项目信息管理办法
第一章一般规定
第一条项目信息管理是利用信息系统的处理功能，以工程项目为中心，将工程管理过程中（经营管理和技术管理）所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储，以部门间信息交流为中心，以业务工作标准为切入点，采用工作流程和数据后处理技术，解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化，及时准确地以量化指标，为各级管理者提供决策依据，提高管理水平。
第二条项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
第三条项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。
第四条项目经理部应当设项目信息管理员，使用和维护项目管理信息系统，项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。
第五条项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件，建立计算机网络，运行项目管理信息系统，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，实现项目管理信息化。
第六条项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入，录入的信息必须真实可靠。
第七条项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络，实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。
第八条公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理
第二章项目信息管理对象
第九条项目公共信息：
（一）法律、法规与部门规章信息
（二）市场信息
（三）自然条件信息
第十条工程概况信息
（一）工程实体概况
（二）场地与环境概况
（三）参与建设的各单位概况
（四）施工合同
（五）工程造价计算书
第十一条施工信息
（一）施工记录信息
（二）施工技术资料信息
第十二条项目管理信息
（一）项目管理实施规划信息
（二）项目进度控制信息
（三）项目质量控制信息
（四）项目安全控制信息
（五）项目成本控制信息
（六）项目现场管理信息
（七）项目合同管理信息
（八）项目材料管理信息
（九）项目人力资源管理信息
（十）项目机械设备管理信息
（十一）项目资金管理信息
（十二）项目技术管理信息
（十三）项目组织协调信息
（十四）项目竣工验收信息
（十五）项目考核评价信息
第三章项目集成管理信息系统
第十三条项目经理部应采用基于计算机网络和数据库的项目集成管理信息系统，项目各类信息的收集、传递、存储和加工等过程应当通过项目集成信息系统来完成。
第十四条项目施工过程中所产生的各种纸质文档资料，应当分类保管，在项目集成管理信息系统中建立索引。
第十五条项目集成管理信息系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等；能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。
第十六条项目经理部要按照项目集成管理信息系统的要求确立项目经理部的管理流程、项目管理人员的编制和分工以及每个人的权限、工作内容。
第十七条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理时要以施工网络计划为基础，以成本控制为中心，实现项目办公自动化和资源全过程动态管理
第十八条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目成本进行管理的主要业务流程如下：
编辑进度计划（建立工作列表和计划工程量）——→施工预算（用企业定额算出人、材、机需用）——→人、材、机需用计划（汇总和调整数量）——→施工、材料、劳资、机械模块（产生实际成本数据）——→月底工作统计（确定要统计的工作项目及实际完成的工程量）——→统计结算（用企业定额算出计划成本）——→成本报量（读取计划成本数据）——→成本分析（汇总实际成本和计划成本进行比较分析）
第十九条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理应实现以下管理目标：
㈠通过计算机网络反映工程日进度，实现工期控制计划。
㈡通过计算机网络详实记录资源消耗台帐及费用开支台帐，计划成本与实际成本自动比较，为实现对项目成本的控制提供及时准确的信息。
㈢通过计算机网络及时提供项目质量、安全等计划的实施记录，以保证工程质量、安全目标的实现和质量、安全记录的及时、准确与完整。
㈣通过计算机网络管理项目设计图纸、文档、设计变更、现场签证及技术资料。为现场施工、工程决算、竣工验收、申报奖项、上级检查等提供完备、规范的资料。
㈤上级机关可通过计算机网络对项目施工的相关工作进行检查、评价与指导，从而全面实现对业主的合同承诺，和项目承包合同的全面实现。
第四章附则
第二十条本办法自2002年11月12日开始施行。
第二十一条本办法由局企管部负责解释。
建筑公司
项目组织管理办法
第一章总则
第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分
第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下：
1、具备以下条件之一者为特大型项目
⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目
⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；
⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目
⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目
⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程
5、达不到小型及以上标准者为特小型项目
⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。
第三章项目经理部的组建
第八条项目经理部应按下列步骤设立：
1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。
2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。
3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。
4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。
第九条项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定：
1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。
2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。
3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。
第十条公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其
它成员。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。
第十一条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。
第十二条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。
