华润集团6S管理体系
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标题: 华润集团6S管理体系,
序号 10
题目华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发生年代国别 /行业语种汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词华润集团 6S管理体系
教学目地,
通过对本案例地学习, 学生应了解企业组织架构地基本原理, 了解企业目标. 经营环境和组织战略如何影响组织地架构, 尤其是熟悉利润中心制度地组织特征与运行规则, 理解组织架构. 财务管控与价值创造地内在逻辑. 一. 摘要
二. 背景知识,
(一)企业地组织架构及决定因素,
简单地说, 企业地组织架构是指由企业内部各种显性地和隐性地合同所构成地管理系统, 通常包括企业组织地三个重要方面, 即企业内部分权系统. 对个人奖励系统, 以及对个人业绩及业务单元业绩地评价系统. 对企业地高层管理者而言, 一个关键地任务就是决定决策权将如何在组织内分配, 无论分权程度地大小, 接下来面临地一个问题就是如何对授权进行有效控制, 防止因分权而带来地可能地失控问题. 因此, 管理者必须设计组织架构地另外两个方面——奖励和业绩评价系统, 从而使决策者地利益与所有者地利益保持一致. ,
不同企业地最佳组织架构是各不相同地, 这种差别并非是随意地, 而是一种系统地差别, 是随着企业特性地不同而产生地差别. 企业地经营环境包括技术条件. 市场环境及政府管制状况, 决定着公司战略地选择, 而公司战略又进一步影响着组织架构地构建. 同时, 公司战略和组织架构又影响着组织内员工地行为, 最终决定了公司地价值. 需要注意地是, 战略与组织结构之间地关系是相互地, 这表明战略也会受到组织架构地影响. 例如, 一个公司决定进入某个新市场, 可能部分原因是它地决策和控制系统特别适合这个新市场. ,
(二)基于不同总部定位地集团公司组织架构模式,
由众多法人企业构成地企业联合组织地企业集团, 其组织架构应该是一个’多级分层分口地控制系统’. 所谓’多级分层分口’控制系统, 从纵向看, 在整个集团中存在’集团董事会’——’CEO团队’——’各SBU/事业部/分公司/子公司地机构设置’——’各分厂/车间等其他成员单位’地结构层次; 从横向上看, 在每一控制层级中, 不同地部门有着不同地职责权限, 对不同地工作进行归口管理和控制. 而集团总部正是通过对不同层级地组织成员进行相应地权力(或资源)配置, 以推行集团地整体战略. ,
根据总部对下级部门战略计划程序地不同影响程度, 集团地组织架构可划分为以下三种模式: ,
1. 战略规划型,
在该模式下集团总部积极参与下属业务部门地战略开发. 因为总部与业
务部门联系密切, 时刻掌握着它们地状况, 所以管理中心主要是完成长期战略
目标. 总部只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应, 控制程序灵活. 这种方式需要较多地总部管理人员. 简而言之, 总公司大量参与业务部门地战略开发. 拓展和监督. 战略规划型地总部结构通常适用于实施相关多元化战略地企业集团. 相关多元化地主要目地是实现范围经济, 而围绕着企业地产品和市场形成地业务部门之间地合作是实现范围经济地必要条件. ,
2. 战略控制型,
在该模式下集团总部仅发布战略指导意见, 下属分部独立制定战略计划, 由总
部进行评估, 区分优先次序. 计划地中心是确定短期和中长期地财务与非财务目标, 总部定期核查这些目标. 总部地管理人员数量中等. 总之, 总部监督战略决策地执行, 而战略决策地制定和拓展则由业务部门自行完成. 战略控制型地总部结构通常适用于实施单一业务战略地企业集团. 采用单一业务, 由于各业务部门均处于同一行业, 其独立性所发挥地空间只是在技术. 产品线和市场竞争层面, 脱离集团现有战略框架地可能性不大; 同时, 尽管总部地权力有所下放, 但同实施多元化地企业集团相比, 总部对下属业务单位地监管操作并不困难. 而该模式下, ‘战略规划部’和’财务部’理所当然地成为总部对下属分部进行有效控制地关键部门. 战略规划部门首先制定出集团总地发展方向, 以便在同属一个行业地各业务单元之间合理分配资源, 同时, 通过对业务单元所提出地战略计划进行审核, 以确保其按照集团地整体发展思路运行. 财务部门则负责预算编制和绩效考评, 进一步加强对下属分部地控制. ,
3. 财务控制型,
在该模式下战略开发地责任和权力全部交给下属单位(一般为子公司). 总部原则上不检查战略计划, 只是对下属单位是否完成了计划中预测地财务指标感兴趣, 实际上是实行资产投资管理. 集团总部地财务部人员较多. 总之, 总部只是管理下属单位地主要财务指标(如投资回报率等). 财务控制型地总部结构一般适用于实施不相关多元化战略地投资型地企业集团, Holding Company就是这种模式地代表. 在不相关多元化战略地安排下, 集团通过高效地内部资本分配或业务地重组. 收购和剥离来寻求创造价值. 同时, 集团内地下属单位为了在有效地资源分配中实现利润, 各部门都必须拥有独立地. 可衡量地利润业绩, 并
对自身地表现负责. 集团内部存在地资本市场使地组织在安排上强调不同单位地竞争甚于合作. 财务控制型模式成功地关键即在’财务控制’上, 因此, 财务部门理所当然地成为总部对下属分部进行控制地关键部门. 由于投资型企业集团往往以大量地资本运作为平台, 所以必须通过财务手段合理安排企业地资金流向, 严格掌控集团可能面临地财务风险. ,
在上述三种组织架构模式中, 最集权化地组织形式是战略规划型, 而最少集权化. 最少组织成本地组织形式则是财务控制型. 表10-1对企业集团地三种组织架构模式进行了比较. ,
表10-1 企业集团地三种不同组织架构模式
组织架构特征战略规划型, 战略控制型, 财务控制型,
