华润集团6S管理体系 免责声明: 1. 本账号发布文档来源于互联网和个人收集, 仅用于技术分享交流用, 版权为原作者所有. 2. 文档内容纯属来自网络意见, 与本账号立场无关.涉及政治言论一律相应删除, 请大家监督. 3. 请下载试用后二十四小时内删除, 试用后请购买正版地资料或资源. 4, 如有侵犯原您地版权,请提出指正, 我们将立即删除相关资料. 标题: 华润集团6S管理体系, 序号 10 题目华润集团6S管理体系 指导教师/作者 资料来源 发生年代国别 /行业语种汉语 入库时间 教学对象 案例课程 关键词华润集团 6S管理体系 教学目地, 通过对本案例地学习, 学生应了解企业组织架构地基本原理, 了解企业目标. 经营环境和组织战略如何影响组织地架构, 尤其是熟悉利润中心制度地组织特征与运行规则, 理解组织架构. 财务管控与价值创造地内在逻辑. 一. 摘要 二. 背景知识, (一)企业地组织架构及决定因素,
简单地说, 企业地组织架构是指由企业内部各种显性地和隐性地合同所构成地管理系统, 通常包括企业组织地三个重要方面, 即企业内部分权系统. 对个人奖励系统, 以及对个人业绩及业务单元业绩地评价系统. 对企业地高层管理者而言, 一个关键地任务就是决定决策权将如何在组织内分配, 无论分权程度地大小, 接下来面临地一个问题就是如何对授权进行有效控制, 防止因分权而带来地可能地失控问题. 因此, 管理者必须设计组织架构地另外两个方面——奖励和业绩评价系统, 从而使决策者地利益与所有者地利益保持一致. , 不同企业地最佳组织架构是各不相同地, 这种差别并非是随意地, 而是一种系统地差别, 是随着企业特性地不同而产生地差别. 企业地经营环境包括技术条件. 市场环境及政府管制状况, 决定着公司战略地选择, 而公司战略又进一步影响着组织架构地构建. 同时, 公司战略和组织架构又影响着组织内员工地行为, 最终决定了公司地价值. 需要注意地是, 战略与组织结构之间地关系是相互地, 这表明战略也会受到组织架构地影响. 例如, 一个公司决定进入某个新市场, 可能部分原因是它地决策和控制系统特别适合这个新市场. , (二)基于不同总部定位地集团公司组织架构模式, 由众多法人企业构成地企业联合组织地企业集团, 其组织架构应该是一个’多级分层分口地控制系统’. 所谓’多级分层分口’控制系统, 从纵向看, 在整个集团中存在’集团董事会’——’CEO团队’——’各SBU/事业部/分公司/子公司地机构设置’——’各分厂/车间等其他成员单位’地结构层次; 从横向上看, 在每一控制层级中, 不同地部门有着不同地职责权限, 对不同地工作进行归口管理和控制. 而集团总部正是通过对不同层级地组织成员进行相应地权力(或资源)配置, 以推行集团地整体战略. , 根据总部对下级部门战略计划程序地不同影响程度, 集团地组织架构可划分为以下三种模式: ,
华润中心“万象城”规划运营案例 华润中心“万象城”规划运营案例 在零售业中，ShoppingMall是一种高级的商业业态形式，译成中文为“超级购物中心”。在西方国家，ShoppingMall与百货店和超市一样是一种常见的业态形式，属于一种新兴的复合型商业零售业态，具有规模庞大、功能齐全的特征，ShoppingMall集购物、休闲、娱乐、饮食于一体，是包括主力百货店、大卖场以及众多专卖店、娱乐中心、连锁店、餐厅在内的超级商业中心。 ShoppingMall发端于20世纪50年代的美国，现已成为西方国家的主流零售业态，销售额已占据其社会消费品总额的一半左右。ShoppingMall进入中国时间不长，由于其本身需要投入巨大的资金和对经营有很高的要求，因此这一新兴的业态进入中国后出现了很多问题，一些地方出现一哄而上的局面，消费能力难以满足巨大的消费规模；某些超级购物中心项目则断裂于资金链条，出现资金漏洞，不得不中途搁浅或停建；还有一些超级购物中心即使勉强开业但却利用率很低，难以达到设计规模，造成了资源的巨大浪费。本期我们将关注华润集团的华润中心“万象城”项目的整体规划和运营模式，希望对国内方兴未艾的ShoppingMall市场带来新的思路。请看本期“华润中心‘万象城’规划运营模式案例”。 市场：
对区域购买力是一个真实的考验 ★ShoppingMall在中国市场的方兴未艾体现在各地纷纷上马超大型的购物中心，据了解北京、上海、广州、深圳、西安、青岛和武汉等城市都有不少已经建成、和正在规划中的ShoppingMall项目，例如已经建成的北京东方广场、上海正大广场、港汇中心、广州的天河城、深圳的中信城市广场等，正在建设当中的还包括深圳的华润中心“万象城”、北京的世纪金源时代购物中心、华贸中心购物广场、中关村国际商城、春天Mall和广州正佳广场等一大批超级购物中心。这些在建的ShoppingMall普遍的规模在50万平方米以上，有的甚至达到100万平方米，投资动辄几十亿元到上百亿元。 ★ShoppingMall在中国市场如何发展和规划，首先要看区域经济实力和商业环境，也就是说一个超大规模的购物中心的建设必须要充分考虑当地市场的消费能力和业态竞争状况，而且还要面对核心商圈的消费总量，因为它体现了核心商务圈的人口基数，也体现了核心商圈的消费能力，也包括了GDP的水准。例如在百货业发达的北京、上海，零售市场竞争已经非常激烈，仅仅两个城市建筑面积超过1万平方米的大型百货商场都超过了100家，政府已经明确不鼓励再建设大型的百货商场，而对于更大规模的ShoppingMall 而言，虽然其功能更多样化，业态形式更先进，但在这些几乎饱和的市场大规模建设无疑风险很大。 ★而深圳和广州则与北京、上海有很大的不同，这两个城市的消费能力
华润集团6S 管理体系研究 中南大学中国企业集团研究中心 2006年12月 未经许可 请勿转印