第十三条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
第十四条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第十五条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第十六条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制
第十七条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第十八条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项
目各项业务系统管理的要求。
第十九条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第二十条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。
第二十一条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第二十二条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责
第二十三条项目经理岗位职责
1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。
第二十四条项目技术负责人岗位职责
1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。
2、按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。
3、规划施工现场及临时设施的布局。
4、主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。
5、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。
6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。
7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。
8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。
9、组织并主持关键的检验、验收工作。
第二十五条项目生产副经理岗位职责
1、参与项目管理实施规划的编制。
2、直接负责项目管理实施规划的实施。
3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡。
4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置。
5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。
第二十六条项目党支部书记岗位职责
1、制定支部工作计划并组织实施。
2、做好经常性的思想政治工作，了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，充分调动职工的积极性。
3、经常与项目行政领导交流情况，保持密切联系，支持他们的工作。
4、组织检查支部工作计划执行情况，解决出现的问题。
第二十七条现场设计师岗位职责
1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果。
2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。
3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交
底，监督施工人员按图施工。
4、完善设计资料，协助绘制竣工图。
5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。
第二十八条施工员、工长岗位职责
1、参与施工方案的编制。
2、编制施工计划后报项目经理综合平衡。
3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底。
4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施。
5、合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。
6、检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为。
7、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。
8、对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。
9、负责现场文明施工及安全措施的实施。
第二十九条生产计划统计员岗位职责
1、编制年度、月度施工生产计划，并按时上报。
2、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。
3、参与施工准备计划的编制。
4、协助项目经理掌握项目施工动态，协助召开生产调度会。
5、掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量。
6、建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。
第三十条机械设备管理员岗位职责
1、根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司（站）和
其它有关部门。
2、办理机械进场手续。
3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对未能解决的设备维修，及时报设备租赁公司（站）协助解决。
4、负责机械设备安全措施的落实。
5、督促机操工填写机械运转记录并审核。
6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。
第三十一条劳资员岗位职责
1、按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况。
2、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力使用分析。
3、负责编制分阶段劳动力使用计划。
4、负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。
5、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。
6、编制项目经理部工资支付表，报上级主管单位审核后进行发放。
7、建立健全用工和人工费支付台帐。
8、按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表。
第三十二条材料员岗位职责
1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划，并向料具租赁公司（站）申报。
2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间。
3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划。
4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。
5、负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作。
6、做好领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料。