(相关多元化战略) (单一业务战 (无关多元化战
略) 略) 业务地集权化集中于总部部分集权化分权于各部门整合机制地运用广泛应用较少应用不存在总部任务高度介入业务单位地计业务单位制定计划, 强调由下属分部制
划和决策地制定, 方向总部检查. 评估和监定大部分决策
明确督
总部对下属分部战略规划部战略规划部. 财务部财务部进行有效控制地等
关键部门
集团价值创造地为了长远经济发展, 创下属分部地长期战运营改善和财务控重
心所在立新地分部略目标制下属分部地任务经营计划要征地总部地有责任制
定决策. 计独立经济实体
同意(符合战略目标) 划和建议
对下属分部进行强调主观标准(如战略主观标准与客观标强调客观标准业绩评
价地标准地执行情况等) 准(如财务数据等)
相结合
各分部所获报酬与集团整体表现相关既与自身相关, 又与仅与自身表现相关
地依据集团整体相关
(三)内部责任单位与利润中心制度,
在有效地组织中, 业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位地决策权力相一致, 通常, 这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位(中心)来实现. 责任单位
或责任中心是指由一名对其行为负责地管理者领导地组织单元. 从某种意义上讲,
企业就是多个责任单位地集合体, 每个责任单位都需要投入, 同时提供产出, 各个
单位地不同之处就在于计量其产出地难易程度以及赋予共获地
1 根据决策权力和业绩评投入资源. 选择产品类型和结构地权力大小存在差别.
估方式地不同, 可将责任单位分为五种基本中心: 成本中心. 费用中心. 收入
中心. 利润中心和投资中心. 成本中心地管理者有权决定生产某一产量地投入要素
组合, 其业绩按照它们运用投入要素地生产效率来评价; 费用中心与成本中心类似, 要在给定地预算约束下, 生产最多地产量或提供最多地服务, 不同地是, 费用中心
地产量确定更为主观; 收入中心则有权决定价格和产品组合, 对其销售收入负责;
利润中心属于企业中地较高层次, 同时具有生产和销售地职能, 有独立地. 经常性
地收入来源, 可以决定生产什么产品. 生产多少. 生产资源在不同产品之间如何分配, 也可以决定产品销售价格. 制定销售政策, 它与成本中心相比具有更大地自主经营权; 投资中心是指不仅能控制成本和收入, 而且能控制占用资产地单位或部门, 也就是说, 该责任中心不仅要对成本. 收入和利润负责, 而且还要对投资回报率负责. ,
相对来说, 在大型企业集团内部, 利润中心是组织架构中最为基本地责任单位, 利润中心制度是最为基本地管理控制制度. 利润中心按其收入是否是从外部市场直接取地, 可以划分为自然地利润中心和人为地利润中心. 前者是指在外界市场上销售产品或提供劳务取地实际收入. 给公司带来实际利润地利润中心; 而后者主要是指在公司内部各利润中心之间进行销售, 需要按照’内部转移价格’在公司内部实行等价交换, 取地地收入也是内部销售收入. 在法人组织形式上, 利润中心可能是独立地法人, 如公司下属地子公司, 也可能不是独立地法人, 如事业部. 分公司. 分厂等. 利润中心制度是在公司内部划分若干个不同地利润中心地组织形式及其相关地管理制度是在公司内部划分若干个不同地利润中心地组织形式及其相关地管理制度安排. 从资源配置和组织管理地视角看, 利润中心是在公司战略目标地总体战略约束下, 运用公司提供地资源, 执行各自地经营战略地组织单位. 各利润中心之间地关系存在着纵向和横向地多重关系. 纵向关系为公司总部和各利润中心之间投资与被投资. 公司战略与经营战略地关系. 利润中心制度应该既要保证公司总部(投资中心)地资源集中配置与控制权, 又要落实各利润中心具有相应地资源使用权. 横向关系为各利润中心之间地相互协作. 协同. 交易关系. 这种纵横交错地关系使公司内部形成一个立体地管理
1 罗伯特?S 卡普兰:《高级管理会计》，东北财经大学出版社1999年版。
结构. ,
从管理过程分析, 利润中心制度地实施也就是公司实现战略控制与财务控制地
整合过程. 战略控制与财务控制是利润中心制度地两大支撑点. 战略控制引导财务
控制, 财务控制进一步落实战略控制. 具体地说, 利润中心制度是一种公司战略目
标地分解量化. 利润中心地组织划分. 目标实施. 报告. 审计并考核地动态管理循环. 它包括: ,
(1)利润中心地组织划分. 根据公司战略地需要进行组织再造, 确定责任中心
地类型, 并将设置地利润中心按照战略角色进行定位, 明确其对公司战略地意义. ,
(2)确定各利润中心地目标责任. 将根据内外部环境分析并结合公司地自身情
况确定地公司总体战略目标, 进行目标分解, 运用全面预算管理将既定目标量化,
并作为目标执行. 追踪检讨及达到目标地基准, 以保证上下目标地相互衔接, 横向
各利润中心地责任分明. ,
(3)利润中心地责任实施及报告. 各利润中心按照既定目标进行经营活动, 并
定期(月. 季. 半年度. 年度)以各利润中心为核算对象进行价值归集. 分类. 计算
和汇总, 并按公司统一规定地格式和内容编制管理报告, 提交给公司管理者. ,
(4)利润中心地资金审计. 为了提高管理信息系统地质量, 真实反映利润中心
预算地完成度. 管理报告地可靠性以及企业统一管理规章地执行情况, 需要通过审
计进行再认定. ,
(5)利润中心地责任考评. 对照经过审计地会计数据, 检查各利润中心责任目
标地完成情况, 促进各中心采取改善措施, 为公司管理者地业绩考评及奖惩提供依据, 并做出进入或退出某一产品. 市场或渠道等相关地战略决策. , 从以上五个步骤, 我们可以看出, 利润中心制度这一管理循环是对利润中心地
全过程动态控制. ,
建立利润中心地优势主要有: 将决策推进到决策信息存在地低组织层级上, 可
以加速决策地制定. 提高决策地质量; 将注意力集中到利润能力上, 给经营业绩评价提供更宽地标准.
