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高管人员绩效考核与薪酬激励制度》

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高管人员绩效考核与薪酬激励制度

绩效考核与薪酬激励制度

第一章总则

第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制,有效地调动高管人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩,促进公司做强、做大、做好,确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际,制定本制度。

第二条本制度所称高管人员指下列人员:

(一)公司总、副总经理、财务负责人、董事会秘书。

(二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。

第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况,进行综合考核,根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则:

(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则;

(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则;

(三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则;

(四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则;

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。

第二章管理机构

第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。

第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限:

(一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等;

(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书;

(三)负责对公司薪酬制度执况进行监督;

(四) 审查公司高管人员的履职情况,并对其进行年度绩效考评;

(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定,结合公司实际情况,适时制订公司高管人员的股权激励计划;

(六)公司董事会授权的其他事宜。

第三章薪酬的构成

激励机制结构图

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(六)

(七)(一)安全目标

以年度重大事项作为主要考核内容,包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。

1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。

2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。

3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、情况;考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。

4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。

(二)效益目标

包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。

1、盈利能力:包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值率等指标。

2、偿债能力:包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。

3、资产运用能力:包括应收款项周转率、存货周转率等指标。

(三)发展目标

主要考核公司发展战略规划的实施情况。

第九条绩效考核目标的分值及权重

各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项,基本分采用百分制计分,加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分100 分。其中,效益目标权重为60 %,安全目标权重为20%,发展目标权重为20%。

第四章考核与实施程序

第十条在董事会确定公司年度经营目标之后,高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标,分别签署目标责任书,其中总经理、董事、董事会秘书与董事长签订目标责任书,其他高管人员与总经理签订目标责任书。

第十一条高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责,结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。

第十二条高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中,如经营环境等外界条件发生重大变化,薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。

第十三条薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下

(一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价;

(二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的年度目标责任书)和程序,对高管人员进行绩效评价;

(三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,

提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过,薪酬与考核委员会应根据董事会审议意见对薪酬方案进行修改,直至董事会审议通过方可实施。

第十四条经营年度结束后,在会计师事务所完成审计后二个月内,薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作,并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给公司造成重大损失的,不予发放绩效薪酬,并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或厂纪处分。

第十六条高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议;可在收到通知后一周内向董事

会提出申诉,由董事会裁决。

第十七条薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后,由公司统一实施。

第五章附则

第十八条本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则,具体考核细则由公司企管部和财务部根据公司年度生产、经营目标制定,由公司董事会薪酬与考核委员会负责审核、确认。

第十九条本制度由公司董事会负责解释。

第二十条本制度自公司董事会审议通过之日起生效。

《绩效考核与激励管理制度》

绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平,为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制,通过及时总结、评价员工工作,以及持续的绩效沟通、绩效指导,来提升员工素质与积极性,进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工(以下简称员工,其中不含临时工、钟点工、更夫)。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心(以下简称机构)。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据,公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通,共同参与的管理过程,各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下: 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责; 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法,并指导、监督和推动实施; 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责; 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施(计划、执行、考核、改进)。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核;依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核,考核表格参见附件一:《机构考核指标》、附件二:《机构负责人考核表》和附件三:《员工考核表》。

高管激励机制

高层管理者的激励方式及相关因素 对于现代企业来说,企业高层管理人员(以下简称高管人员)的工作绩效,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一,因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能,为企业和股东创造出最大经济价值,成了企业十分关心的问题。事实上,激励跟考核总是联系在一起的,考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价;而激励则与考核不同,激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类: ——加薪、奖金或晋升 加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中,非常直观实在,量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励,可变性较大,但其实质仍然是“多给点钱”,与基本薪酬一起,构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时,还能加大高管人员的工作责任,获得更多的机遇,使高管人员提高组织、社会地位及综合能力,物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 ——创造新平台 对于高管人员来说,除了常规物质薪酬激励之外,也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上,他们可以参与商业剧本策划和导演,亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的,因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望,在这样的情况下,能否给予他一个相对独立的板块,让其主决策并亲自督导执行,是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他,高管人员就会受到压抑,时间长了,心生厌倦,最终造成优秀高管人才流失。 ——企业利润或股权分享计划 利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的,因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系,因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一,根据他们对企业贡献的大小,给予一定的股份。这样,高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金,而且还可以根据股份大小分享利润,真正成为企业的所有者,从而与企业利益攸关,共同成长,进而实现其人生价值。 以上三大类激励措施,在企业不同阶段,针对不同需要的高管人员,都能发挥一定的激励作用,但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体,其作用有差异。企业初创时期,人人都在干事业,要求的是发展空间,对于晋升、新平台比较看重;到了企业成熟了,许多高管人员才能发挥也差不多了,人人开始考虑利益问题,单一激励因素不够了,综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说,加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份,均具有吸引力;对于总经理、副总经理而言,则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理,年轻点的可能更看重新平台,而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。 企业高管激人员激励措施的制定,除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外,还与许多不太好量化的、不可控的因素有关。那么,企业老板,尤其是董事会,如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢?美国著名的杜拉克咨询公司研究发现,高管激励措

