乐清力拓新电气有限公司
薪酬体系及考核制度
ξ、总则
1、尊重每位员工的劳动成果和良好的工作表现，公平公正，客观透明；
2、依法奖惩，公平考核，奖惩分明,综合评定；
3、人本管理
ξ、薪酬体系
前言：世界上没有绝对公平的薪酬方式，只有员工是否能满足的薪酬制度；在力拓新公司，我们期盼与每一位员工共同进步，共同成长；在这里，就是个大家庭，团结互助，追求进步；我们肯定每位员工的自身价值和工作表现，同时，我们也要以崭新的企业形象和切实的工作作风让企业有一个飞跃式的发展；为保证薪酬制度的适应性、可操作性、规范化，特制定该制度方案，并不定期加以调整、修正。
一、公司目前员工岗位及其晋升机制
（一）、岗位（工种）：
学徒、生产操作工、基层管理人员（工段组长）、中层管理人员（车间主任）、出纳、会计、财务主管、仓库主管、理货兼配货员、包装员、送货员、内勤主管兼采购、（模具、线切割）技术员、设计人员、总工、人事主管、销售经理、生产厂长、总经理助理、总经理
（二）、员工薪酬的基本组成部分
1、学徒：给予生活补贴200 元,安排住宿，伙食补贴200 元；合同一年一签，半年考核一次，每月工资余留100 元，年底统一支付余下工资部分，
2、生产操作工：试用期一个月，试用期工资根据操作员的技能进行调整，转为正式工后按（计时工资制+奖惩考核制），根据工作的劳动强度不同，铜件车间基本计时工资幅度为 2.30 元/小时至 3.00 元/小时，塑料件车间基本计时工资幅度为2.00 元/小时至2.50 元/小时，增幅按工作的表现及其他综合评定，考核合格，可提拔为工段组长；
3、基层管理人员（工段组长）：由公司内部进行提拔，正式工按（计时工资+奖惩考核制），铜件车间计时工资幅度为 3.10 元/小时至 3.20 元/小时，塑料件车间计时工资幅度为 2.40 至 2.50 元，增幅按工作的表现及其他综合评定，考核合格，可提拔为车间主任；
4、中层管理人员（车间主任）：按（月基本工资+奖惩考核制），铜件车间基本月工资幅度为900 至1300 元，塑料件车间基本月工资幅度为800 至1200 元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
5、会计：按（月基本工资+奖惩考核制），基本月工资为800-1200 元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
6、仓库主管：按（月基本工资+奖惩考核制），基本月工资幅度为600 至800 元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
7、理货兼配货员：按（月基本工资+奖惩考核制），基本月工资幅度为500-700元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
8、包装员：按（月基本工资+奖惩考核制），基本月工资幅度为500-600 元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
9、司机兼送货员：按（月基本工资+奖惩考核制），基本月工资幅度为1000-1200 元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
10、（模具、线切割）技术员：按（月基本工资+奖惩考核制），基本月工资幅度为800-1500 元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
11、设计人员：按（月基本工资+奖惩考核制），基本月工资幅度为1000-1500 元，增幅按工作的表现及其他综合评定；
12、车间主任、总工、销售经理、生产厂长、总经理助理采用年薪制或月计工资制，由总经理确定
二、基本岗位工资的计提形式
公司每月定期以货币形式支付员工工资；员工工资发放为次月30 日，(如6月1日上班,7月31日发工资) ；
三、技术等级的评定
公司将成立技术考核委员会，成员由公司总经理、技术总监、销售总监、人事经理等组成，每月定期或不定期对员工进行技术等级评定，该结果作为考核的一部分；
四、绩效评估
公司将根据考核制度的规定，依照目标责任制实施方案，每月底由公司人事
部对部门、个人绩效进行评估，同时部门也将对个人的绩效进行评估，并依照相应的奖金制度予以实施；
五、员工的（月度、年度）考核办法
1、考核制度的基本方式
（1）记分制：对于不同的考核标准给予不等的记分，总分为10分；
（2）积分制：对每月记分的累计，作为年度考核的标准；
（3）层层考核制：指上级对下级一层一层的考核；
2、月度考核
月度考核是指每月对员工的考勤、工作态度、违纪违章记录、责任心、专业技能、劳动成果等进行全面综合的评估；公司根据员工的工作表现和工作记录，每月对员工进行考核，以此作为工资和职务级别调整的依据，
（一）考勤（计±1分）
A、善于安排工作计划，
全勤奖:在完成本职工作的前提下,能服从公司的安排,在节假日或其他休息时间继续工作,可按规定计+1分;
缺勤处理:员工无故迟到、早退、旷工按公司规定进行处理，每次扣0.5分；（二）行为考核
行为考核分以下项目和标准进行量化，直接与工资挂钩。表现好的予以奖励，表现差的予以处罚，幅度为工资的±10%。
（1）工作态度（计±2分）
A、不迟到、不早退、不缺席，上级分派的工作能积极主动完成；
B、工作认真负责、不偷懒、面对困难自己能想办法解决好，让上司放心；
C、按照生产现场6S管理原则，保持生产现场和工作场所的清洁，东西尽量摆放整齐等
（2）责任心（计±1分）
A、善于安排工作计划，准备工作及时到位；
B、认真执行本职岗位职责，履行义务，用心处理事情，预测过错的可能性，并想出预防的对策，避免过错的发生，另外面对自己过错，能勇于承担责任，发现错误或不足能及时完善改进；
（3）绩效评估（计±3分）
A、对生产管理人员及技术人员的绩效评估
1、保证生产的正常运行；
2、生产效率的提高；
3、降低生产损耗;
4、产品缺陷减
少；5、减少废品率；6、与生产工作相关的伤害减少；7、生产工人的熟练度提高
B、对操作工的绩效评估
1、安全生产操作,保证生产的正常运行；
2、在保证产品质量的前提下提高生产效率；
3、降低生产损耗；
4、在规定的时间内完成规定的工作量，甚至超额完成；（4）专业技能（计+1分）
A、胜任岗位工作，能按上司分派的任务立即展开工作，并能在既定的时间内圆满完成工作任务；
B、工作能力强，技术熟练，敢于攻克技术难点、疑点，受到同事好评；
C、通过技术革新和技术改造，直接或间接为公司节省费用和创造效益；
（5）团队协作（计+1分）
A、为人正直，善于与人沟通交流；