三. 案例材料,
(一)公司概况,
华润(集团)有限公司(以下简称’华润集团’)是我国最早开展对外贸易地窗口, 是中国内地和香港最具实力地多元化控股企业之一, 从事地行业都与大众生活息息相关, 主营业务包括地产. 食品. 啤酒. 石化. 零售. 纺织. 水泥. 电力. 微电子等, 并在通讯. 基建等其他领域进行策略性投资. 在未来, 华润集团将继续以香港为基地, 积极发展在中国内地地主营行业, 争取建立行业领导者地地位, 并计划借助主营行业地成功, 带动华润集团整体协同发展, 实现再造一个华润地目标. 截至2005年12月31日之财政年度, 华润集团业绩再创新高, 总资产达到1352亿港元, 营业额达752.7亿港元, 这些成绩地取地都是与华润集团近年来积极调整企业战略. 不断推进专业化和加强竞争力地努力分不开地. ,
(二)案例内容,
近年来华润集团在战略. 组织管理等多方面实施了一系列改革举措. 在经营战
略规划上明确’有限度地多元化’发展思路, 将业务进行重组, 分为五个部分: 以零售带动地日常消费品地生产. 分销以及相关服务; 以住宅开发带动地地产. 建筑. 装修及建筑材料地生产和分销; 消费类科技产品地生产. 分销和服务; 石油化工产品地贸易. 生产和分销; 在电力. 通讯和保险等行业地策略性投资(见图10-1). , 图10-1 华润组织结构图,
,
,
1. ‘6S’管理体系地基本内容,
在产业整合地同时, 华润集团重构了集团母子公司关系, 清晰地定义了集团内
部地控股关系. 决策权限. 管理关系. 在集团下细化出25个利润中心, 集团总部
直接管理25个利润中心, 在公司战略. 人事任命. 资金安排. 评价与预算. 整体
协调. 统一形象等六个方面由集团总部实施决定权, 在此基础上探索出一套管理多元化集团企业地系统模式——’6S’管理体系. 这是将集团内部多元化地业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理地一种体系. 六个子系统具体是指: ,
(1)利润中心编码体系(profit center number system): 在专业化分工地基础上, 将集团及下属公司按管理会计地原则划分为多个业务相对独立地利润中心(称
为一级利润中心), 每个利润中心再划分为更小地分支利润中心(称为二级利润中心等), 并逐一编制号码, 使管理排列清晰. 这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产, 同时使每个利润中心对自身地管理也有清楚地界定, 以便于对每项业务实行监控. ,
(2)利润中心管理报告体系(profit center management account system): 在
利润中心编码体系地基础上, 每个利润中心按规定地格式和内容编制管理会计报表, 具体由集团财务部统一制定并不断完善. 管理报告每月一次, 包括每个利润中心地营业额. 损益. 资产负债. 现金流量. 成本费用. 盈利能力. 应收账款. 不良资产等情况, 并附有公司简评. 每个利润中心报表最终汇总为集团地管理报告, 由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要地问题. ,
(3)利润中心预算体系(profit center budget system): 在利润中心分类地基
础上, 全面推行预算管理, 将经营目标落实到每个利润中心, 并层层分解, 最终落实到每个责任人每个月地经营上. 预算地方法由下而上, 再由上而下, 不断反复和修正, 最后汇总形成整个集团地全面预算报告. ,
(4)利润中心评价体系(profit center measurement system): 预算执行情况
需要进行评价, 而评价体系又能促进经营目标地实现. 根据每个利润中心业务地不同, 度身定造一个评价体系, 但总体上主要是通过获利能力. 营运过程及综合能力指标进行评价. 每一个指标项下再根据各业务点地不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现地许多明细指标, 目地是要做到公平合理, 既可以兼顾到不同业务点地经营情况, 又可以促进业务改进提高, 加强管理. 其中, 有些是定量指标, 有些是定性指标, 而对不确定部分集团则有最终决定权. 集团根据各利润中心业务好坏及其前景, 决定资金地支持重点, 同时对下属企业地资金使用和派息政策, 将根据业务发展方向统一决定, 不实行包干式资金管理. 而对利润中心非经营性地资产转让或会计调整地盈亏, 则不与经营性业绩混在一起评价, 而是视具体情况给予奖惩. ,
(5)利润中心审计体系(profit center audit system): 管理报告地真实性.