集团薪酬激励制度

集团薪酬激励制度 为加强员工的市场意识,使员工与企业共同进入市场,提高企业的市场竞争力,根据利益共享原则,使员工共同分享企业的经营成果,改善员工收益,发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责: 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前,将本单位的工资制度报至集团企标部,由企标部组织相关人员讨论通过,于次年12月15日之前报至集团董事会,集团董事会应在12月30日之前作出批复,未按规定时间执行的,每次给予相关责任人三级处理,并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算,经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释: 4.1员工个人全年收入:是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入:是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励:是指广大员工在平时工作中,因工作需要,放弃了各种节假日的休息,为企业发展作出了贡献,作为激励,企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金,对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入+由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为:企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系

数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资(制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行,实施与计件制相结合的考核) 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次,汇总人事部统一审核,报主管副总裁确认,一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次,一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准:(起算时间为进公司报到时间,工龄工资上限为180元。) 工龄金额 一年以内10元 一年----二年30元 二年----三年50元 三年-----二十年50元+(工龄—三年)×10元 5.3.3星级工资标准:

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制,合理确定高层人员收入水平,充分调动高层人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,促进企业经济效益的增长,特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩,在一定工作周期内,支付给高层人员收入的一种分配方式; 2、高层人员薪酬激励包括:基本薪酬、绩效薪酬(股权激励、 利润完成留存后分红)。 第三条分配原则 (一)责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 (二)利益共享、风险共担的原则。 (三)市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 (四)先考核、审计,后予以兑现的原则。 第四条职责: (一)财务管理中心负责公司薪酬的发放; (二)综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行; (三)综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 (四)综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数;(五)董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成: (一)高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成; (二)绩效薪酬包括:完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法: (一)基本年薪: 1、基本年薪的确定:依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平,结 合公司的具体情况及薪酬策略,确定高层人员基本收入,其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 (二)绩效薪酬: 1、完成利润留存后的奖励(此奖励只与公司利润的多少有关):高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况,结合对个人的业绩考核,所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额,其计算公式的效益系数如下:

公司高管人员业绩奖励制度

公司高管人员业绩奖励制度 为保障公司经营指标的顺利实现,推动销售业绩的持续增长,进一步激励和调动高管团队的工作主动性和积极性,与《公司高管人员问责制度》相配套,特制定本制度。 一、奖励范围 公司高管人员:总经理、常务副总经理、副总经理、董事会秘书、财务负责人。 二、奖励办法 1、分管销售的副总业绩奖励按照当年完成订单的总金额提取奖励,并与当年货款回收率、应收账款账期挂钩考核; 2、其它高管人员按照全年公司销售收入提取奖励总额后分档奖励,并与年度目标完成情况挂钩考核。 三、奖励标准 1、分管销售的副总业绩奖励标准(国际业务部与国内业务部分别计算),按照当年实际完成订单总额提取,即上年基数部分按照2‰提取;超过上年基数部分按照3‰提取;低于上年基数部分按照-3‰提取。 2、其他高管人员业绩奖励标准: 公司其他高管人员业绩奖励总额按照当年公司实际完成销售收入提取,即上年基数部分按照2‰提取;超过上年基数部分按照3‰提取;低于上年基数部分按照-3‰提取。 3、奖励计算公式: 当年累计有效合同额,代表符号为A; 上年度实际完成订单基数,代表符号为B; 应得业绩奖励金额,代表符号为C; (1)当A>B 时奖励计算公式如下: 应得业绩奖励金额C = B*2‰+(A-B)*3‰ (2)当A≤B 时奖励计算公式如下: 应得业绩奖励金额C = A*2‰-( B-A )*3‰ 4、其中销售副总的业绩奖励金额的50%分别与到期货款回收率、应收账款账龄挂钩考核。 (1)到期货款回收率(代表符号为K1); 按照合同约定,到期(在宽限期30 天内)货款回收率为K1(K1 小于等于1) K1 =实际回收货款额×100% 应收货款总额 (2)应收账款账龄(代表符号为K2); 每年的12 月31 日为截止日,有超过12 个月以上的应收账款或质保金到期后超过6 个月以上的情况,K2 值均为0; 有超过6 个月以上应收账款或质保金到期后超过 3 个月以上的情况,K2 值均为0.5; 所有应收账款和到期质保金均没有超过6 个月和 3 个月以上的情况,K2 值为1.0。 5、分管销售的高管最高实得奖励金额为M M= C*0.5+C*K1*0.3+ C*K2*0.2 6、其它高管人员根据分管工作性质和对公司经营目标保障与完成的贡献度大小,权重分档如下:总经理0.6,常务副总经理(生产)0.5,财务副总0.45,其他副总和董事会秘书0.4。 7、其它高管人员每人奖励金额=(其它高管奖励提取总额/其它高管权重总和)×权重 8、说明: (1)凡当年度被问责降薪的高管人员按照降薪幅度降低业绩奖励基数,被问责降职或免

