利政策； （9）办理员工入职、辞职、离职及各种人事调动工作；完成每月人事报表及人力资源相关数目的统计及制表工作； （10）人事档案的完善及人事资料的信息化管理； （11）加强公司对文件控制的管理，形成完整的文控管理体系； （12）组织、协调公司大型活动及相片收集、存档工作； （13）对公司各部门办公设备，办公用品等运用各种手段在行政板块做好节流工作，做好设备维护协调及有效控制； （14）做好行政车辆及员工宿舍的管理工作。 2、员工岗位职责 （1）行政部经理 A、日常工作 1）负责确定公司企业文化理念、价值观、企业文化口号的主要内容；规划、实施日常企业文化活动；加强团队建设；
2）负责本部门的日常工作及行政事务的管理； 3）按公司的岗位编制和人员情况做好人员的合理调配及招聘面试工作； 4）负责员工工资、奖金、保险福利，以及劳动合同的管理工作； 5）对各部门执行公司人力资源政策和劳动纪律的情况进行检查，对发现的问题依据企业制度及 时提出处理意见； 6）根据企业考评体系和奖罚制度定期进行各岗位员工的考核工作； 7）做好员工的日常培训，了解员工对培训工作的需求情况，适时开展培训工作； 8）负责发挥常年法律顾问的作用，加强法律知识的培训； 9）负责公司文控中心的协调管理和公司印章的管理； 10）制定公司各项行政管理规章制度，并负责落实会议、制度和计划的执行完成情况； 11）负责协调好各部门之间的关系，做好上传下达、下情上报工作； 12）主持好每周一次的部门例会及每月一次的部门月度工作会议；总结工作计划完成情况，布置 下月工作，并作好会议记录。 B、隶属关系： 1）直属上级：总经理、副总经理。 2）直属下级：行政部总务、文员、前台及司机。 C、岗位期望：争取多方面发展，成为具备高素质和高水平的行政经理。 （2）总务 A、日常工作 1）对公司各部门办公设备、办公用品等运用各种手段在行政板块做好“节流”工作，做好设备的维护协调及有效控制； 2）负责并协助IT人员做好电脑的维护和公司网络的维护管理； 3）负责图书资料的购买和报刊杂志的订阅工作； 4）负责行政车辆的管理工作； 5）负责员工宿舍及食堂的管理工作。 B、隶属关系
1.1墙面各工序间歇及工艺间歇要求标准 ≥28天≥28天≥15-20天≥7天 工艺要求工艺要求工艺要求 1.2地面各工序间歇及工艺间歇要求标准 1、卧室木地板、地毯等基层地面找平完成后,可上人作业间歇时间为不小于48小时。 2、客厅、餐厅、厨房、卫生间、阳台、电梯前室、首层大堂等地面砖、石材铺贴完成后，可上人作业间歇时间为不小于48小时。 3、室内地面砖、石材及地面找平完成后，墙面1米线以下墙体刮装饰腻子需要间歇不小于15-20天，其要求含水率不大于14﹪。
1.3木地板施工基层要求标准 木地板地面基层含水率标准一览表 1.4细部处理各工艺间歇要求标准 1、厨房、卫生间、阳台、电梯前室、首层大堂等墙面砖采用湿贴工艺，砖缝水泥清理所需间歇时间为3-6小时。 2、墙面、地面、台面等湿贴作业完成后，需钻孔、打眼等间歇时间不小于14天。 3、各交界面细部处理打胶后，与卫生清理间歇时间不小于24小时。 4、入户门门框安装后，门扇安装所需间歇时间不小于72小时；户内门门框安装后，门扇安装所需间歇时间不小于24小时。 1.5其它装修施工要求 1、小高层结构至8层，中高层、高层结构施工至12层，砌体开始施工时，装修施工单位定标、不少于2名装修管理人员到位。 3、外立面装饰完成10层，外脚手架拆除上面5层，且卫生清理完毕，进行场地移交，装修施工人员全部到位。 4、小高层分2批移交，每批5层，移交间歇时间15天；中高层、高层分3批移交，第1批5层，第2、3批移交10层左右，流水施工作业。
第二章住宅室内装修工艺流程标准 第三章住宅室内装修施工工艺和质量标准 3.1场地移交 3.1.1室内场地移交 1、室内结构楼板、墙面无穿透性裂缝和渗漏水缺陷。
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