目 录 第1章 管理控制系统理论文献回顾 (3) 1.1 国外研究成果回顾 (3) 1.2 国内研究成果回顾 (5) 1.3 管理控制系统理论研究的未来发展 (7) 第2章 华润集团基本情况 (9) 2.1 华润集团概况 (9) 2.2 华润集团多元化发展历程 (9) 2.3 华润集团组织构架 (10) 第3章 华润集团6S管理体系的产生 (11) 3.1 华润集团6S管理体系的产生背景 (11) 3.2 华润集团6S管理体系的全面导入 (12) 第4章 华润集团6S管理体系的内涵 (13) 4.1 利润中心编码体系 (13) 4.2 利润中心预算体系 (14) 4.3 利润中心管理报告体系 (15) 4.4 利润中心审计体系 (16) 4.5 利润中心评价体系 (17) 4.6 利润中心经理人考核体系 (18) 第5章 华润集团6S管理体系的演变与特点 (19) 5.1 6S的演变 (19) 5.2 6S的特点 (22) 第6章 华润集团推行6S管理体系的价值 (26) 第7章 结论与启示 (28) 7.1 结论 (28) 7.2 启示 (28)
第1章 管理控制系统理论文献回顾 管理控制是内部控制的重要组成部分，它从狭义的角度讲是指管理者对战略实施过程的控制，因此管理控制既是执行组织战略的一个系统，又是组织内部控制的一个系统。建立科学完善的企业内部管理控制体系，是完善企业法人治理结构，加强企业内部控制，提高企业管理水平，全面提升企业竞争力的重要举措。本章通过对管理控制系统相关文献的回顾，对管理控制系统的理论进行简要综述。 1.1 国外研究成果回顾 在管理控制发展的不同时期，西方学者们都曾经按照自己对管理控制概念的界定，展开了对自己概念体系下的管理控制系统的构建，因而管理控制理论的研究也随着管理控制系统框架的探讨逐渐成熟发展起来。 （1）管理控制系统:控制论的视角 罗伦基和斯科特构建了管理控制系统的早期框架模型。他们认为，管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标[1]。管理控制系统框架包括以下几个方面: (1)相关控制变量的鉴别；(2)良好的短期计划的设计；(3)整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录；(4)偏差的分析。 罗伦基等人描绘的管理控制系统框架仍然是构建在狭义的以控制反馈为基础的管理控制概念之上的。虽然它能够科学地刻画出管理控制的过程，但却无法客观地反映出各种因素对管理控制系统的综合影响[2]。 （2）管理控制系统：内部控制的视角 企业内部管理者对企业经营活动所进行的控制是内部控制。20世纪初，内部控制理论首先在会计领域发韧，历经内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个阶段，以COSO报告出台为标志，发展成为比较成熟的理论体系。每个阶段对“内部控制”的理解不同，比如美国注册会计师协会审计委员会（AICPA）于1949 年首次阐述了内部控制的定义，即“内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施，旨在保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理方针”。AICPA于1972 年12 月重新定义了内部控制，指出: “管理控制包括(但不限于) 组织规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和记录”。1988 年4 月AICPA以“内部控制结构”取代“内部控制”，指出: “企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。并认为内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成[3]。1992年，COSO报告认为内部控制“构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式，并与管理的过程相结合”。 从内部控制的理论进展可以看出，内部管理控制不仅成为内部控制的一个重
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，
6s 是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推 进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想， 其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。目录 6S管理体系 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 6S管理体系 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 展开
编辑本段6S管理体系 6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。 6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。6S管理体系通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。 编辑本段利润中心业务战略体系 利润中心业务战略体系(Profit centre bus in ess strategy system) 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单 元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心)，每个利润 中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点)，并逐一编制号码， 使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的 业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部 分所掩盖。 