员工薪酬与激励管理制度

员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在

岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源,由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%~40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励,一般以货币的形式于年底支付,该部分应占其全部薪酬的15%~25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式,依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制,根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同,将岗位划分为不同的级别,实行梯级工资标准。 第12条绩效工资

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构2完整篇.doc

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7 第2页 薪酬制度的基础,是高管薪酬制度重构的逻辑起点。 1.改革公司治理结构。基于前面的分析,所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理,是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。因此,改革和完善公司治理机制,是重构高管薪酬制度的逻辑起点。改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性,让独立董事更加独立,并扩大其在董事会中的比例和作用。不仅要让董事更加独立于高管,还应当让他们较少地独立于股东;不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用,而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。现实中,要将一部分监督权回归给公司股东,在董事会未能有效监督管理层时,使股东可以更容易的撤换董事。通过使董事更加依赖于股东,来加强董事相对于管理层的独立性,从而更好的为股东利益服务。需要注意的是,董事会的权力及其与股东的隔离,是现代公司的必然结果。但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度,并在很大程度上改善公司治理。因此,进行法律改革是非常必要的。 2.增加透明度。在存在信息披露的情况下,外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解,董事会和高管面临的公愤约束就越严格。因此,增加薪酬安排的透明度是必要的。但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度,政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透

明度。(1)所有形式的薪酬应标注货币价值,并将其纳入公司披露的薪酬表中。另外,还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。(2)薪酬总额应标注货币价值。公司在其提交文件中的高管薪酬部分,要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。(3)公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。(4)高管的期权应计入财务成本,对高管的期权和股票的变现情况进行说明。 3.要淡化奖金制度。管理学者亨利·明茨伯格认为,应该彻底取消奖金制度,停止给高管们发放任何奖金。在明茨伯格看来,那些自认为是组织领导者的高层管理者,一旦涉及到自己的薪酬问题,其领导者的角色便荡然无存,转而变成了一名“赌徒”。他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码,更重要的是,它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。在现有的薪酬制度下,大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护,即在聘用合同中约定,当公司高管无论主动还是被迫离职时,都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。既然对于任何糟糕的结果,高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧,那么,谁还会为企业的长期发展考虑呢?有人建议,将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。但是,衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面,更不会只看股价高低,品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。那么,如何衡量高管的长期绩效?通行做法是把考核的期限定为三年、五年,甚至更久。但是,对于大公司而言,即使十年时间也够长。在明茨伯格看来,问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。

绩效考核管理制度如何进行奖励和惩罚

如何进行奖励和惩罚 奖励和惩罚是对员工进行激励的两种最基本的方式。 激励可以调动员工的主观能动性,从而显着地提高生产率。因此,更应注意对员工工作动机的激发,即对员工的激励。 先谈“奖励”: (1)奖励的种类 A)物质奖励:发放奖金、奖品,晋级,奖励旅游,培训,出国考查等。 B)精神奖励:颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗,通报表扬,给予荣誉称号,照片上光荣榜等。 (2)奖励的技巧 A)注重物质与精神奖励的综合运用。进行物质奖励(或发放奖金)的同时,应尽量增加精神奖励成分,使获奖人在物质上获得实惠的同时,在精神上受到鼓励,激起员工的荣誉感、成就感和自豪感,从而产生更好的激励效果。 B)对不同的员工采用不同的奖励方法。对于低收入的一般员工,主要采用经济手段进行奖励;对收入高的管理人员,则主要采用精神手段,如通过晋升职务、授予职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作等,这样会收到更好的效果。 C)适当拉开物质奖励的档次。奖励档次太少或不同奖励的奖金差额太小,会失去激励的作用;若奖金差额太大,超过了员工贡献的差距,大多数未获奖的员工会感到不公平。因此,