7、制定降低材料成本措施并执行。
8、做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续。
9、及时收集资料的原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。
第三十三条试验员岗位职责
1、参与“项目质量保证计划”中试验计划的编制。
2、对送检样品进行试验检验。
3、确定现场施工配合比。
4、负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料。
5、协助推广“四新”技术。
第三十四条预算员岗位职责
1、协助项目经理做好项目的营业收入。
2、编制或复核项目施工预算。
3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据。
4、参与拟定工程承包合同及分包合同草案。
5、参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项。
6、参与或办理结算手续，牵头处理结算中出现的各类问题。
第三十五条内业技术员岗位职责
1、学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
2、参加编制项目管理实施规划，以及特殊分部分项工程作业设计。
3、参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作，同时办理有关记录及会签工作。
4、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并及时下发到有关人员手中，参加工作项目的隐蔽验收，处理工程施工中的一般技术问题。
5、参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作，负责有
关技术资料的收集、整理及上报工作。
6、负责钢筋、预埋铁件翻样，编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划，参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作。
7、参加编制施工作业计划，协助提出完成施工作业计划的具体措施，并监督检查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题。
8、负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作，参加工程项目技术总结工作。
第三十六条安全员岗位职责
1、协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。
2、在项目上督促执行安全责任制。
3、参与施工组织设计中的安全措施设计。
4、监督特种作业人员持证上岗工作。
5、在现场设置安全标志。
6、定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。
7、协助上级主管部门处理各种工作事故。
8、及时向上级主管部门汇报项目安全状况。
第三十七条质检员岗位职责
1、执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检查职权。
2、负责专业检查，随时掌握各分项工程质量情况。
3、负责对管辖的工程项目的分部质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。
4、对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚。
5、积极协助开展工程创优评优工作。
第三十八条成本员岗位职责
1、依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析。
2、编制月度降低成本计划及成本控制措施。
3、计算各个成本报告期的工程成本状况。
4、定期进行成本分析，以便了解工程盈亏状况。
5、工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计。
6、办理财务结算手续，并协助办理项目结算。
第三十九条文书岗位职责
1、按文件管理工作程序负责项目文件收集、发放及复印存档。
2、负责打字、传真及接听电话。
3、接待来方人员。
4、负责信件、来函或图纸的处理与传递。
5、执行项目经理临时下达的有关事务。
第六章项目管理层的考核和分配原则
第四十条项目经理应根据项目管理人员的实际情况和项目岗位职责，制订项目管理人员的具体职责和责任目标，并按月进行检查、考核和奖惩。
第四十一条项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。一般地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发，最终依据兑现情况上下调整。无论何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须根据局和公司有关规定审批后执行。
第七章项目经理部的解体
第四十二条项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。
第四十三条项目经理部解体后，其管理人员可调至其它项目；暂无施工任务时，可归口公司（分公司）各业务部门进行管理，或由人力资源部
门组织培训。
第八章项目经理资信与绩效管理
第四十四条局、公司、分公司对项目经理进行分级管理，一级项目经理由项目、公司（分公司）配合局人力资源部建立工作档案。其余项目经理由公司或分公司人力资源部门建立工作档案。
第四十五条项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据，是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段。
第四十六条项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩和不良记录等。
第四十七条各级人力资源部每年应组织相关部门对项目经理进行考核，并根据其工作绩效将其评定为职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理四个等级，并在内部公布。
职业项目经理：全面完成项目全额责任承包的各项指标，且项目成本降低率达到3％以上，项目被评定为安全文明工地和优质工程。
合格项目经理:完成项目全额责任承包的各项指标，且项目成本降低率达到1－3％，项目被评定为安全文明工地、优质工程。
准项目经理：基本完成项目全额责任承包的各项指标，且项目成本降低率达到0－1％，项目未被评定为安全文明工地和优质工程。
不合格项目经理：项目成本控制未达到承包的责任目标；项目发生四级以上重大事故；项目在政府主管部门组织的质量、安全检查中被评定为不合格；项目在企业组织的项目管理综合检查、质量、安全、成本等重要检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目工期发生延误且受到经济处罚；项目经理发生严重违规违纪现象。以上只需具备其中一条即应定为不合格项目经理。
第四十八条凡被评定为合格的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定为不合格的项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个
人特点进行培训和学习。
第九章附则
第四十九条本办法自2002年11月12日起施行。
第五十条本办法由局人力资源部负责解释。
附件：中建三局项目经理部审批表
中建三局项目经理部审批表
项目管理班子组成表