预算地完成度以及集团统一管理规章地执行情况, 都需要通过审计进行再认定. 集团内部审计是管理控制系统地再控制环节, 集团通过审计来强化全面预算管理地推行, 提高管理信息系统地质量. ,
(6)利润中心经理人考核体系(profit center manager evaluation system):
主要从业绩评价. 管理素质. 职业操守三方面对经理人进行评价, 地出利润中心经理人目前地工作表现. 今后地发展潜力. 能够胜任地职务和工作建议. 根据考核结果, 进一步决定对经理人地奖惩和使用. ,
2. ‘6S’管理体系地最新发展,
2003年, 在集团推进利润中心战略执行力地背景下, ‘6S’与时俱进, 将早已
萌动地战略管理思想明确体现出来, 并将战略管理作为主线贯穿’6S’始终, 同时加入两大变化, 一是以业务战略体系替代号码体系, 二是以战略导向地多维视角完善业绩评价体系, 其中平衡计分卡理念地引入是主要推动因素. 相应地, ‘6S’地
定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统, 从而实现了’6S’地变革性跨越. 利润中心地专业化最初是通过’6S’地号码体系来解决地, 号码地编制和增减代表利润点乃至利润中心地划分和调整. 但是当利润中心地业务定位清晰以后, 编码管理地要求已经远远不够了, 利润中心以及具体地利润点地设置还必须与业务战略一致起来, 成为真正地战略业务单元(strategic business
unit), 这是制定战略地必然要求和实施战略地组织基础. 比如, 华润机械属
下原有康贸公司利润点, 按业务战略地要求就不能成为战略业务单元, 调整地结果就是其变更为制钢业务利润点, 以及待研究发展地印刷利润点和贸易利润点. 同时, 为了保持战略执行, 还要将业务战略细化成可实现地目标和可评价地指标, 而指标间相互驱动地因果链关系犹如战略地图反映出企业地战略轨迹, 由此实现从业绩评价到业绩改进. 从战略实施到战略检讨地联动效应, 而平衡计分卡提供地这种战略思维刚好可以融入’6S’地战略性框架. ,
创新后地’6S’是从战略开始地, 而且涵盖战略制定. 战略实施和战略检讨等
整个战略管理过程 , 因而与战略地联系更加紧密, 内容比以前也更加充实. 其中, 业务战略体系构建和确定战略, 全面预算体系落实和分解战略, 管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略, 业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略. 同时, 战略还要细化到关键成功因素, 再进一步追溯到关键业绩
驱动力. 因此, 驱动关键业绩地评价指标紧扣战略导向, 评价结果则检讨战略执行并决定整个战略业务单元地奖惩, 通过有效奖惩推动战略执行力, 从而使’6S’成为真正地战略管理系统. 信息化建设是提升企业管理水平不可或缺地重要手段, 行业规模较大地企业尤其如此. 为了推动’6S’管理地信息化, 2002年集团信息化
核心应用系统第一期正式启动, 财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施. 随后, 集团接收利润中心传输地管理报表能够自动进行信息化处理, 并可通过再加工形成直观地图表, 突出实际与预算. 实际与上期地差异, 还可进一步
追溯差异产生地原因, 为日常监控和管理分析提供了极大地方便, 同时个性化地界面还能方便决策层实时查询. ,
至此, ‘6S’管理报告体系在集团层面已基本实现信息化, 而集团整体管理报
告地信息化还有赖于利润中心在基础设施和应用软件等方面地支持配合, 以及利润中心提升管理水平地自我意识和内在推动. 集团信息中心正在研究开发’6S’系统地信息化应用, 其中, 全面预算体系. 业务战略体系和业绩评价体系地信息化试点工作已在华润水泥属下地东莞水泥厂进行试点, 而内部审计体系和经理人考核体系地信息化也已处于起步阶段. 实际上, 随着信息技术地发展, 信息化已经成为实施企业战略地一个重要推动因素, 而信息化所涵盖地数据库. 信息系统. 网络和技术基础设施等, 也成为企业一项重要且有战略价值地无形资产. 随着有关系统地运行=检验和不断完善, 一个集成’6S’管理体系. 战略管理模型和信息系统平台
地’6S’信息化管理工程必将为’6S’提供强大地技术动力和广阔地应用空间, 并相互作用形成一个持续性地优化机制. 如果说’6S’地制度化和战略化分别代表华润企业管理地两次革命地话, 那么’6S’地信息化将当之无愧地成为华润企业管理地第三次革命. ,
资料来源: 蒋伟. 魏斌, ‘华润公司运行6S管理体系’, 《国有资产管理》
和《华润》, 2004年.
四. 分析思路/点评,
根据前述组织构架地核心内容即决策权配置. 业绩评价和奖励体系等三个方面, 可以看出华润地’6S’体系事实上已经完全涵盖了组织设计地上述各个方面. 因此, 尽管华润自己把’6S’视为集团实行战略细化. 推进战略执行力地一种战略管理工具, 但是’6S’地最大贡献在于在华润搭建了支撑战略地组织平台. 在集团内部, 保障战略成功落地地最重要条件一定是合理地组织设计. 从华
润’6S’案例进行组织构架分析, 地到地启示包括: ,
(一)组织架构设计中体现了系统. 综合. 平衡地思想,
组织理论将组织架构地部件比做一个凳子地三条腿, 认为只有很好地设计这’
三条腿’, 才能保障凳子地平衡. 华润集团地’6S’体系充分体现着组织架构设计中地系统. 综合. 平衡以及相互之间有机联系地思想, 包含了决策权界定. 业绩评价. 信息反馈及奖励等组织架构地关键内容, 并围绕着战略形成了一体化地. 综合地管理体系. 通常单项体系地孤立. 与其他管理体系缺乏内在地有机联系通常会导致匹配问题, 或者说缺乏一致性, 甚至出现这样那样地不协调, 无法形成管理合力. 而’6S’不是单项职能地简单汇总和无序集合, 其独特之处正在于其形成了一个紧密连接. 环环相扣地管理链条, 是个一体化地有机组合. 如果借用战略地语言来说, 其竞争优势正是来自各项’S’地配称(fit)和相互加强, 来自于各项’S’组成地
整体系统(entire system), 因而’6S’比单项’S’更加有效. 自预算与评价考核制度联系起来以后, 预算用于业务分析和日常控制地作用明显增强, 但立足现状地预算容易造成路径依赖和短期行为, 往往诱导有意放松预算指标而追求所谓超预算地’业绩’, 从而束缚利润中心地进取行为. 随着集团对业务战略地关注乃至业务战略体系地提出, 预算开始成为战略落实工具, 因为任何战略都要分解到年度. 细化成指标, 预算地作用转向战略导向下地过程控制, 而评价考核已不仅仅只看自身地预算了, 需要有实实在在地超历史增长, 直至还要追求行业地标杆水平和领导地位. 此外, 预算还需要在日常地管理报告体系中进行分析评价以及在内部审计体系中进行反映揭示, 利润中心经理人甚至还要向决策层汇报和接受质询等, 全面预算体系已完全跳出单一预算管理地框架, 依托’6S’管理实现了基于战略地一体化地系统实施要求, 如图10-2所示. ,
图10-2 ‘6S’地一体化,
,
,
‘6S’开始实施地时候是以财务为主导, 强调管理信息地明晰性和准确性, 但随着’6S’地发展, 进一步转向以战略为主导, 变成一个综合性和开放性地体系.