编辑本段利润中心全面预算体系 利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system) 在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到 每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发 现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预 算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。 编辑本段利润中心管理报告体系 禾U润中心管理报告体系(Profit cen tre man ageme nt report ing system) 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容 直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执
6S 检查 持续改善 不合格项分类汇总 反馈责任部门 责任部门制订整改措施 措施验证 YES 实施整改 结果验证 YES 效果巩固
主任委员 吴宝易 副主任委员 刘红 推行巡查委员 赵矩宝 王世昌 委员委员委员委员委员委员委员陈立民刘景胜张晶王桂强杨威 宋桂海李连东 刘治国 执行委员执行委员执行委员 赵娟赵国英吴忠强 张燕李国峰孙宝胜 翟广乐刘春怀吴儒权 袁忠芬张金海
6S 管理体系 区域项 目规定 要求项 目 车间通道 区域划分 区分 为 “要 ” 与 “不 现场摆放材料 及物品 要” 。 整 理 “要 ” 的留 下, 工作台上、下 及抽屉 “不 要 ”的 彻 底清 除 物品定位放置 及标识 工作区域物品 放置整齐有序 不良品处置及 标识 “要 ” 制品品有定 位，箱内放置 合 的东 西理 定 位、 定量 放 指导书，点检 表及其它文件整 顿 置, 摆放 放置，各种记 录完整 整 齐, 明 确数 量, 生产设备、模 治具、仪器 统一 标 识 工具 看得 见 生产设备、模 治具、仪器及 生与看 不 辅助物品 产见的地 车 清 扫方清扫 间干 净, 清 除赃 污, 地面及时清 扫 , 干净、 整洁 防止 污 染发 生 6S执行评分标准 要求标准 4分3分2分 很通畅并且整 洁 临时超出通 道但有警示超出通道 无警示标 识 标识 车间内合 理划分区 车间内合理划 分区域，有 车间内合理 划分区域， 但某些界限 不清晰，有 域，但某 些界限不 清 明显界限，并 标识清晰 标识并清晰 晰，标识 不明 现场摆放材料 及物品均为 现场摆放材 料及物品均 现场摆放 材料及物 品 为2日内用 量 , 且整理 良 均为 3日 内用量 , 且整 1日内用量 , 且整理良好 好理良好 桌上及抽屉内 均为最低使 当日使用但 杂乱 有不用的 物品摆放 用量且整齐 物品定位放 置 , 摆放整 齐, 物品定位放 置 , 摆放整物品定位放 置 , 摆放 整 齐, 并标志 牌标识不清 并标志牌标识 清晰准确。 齐, 无标 志牌标 识。 晰准确。 操作台放 置物品过 操作台放置物 品整齐合 操作台放置 物品过多，多，周转 箱码放不 整 理，周转箱码 放整齐 周转箱码放 整齐 齐 不良品及时处 置并有标 不良品及时 处置没有标 不良品没 及时处置 并 有标识， 放置不良 品 识，放置不良 品箱内 识，放置不 良品箱内 箱内 制品保管良 好 , 并有定 制品保管良 好 , 没有定 制品保管 良好 , 无 定 位，箱内 放置高度 不 位，箱内放置 高度合理 位，箱内放 置高度合理 合理 相关文件放置 指定位置， 相关文件放 置指定位 相关文件 放置指定 位 各种记录能正 确及时填 置，各种记 录能正确及 置，各种 记录不能 及 写，文件正 确，有效，整 时填写，文 件破损时 洁 摆放整齐，最 佳状态使 能使用有保 养定位放置能使用但 脏乱没保 养 用，采用目视 管理但不整齐 采用目视管理 工具有保养 有定制位置 可用工具 缺乏保养 手摸没有灰尘 ( 设备、模 比较干净 没有生锈 和油垢、 但 治具等目视无 灰尘) 有轻微灰 尘 使用拖把 , 并定期打扫 , 很 早上有清 扫 , 但是未 拖 水渍、灰 尘看起来 不 光亮地干净
华润万象城：专业化成就国际级购物中心 让我们先看一组最新数据：据中国购物中心协会调查，截止2003年底全国省会以上城市购物中心总数为236家，投资总额1700亿元。而2004年初的一份权威调查数据显示，全国已建成和正在规划、建设中的购物中心数量在400家以上，投资总额2000多亿元。购物中心正在中国各地兴起，北京、上海、广州、深圳等地都在大规模建设购物中心。 然而，截至目前，中国购物中心行业发展已经形成了一个怪圈：参与者众，得益者鲜，运营很成功的购物中心目前很少。但在美国等西方国家，购物中心已经成为主流零售业态，销售额已占据其社会零售总额的一半左右。 是什么让中国的购物中心陷入“怪圈”？有专家指出，这里面的原因主客观都有，但能否以专业化的眼光、专业化的手法来开发，确是决定购物中心能否成功的主要因素。本文以华润集团在深圳投资开发的大型购物中心——华润中心·万象城为案例，以其在几个核心环节的实践说明专业化对于成就一个国际级购物中心的重要性。 专业化：一个根本性的问题 由于横跨商业与地产，购物中心行业无论从商业角度，还是从地产角度看，都是一种“生产”难度极高的产品。 从商业角度看，商业业态的发展历经了街铺、底商、百货商店、超市，而购物中心是目前发展的最高级别；从地产角度看，开发购物中心对土地、资金的要求，对长期经营的要求，及其需要面对租户和最终消费者这两类“客户”的要求，都使其相对于开发一般的住宅、写字楼而言，难度极高。尤其是定位为城市级的大型购物中心，其开发、经营难度更大。 在购物中心行业发展成熟的国家和地区，由于有市场发展成熟，在资金融通方面，可以通过资本市场、信托市场、证券市场等筹集资金；在商业规划方面，有经验丰富的专业公司提供专业的方案；在招商方面；发展商以及其合作团队有成熟的租户和品牌；在运营管理方面，可以请专业管理公司来管理……这样，整个合作团队各司其职，共同为购物中心的成功发挥各自专业作用，从而实现政府、开发商、零售商、消费者多赢。 由此我们得出一个结论：专业化是发展购物中心行业的一个根本性的问题。 选址：一个不老的话题 由于购物中心对人口聚集与购买力集中的要求高于任何一种形态的地产。因