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工程项目部信息管理办法-制度大全 工程项目部信息管理办法之相关制度和职责，工程项目部信息管理规定1、本项目部成立信息管理部的意义(1)根据我公司多年的施工经验,在建设工程项目实施过程中存在的诸多问题,其中三分之二与信息交流(信息沟通)有关,建设工程项目10... 工程项目部信息管理规定 1、本项目部成立信息管理部的意义 (1)根据我公司多年的施工经验,在建设工程项目实施过程中存在的诸多问题,其中三分之二与信息交流(信息沟通)有关,建设工程项目10%至30%的费用增加与信息交流存在的问题有关; (2)本工程属于大型建筑项目,信息量也随之增大,显而易见,信息的沟通在本工程的重要程度。 2、信息管理体系 (1)为充分发挥信息资源的价值、提高信息管理效率。以及实现有序的和科学的信息管理工作,项目部将编制信息手册,以规范信息管理工作; (2)本工程信息管理由商务经理负责,具体由预算员和技术部收集、整理、发布; 3、信息管理部门的主要工作任务 1)负责编制信息管理手册,在本工程实施过程中进行信息管理手册的必要的修改和补充,并检查和督促其执行; 2)负责协调和组织项目部管理成员的信息处理工作; 3)与其他部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告; 4)负责工程档案的管理工作。 (3)信息管理工作流程图 (4)信息管理部门按照信息的内容属性把信息分为以下几种 1)组织类信息; 2)管理类信息; 3)经济类信息; 4)技术类信息; 5)法规类信息。 (5)项目部信息管理部门按照上述信息种类将信息进行收集、整理、筛选、发布等工作。商业制度商务制度商品制度 欢迎下载使用，分享让人快乐
公司信息化项目管理办法两篇 篇一：XX公司政企客户信息化项目管理办法 (试行) 为保障XX公司政企客户信息化战略实施，逐步实现从传统通信运营商向综合信息运营商的转变，明确全省政企客户信息化ICT业务信息化项目管理，规范项目开展过程中的项目商机管理、项目前评估和立项管理、项目实施管理、项目验收和后评估管理等工作内容，确保全省政企客户信息化项目拓展的统一规范管理，根据《XX公司政企客户ICT业务发展指导意见》，特制定本办法。 第一章总则 第1条本管理办法涉及的政企客户信息化ICT信息化项目主要针对《XX公司政企客户ICT业务发展指导意见》中确定的ICT行业应用集成服务，也就是指由XX公司提供项目技术与解决方案以及项目建设资金，为政企客户提供基于基础通信及增值应用，满足政企客户办公、生产管理、营销服务、网络通信需求的通信与信息化软、硬件开发、集成项目。政企客户信息化项目签约对象和使用付费对象必须是具体的政企客户。 第2条政企客户信息化项目按投资预算分为50万元以下的常规项目和50万元以上（含）的专项项目。 第3条纳入政企客户信息化ICT项目投资建设范围包括：ICT行业应用集成服务业务中与政企客户信息化项目相关的网络和终端设备、应用系统开发和项目集成所投入的资金，以及在传输预覆盖项目范围外为具体信息化项目新建和政
企客户专用的引入层（是指传输预覆盖末端到用户接入点部分)传输资源（含管道、线路、设备）投资，不含综合接入业务相关通信设备。纳入政企客户信息化项目投资建设范围的项目，项目资产归XX公司所有。 第4条政企客户信息化项目建设要坚持以效益优先的原则，确保项目的投入产出，以项目促进业务收入的提升，在此基础上，同时兼顾客户捆绑和业务合作的深化等间接效益。 第5条政企客户信息化项目必须按项目单独核算，信息化项目经费必须专款专用，任何部门不得截留和挪用批复的信息化项目经费。 第二章组织和职责 第6条省公司政企客户部为浙江电信政企客户信息化项目建设的常设管理机构，负责指导全省政企客户信息化项目建设和推广；负责对全省信息化项目年度发展方向进行整体规划；具体负责省级项目的立项申请、通筹管理建设实施和验收交付；负责全省政企客户信息化专项项目的立项初审和预批复；负责对全省政企客户信息化项目实施效果进行评估；负责对全省信息化项目年度投资预算进行需求评估。 第7条省公司规划技术部负责制定政企客户电信信息化建设项目的年度投资计划预算，并负责集团客户信息化专项项目立项的最终批复，配合对政企客户信息化项目进行效果评估。 第8条省公司规划技术部和政企客户部负责年度政企客户信息化项目投资预算的统筹管理，对地市分公司常规项目资金进行一定额度的投资预算分配，专项项目资金由全省集中统筹管理。 第9条省公司网络部和工程建设部负责省级项目相关业务的具体实施和维护
信息化项目管理办法 信息化是指通过计算机、网络、通讯技术等手段对信息进行采集、存储、加工、传递和应用的活动，而信息化项目管理则是指通过信息化手段来管理项目。信息化项目管理办法则是指规范信息化项目管理的一系列措施和方法，旨在提高项目的效率和质量。 一、信息化项目管理办法的重要性 信息化项目通常需要投入大量资金、人力、物力资源，并且涉及到多个部门、多个团队的协作。因此，信息化项目成功的关键在于科学合理地管理和控制。信息化项目管理办法对于保证项目的顺利进行、提高项目管理效率和质量具有极其重要的作用。 首先，信息化项目管理办法可以规范和优化项目管理流程，明确各个团队的职责和权限，遵循统一的标准和规范进行项目管理，能够有效提高项目管理效率。 其次，信息化项目管理办法可以降低项目风险，有效控制项目的成本和进度，提高资源利用效率。在项目实施过程中，各个部门和团队可以有效沟通，及时发现和解决问题，避免项目出现意外情况，降低项目风险和成本。 最后，信息化项目管理办法可以提高项目的质量和客户满意度。通过科学合理的管理和控制，能够提高项目实施过程中的效率和质量，满足客户的需求，提升客户的满意度。
二、信息化项目管理办法的实施 1.明确项目目标和责任 在项目启动阶段，需要明确项目的目标和责任。明确项目的目标可以让各个团队有重点地进行工作，达到预期的效果。明确责任可以避免项目进度和质量等方面出现问题，确保项目的顺利进行。 2.编制详细的项目计划 项目计划是指制定项目目标和项目任务，并明确每个任务的时间、资源和成本等方面的需求，在实际的项目实施过程中有重要的作用。在编制项目计划时，需要考虑各种因素，如时间、人力、物力、成本等，从而确保各个团队的工作有序进行。 3.建立有效的沟通机制 建立有效的沟通机制可以加强各个团队之间的沟通和协作，及时发现和解决问题，提高项目的质量和效率。沟通机制主要包括定期开会、编写周报、使用协作工具等。 4.充分利用信息技术 在信息化项目管理中，信息技术发挥了重要的作用。可以通过使用各种信息技术手段，如ERP系统、OA系统、客户关 系管理系统等，对项目进行管理和监测。信息技术可以提高项目管理效率和质量。 5.进行项目监测和评估
信息化项目工程管理办法 一、项目实施管理 第一条项目建设必须按照现代项目管理方法进行管理，有明确的项目组织结构和管理制度。 第二条信息管理部组织项目审查工作,包括可行性研究报告、总体设计及初步设计、详细设计、测试方案等。 第三条信息中心须至少安排1-2人全过程参与项目的建设，负责协调解决项目实施中的技术问题。 第四条项目牵头单位要配合信息中心做好项目建设管理工作,控制好设计、实施、上线和验收等关键环节。 第五条项目组制定项目实施计划,组织项目实施、推广和应用，控制项目建设质量、进度和成本。 第六条各部门和单位要积极配合项目的实施,在项目建设过程中提建设性建议。 第七条项目建设期前须指定文档管理员，并制定文档管理办法，做好项目期间资料的管理和保密工作。 第八条项目建设过程中,多方征求基层操作人员的意见,保证设计思路的缜密、周全；编程过程中对重要数据采用可靠的加密技术，以确保计算机网络和数据传递的完整性和保密性； 第九条软件正式投入推广使用前进行全面的测试，以及时发现并修正软件设计过程中的缺陷。 二、项目验收和后评估管理 第一条试点项目通过验收后，经过项目评估认为效果显着并具有示范作用