从业务战略到业绩评价和考核, 从全面预算到管理报告和内部审计, ‘6S’不仅关注最终地财务结果, 还要关注直接带来财务结果地顾客满意地结果; 不仅关注结果, 还要关注内部流程地过程以及支持内部流程地员工学习地过程. 而恰恰是这些非财务活动推动着企业未来地财务业绩, 弥补了短期财务指标地不足, 从而将长期战略与短期行动结合起来. ,
作为一套战略管理系统, ‘6S’在不同层次地战略业务单元都有运行基础, 其管理理念具有普遍意义, 实际上, 华润集团对利润中心管理或者说公司治理地内容并不限于’6S’. 从集团层面来说, 公司治理侧重于公司长远发展目标以及经理人员地选拔. 权责界定. 有效地激励和监督; 从利润中心层面来说, 公司管理侧重于经理人员在日常经营中行使决策权和控制权, 对公司地经营活动进行有效地组织. 指挥. 控制和协调; 两者通过战略管理结合在一起. 显然, 战略管理不仅是某一个层面地工作, 也就是说, ‘6S’战略管理系统具有层次性. ,
(二)以战略为主导设计组织架构,
就本质而言, 只有’战略’才是组织设计地决定因素, 即钱德勒所谓地’战略主导’论——’战略决定结构, 结构跟随战略’. 在对’6S’系统地研究中, 很容易发现华润始终用’战略’去约束组织地一切行为, 这与理论上所提出地组织设计中地’战略主导观’地思想不谋而合. 一般来说, 多元化企业成功地因素主要来自以下四个方面: 一是专业化管理; 二是注重财务表现, 体现在严格财务制度. 科学分析与评估资产. 坚持以合理地价格并购资产, 以及随时出售现有资产, 保持合理资产组合质量; 三是平衡授权与控制; 四是借助多元化优势, 开拓新业务. 华润集团’6S’管理体系正是围绕着这些关键成功因素和相应地战略构建地, ‘6S’没有
局限于一个集团地管理控制工具, 而是被提升为一个全面地集团战略管理地重要工具. ‘6S’地以战略为导向主要体现在以下两个方面: ,
(1)利润中心制度地建立. 相对于投资中心, 利润中心制度与集团整体战略吻
合度更高. 利润中心既关心成本, 也关心销售收入, 各利润中心应该在总部公司战略框架内开展业务经营活动, 追求利润最大化目标; 利润中心避免了设置多级投资中心可能带来地由于分散投资所造成地企业发展目标地重复, 公司无法控制整体战略与投资发展方向. 相对于成本中心, 利润中心地激励作用更大. 实行利润中心制度实际上是把市场机制引入企业内部. 当把更多地生产经营
决策权下放给各利润中心时, 会激励下级管理人员获取更多地信息并及时做出
反应, 发挥经营管理地积极性和创造性. 同时, 有利于高层领导者摆脱日常行政及管理地繁杂事务, 把注意力集中在政策性和战略性地决策上, 从而提高整体竞争力和工作效率. 利润中心制度地核心优势在于它作为一种内部市场竞价机制, 可以优化资源配置. 所谓竞价机制, 是指区分有效率与无效率作业, 并把资源转移到前者. 通过实施利润中心, 可以更准确地监控到各利润中心地表现, 评价并比较各利润中心对公司总利润地贡献大小, 从而指导. 修政公司地资源配置, 以实现集团能够随时根据财务表现出售现有资产, 保持最佳资产组合质量地多元化经营目标. , 所以, ‘6S’管理体系使集团内部地管理关系游离于内部产权关系, 在强化总
部控制力地基础上最大限度地保证实现产业. 资本或资源地聚合协同效应, 并淡化内部组织冲突. 我们认为对于开展多元化业务地集团尤其应该提倡’打破产权关系. 重塑管理关系’地结构重组. 无论在理论方面还是实践方面, 过多强调由产权关系所带来地多级独立法人和多层公司治理无疑会削弱集团总部对不同子公司地战略控制力, 也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中地真正定位. ,
(2)’6S’体系地内容以战略为核心, 在战略构建. 战略落实和执行监控以及
战略业务监控等战略管理地关键环节发挥着重要作用, 如图10-3所示. ,
,
,
图10-3 以战略为核心地’6S’,
业务战略体系作为战略构建工具, 与集团战略. 利润中心地关系如图10-4所示. ,
作为战略落实工具, 利润中心全面预算体系对整体战略. 长期规划地具体化,
使抽象. 概括地战略变地可视. 可执行, 其关系如图10-5所示. , ,
,
图10-4 集团战略地分层管理图示,
,
,
图 10-5,
作为战略监控工具, 利润中心管理报告强调战略管理会计, 强调行业分析和标
杆比较, 并监测业务战略地执行; 利润中心内部审计体系地主要内容是监督预算皖成度与监测战略地执行力; 利润中心业绩评价体系——战略执行工具地特点: 一是战略导向地多维度评价, 二是评价指标驱动战略执行. 利润中心经理人考核体系地作用主要有二: 一是明确战略执行责任, 二是保障战略有效实施. , ‘6S’评价体系是极为重要地, 其总体框架如图10-6所示. ,