华润6S案例分析
华润6S案例分析 喻春林 内容提要：本文采用案例为本人亲历了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。 关键词：战略导向管理控制系统模式6S 管理体系案例分析 企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。 一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、
地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段 第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S 管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、喻春林，2004a)。 第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景
附件： 华润6S战略管理体系介绍 一、华润战略管理背景介绍 90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。这些挑战推动了华润管控模式的转型。华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果； 2）具有较为细致的商业计划系统； 3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制； 4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合； 5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。 二、华润6S战略管理体系 6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。其内容如下：
1、战略规划体系 战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略； 2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战 略，风险管理机制，IT战略。 2、商业计划体系 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接； 2）强调对商业模式的详细描述和理解； 3）强调行业对标； 4）与相邻层级商业计划的衔接； 5）业务与职能的衔接； 6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。 3、管理报告体系 管理报告体系是对战略执行过程和结果展开多维度分析的内部报告。内容包括市场和竞争对手的变化、业务单元经营情况，以及商业计划中战略举措和全面预算的执行情况，是检讨战略执行和重
6s[1]是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。 6S管理体系 6s是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行 专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。 6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6s管理委员会。6s管理体系自正式实施以来，通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。 一、利润中心业务战略体系(Profit centre business strategy system) 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。 二、利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system) 在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
6S管理体系建设 下面是6S咨询专家整理的实施6S管理体系建设。 一套制度，保证“6S管理”体系建设健康成长。 时至今日，人们发现“6S管理”体系建设急切需要一套系统、权威地作业文件和管理文件的支持，因为，只有借助制度管理才能杜绝工作的盲目性和人为的随机性，有效破除推进工作的瓶颈制约，进而保证工作的持续良性发展。难能可贵的是“6S管理”体系建设经历了较长时间的示范站培育以及参与人员在培训、检查和调研中积累了较丰富的经验，具备了设计制度的思想条件和技术条件。 二个着眼点，牵住“6S管理”体系建设牛鼻子。 一是着眼于细节。一个标牌从规格色泽到字体字号，乃至与周边环境的匹配度无不要求精益求精，人们发现工作愈深入愈需要细致，毫不夸张地讲“6S 管理”体系建设最终比的就是细致，拼得就是细节，细微之处方显真正功夫。 二是着眼于优化。从桌椅布局到抽屉小隔断设置，乃至一张卡片的存放，需要在优化中实现定位合理、定量适当，工作环境的变化则需要在优化中完成定物、定位、定量的最佳组合，至于不断更新提高的工作标准以及层出不穷的新思想、新科技成果的引入，决定了“6S管理”体系建设不可能止步于一个固定静止状态。 