关于现代企业物流战略管理的几点思考
姓名：匡志良
摘要：我国传统物流企业基础设施薄弱，物流组织效率低下，管理水平低，配送成本高，客户满意度差，盈利能力低，严重影响了物流行业的整体发展。铁路物流作为交通运输的主力，其运输体制改革的进一步深化，对货物的仓储和配送提出了更高的要求。因此，只有改变和完善既有的仓储、配送体系运作模式才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文根据铁路物流企业仓储与配送管理系统的研究背景和意义对铁路物流企业的发展进行了展望，分析设计铁路物流企业在物流仓储及物流配送方面的现行的业务流程，对铁路物流企业仓储及配送管理系统总体结构、主要功能进行设计，并在此基础上提出铁路物流企业仓储与配送管理的进一步发展方向。
1.绪论
1.1 论文背景及选题意义
我国传统物流企业在基础设施建设上投入不足,自动化信息
程度低，在仓储、运输、配送等各个环节仍然以手工作业为主，没有自动化信息网络，不能优化调度、有效配置，对客户不能提供查询、跟踪等服务。在物流过程中，多数企业难以做到在预定时间送货，并经常出现断货、对客户的响应不及时等问题。从而造成物流组织效率低下，管理水平低，配送成本高，客户满意度差，盈利能力低，严重影响了物流行业的整体发展。铁路物流作为交通运输的主力，对整个物流市场份额的划分和运输结构的调整，都具有非常重要的作用。铁路物流运输体制改革的进一步深化，对货物的仓储和配送提出了更高的要求。如今运输市场结构不断发生变化，小批量、个性化、快速方便的运输市场需求日益增长，小件快运、门到门运输方式具有巨大的发展潜力，同时运输组织模式也多样化，联合运输、多式运输将成为物流组织的主要形式。因此，只有改变和完善既有的仓储、配送体系运作模式才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
仓储与配送管理系统建设是节约物流成本的重要途径。物流是工商企业“第三利润源泉”，其中物流信息要素在挖掘物流领域利润中的作用非常明显。许多国内外现代物流中心都建立了先进的信息系统，通过对商品信息的标准化操作，建立有关ID代码、
条形码或磁性标签等的参数体系，实现了对于商品配送的自动化控制，节约了大量人力成本，提高了服务效率。网络化能够使物流中心通过电子订货系统（EOS）和电子数据交换技术（EDI）与供应商或制造商及下游顾客之间保持实时联系，从而大大增强了物流中心服务的灵活性。
总之，仓储与配送管理系统作为有效地保证商品流通而建立的物流综合管理、控制与调配的信息系统，对提高商品周转率和节省物流成本具有非常重要的意义，建立有效率的信息系统是实现这个目标的关键手段。因此必须重视信息系统的建设，尽可能地完善信息系统的整合与集成，实现信息在物流企业与物流服务的供需方之间的良好沟通。
1.2 论文的研究目标
如何提高物流服务质量,仓储与配送管理系统如何有效建立。仓储与配送管理信息系统建立的必要性在于：伴随着仓储作业流程，一个仓库中产生了大量的信息，一旦这些信息流通不畅，就会影响仓储作业，造成许多不良现象产生。因此，仓储与配送管理信息系统可以说是仓库提高工作效率，减少库存，提高为顾客服务水平的重要手段。
物流企业向社会提供的产品是一种无形的产品——物流服务。尽管这种产品不具备实体形态，但是它和其他产品一样讲求质量，只有服务质量好了才能吸引客户。因此，现代物流企业必须保证按照客户的要求提供高质量的物流服务，以最少的时间和最低的商品损耗将商品送达合适的地点。为了保证向用户提供高质量的物流服务，必须建立一个高速畅通、动态互联的标准化仓储与配送信息系统。如果信息流通不畅，就不可能形成对物流服务需求全面及时的了解，更难以达到对物流过程的合理、有效的控制，就很难满足货主企业的要求。
1.3 论文结构
第一章为绪论部分，主要介绍铁路物流企业仓储与配送管理系统研究的意义和目的，列出论文的体系框架和主要研究内容。