应尽量将奖金数量的差别与员工实际贡献相匹配,体现公平、公正奖励原则,才会充分地调动员工工作的积极性。 D)适当地树立奖励目标。奖励目标定得太高,员工会失去信心,奖励难以兑现;目标定得太低,则失去奖励的意义。 E)注意掌握奖励时机和奖励频率。奖励时机直接影响奖励交果,奖励时间和奖励频率的选择要从公司管理实际出发,实事求是地确定,对员工例行奖励可结合员工的考核,每半年或一年进行一次。 惩罚 惩罚是一种负激励,是对员工违背企业规章制度和违背企业目的的非期望行为进行处罚,以使这种行为不再发生。犯错误的员工可通过惩罚改正自己的错误之处,并向企业期望目标转移。 (1)惩罚的种类。企业可根据自身制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同种类的惩罚。 (2)惩罚的技巧。 A)不要全盘否定。对员工惩罚时,应把员工的成绩和错误分开,不要全盘否定员工的长处和员工的一切工作,应看到员工对公司所做的努力,促使员工积极向好的方向转变。 B)尽量不要伤害被罚者的自尊心。要尊重受罚员工的隐私权,不要使用污辱性语言,应注意惩罚宣布或执行的方式,尽量使受罚员工自尊心的损伤达到最小。 C)原则性与灵活性相结合。惩罚只是人事管理的一个环节,而且带有一定的负作用。因此,

公司薪酬激励制度

公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源:重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准,岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案,业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报,同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为:高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定,中级

专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定,初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放,年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果,制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际,制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性,为突出营销人员在企业中“龙头”的作用,制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案,也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员,可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下: 学历补贴如下:

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度. 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制,进一步提升提高企业经营管理水平,和创造性,促进公司做强、发展三大业绩,公司效益、安全、结做大、做好,确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际,制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员:第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点,根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、. 完成情况,进行综合考核,根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则: (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则; (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则; (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则; (四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则;

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限:第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等; 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书; (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;

工程项目管理绩效考核与激励办法

工程项目管理绩效考核与激励办法 (试运行) 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平,提高工程项目管理人员的积极性、创造性,打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目,结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长:IPD办公室主任 常务副组长:项目管理部经理 成员:HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长:负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部:负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善;负责公司工程项目月度绩效考核评定; 3.2.3 成员:负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实;负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理; 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成:综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全(5S)管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报; ②查阅有关档案、文件资料; ③查看工程现场,必要时可进行抽查检测; ④按照本办法的内容进行综合考评,形成初步意见;

⑤与相关单位交换意见; ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告; ②查阅有关档案、文件资料; ③查看工程现场,必要时可进行抽查检测; ④按照本办法的内容进行综合考评,形成初步意见; ⑤与相关单位交换意见; ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名,二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次,考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25~30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定,其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级(优秀、良好、合格)的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下: 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》

高管人员激励制度优选稿

高管人员激励制度 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

高管人员激励制度 第一章总则 第一条原因 公司近年来发展迅速,所在行业有独特优势,但随着企业的发展,员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以,本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩,动态管理收入分配机制,切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬,逐步达到经营者收入市场化,实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条适用范围 高层管理人员(以下简称高管级)指的是总监级别及以上的高级管理人员,包括副总(生产后勤、品牌运营)、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于,他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章高管薪酬 第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分,固定部分为基本工资和岗位工资,浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级,每个薪酬等级分为9档,薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬 第四条标准薪酬各构成部分的计算

1. 月固定工资=年度标准薪酬× 固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条考核组织? 1、副总,由董事长或总经理组织考核和述职; ?2、营销总监、财务总监和人力行政总监等,由副总组织考核和述职,提交董事长或总经理审定结果。 第六条考核周期 第九条半年考核 1、半年度绩效考核:是对于高管级设立的,以职位价值为基础,以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标,从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分,其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。 2、每年4月和10月的前10个工作日内,由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求,收集数据,计算个人绩效考核得分,报副总(生产后勤、品牌运营)、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会;审批通过后,根据结果执行,人力资源部备案。 3、计算公式: 半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数 标准半年度综合绩效奖金:以职位评估中的职位标准现金总收入为基础,按照薪资构成比例计提。 绩效系数: 具体操作方法详见《营销经理KPI考核指标》。 4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。 第十条年度考核 1、每年4月的前20个工作日,人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现,组织进行年度综合考核,具体考核指标及权重详见附表。 2、半年度考核的员工(高管级),下半年度的考核照常进行,并进行年度述职评价,年度综合考核得分=∑公司年度业绩考核*该项权重+(2个半年度个人绩效得分)/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。