所以，安全、适用、美观的优化过程就是“6S管理”体系建设的动态管理和循环上升过程。 三个兼顾，释放“6S管理”体系建设正量能。 一是兼顾企业运行的良性管理制度。“6S管理”体系并不是孤立的一套管理体系，从诞生那一刻起，就与企业运行的良性管理制度建立了千丝万缕的关联，譬如加油站安全标牌的设置、灭火器的配置数量及定位遵循了《加油站管理规范》和行业标准规范。由此看，“6S管理”体系与企业运行的良性管理制度肩负着异曲同工的职能，不是立此废彼，而是互为支撑，甚至可以理解为“6S 管理”体系建设为企业运行的良性管理制度寻求更便捷、更高效的执行路径。 二是兼顾企业经营活动。很显然，借助“6S管理”体系建设的能量释放提升经营业绩，或者让经营业绩回答“6S管理”体系建设的功绩，也许更符合推行“6S管理”体系建设的本意。所以，“6S管理”体系建设必须时时处处优先思考企业经营活动，优先思考企业经营绩效。 三是兼顾团队建设，毋庸置疑“6S管理”体系建设需要员工积极的参与和践行，从孑然一身到振臂一呼而云者集固然需要付极大的努力，却是不二之路，因为，很难想象不为人们所认知和接受，脱离了团队成员参与和强力支持的“6S 管理”体系建设行走的路径有多么艰难，能行走多远。况且“6S管理”体系建设追求的恰恰是提升员工遵守规则、养成习惯的素养，达到以人为本、确保安全的目的。所以，“6S管理”体系建设要在团队建设上下足功夫，找准执行人与执行任务的理想结合点，营造一个人人参与、处处充满生机和活力的氛围，“6S管理”体系建设方能收到事半功倍之效。
全面预算管理的系统化实施探索 ——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提
出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控
全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；
2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可
6S管理体系 什么是“6S治理” “6S治理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场治理理念和方法，其作用是：提升效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。 1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都排除掉。 目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清新的工作场所。 2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。 目的：工作场所一目了然，排除查找物品的时刻，整整齐齐的工作环境，排除过多的积压物品。 3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地点清扫洁净，保持工作场所洁净、亮丽的环境。 目的：稳固品质，减少工业损害。 4．清洁（SEIKETSU）——坚持上面3S成果。 5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的适应，并遵守规则做事，培养主动主动的精神（也称适应性）。 目的：培养有好适应，遵守规则的职员，营造团员精神。 6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。 5S 5S确实是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKE TSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5S。 5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养职员良好的工作适应，其最终目的是提升人的品质： 1、革除马虎之心，养成凡事认确实适应（认认真真地对待工作中的每一件“小事”） 2、遵守规定的适应 3、自觉爱护工作环境整洁明了的良好适应 4、文明礼貌的适应 什么是6S 6S确实是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKE TSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。 6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养职员良好的工作适应，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认确实适应（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。），养成遵守规定的适应，养成自觉爱护卖场环境整洁明了的良好适应，养成文明礼貌的适应。
华润6S体系集团
华润6S体系集团多元化扩张中的集 团管控 对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。” 集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。 在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003
年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
多元化征程 华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。