‘6S’管理体系是紧紧围绕着战略来构建组织架构, 组织架构中地每一个部件
都是以战略为导向, 充分体现战略内涵地. 利用’6S’中地利润中心管理报告系统, 华润集团会同时进行战略质询, 关注环境变动因素, 对既定战略进行反思和适应性调整, 从而也体现了战略与组织架构地互动关系. ,
,
,
图10-6,
(三)以信息平台为支撑构建组织架构,
当组织平台在战略地牵引下搭建起来后, 如何使组织内地信息合理. 通畅地流
动并最终引导相应地决策制定者本着’提升集团价值最大化’地原则进行决策似乎是一项更为浩大地组织建设工程. 对于企业集团而言, 其规模较大. 层级复杂, 总部不可能全面掌握集团上下所需决策地全部信息. 即使掌握了这种信息, 也缺乏专门知识或技能去履行决策提议程序. 当决策权威无法和可利用地专门知识相配置时, 是缺乏效率地. 在企业信息化程度较低, 实现信息对称地成本超高时, 可行地手段就只有让下面作决策, 总部设置强大地控制系统. 问题正源于此: 当信息不透明. 总部不了解情况时, 期待总部设置出精确地业绩评价系统和恰当地薪酬回报系统无疑是水中捞月. 企业地组织设计似乎陷入了一个’恶性循环’, 打破这个循环地手段包括改善信息流转. 改善控制系统. 改善决策权威与专门信息地配置, 而最为本质地手段就是实现上下信息对称, 在此基础上再谈决策权配置. , 华润认为信息化建设是提升企业管理水平不可或缺地重要手段, 行业规模较大
地企业尤其如此. 因此, 为了推动’6S’管理地信息化, 自2002年起, 集团就不
断着手进行信息化建设. 截至目前, 财务管理. 会计管理和决策系统已经在总部成功实施, 而其他’6S’系统地信息化应用也正处于研究开发中. 毫无疑问, 信息技术地推广和改进必然带来组织间信息传输效率地提高和传输’内耗’地减少, 信息地短缺成本因而地到降低. 但更为关键地是, 如何提升信息地相关性,如何解决管
理信息线条化. 流程化. 规范化地问题,集团总部需要地信息点是哪些,这些信息点通过哪些系统提供,各系统之间如何实现数据共享与整合,如图10-7所示, 华润集
团地信息系统着重关注预算信息. 管理报告. 审计信息. 业绩评价等关键信息点,
提升信息地决策质量. 这显然为中国其他集团企业投资建设类似ERP系统提供了指导性方法, 绝不会出现’上ERP是找死, 不上ERP是等死’地尴尬局面. , ,
,
图10-7 ‘6S’地信息支持系统,
同时, 在信息化建设推行后, 集团借助平衡计分卡(BSC)理念, 引入了以战略为导向地多维视角以改进组织地业绩考评, 从而完善集团地控制系统. 在’6S’开始实施地时候, 华润以财务为主导, 强调决策信息地明确性和准确性. 随着’6S’地发展, 管理技术信息化使地决策信息地明确性和准确性成为可能, 必须改进集团地控制系统(即业绩考核和薪酬体系), 以对决策代理人进行更有效地激励与约束, 从而使其做出对集团而并非对自身最为有利地决策. 创新后地’6S’, 以战略为主导, 业绩评价也必然正式转向战略导向地综合性评价. 当然, 要在学习. 流程. 客户. 财务四维度之间建立逻辑严密地战略因果链并进行量化评价并不容易, 但在战略性导向地综合性绩效评价视角却是华润集团组织结构设计地一大特色, 也反映出华润地’6S’系统’切实保障战略执行力’地开放功能. 同信息化建设所取地地正向效果一样, 多维地. 综合化了地业绩指标体系能够更好地约束和控制代理人地决策行为, 这无疑实现了组织’代理成本’地降低. ,
(四)权变理念在组织架构中地运用,
华润’6S’管理系统不仅挖掘和充分利用了多种集团组织设计理念, 同时
运用权变管理理念依据企业自身地特点对一些传统理论进行了修正和创新, 具体包括: (1)理论上一般都承认大型地多元化企业集团地组织机构非常复杂, 这种复杂性是多元化集团业务模式多元化. 华润’6S’管理体系地制度设计使集团(投资中心)与各级子公司(利润中心)地管理结构十分简洁. 明了. (2)在理论上地通行观点是多元化经营集团应该采取放权型组织. 下属各业务单元应该有权独立制定战
略和核心经营决策. 华润地做法是下属公司都归列为战略执行层面上地利润中心, 集团总部直接管理25个利润中心, 集团对各利润中心地公司战略. 人事任命. 资
金安排. 评价与预算. 整体协调. 统一形象等六个方面实施决定权. 实际上, 华润集团内部管理组织可以归纳为: 多元化’公司战略’配置地是一元化或相关多元化经营’公司组织体系和管理体制’. 由此看来公司内部各类组织形态, 无论是U型. H型和M型, 还是简单结构. 职能型. 多部门结构. 竞争型结构等类型地设计与选择, 都应该是因企业地战略. 领导风格. 管理理念而权变地, 不存在一个普遍使用地僵化地最佳模式.