B、重视与其他部门的协调合作，忠于职守，共同把公司的利益放在首位，圆满完成上级交代的项目；
C、尊重团队中每个人的个性需求，最大程度上发挥每个人的特长，不计较个人得失；
（6）培训和学习（计+1分）
A、能主动接受公司的培训，主动加强自身的岗位技能理论方面的学习
B、三人行必有我师，虚心吸取他人长处，提高自身素质；
4、员工年度工作考核及评价
cξ、奖惩制度
一、奖励：
1、奖励的原则
对工作业绩突出者或有特殊贡献的员工，实行物质和精神奖励相结合的原则；
2、奖励的目的
认可员工的工作业绩和劳动成果，让员工有一种成就感和荣誉感，并鼓励激发员工用自己的聪明才智不断开拓创新，创造最佳的经济效益，来推动企业的不断发展；；
3、奖励的基本形式
（1）物质奖励：嘉奖，记功奖，记大功奖
（2）精神奖励：如授予各种光荣称号，
4、奖金的发放标准
（1）嘉奖一次，奖励100一200元
（2）记功一次，奖励200一500元
（3）记大功一次，奖励500一2000元
5、奖金发放的认定事项
（一）凡有下列行为之一者，给予嘉奖：
A、能完成重大的或特别难办的事务者；
B、超额或超标准完成本职工作者；
C、厉行节约、充分利用、卓有成效者；
D、一个年度中，一直诚诚恳恳，努力工作，维护公司形象，胜任本职工作者；（二）凡有下列行为之一者，给予记功奖：、
A、提出生产、经营和管理等方面的合理建议被采纳者；
B、遇见紧急情况，不怕风险，敢于承担责任，及时处理，避免公司损失者；
C、遇到以外事件奋不顾身，避免或减少损失者；
（三）凡有下列行为之一者，给予记大功：
A、勇于开拓市场，为公司创造可观的经济效益，有显著贡献者；
B、对公司有特殊贡献，使公司稳步提高产品质量的同时，为公司降低成本，利润增加者；公司核算成本后，另拿出降低成本额的15%作为奖励；
C、入公司期满五年，劳动/工作成绩优异，未矿工或有劣迹记载者；
二、惩罚：
1、惩罚的原则
以事实为依据，以国家法规及公司的规章制度为准绳，对员工实施教育和惩戒相结合的原则，做到惩罚批评及时，定性准确，处理恰当；
2、惩罚的目的
维护公司的利益以及公司整体工作秩序正常进行；规范员工的行为举止，做到令行禁止；
3惩罚的基本形式
（1）行政处罚
（2）经济处罚
4、处罚的标准
（1）警告，罚款不超过100元
（2）记过一次，罚款100一200元
（3）记大过一次，罚款200一500元
（4）开除，因违法或违纪严重的，视情节给予处罚；
5、处罚的认定事项
A、凡有下列行为之一者，给予警告：
（1）未经允许，擅自离岗，贻误工作者；
（2）因个人过失以至发生影响公司正常工作，情节轻微者；
B、凡有下列行为之一者，给予记过：
（1）对上级合理指导和有期限的工作合理安排，无故不按期完成，以致严重影响公司利益的；
（2）在工作和生产劳动场所大声喧哗、打闹、吵架，妨碍他人工作而不听劝阻的；（3）对同事恶意攻击，诬陷，制造事端的；
C、凡有下列行为之一者，给予记大过:
（1）散播不利于公司的谣言，给公司形象造成很坏影响的；
（2）一个月内连续矿工累计达三日以上者；
（3）违反生产操作规范操作，造成产品批量损坏或发生生产事故者；
D、凡有下列行为之一者，给予开除：
（1）从事违法或严重违纪行为，（视情节给予处罚）；
（2）被证明不符合录用条件或被证明不能胜任本职工作的，（但不予处罚）；
（3）一年内累计两次记过者；
（4）做出严重损坏公司利益的行为，（给予严重处罚）；
附注：典故一：商鞅变法，言出必行；重金、木头、搬扶；公司也可依此计而行；
典故二：孙子兵法，将在外，君命有所不为；
注塑车间工资及岗位晋升：
1、岗位基本工资：2/s ；即
2、技能工资：0.1元- 0.5元，分5级
3、工作态度及工作责任工资：0.1元- 0.3元，分3级
4、工作年限工资：0.1-
待遇：（1）提供熟练工保底800元/月，（2）享受公司规定的每月停电补贴（3）工作两年以上的压塑工人享受公司提供的养老保险
如何建立薪酬和绩效体系？ 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是： 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；公司根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 2 、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围； 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点，此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题： 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年，新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从2004年开始，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间8小时计算），而放之全国与江浙、广东的同行
如何建立团队绩效考核指标体系 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。 “团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。 在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指
标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。 1。KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。 2。KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。 3。KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0。9之间）。 确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一
明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94