第二章为国内外铁路物流企业仓储与配送管理系统研究综述，简要介绍了目前国内外铁路物流企业仓储与配送管理发展水平，分析其研究现状。
第三章为铁路物流企业仓储与配送业务流程分析，详细介绍了仓储作业数据流程和配送作业数据流程。
第四章为铁路物流企业仓储与配送管理系统总体结构设计，
分别从层次结构和总体框架结构进行了设计。在层次上将系统分为战略管理层、决策管理层、作业管理层和数据管理层；在结构上将系统分为仓储管理子系统、配送管理子系统和基础数据管理子系统。
第五章为铁路物流企业仓储与配送管理系统的主要功能模块设计，分别对仓储管理子系统、配送管理子系统和基础数据管理子系统进行了详细的功能模块划分和设计。
第六章为论文研究成果及有待进一步研究的问题。总结了文章的主要工作并提出了可深入研究的问题。
1.4 论文的主要工作
本文根据铁路物流企业仓储与配送管理系统的研究背景和意义对铁路物流企业的发展进行了展望，分析设计铁路物流企业在物流仓储及物流配送方面的现行的业务流程，对铁路物流企业仓储及配送管理系统总体结构、主要功能进行设计。并在此基础上提出铁路物流企业仓储与配送管理的进一步发展方向。
2.国内外铁路物流企业仓储与配送管理研究综述2.1国内外铁路物流发展现状
2.1.1国外物流发展现状
国外快运服务企业的一个基本特点是，将包裹快递物流运输和包裹快递背后的信息流传输作为一个整体，考虑到快速运输是二者的统一。这样国外的快运企业一般都以计算机及其网络为依托，不仅管理有形的物流，而且管理无形的信息流。通过有效的信息支持手段，加速物流的传输过程。尤其是近些年来，随着网络技术尤其是Internet的发展，国外的快运信息系统有了很大的发展，不仅使网络技术贯穿于快运业务从承运到交付的各个环节，而且以此为基础使货主也参与进运输过程中，不再是单一的被动服务者，快运企业也以信息网络为基础形成全球性的服务实体。
2.1.2国内物流发展现状
我国物流行业管理多年来一直沿袭计划经济体制的模式,使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划归若干个部门。比如铁路、公路、水运、航空等运输资源分别直属铁道部、
交通部、航空总局等管理部门。物流管理和资源的分散化,物流企业的低效运作,使物流本应具有的整体功能被大大削弱，阻碍物流业发展,难以形成社会性的物流配送体系。这种条块管理体制，形成了自上而下的纵向隶属和管理格局，严重制约着在全社会范围内经济合理地对物流进行整体统筹和规划,妨碍着物流的社会化进程。
目前，我国物流企业大多规模较小，物流管理又比较分散，物流部门条块分割的现象比较严重,每个部门都自成体系，缺乏整体物流规划，加上大多数物流企业运营方式比较单一，综合性物流公司很少，使货物仓储、货物运输、货物配送无效作业环节的增加,物流速度的降低和物流成本的上升，造成物流环节上的浪费，管理成本加大，因而导致了我国物流业整体效益不佳，竞争力不强。同时我国物流发展的专业化程度较低，也很大程度的影响了物流效益。当前我国物流运输、仓储的现代化水平还不高,物流中心和配送中心的建设以及集装箱运输的发展还比较缓慢，物流企业“大而全”、“小而全”的现象比较普遍,产、供、销一体化，专业化操作程度较低，直接导致了物流作业过程的效率低下、成本过高,从而很难为合资企业或外资企业提供综合性的物流服
务，也很难使社会物流与企业物流一体化。
物流专业人才缺乏，制约了物流业的发展也是眼前一个不争的事实。当前我国在物流人才的教育和培养上比较缓慢,市场上符合要求的物流人才较少,而且层次较低，物流专业人才缺乏。由于物流教育和培训的缺乏,能够切实为企业提供有效方案的中高级物流人才较少, 制约了物流业的发展。
随着铁路改革的深入，资产经营责任制和“网运分离”得到贯彻和实施，铁路各部门都把降低运营成本、转变为企业化经营作为重要管理目标，铁路运输体制改革的实质是通过政企分开，明确行包运输的成本核算，按市场规律经营。为此，铁路各级运输管理和业务部门面临着极大的改革压力，加强铁路客货运输业务管理的监管，建立现代企业制度，挖掘经营潜力，积极主动地开展运输市场营销和客户关系管理，加快铁路运输信息化建设的规模和速度，积极开展以铁路运输为主的第三方物流服务，在保障铁路运输的前提下开展社会化服务，成为大家的共识。