和推广价值的，报请公司信息化领导小组。 第二条信息管理部组织项目建设过程中的阶段验收，做好项目进度和质量管理。 第三条信息管理部组织业务单位论证项目是否有行业典型示范，具备可复制性。 第四条业务部门组织进行目标评估,项目的实施是否满足了业务部门的需要； 第五条信息中心组织项目的执行情况评估，项目是否按时保质完成，总结项目实施经验。 第六条业务部门组织项目的成本效益评估，项目的实施是否提高了流程运转的效率，是否降低了员工的工作强度等 三、项目运行管理 第一条信息系统的运行管理的对象包括网络系统、数据库系统、应用系统，存储设备、信息安全、机房及附属设备。 第二条信息系统运行管理的内容包括日常管理、安全管理，事故管理、故障管理、性能管理、软件变更管理和系统运行评估管理. 第三条信息系统的运行管理工作由专人负责,设置网络管理员、系统管理员、应用管理员、存储管理员和数据库管理员。 第四条信息中心定期对各单位系统的的使用和维护情况进行调研和指导，依据系统开发所确定的目标进行逐项对比检查，了解系统的实际应用情况，收集汇总用户对系统使用评价. 第五条各单位和部门在系统使用过程中发现问题及时处理，必要时联系信息中心解决。 第六条各单位和部门要加强本单位应用系统的管理，做好应用系统的推广
工程项目信息管理办法 要求统一编写风格，内容包括：目的、适用范围、职责与分工、工作程序与工作内容、检查与考核方法。以《IS0-9000标准》的方法进行思考，以大土木工程的概念编写内容。 提纲：撰写工程项目信息管理办法 1、定义工程项目信息的定义与范围（项目注册）注册信息的传递 2、分级别介绍收集信息（流程）；各级之间的收集信息的传递 3、信息的处理原则、处置、分析、建议（响应的机制） 4、分上级和下级信息的传递处理方式 5、对信息化的需求 6、信息追踪强度分级吗；信息追踪到什么情况下不再跟踪了 7、信息化进程的要求。 1 总则 项目信息是预测项目未来、决策项目实施方案以及追溯项目实施过程的依据，是项目管理的重要基础资源。为加强集团公司工程项目信息的收集、传递、处置，确保对工程项目信息的有效获取、传递和总结归纳项目信息运作，实现项目有效管理和监控，确保信息传递迅捷、政令下达畅通、处置及时，便于上级机构及时掌握和决策，促进项目的规范运作，促进项目制度化、规范化管理，最终实现项目安全、质量、工期、成本全过程控制管理。为规范项目信息管理，特制订本办法。 1.1 对于口头信息也是信息，但不能在施工项目管理中作为有效信息。项目信息涉及项目管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。无论项目原始信息，还是项目再生信息都应是项目信息管理的组成部分。项目指挥部/经理部，在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也以在项目经理部中单设信息管理人员或信息管理部门。对项目部其下属基层单位应纳入项目信息管理范围。 1.2 项目信息管理必须贯穿于项目管理的全过程。从项目中标后起,要求项目进行项目注册管理登记备案。 1.3 项目运行前,上级单位应规范项目信息采集、保存的内容,可以在满足上级主管单位信息采集的需求下，进行必要的信息体系的设计，应同时考虑项目组织和项目启动的需要，包括息的准备、收集、标识、分类、分发、编目、更新、归档和检索等。信息应包括事件发生时的条件，以便使用前核查其有效性和相关性。所有影响项目执行的协议，包括非正式协议，都应正式形成文件和纪要。 1.4 加强项目有效的监制，建立施工项目信息档案，要求新开项目必须实行工程项目注册登记制，它既是集团公司项目施工业绩的历史记载，又是服务顾客的一项重要依据，也是总结积累工程项目信息管理经验的有效方法和提高工程项目管理能力的有效方法。 1.5 凡集团公司及子/分公司施工的工程项目，必须实行工程项目注册制度，通过项目信息的收集和分析，实现项目的有效监控。在注册后应及时组织相关部门进行技术交底，明确项目信息收集的重点、难点。
项目信息管理办法 第一章一般规定 第一条项目信息管理是利用信息系统的处理功能，以工程项目为中心，将工程管理过程中（经营管理和技术管理）所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储，以部门间信息交流为中心，以业务工作标准为切入点，采用工作流程和数据后处理技术，解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化，及时准确地以量化指标，为各级管理者提供决策依据，提高管理水平。 第二条项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。 第三条项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。 第四条项目经理部应当设项目信息管理员，使用和维护项目管理信息系统，项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。 第五条项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件，建立计算机网络，运行项目管理信息系统，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，实现项目管理信息化。 第六条项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入，录入的信息必须真实可靠。 第七条项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络，实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。 第八条公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理 第二章项目信息管理对象 第九条项目公共信息：
（一）法律、法规与部门规章信息 （二）市场信息 （三）自然条件信息 第十条工程概况信息 （一）工程实体概况 （二）场地与环境概况 （三）参与建设的各单位概况 （四）施工合同 （五）工程造价计算书 第十一条施工信息 （一）施工记录信息 （二）施工技术资料信息 第十二条项目管理信息 （一）项目管理实施规划信息 （二）项目进度控制信息 （三）项目质量控制信息 （四）项目安全控制信息 （五）项目成本控制信息 （六）项目现场管理信息 （七）项目合同管理信息 （八）项目材料管理信息 （九）项目人力资源管理信息 （十）项目机械设备管理信息 （十一）项目资金管理信息 （十二）项目技术管理信息 （十三）项目组织协调信息 （十四）项目竣工验收信息 （十五）项目考核评价信息 第三章项目集成管理信息系统
信息化建设项目管理办法 信息化建设项目管理办法 一、总则 为规范信息化建设项目管理工作，提升信息化建设项目管理水平，特制定本办法。 本办法适用于本企业信息化建设项目管理工作。 二、项目管理组织 （一）项目管理组织架构 1、建立信息化建设项目管理工作领导小组，并明确小组成员、职责和工作方式。 2、各项目组成员在项目启动前明确各自的职责和工作分工， 明确上级主管单位、下级实施单位、设备供应商、服务商、技术维护方等各参与方的职责，建立信息渠道和反馈机制。 （二）项目管理工作职责 1、项目管理领导小组：负责项目审批、项目规划、项目实施、验收等各个阶段的决策和监控，确保项目按时按质完成。 2、项目经理：负责项目各个阶段的具体实施和进度控制，并 报告项目管理领导小组。
3、技术负责人：负责技术方案、技术标准、技术进展等技术 方面的工作。 4、服务负责人：负责项目实施后的维护和服务，以保障项目 的运行。 三、项目管理流程 （一）项目启动 1、启动会议：召开项目启动会议，明确项目目标、范围、进 度和预算等，并制定项目计划。 2、项目立项：上级主管单位对项目进行审核立项，制定项目 计划，并下发指令。 （二）项目执行 1、项目管理计划：项目经理参照项目计划，制定项目管理计划，明确工作分工、责任和时间节点等。 2、知识管理：项目组成员在项目执行阶段进行知识管理，总 结项目经验，形成项目文档，为下一次组织同类项目提供参考。 3、问题管理：及时处理项目中出现的问题，采取迅速和有效 的措施以确保项目按时完成。