如何建立健全现代企业绩效考核制度 －－现代企业绩效考核培训材料 前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参及的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。 一、绩效考核工作的指导思想 通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。
二、绩效考核的目的 1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息及决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工及公司双向沟通的平台，以提高管理效率。 三、绩效考核的原则
1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。 2、坚持物质鼓励及精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。 3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参及分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。 4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，及绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。 5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公
******有限公司2015年薪酬和绩效考核管理制度 本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工
作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：一、2015年主要考核生产指标及数据矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划任务： 80万吨二、工资管理考核方案： 1、工资= 岗位工资+司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。 2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。 释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养
在人力资源管理与咨询曾被称作中国企业十大管理难题如何建立有效的绩效考核体实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。 那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？ 需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个绩效管理能够实施并见到实效，笔者认为，方面进行分析。 在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点： 首先，必须树立正确的绩效管理理念。 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中， 而在员工的心目中则是认为绩效考核就亦即传统的胡萝卜加大棒；考核无非就是奖优罚劣，performance “performance management是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“”或心目当中的HRmeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般。所以，绩效考核是一个围绕绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。 其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。 的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效绩效管理是一个PDCA都会绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，考核、因此，单影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。这就要求我们在对最后纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。要对员工的工作进行辅导；在在平时工作过程中，结果考核之前，要做好绩效计划的工作；进考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企行绩效改进，推动员工素质的提高，业的绩效水平才会得到提升。 其三，绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业， 谁来考四个方面梳都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、选拔与任用等配套制度完备后才算是基培训、理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、不同战略背景下本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 必须来源于员工工作内容且是其能够控考什么有针对性，”是指考核的内容必须完整、“ 有的考核有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，制或者显著影响的。这很大程度地影响了考内容大多千篇一律，针对性不强，不同类型部门考核内容差别不大、核结果的客观性、有效性。 是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、”如何考“ 采取个体考核还是基于团队考核等等。 既不能太短考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，”何时考“是确定考核周期。导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 ，要遵循谁了解、谁评价的原则。谁来考”至于“ 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的严格”和“宽松”“1、宽严倾向。宽严倾向包括这