铁路物流作为交通运输的主力，对整个物流市场份额的划分和运输结构的调整，都具有非常重要的作用。铁路物流运输体制改革的进一步深化，对货物的仓储和配送提出了更高的要求。如
今运输市场结构不断发生变化，小批量、个性化、快速方便的运输市场需求日益增长，小件快运、门到门运输方式具有巨大的发展潜力，同时运输组织模式也多样化，联合运输、多式运输将成为物流组织的主要形式。因此，只有改变和完善既有的仓储、配送体系运作模式才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.2铁路物流企业仓储与配送管理发展现状
2.2.1铁路物流企业仓储与配送管理研究分析
随着改革开放及市场经济的逐渐发展，建立现代化的物流系统已成为经济发展的关键之一。作为物流企业重要形态的管理中心，由于其在厂家和客户之间的中介地位，可以充分发挥其专业化优势，集中进货，集中仓储，统一配送，从而有效地降低交易成本，提高交易质量，减少物流费用，最终实现整个物流系统的高效运行。
铁路是我国的经济大动脉，是联系生产和消费的主要纽带，是我国社会物流大系统的重要组成环节。铁路物流企业是铁路货物运输生产过程起始和终止的地点，与国民经济各部门直接发生联系，是铁路货物运输营业的窗口。近几年，由于公路、水运、
空运的发展，尤其是公路的飞速发展，铁路的运输垄断地位正在受到了冲击，货运量所占份额不断下降，铁路物流企业面临着以改革寻求新发展的问题。铁路物流企业发展配送业务，不仅能有效地提高社会经济活动的总体效益，同时，对于我国的经济发展、物流业的现代化和的发展将起到巨大的推动作用。
2.2.2铁路物流企业仓储与配送管理文献综述
汕茂铁路运输有限公司的李维智针对我国物流发展现状，在调研的基础上，对国内几种主要交通运输的市场份额进行了统计和分析，提出了加快铁路现代物流发展的途径：大力构筑铁路物流运输平台，建立全路第三方物流信息网络；整合外部资源，全面发展货运代理全程无缝隙服务；更新观念，充分认识现代物流业的发展对铁路带来的冲击；建立铁路现代物流机构，全面策划第三方物流工作，促进铁路第三方物流的发展；加快现代物流人才的引进和培养[1]。
北京交通大学的丁素珍、祝甲山、潘风风等在对配送中心和铁路货运站现状的分析、比较的基础上，总结了铁路货运站发展配送业务的优势与差距。并结合我国国情对我国铁路货运站发展配送业务及其发展模式，提出了建议与思路[2]。
西南交通大学的田俊峰、黄兴建和铁道第二勘察设计院线路处的杨梅针对铁路物流企业现有组织管理形式、运作情况及发展趋势，运用供应链管理理论和现代物流管理理论，围绕供应链下铁路物流企业突破现有生产组织模式，积极开展现代物流服务的有关问题进行了探讨[3]。
祝继常、李丹明、贺振中阐述了美国货运铁路在美国经济中的作用、前景，以及在路网发展、产品开发、经营管理、技术创新等方面采取的战略措施。在此基础上，总结得出美国铁路货运发展战略对我国铁路的启示，就是要为铁路的发展构筑发展环境，推进市场一体化，运输产品由市场定位来确定，不仅要重视科技的发展和引进，而且还要注重市场营销[4]。
广东铁路集团公司的谷鸿溪针对我国加入WT0后，国外运输企业进入中国运输市场，给我国铁路货物运输带来的发展的机遇和竞争压力，给出建议。建议我国铁路运输企业，必须运用现代物流理念，加快规模化发展，建设高标准、高质量、大能力的“八纵八横”铁路主干道，提高列车运行速度，加快货物快运体系建设，保证货物准时、快捷送达，并按照现代物流要求，加快集装箱基础设施建设和发展货运代理服务，还要完善信息技术，实现
货物运输实时追踪，并不断提高人员素质，这样才能适应现代物流的需求，推进我国铁路运输企业的发展[5]。