4、版本管理：按照项目内部版本控制过程，进行版本管理，形成项目不同阶段工作成果的情况说明。 （三）项目验收 1、验收标准：根据项目计划和验收标准，对项目实际完成情况进行核对和比对，是否符合项目标准以及有无问题。 2、验收会议：召开验收会议，大会对项目情况进行评价和决策。确定业务验收、财务验收、综合验收等具体内容，并对项目达成成果进行确认。 四、项目管理工具 （一）项目管理软件 1、制定项目管理软件使用规范，并引导项目分阶段进行，资料整理，信息收集等操作。 2、项目管理软件的操作及管理方式要严格按照规范来进行。 （二）项目管理手册 依据工作实际情况编写项目管理手册，力求实用和可操作。手册内容应包括企业信息化建设项目管理的流程、职责、说明和细则等。 五、附则
信息化项目管理办法 一、背景介绍 现代社会已经进入了一个高度信息化的时代，信息技术的应用已经深入到了各行各业中，尤其是在企事业单位中，信息化项目的重要性不言而喻。然而，信息化项目的管理并非易事，需要一套科学、合理的管理办法来确保项目的顺利实施和成功交付。本文将对信息化项目管理办法进行详细介绍。 二、项目规划阶段 信息化项目管理的第一步是项目规划阶段。在这个阶段，项目管理团队需要明确项目的目标、范围、进度和预算等关键要素。具体的工作内容包括： 1.明确项目目标：明确项目的最终目标，以便能够制定出有效的计划和控制措施。 2.确定项目范围：明确项目范围，确保在项目实施过程中不会出现过度扩张或范围不明确的情况。 3.制定项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的关键节点、工作分解结构、资源分配等，确保项目能够按照预定的时间完成。 4.评估项目风险：评估项目可能遇到的风险和挑战，并制定应对措施，以降低项目风险。
5.确定项目预算：制定项目的预算，包括人力资源、硬件设备、软件开发等各项费用。 三、项目实施阶段 项目实施阶段是信息化项目管理的核心阶段。在这个阶段，项目管理团队需要对项目进行全面的组织、协调和控制。具体的工作内容包括： 1.组织项目团队：项目管理团队需要组织项目成员，并明确各自的责任和角色，以确保项目能够有序进行。 2.建立沟通机制：建立项目团队之间的有效沟通机制，保证项目成员能够信息畅通，及时解决问题。 3.制定详细计划：根据项目计划，制定详细的工作计划，包括每个阶段的工作任务、排期和责任人。 4.项目资源管理：管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等，确保项目所需资源的及时提供和合理分配。 5.监控项目进度：实时监控项目的进度，及时调整工作计划，确保项目按照预定时间完成。 6.风险管理：及时发现项目可能遇到的风险或问题，并制定应对措施，以最大限度地减少风险对项目的影响。 四、项目验收阶段
项目信息资料管理办法 1、目的 规范项目信息资料管理，做好项目各类信息的收集和整理工作，真实反映和记录项目管理的全过程，达到及时汇报、信息共用、资源共享，并为项目管理提供真实详细的现场施工资料。 2、工作要求 2.1项目部应根据公司的要求，建立满足项目施工管理需要的档案资料室，由项目技术专员负责收集、整理、保管本项目各类信息资料，并向项目负责人汇报。部门商务资料专员应及时监督项目部负责人将信息资料准确、及时、完善地传递回公司，并按规定进行归档、移交工作。 2.2项目信息资料管理必须贯穿于项目管理的全过程，项目信息资料的收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，并按照项目信息资料管理的要求及时整理。 3、信息管理职责 3.1项目部由项目技术专员负责项目运营资料及施工资料的编制、整理、保管工作。由项目负责人按时的移交至部门商务资料专员。 3.2部门商务资料专员职责。 3.2.1负责建立、更新档案信息资料电子管理系统。 3.2.2负责及时监督项目部按时提交在项目过程形成的各类信息资料，并根据资料的性质，进行分类管理。 3.2.3负责对项目部递交的信息管理资料进行初步审核。 3.2.4按照档案管理制度，建立部门档案室借阅登记制度，及时向项目、部门、、公司管理部门提供所需资料。 4、项目信息资料的内容
4.1项目信息包括项目管理过程中形成的各类文字、图纸、数据、表格、音像资料等。 5、项目前期资料管理 5、1在项目中标后，工程管理部商务资料员因在施工承包合同签订的15个工作日内从总经办借阅招投标文件、中标通知书、设计图纸、施工总承包合同复印，并在部门档案室存档。 6、项目运营资料管理 6.1项目准备阶段 6.1.1各项目小组组长在公司签订施工承包合同后一个月内向商务资料员借阅招投标文件、设计图纸，并经过调研后，由各项目小组组长向部门商务资料员提交项目运营管理计划书，其中内容应包括优化设计方案，进度计划，项目组织架构，人力资源计划，项目管理费预算明细，采购成本分析，资金收支计划表，及本小组现阶段承接工程进度节点及概况等。商务资料员汇总所有项目小组提交的项目运营管理计划书递交至工程管理部负责人进行初步审查。 6.1.2由工程管理部组织召开项目筹备大会，由商务资料员发工作联系函邀请工程部，采购部，财务部，总经办，人力资源部，市场部，设计中心参会。会上由各项目小组阐述其项目运营管理计划书，公司各部门研究分析后形成统一意见决定由某项目小组进驻项目现场进行施工管理工作，并对其小组递交的项目运营管理计划书做出初步批示。会后一周后由商务资料员整理，编写会议资料并报总经理批示。审批后由商务资料员通知部门人员结果并将原件存档。 6.1.3项目筹备大会会议纪要审批后一周内项目小组将审批完成后定案的项目运营管理计划书原件提交商务资料员存档。 6.2项目施工阶段
1. 目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2. 定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开辟、实施全过程管理。 3. 软件开辟的基本流程： 3.1 软件需求提出
业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开辟需求申请表》 (见附录 A) ，由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开辟需求申请表》报科技管理部。 科技管理部从技术实现路线、开辟方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开辟评审表》填写相关评审意见。 3.1.3 管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开辟评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开辟小组，负责开展相应的优化改进和开辟工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开辟过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2 软件的需求调研和分析 3.2.1 需求调研 业务部门主导，开辟小组共同参预调研，协助业务部门进行需求采集工作。 3.3 软件的需求分析 业务部门和开辟小组共同参预，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开辟小组编写《软件需求说明书》(见附录 B)。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3 软件开辟的设计方案和测试方案 开辟小组根据软件需求说明书，进行《开辟设计方案》(见附录C)及《测试方案》 (见附录 D)的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1 设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2 测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4 软件的实施(编程和单元测试、集成测试) 项目负责人分配开辟任务，软件开辟人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5 软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统 BUG 以文档形式反馈开辟人员进行修改，开辟人员修复系统 BUG 完成后，由测试人员进行回归测试。经过反复的测试及修复，形成最终版本程序。测试人员编写《软件测试