绩效考核与薪酬制度
第一章 第一条 总 则
为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发 现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳 多得的人才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执 行力与综合竞争力，特制订本制度；
第二条
本制度适用公司全体员工。 第二章 考核原则
第三条
制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要 求考核办法简洁易操作。
第四条
采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责 人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员 工考核，要求为每位员工建立个人绩效档案（附表） 。
第五条
考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的 工作热情，形成多劳多得的文化氛围。
第六条
考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人 有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表 1） 。 第三章 考核方法
第七条 1、
半年度/年度考核办法 为保障公司战略与经营目标的实现， 确保工作计划有效贯彻 执行，同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度 /年度考核办法》 本办法适用于公司高层领导、 ， 部门领导等
中层干部（详见附表 2） 。 2、 公司需于每年 12 月 20 日前与被考核人确定次年年度工作计 划，并于每年 12 月 31 日前签订《年度责任状》 ，如遇节假 日提前执行。 3、 公司于每年 7 月初召开半年度工作总结会， 次年 1 月初召开 年度工作总结会，被考核人需于每年 6 月底及 12 月底提交 半年度及年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、 分管 副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行综合考 核，考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。 第八条 1、 日常考核办法 月度考核
（1） 为提高全员的工作效率， 提升公司整体执行力， 特制定 《月 度考核办法》 ，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销 部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北 京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财 务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中 层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目管 理部中层干部、项目经理及文档人员、运营维护部经理、制造 部经理（详见附表 2） 。 （2） 公司需于每月 25 日前向被考核部门负责人收集次月工作 计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月 31 日前召开 公司月度计划会明确次月重点专项工作， 如遇节假日提前执行 （详见附表 3） 。
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
医疗机构绩效考核制度和方案,,建立健全内部绩效考评制度 篇一：基层医疗机构绩效考核细则 基层医疗机构绩效考核细则 （总分1000分） - 1 - 综合管理（200分） 2.人员培训（15分） 行政管理（55分） 任务，得5分。每缺一项扣1分，扣完止。 社区护士岗位培训、全科医生规范化培训、管理人员培训、医技 （2）及时、完整参加上级卫生行政部门组织的管理人员培训、公卫业务骨干知识更新培训、继续教育等）（6分）得4分，反之每缺1次扣1分，扣完止。（2）中心主任（院长）和科室负责人定期参加上级卫生行政部培训等活动，门组织的管理培训（4分）（3）查社区责任医生团队文件，职责分工是否明确。（3）实施社区责任医生团队制度，每千城乡居民拥有社区责任查社区卫生服务中心责任医生人数，并计算每千城乡医生数≥人，社区责任医生网络覆盖率达100% （5分）居民拥有社区责任医生数和社区责任医生网络覆盖
率。达到得5分，反之按比例扣分。 （1）已制定机构内部绩效考核考核方案和绩效考核 （1）制定机构内部绩效考核方案和绩效考核指标体系（包括中指标体系（包括中心对站）得3分，反之每缺1种扣心对站）（4分）2分，扣完止。 （2）每1-2个月开展对科室、站岗位职责和绩效目标的考核，（2）每1-2个月开展对单位、站的考核（包括个人建立健全个人绩效考核档案，考核有记录，有台帐（8分）绩效考核档案，考核记录等）资料齐全得8分。未按（3）根据绩效考核结果，及时发放工作人员月奖励性绩效工资规定考核扣5分，资料不齐扣3分。（8分）（3）根据每1-2月绩效考核结果，工作人员月奖励 性绩效工资及时发放.得8分，每推迟1个月扣5分。 （（1）财务管理制度健全2分，制度有效执行1分；各项费用开支符合标准和范围5分；票据购领、使用、（1）建立落实各项财务管理制度，严格执行各项费用开支标准（2）按照《预算法》和财政部门预算管理的相关规定，科学、 结报、核销规范2分；不符一项扣分；发现私设（2）预算完整性1分，执行有效性1分。不符一项 和开支范围，严禁私设“小金库”，规范票据管理。（10分）“小金库”本项不得分。合理、真实、完整地编制预算，