房地产企业拿地的十六种模式 1 招、拍、挂 评述：最规范的拿地方式。出让土地一方是国家，没有任何税费。拿地一方（契税、印花税），可以支付的所有款项进入企业所得税和土地增值税成本，没有任何争议。 问题： 1、土地闲置费问题。（国税函[2010]220号、国税发[2009]31号） 2、契税问题（一级开发情况下出现的问题删）。（财税[2004]134号、国税函[2009]603号） 3、考虑拿地的主体问题。例如，签订土地转让框架协议的可以是母公司，但如果是最后签订协议，一定是项目公司，否则，土地再转让到项目公司，税收问题很严重。 4、返还的土地出让金问题。（财税[2009]151号，财税[2009]87号文件）例如，某公司5亿元拍下了土地，政府又退还了2亿元土地出让金。思考：如果是直接减免的土地出让金呢？是否需要计入应纳税所得额？ 5、以地补路问题。江苏南京市关于土地增值税的问答，认为看似企业没有花钱就取得了土地，实际上支付的修路款就是取得的土地的对价，因此可以进入成本。类似的，企业所得税认为也应该照此办理。（和税局沟通） 2 不是招、拍、挂，创造招、拍、挂（操纵政府） 例如：某国有企业土地补缴出让金，变为开发用地后，准备将地转让给某开发企业。 操作方式： 1、国家将土地收储，支付给开发企业补偿费，营业税不征税（国税发[1993]149号文件、国税函[2008]277号文件、国税函[2009]520号文件）；土地增值税不征税（《条例》和财税[2006]21号文件）；企业所
得税享受搬迁补偿纳税待遇（国税函[2009]118号文件） 2、国家二次招拍挂，承诺该企业拿到土地，支付给国有企业的拆迁补偿费在招拍挂中支付；此时，政府出让土地，没有任何税费。 3、如果该国有企业要房子，不要地，则地产企业保留分给国有企业的房子不卖，而是在将利润分走后将企业股权留给国有企业来完成。 总结：该方法主要是为了在尽量节省税款的方式下，解决如何将土地从一个国有企业转移到另外一家。 3 购买转让土地项目 买方：直接按照支出款项作为成本费用，除了缴纳契税以外，没有其他涉税问题，最干净。 卖方：涉及税收很高，有：企业所得税；营业税；土地增值税。涉及法律问题。实质重于形式（国税函[2007]645号） 注意： 一、卖地营业税的差额征收。 1、差额征收营业税（财税[2003]16号） 2、如果是招拍挂拿下的土地，卖地时是否允许营业税差额征收？（国税函[2005]83号，但部分省明确表示不允许，例如：大地税函[2006]145号、桂地税发[2009]185号） 3、如果是购入烂尾楼，装修后销售，是否允许加计扣除？ 二、卖地的土地增值税 1、如果是直接卖地，土地增值税是否允许加计扣除？（国税函[1995]110号文件，不允许加计扣除） 2、生地变熟地的扣除项目（国税函[1995]110号、国税函[2007]132号文件，允许扣除） 3、卖在建项目的扣除项目 4、不更名实际卖项目的税收问题（国税函[2007]645号） 注意：营业税差额征收与土地增值税加计扣除的协调 恰好卡到区间
最新版房地产项目经纪人业务标准化操作程序 [1] 经纪人标准化业务操作程序面对买方的时候，如果没有自己的销售系统，不知不觉就会被对方牵着鼻子走。 ---大卫.山德勒 *（张雁）优秀的经纪人的基本素质优秀经纪人的必备条件同情心：能设身处地为客户着想自我驱动力：有迫切促成交易的个人需求精力充沛.充满自信.渴望成功.勤奋执着 一. 优秀经纪人的专业素质 （一）专业素质 1.了解公司的发展状况.企业文化.理念.未来发展 2. 了解房地产行业及其相关法律法规.建筑行业.金融行业基本知识及行业动态 3. 了解全市商业.地理.人口分布概况.小区及楼盘的分布 4. 了解顾客特性及消费心理 5. 了解市场营销的相关内容 （二）综合能力1.敏锐的洞察能力2.语言运用能力态度要好，要有诚意要突出谈话重点及要点表达要恰当.语气要委婉 语调要柔和.语速要舒缓要通俗易懂，配合气氛不要夸大其词.留有余地3.谈判.社交能力交往使人愉快的能力处理异议争端的能力控制交往氛围的能力坚持原则的能力4.良好品质忠实.热