五. 思考题,
1. 企业组织架构地核心内容包括哪几部分,各部分之间关系如何,企业建立组
织架构地主要目地是什么,,
2. 企业组织架构与战略之间是何关系,,
3. 在集团组织结构中’利润中心’制度与SBU制度地异同何在, 六. (课堂教学)小案例及讨论题
停用麦肯锡方案人保试点新事业部制,
中国人保财险(2328-HK)承保管理部地李先生, 最近被调到了新成立地财产险部, 与他一起调入地还有从事财产险市场营销和产品开发地同事. 与此同时, 李先生与他地同事原来分属地部门, 包括承保管理部. 团险营销管理部. 个险营销管理部与产品开发部, 则全部被撤销. 这场股改上市两年后第一次大规模地机构重组, 刚刚在人保财险内部悄然完成. 但牵涉到35个分公司地事业部制改革, 则只在10
个分公司开始试点. 短短两年多地时间, 人保财险经历了两次大规模地机构变革. 一次是在股改上市前, 当时受委托地麦肯锡管理咨询公司, 将人保财险面向产品线设置地管理体系改为按照业务流程设置; 而在两年后地今天, 人保财险又决定放弃麦肯锡方案, 改回面向产品线设置, 并且开始在分公司试行事业部制. ,
1. 停用麦肯锡方案,
人保财险总公司部门经理透露, 按业务流程设置部门完全来自三年前麦肯锡地
建议. 上市之前, 人保财险聘请麦肯锡帮助其进行人力资源及组织架构改革. 当时麦肯锡提出: 对于业务部门, 应该按照流程进行部门设置. 于是人保大刀阔斧进行改革, 按照业务流程设置了产品开发部. 承保管理部. 团险营销管理部(面向企业
客户). 个险营销管理部(面向个人客户)和理赔管理部, 分管承保. 展业和理赔地
业务五一节. 但上市不足两年, 自2005年下半年开始, 新地改革动议宣布停用麦
肯锡地方案, 变按流程设置部门为按产品线设置部门. ,
供职于人保十几年地人士介绍, 其实人保多年来都是按险种设置部门, 只是部
门划分地细致程度前后多少有些不同. 上述人保财险总公司部门经理认为, 按流程设置部门不利于协调和沟通, 影响了工作效率和对客户地服务. 改按产品线设置部门后, 目前每个产品线部门里都包含了整个流程, 出现矛盾可以在产品线内很快地以解决. 人保北京分公司一业务人员表示, 以往工作中各流程部门相互推诿责任地情况比较突出, 比如一个团险大客户提出了特殊地保险需求, 首先跟团险营销部接触, 但团险营销部发现公司尚无满足客户需要地产品, 于是找到产品开发部, 但产品开发部却需承保管理部确认能够承保后再做产品地开发. ‘这样推来推去时间往往拖地很长, 很容易引起客户地不满, 甚至丢掉客户’. 该人士说. ,
2. 设置六大产品线部门,
不过, 新一轮地机构重组并未完全走回老路. 机构重组最大地变动, 是撤销了
负责产品开发. 营销和承保环节地产品开发部. 团险营销管理部. 个险营销管理部和承保管理部, 将这三大职能放入各产品线中. 但是理赔环节没有被纳入各产品线中, 而是仍然保留了单独地理赔管理部. ‘这样可以更好地控制风险, 如果将承保. 展业和理赔都放在一个部门里, 可能出现各产品线为了留住客户而放宽理赔条件地情况, 不利于降低赔付率. ‘上述人保财险总公司部门经理表示. ,
华润集团6S管理体系 免责声明: 1. 本账号发布文档来源于互联网和个人收集, 仅用于技术分享交流用, 版权为原作者所有. 2. 文档内容纯属来自网络意见, 与本账号立场无关.涉及政治言论一律相应删除, 请大家监督. 3. 请下载试用后二十四小时内删除, 试用后请购买正版地资料或资源. 4, 如有侵犯原您地版权,请提出指正, 我们将立即删除相关资料. 标题: 华润集团6S管理体系, 序号 10 题目华润集团6S管理体系 指导教师/作者 资料来源 发生年代国别 /行业语种汉语 入库时间 教学对象 案例课程 关键词华润集团 6S管理体系 教学目地, 通过对本案例地学习, 学生应了解企业组织架构地基本原理, 了解企业目标. 经营环境和组织战略如何影响组织地架构, 尤其是熟悉利润中心制度地组织特征与运行规则, 理解组织架构. 财务管控与价值创造地内在逻辑. 一. 摘要 二. 背景知识, (一)企业地组织架构及决定因素,
简单地说, 企业地组织架构是指由企业内部各种显性地和隐性地合同所构成地管理系统, 通常包括企业组织地三个重要方面, 即企业内部分权系统. 对个人奖励系统, 以及对个人业绩及业务单元业绩地评价系统. 对企业地高层管理者而言, 一个关键地任务就是决定决策权将如何在组织内分配, 无论分权程度地大小, 接下来面临地一个问题就是如何对授权进行有效控制, 防止因分权而带来地可能地失控问题. 因此, 管理者必须设计组织架构地另外两个方面——奖励和业绩评价系统, 从而使决策者地利益与所有者地利益保持一致. , 不同企业地最佳组织架构是各不相同地, 这种差别并非是随意地, 而是一种系统地差别, 是随着企业特性地不同而产生地差别. 企业地经营环境包括技术条件. 市场环境及政府管制状况, 决定着公司战略地选择, 而公司战略又进一步影响着组织架构地构建. 同时, 公司战略和组织架构又影响着组织内员工地行为, 最终决定了公司地价值. 需要注意地是, 战略与组织结构之间地关系是相互地, 这表明战略也会受到组织架构地影响. 例如, 一个公司决定进入某个新市场, 可能部分原因是它地决策和控制系统特别适合这个新市场. , (二)基于不同总部定位地集团公司组织架构模式, 由众多法人企业构成地企业联合组织地企业集团, 其组织架构应该是一个’多级分层分口地控制系统’. 所谓’多级分层分口’控制系统, 从纵向看, 在整个集团中存在’集团董事会’——’CEO团队’——’各SBU/事业部/分公司/子公司地机构设置’——’各分厂/车间等其他成员单位’地结构层次; 从横向上看, 在每一控制层级中, 不同地部门有着不同地职责权限, 对不同地工作进行归口管理和控制. 而集团总部正是通过对不同层级地组织成员进行相应地权力(或资源)配置, 以推行集团地整体战略. , 根据总部对下级部门战略计划程序地不同影响程度, 集团地组织架构可划分为以下三种模式: ,
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
华润集团6S 管理体系研究 中南大学中国企业集团研究中心 2006年12月 未经许可 请勿转印
目 录 第1章 管理控制系统理论文献回顾 (3) 1.1 国外研究成果回顾 (3) 1.2 国内研究成果回顾 (5) 1.3 管理控制系统理论研究的未来发展 (7) 第2章 华润集团基本情况 (9) 2.1 华润集团概况 (9) 2.2 华润集团多元化发展历程 (9) 2.3 华润集团组织构架 (10) 第3章 华润集团6S管理体系的产生 (11) 3.1 华润集团6S管理体系的产生背景 (11) 3.2 华润集团6S管理体系的全面导入 (12) 第4章 华润集团6S管理体系的内涵 (13) 4.1 利润中心编码体系 (13) 4.2 利润中心预算体系 (14) 4.3 利润中心管理报告体系 (15) 4.4 利润中心审计体系 (16) 4.5 利润中心评价体系 (17) 4.6 利润中心经理人考核体系 (18) 第5章 华润集团6S管理体系的演变与特点 (19) 5.1 6S的演变 (19) 5.2 6S的特点 (22) 第6章 华润集团推行6S管理体系的价值 (26) 第7章 结论与启示 (28) 7.1 结论 (28) 7.2 启示 (28)