《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料 一、名词解释 1．福利 2．薪酬设计 3．工资水平 4．激励性薪酬 5．工资指导线 6．技能工资制 7．薪酬宽带 8．薪酬控制 9．薪酬沟通 10．战略性薪酬 11．基尼系数 12．职位分析 二、填空题 1.四种战略性薪酬政策是、、、。 2.工作评价方法主要有：，，，，。 3.＿＿＿＿＿＿是日本企业的传统薪酬制度，其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪。 4.薪酬体系主要有三种基本模式：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。 5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想，实施这种薪酬结构的关键环节是＿＿＿＿＿＿。 三、不定项选择题 1．下列选项中属于人力资本投入方式的有（） A.普通教育 B.职业技术培训 C.卫生保健 D.劳动力流动2．能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数，人数越多则工资水平越低着一现象的理论是（） A.边际生产率工资理论 B.均衡价格理论 C.人力资本工资理论 D.效率工资理论3．由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于（） A.补偿性的工资差别 B.竞争性工资差别 C.垄断性工资差别 D.一般工资差别 四、单选题
1．下列劳动报酬形式中，属于高差异、低刚性的是（） A.基本工资 B.奖金 C.医疗保险 D.集体福利2．医生的工资通常要高于护士，这样的工资差别属于（）工资差别。 A.歧视性 B.垄断性 C.竞争性 D.补偿性 3．基尼系数是一个反映（）的国际指标。 A.收入的不平等程度- B.国家科技竞争力 C.社会消费水平 D.通货膨胀情况4．下面哪种形式不属于绩效薪金制（） A.计时工资 B.计件工资 C.工资奖金 D.利润分成 5．在下列岗位评价的方法中，（）方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的 A.评分法 B.因素比较法 C.序列法 D.解析法 6．领先型薪酬政策效果有（） Ａ.激励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用 五、判断题 1.排列法的优点是简单方便，易于理解和操作且节约成本，其缺点是定义等级困难，给主观判断留下了较大的空间。 2.要素比较法能够直接得到岗位的工资水平，应用最为广泛。 3.处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大，这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 4.劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。 5.常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减小。 6.基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬，反映的是工作或技能的价值，忽视员工间差异。 7.要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 8.激励性工资包括绩效工资和激励工资，都是与业绩挂钩的工资形式。 9.绩效工资是一次性支付的，对劳动力成本没有永久影响，而激励薪酬则是永久的增加。 六、问答题 1.薪酬调查的目标和程序是什么？ 2.计点法评价，在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤？ 3.年薪制设计的概念和特点是什么？ 4.群体绩效奖励计划有哪些类型，分别有何特点？ 5.福利主要包含哪些类型？其作用分别有哪些？ 6.谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?
KPI绩效考核与薪酬体系设计 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月22-24日 地点：中国·上海 费用：3900元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改 革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、 乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题
绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。
创新企业激励约束机制建立有效绩效考核体系 在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。 2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。 一、集团公司绩效考核的主要做法 （一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行年度考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原
如何建立绩效考核体系 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 1、明确公司宗旨 即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 2、确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
3、建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息与控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 4、制定岗位职责 在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后， 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
施工企业绩效考核制度体系设计 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1?生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按IS09000标准建立健全全面质量管理体系、质量目 标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、