诚.可靠热爱本职工作良好的人际关系善于配合协调独立工作能力服从管理具有创造性达成业绩目标虚心求教，不断提升（二）应克服的痼疾一次成功的到访接待，实际上是一系列技巧.经验支持的结果，是一个系统工程。在这个工程里的任何细微处出现问题都会影响到其他方面，而导致失败或不完全成功，所以，经纪人应好好检讨总结，避免不恰当的接待方式养成的痼疾。 1.言谈过于运用专业术语。 有些经纪人习惯用书面化.理论的叙述进行介绍，或推荐的房源根本不适合客户的职业.收入及居住要求，让客户感觉其操作性不强，因此使交易不能达成。 2. 喜欢打断客户谈话.随时反驳如果我们不断打断客户谈话，并对每个客户异议都进行反驳，会使我们失去在最合适时间内找到客户真正的异议的机会，（客户未说出口的真正理由才值得我们努力去探求）而当这种反驳不附有建议性提案，反驳仅是逞一时口舌之利，导致客户恼怒，中断谈话。 请您记住，您的最终目的是促成交易，而不是参与辩论比赛。 3. 谈话无重点对于经纪人和客户双方，洽谈时间都是很宝贵的。我们在接待客户或约好客户以前应有充分的准备和计划：首先要安排好洽谈的时间.地点，结束电话交谈时应再重复一次确定好洽谈的时间.地点，同时在自己的工作笔记中记录。
城关镇小沟小学国有资产管理内部控制流程图为进一步加强和规范我校内部国有资产管理，理顺国有资产管理内部工作程序，建立内部控制机制，更好地服务于我校其他各项管理工作，根据国家、市、县国有资产管理有关政策规定，结合本单位国有资产管理职能职责和实际情况，现制定我校国有资产管理工作流程图。 学校审批综合流程图 限额以上县国 提出主管部资局申请门审核审批指示 限额以下 主管报国 部门资局 审批备案按主管部门或国资局批复进行资产处置、账务处理及更新资产管理信息系统数据等 学校国有资产配置审批流程图 提出购 置计划规定限额以上(申请) 级指规定限额以下主管县国 部门资局 审核审批 主管定期报 部门县国资 审批局备案 将配置事项购置资产 纳入年初预并进行验 算或追加预收、登记和 算并报财政账务处理 局审批（附（纳入政 县国资局或府采购的 主管部门的依法实施 批复文件和政府采购） 相关材料） 说明 :图中“规定限额以上”是指：用财政性资金购买价值 1 万元及以上的资产购置事项; “规定限额以下”是指：用财政性资金购买价值 1 万元以下、以及用其他资金购置资产 的购置事项。 资产配置需提交的材料 1、正式申请文件，要写明需配置资产的品目、数量、预算金额、经费来源等； 2、经主管部门审核同意的证明材料（主管部门自身或无主管部门的一级预算单位除外）； 3、单位资产存量状况说明； 4、主管部门或国资局要求提供的其他材料。
学校国有资产报废和报损审批流程图 主管国资局 规定限部门审批 额以上审核 单 位按规及时按提定进规定办 出行资理入账申产处手续和请主管置账务处 规定限 部门报国资 理 额以下局备案 审批 图中“规定限额以上”的资产处置包括：房屋建筑物、土地、公务（含执法执勤）用车、股权处置和货币性资产损失核销等资产处置事项，以及处置原值在 1 万元以上的其他资产处置事项。 资产报废或报损需提交的材料 1、报废（报损）申请文件； 2、《行政事业单位国有资产处置申请表（二）》； 3、能够证明盘亏、毁损以及非正常损失资产价值的有效凭证，如债权有关凭证、购货发票 或收据、工程决算副本、记账凭证、固定资产卡片、盘点表及产权证明等有关凭据的复印件 （加盖单位公章）和证明，如有特殊情况不能提供相应材料的，附形成损失的情况说明；4、资 产价值在 5 万元以上的报废、报损，应附后有部门、机构或专家的鉴定报告； 5、非正常损失责任事故的鉴定结论及对责任者的处理文件； 6、因房屋拆除等原因需办理资产核销手续的，提交相关职能部门的房屋拆除批复文件、建 设项目拆建立项文件、双方签订的房屋拆迁补偿协议； 8、主管部门或国资局要求提供的其他材料。
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
内部控制流程图
目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点