公司薪酬激励制度

**公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源:重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准,岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案,业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报,同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为:高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定,中级专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定,初级专业职务由公司根据实际情况规定。特

殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放,年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果,制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际,制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性,为突出营销人员在企业中“龙头”的作用,制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案,也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员,可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下: 学历补贴如下: 说明:员工取得相应学历在公司服务转正成为正式员工后方可享受学历补贴,学历补贴按月

公司高层经理人薪酬激励制度

公司高层经理人薪酬激励建议书 一、建议书撰写背景 公司希望整合旗下几家公司,实行集中统一管理,整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。本建议书以此管理团队为对象,初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。因为笔者对实际情况的了解有限,因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。 二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的 企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略,使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。一般来讲,在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时,应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。公司属于传统行业加现代传媒,公司目前似乎处于高速发展扩张阶段,企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。从这些情况来看,公司应该选择行业领先的薪酬战略。 从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看,能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究,此类人员的薪酬设计要点是:1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础,多采用能力工资体系。3, 重视风险收益和长期激励。4, 较高的特殊福利。总之,初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略,用短中长期、固定收入加变动收入

和风险收入的激励方式,达到长期持续的激励作用,以吸引和保留行业内一流的核心人才,用薪酬战略支持其高绩效产出。当然,薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。 三、薪酬结构和薪酬水平 从时间上,可分为短期薪酬,中期薪酬、长期薪酬;从类型上,可分为工资、奖金(绩效工资)、股权类激励与福利等;从变动的程度上,可分为固定报酬和变动报酬;从支付的时间上,可分为当期支付和延期支付;还有其他分类,不再一一赘述。 薪酬水平应以市场薪酬调查为参考,可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。从三家上市公司的公开数据来看,高层的年薪海尔股份为13.35-21.66;合兴包装为15.66-26.05(厦门);界龙实业为15.60-41.00(上海)。还有其他公司没有查阅。 设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成: 综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励 年薪=月薪+年度绩效奖金;月薪=月基本工资+月浮动工资 福利=法定福利+高管特殊福利 虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入 1.月薪:由月基本工资与月浮动工资两部分组成,月基本 工资占月薪的比例在50%-80%,月浮动工资占月薪的比 例为50%-20%,基本和浮动的比例由职位特点来确定。 一旦浮动工资的比例确定后,浮动工资部分本身的变动 幅度在50%-150%之间。初步的设想是基本工资以当地平

高管人员激励制度

高管人员激励制度 第一章总则 第一条原因 公司近年来发展迅速,所在行业有独特优势,但随着企业的发展,员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以,本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩,动态管理收入分配机制,切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬,逐步达到经营者收入市场化,实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条适用范围 高层管理人员(以下简称高管级)指的是总监级别及以上的高级管理人员,包括副总(生产后勤、品牌运营)、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于,他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章高管薪酬 第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分,固定部分为基本工资和岗位工资,浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级,每个薪酬等级分为9档,薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条标准薪酬各构成部分的计算 1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条考核组织 1、副总,由董事长或总经理组织考核和述职; 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等,由副总组织考核和述职,提交董事长或总经理审定结果。

绩效考核与激励的区别有哪些

绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前,中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段,没有规范,并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段,急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法,很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人,然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合, 业务部门视绩效考核为额外负担,甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼,不与员工共同设定员工的绩效目标,没有业绩辅导,没有考核面谈,只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进,需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台,以员工管理为中心,以绩效管理为主线,辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等,是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系,通过目标的层层分解,建 立起基于公司战略的绩效目标体系,使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致,将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来,直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学,落实是否到位,需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明,GTT是科学配套的绩效考核激励机制,能强化 和巩固企业员工的正确动机,激发他们的意志,调动工作积极性、 主动性和创造性。

为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩,并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向,规划人才培养战略目标,有计划地重点培养。 规则3:制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”, 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然, 这种想法是想通过奖励计划获利,让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而,员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式,那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4:将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反,使用如果当公司盈利的时候, 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分,员工根本就不会关心。 规则5:奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下,以小组为基础的奖金可能比较合适。然而,大多数情况下, 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后,而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪,最终顽强工作的人会 离开公司,而懒人们会留下。 规则6:及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为,你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金, 甚至可以以周为单位,也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金,尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然,晚发总比不发好…… 规则7:保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多,它们就越是难以起作用,尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是,一个销售代表开了一个大账户,期望获得巨额的奖金,结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!

(完整版)高管薪酬管理制度

中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标; ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,共同分享企业发展所带来的收益; ⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制; ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定,制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员,其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则:根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场

竞争性。 2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。 3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额,以及下一年度的经营计划,对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计,做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制

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