信息化项目管理办法 1. 引言 随着科技的不断发展，信息化已经成为现代企业发展的重要方向。信息化项目管理办法是指在企业实施信息化项目过程中需要遵循的一系列管理原则和方法。本文将介绍一些常用的信息化项目管理办法，帮助企业高效地推进信息化建设。 2. 项目立项阶段 2.1 项目调研 项目调研是信息化项目管理的重要一环。在项目立项阶段，需要对企业的业务流程、现有信息系统情况进行全面调研，明确项目的目标和需求。同时，还需对项目所需资源进行评估，包括人力、财力、技术等方面。 2.2 项目立项 在项目调研阶段确定项目可行性后，需要进行项目立项。项目立项阶段包括项目编制、项目评审等步骤，确保项目的合理性和可行性。同时，还需指定项目经理和项目团队，明确项目的组织结构、职责分工等。 3. 项目实施阶段 3.1 项目计划
项目计划是信息化项目管理的关键一环。项目计划将项目的目标、 任务、资源等进行详细规划，确保项目的实施按时按质完成。项目计 划应该包括项目的工作分解结构、里程碑计划、资源计划等内容。 3.2 项目执行 在项目实施阶段，项目经理需要按照项目计划组织项目团队进行工作。项目经理应该具备良好的沟通协调能力，确保项目的各项工作顺 利进行。同时，还需及时跟踪项目的进展情况，及时发现和解决问题。 4. 项目控制阶段 4.1 进度控制 项目管理中需要对项目的进度进行控制。项目经理需要根据项目计 划中的里程碑和任务节点，及时进行进度跟踪和控制。如果发现项目 延期等问题，需要采取相应的措施进行调整。 4.2 质量控制 在项目实施过程中，需要进行质量控制。项目经理和项目团队应该 对项目的各个环节进行质量检查，确保项目交付的成果符合预期要求。如果发现质量问题，需要及时进行整改和改进措施。 4.3 成本控制 项目的成本控制是信息化项目管理中的重要内容。项目经理需要对 项目的成本进行预算和控制，确保项目的投入和产出达到平衡。 5. 项目验收阶段
信息化项目管理办法 第一条为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。 第二条适用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。 第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下： 1.制定项目建设计划及预算； 2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作； 3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备），并监督其履行职责。 第三条业务部门是信息化项目需求部门,负责需求分析、验收与交付等相关工作。 1.填写《信息化项目预算申请表》（附件二），申报下一年度信息化项目计划及预算; 2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》（附件七），填写并提交《信息化项目启动申请表》（附件三)； 3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五),以提高项目用户体验度。 第三条项目经理主要职责如下: 1.向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需
材料。 2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同; 3.监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。 第四条信息化项目管理流程： (一）项目计划。PMO收集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。 （二）项目立项。 1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》，PMO组织审核确认后推荐项目经理. 2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》;然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》,PMO审核通过后提交学校审批。 3.若项目由第三方负责实施，项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO 组织。 (三)项目执行。项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定,统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。PMO进行整体工作监督。 （四）项目验收交付 1.项目实施完成,PMO审核认定符合交付验收条件后，项目经理向PMO提交《信息化项目验收申请表》。
最新信息化项目管理办法 公司管理文件：信息化项目管理办法 目的与适用范围 为了加强公司信息化项目的管理，本办法旨在遵照公司制度执行，严肃项目管理流程及明确职责分工，保证信息化项目建设可控进行。本办法适用于公司总部、运营管控、战略管控类子公司。财务管控类子公司可参照本办法制订相关管理文件。 管理原则 信息化项目由各单位提出，运营管理部审核，公司审批同意后，报公司批准。信息化项目管理过程分为规划、计划（含项目建议书）、立项、设计、实施、验收、后评估等阶段。信息应用系统的使用和改善按《公司管理信息系统使用管理办法》执行。 定义
信息化项目是指公司信息化建设或改造工程中的信息网络及其基础设施、信息资源系统和信息应用系统的新建、升级、改造工程。信息网络系统是指以信息技术为主要手段建立的信息处理、传输、交换和分发的计算机网络系统。信息资源系统是指以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、存储、处理的资源系统。信息应用系统是指以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。信息化项目的归集按渠道分为技改和科研项目。技改类项目是指通过信息化项目而形成的固定资产投资，包括基本建设、技术改造项目。科研类项目是指通过对信息网络系统、信息资源系统及信息应用系统进行技术创新和软件开发而形成的项目。 职责分工 运营管理部是信息化项目的归口管理部门，主要负责制定和修改公司信息化管理制度，制订和引用信息化相关标准，日常管理和协调信息化相关工作。编制信息化规划、年度计划和预算，并组织审核及申报。总部信息化项目实施的全过程管理和预算控制，包括总部信息化项目结题验收，项目竣工决算资
料编制，项目审计所需的各项文件资料的积累、整理和归档工作，总部信息化项目实物管理。子公司信息化项目年度计划及计划外项目审核，项目预算核准及公司归集的预算平衡，项目的立项审核和后评估跟踪管理，信息化项目中知识产权的管理。 经营财务部是公司信息化项目的财务归口管理部门，主要负责制定、修订信息化项目财务核算管理流程。 10.5 各单位必须按照财务制度和合同规定，严格执行信息化项目费用预算额管理。 10.6 信息化项目的财务核算流程应按照附件十二执行。 11 信息化项目的后评估管理 11.1 运营管理部负责信息化项目的后评估管理。项目责任单位应根据项目的目标、执行情况、成本效益、对业务产生的影响和可持续性等方面提出预评估意见，并将预评估报告报送运营管理部。运营管理部应组织相关业务单位和专家进行后评估或复评工作，并将后评估表（附件十）结果存档。 11.2 运营管理部负责推荐评奖建议，针对信息化项目产生的创新成果或知识产权。在项目后评估或复评工作中，发现、推荐、评估、建议奖励成果单位，并将评估和建议报告报公司领导审定。