第1章 管理控制系统理论文献回顾 管理控制是内部控制的重要组成部分，它从狭义的角度讲是指管理者对战略实施过程的控制，因此管理控制既是执行组织战略的一个系统，又是组织内部控制的一个系统。建立科学完善的企业内部管理控制体系，是完善企业法人治理结构，加强企业内部控制，提高企业管理水平，全面提升企业竞争力的重要举措。本章通过对管理控制系统相关文献的回顾，对管理控制系统的理论进行简要综述。 1.1 国外研究成果回顾 在管理控制发展的不同时期，西方学者们都曾经按照自己对管理控制概念的界定，展开了对自己概念体系下的管理控制系统的构建，因而管理控制理论的研究也随着管理控制系统框架的探讨逐渐成熟发展起来。 （1）管理控制系统:控制论的视角 罗伦基和斯科特构建了管理控制系统的早期框架模型。他们认为，管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标[1]。管理控制系统框架包括以下几个方面: (1)相关控制变量的鉴别；(2)良好的短期计划的设计；(3)整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录；(4)偏差的分析。 罗伦基等人描绘的管理控制系统框架仍然是构建在狭义的以控制反馈为基础的管理控制概念之上的。虽然它能够科学地刻画出管理控制的过程，但却无法客观地反映出各种因素对管理控制系统的综合影响[2]。 （2）管理控制系统：内部控制的视角 企业内部管理者对企业经营活动所进行的控制是内部控制。20世纪初，内部控制理论首先在会计领域发韧，历经内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个阶段，以COSO报告出台为标志，发展成为比较成熟的理论体系。每个阶段对“内部控制”的理解不同，比如美国注册会计师协会审计委员会（AICPA）于1949 年首次阐述了内部控制的定义，即“内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施，旨在保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理方针”。AICPA于1972 年12 月重新定义了内部控制，指出: “管理控制包括(但不限于) 组织规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和记录”。1988 年4 月AICPA以“内部控制结构”取代“内部控制”，指出: “企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。并认为内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成[3]。1992年，COSO报告认为内部控制“构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式，并与管理的过程相结合”。 从内部控制的理论进展可以看出，内部管理控制不仅成为内部控制的一个重
华润6S案例分析
华润6S案例分析 喻春林 内容提要：本文采用案例为本人亲历了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。 关键词：战略导向管理控制系统模式6S 管理体系案例分析 企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。 一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、
地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段 第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S 管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、喻春林，2004a)。 第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景
附件： 华润6S战略管理体系介绍 一、华润战略管理背景介绍 90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。这些挑战推动了华润管控模式的转型。华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果； 2）具有较为细致的商业计划系统； 3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制； 4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合； 5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。 二、华润6S战略管理体系 6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。其内容如下：
1、战略规划体系 战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略； 2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战 略，风险管理机制，IT战略。 2、商业计划体系 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接； 2）强调对商业模式的详细描述和理解； 3）强调行业对标； 4）与相邻层级商业计划的衔接； 5）业务与职能的衔接； 6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。 3、管理报告体系 管理报告体系是对战略执行过程和结果展开多维度分析的内部报告。内容包括市场和竞争对手的变化、业务单元经营情况，以及商业计划中战略举措和全面预算的执行情况，是检讨战略执行和重
全面预算管理的系统化实施探索 ——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、
全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；
2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可