目的 为加强公司信息化项目的管理，提高公司整体信息化项目的管理水平，安全、优质、低耗、高效地完成项目任务，遵照国家有关规定和公司管理制度，特制定本办法。 合用范围 本办法合用于 XXXX 股分有限公司各部门及子公司。 定义 信息化项目：需要通过信息技术来完成的项目。项目需要由人来实施，受制于有限的资源，需要计划、执行和控制，需要有预算。 信息化项目的管理组织至上而下为 :项目总监、 项目经理、项目监理、项目关键用户。 项目总监职责 1.负责项目经理的任命； 2.同项目经理讨论决定项目组人员；
3.负责对项目可行性研究过程进行指导和监控； 4.协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5.为项目组提供各种支持和保障； 6.监控项目的执行进度情况，对项目的发展进行适时的跟踪； 7.参预项目阶段性评审； 8.为公司各个信息化项目提供项目管理的咨询和指导。 项目经理职责 项目经理是负责整个项目的计划、实施和控制，对项目成功负责，在项目中起核心的作用，分为项目业务经理(主要为业务部门相关人员)和项目技术经理(主要为信息部相关人员)。 一、项目业务经理主要职责： 1.负责完成项目的前期需求调研及需求说明书的编写； 2.协调项目组内外的各种关系，及时妥善解决项目中出现的业务方面的问题； 3.与业务主导部门、项目团队和其他关键干系人沟通，将项目的发展情况向项目总监汇报，并接受检查和监督。 二、项目技术经理主要职责： 1.协调项目组内外的各种关系，及时妥善解决项目中出现的技术方面的问题； 2.对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理；
3.管理项目团队。 项目监理职责 1.负责项目管理 模板、项目管理制度流程的制定； 2.负责监督项目实施过程中项目组对项目管理模板的执行； 3.保存项目过程中的相关文件和数据； 4.负责项目重点环节管控，把控项目质量，及时解决沟通风险，防止项目浮现重大问题。 项目关键用户职责 1.参预项目实施全过程； 2.负责项目合同、付款、启动、计划、资源、范围、时间、质量、沟通、风险、交付验收的全流程管理； 3.负责项目全过程进度跟进、质量把控； 4.负 责项目资料和业务知识总结、撰写、归档。 信息部职责 1.协助项目合同审 核，提出技术要求； 2.负责对项目实施过程 提供技术支持； 3.负责监控项目整体进度及 质量。 系统使用部门职责 1.负责提出 具体需求，并形成《需求说明书》； 2.负责对 项目各个关键节点进行确认； 3.负责提出系 统使用过程中存在的问题；
第一篇：信息化项目管理办法 管理办法 Administrative Proceduresd word 可编辑·实用文档 1.目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 word 可编辑·实用文档3.软件开发的基本流程： word 可编辑·实用文档3.1 软件需求提出3.1.1 需求提出业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2 技术评估科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3 管理评估科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2 软件的需求调研和分析3.2.1 需求调研业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 word 可编辑·实用文档3.3 软件的需求分析业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3 软件开发的设计方案和测试方案开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。
信息化项目管理办法 信息化项目管理办法 为规范我校信息化项目管理，特制订本办法。 适用范围包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。 项目管理机构为项目管理办公室，主要职责包括制定项目建设计划及预算、规范项目建设流程、管理和评价项目经理与产品经理，并监督其履行职责。 业务部门是信息化项目需求部门，负责需求分析、验收与交付等相关工作。具体职责包括填写《信息化项目预算申请表》、协助梳理需求并形成《信息化项目需求说明书》，以及配合完成《用户试用报告》。 项目经理向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并
按时提交各阶段所需材料。其职责还包括按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同，监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。 信息化项目管理流程包括项目计划、项目立项、项目执行和项目验收交付。其中，项目计划由PMO收集、初审、整理 业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。项目立项包括业务部门向PMO提 交《信息化项目启动申请表》、项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》，然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》，PMO审核通过后提交学校 审批。项目执行中，项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定，统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。PMO进行整体工作监督。项目验 收交付包括项目实施完成后，PMO审核认定符合交付验收条 件后，项目经理向PMO提交《信息化项目验收申请表》。PMO审核材料后启动项目交付工作，协调确定项目接收人并 严格按合同规定接收所有需交付的成果。
项目信息管理办法 第一章总则 第一条为更好地支撑****************公司（以下简称公司）业务，为公司及项目部人员输出有效项目信息，不断开发新业务、扩大市场占有率，确保完成公司项目战略规划目标，特编制此管理办法。 第二条项目信息管理是指对项目信息收集、整理、分析、上报与应用等一系列工作的总称，把项目信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确地获得相应信息，并根据信息作出有效决策。 第三条本办法适用于公司全体员工及项目部。 第二章术语 第四条项目信息：具有一定的物贸需求，并需为其提供相应的物流物贸服务的客户或业务信息，或已有项目可额外展开合作模式的业务信息。 第五条公众信息：需求单位的物贸需求已通过网络、报纸、电视等媒体向社会公布或需求单位通过询问等方式向诸多企业发出邀约的信息，如招投标网络，相关报纸，电视公布的信息。 第六条非公众信息：需求单位的物贸需求尚未通过网络、报纸、电视等媒体向社会公布，而是通过相关社会关系、客户、原有业务分析评估而获取的市场信息。
第七条有效项目信息：经公司相关人员完善，经公司各部门评审通过，并可以由运营管理部、项目部等公司员工进一步调研或开发的项目信息。 第三章职能职责 第八条公司总经理：负责有效项目信息的最终审批，负责公司项目信息管理办法最终批准。 第九条公司领导班子：负责有效项目信息的审批；负责项目信息管理办法的审定。 第十条运营管理部：项目信息归口管理部门；负责项目信息收集、整理加工、有效项目信息评审、呈报、实施等全过程的管理。 第十一条各项目部：负责自身已运营的项目和产品、以及属项目部业务范畴的其他产品的信息收集、整理加工、实施等全过程的管理。 第十二条财务管理部与综合办公室：负责项目有效信息的复核与审查。 第四章项目信息收集原则 第十三条准确性原则 要求所收集到的信息要真实可靠。当准确性原则是信息收集工作的最基本的要求。公司全体员工应对收集到的信息反复核实，不断审查。 第十四条全面性原则