西南交通大学岑齐以成都铁路局企业内部物流的管理优化研究为切入点，首先简要介绍了成都铁路局的概况以及企业的发展方向和奋斗目标，然后，对成都铁路局内部物流管理的基本情况进行了介绍，在此基础上，文章结合铁路企业的特点和跨越式发展的长远目标，基于现代物流管理理论的分析思路和方法，从提高运作效率和管理效益角度出发，对成都铁路局内部物流管理体制进行改革思路的探索。同时，对内部物流体系和物流网络中的采购、仓储、配送等各个环节进行重点分析，并提出相应的改进和具体优化方案。最后，对体现现代管理理念和技术手段的物资管理信息系统的优化模式进行了构想，以充分发挥其在提升成都铁路局内部物流运作效率方面的重要作用[6]。
北京华深慧正系统技术有限公司的王俊文首先介绍了进行第三方物流企业仓储与配送系统规划的意义，是通过建立物流系统先进且适用的整体规划方案，与企业共同构建专业化的现代物流系统，达到提高企业生产效率，降低物资流通总成本，实现企业经济效益最大化，同时促进企业供应链优化，减少社会的商品流
通浪费，降低社会商品的总成本，进一步产生良好的社会效益。然后就仓储与配送的物流系统进行体系结构和各功能规划的设计。最后，把该系统的业务处理和技术特点进行简单的介绍[7]。
西南交通大学黎青松、叶怀珍、李宗平总结了现代物流的特点和供应链综合管理趋势，这决定了未来物流业务发展的方向，进而要求铁路货物运输企业营销工作应立足物流大系统，在企业组织、产品策略、多元经营等方面大力改进，以适应形势发展的需要[8]。
中国铁路物资总公司董峰贵介绍了铁路物流工程学派的发展及其理论研究成果，界定了铁路物流工程学科的定义域，论述了铁路物流对于铁路产业生产力的关系，并对加强物流研究以推动建立大物流产业和发展提出了方向性的建议[9]。
西南交通大学张小军、户佐安、周亚军把铁路物流中心与一般的物流中心进行比较，得出不同点和相同点。在此基础上，总结出铁路物流中心信息系统的作用，可是使物流管理信息化，物流运营网络化，物流设备现代化，物流业务专业化，物流服务个性化，还能增强竞争优势。最后构建了铁路物流中心信息系统基本功能的总体框架，对发展前景进行展望[10]。
综上所述，本文在综合分析铁路物流企业仓储与配送管理的重要性的基础上，对铁路物流企业在仓储及物流配送方面现行的业务流程和仓储及配送管理系统总体结构设计、主要功能模块进行设计与分析，并在此基础上对铁路物流企业的深入发展进行了展望。
3.铁路物流企业仓储与配送业务流程分析
配送是整个物流业务的核心，铁路运输企业90％以上的客户业务单据由配送部门接收、处理并将有关信息通过网络传输到运输、仓储、报关等部门。
3.1仓储作业流程分析
配送作业信息管理最主要的功能就是客户资料的录入，并按客户的要求进行资料预处理，生成所需单据，如订车单、选货单、装车单、加工单等，传送到各有关部门具体操作。
3.1.1 入库业务处理流程
当仓储系统接收到配送系统已确认的入仓客户资料，首先打印单证，然后分配资源（仓管员、叉车或电梯），资源一旦选定系统自动默认资源开始时间直至仓位分配后释放。每个资源有两种状态：空闲、占用，占用时表示当前使用该资源的作业单数量。接收入仓指令、选货指令加工指令，仓库管理员要求安排人员、叉车，选择处理该单的资源，系统自动将资源占用数量加1，所有操作完毕，系统自动将资源设为空闲。为增加系统的容量，设
置按钮，清空占用资源，将所有的资源设为空闲。
图3－1 仓储作业入仓处理流程图
卸货作业的实质是列出该作业指令单号的所有入仓单号，将体积、重量相加做为初值，然后根据合同自动计算卸货费用、理货。下一步是验货作业，验货状态有6个选项，分别是正常、多收、少收、破损、受潮和其他异常，根据验货的情况加以选择，并在验货备注中说明具体情况，系统只描述验货状态，具体错误
由业务员与客户沟通后，由配送系统修改。分配仓位是根据入仓单的仓租性质，系统自动选择可以分配的仓位，操作员也可以选择仓位、输入仓位。入仓确认之后系统会自动将费用信息传送到结算部，将统计信息传送至客户管理系统。如图3－1所示。3.1.2 出库业务处理流程
由于同一客户的一份选货单可用多辆车箱，同时多个客户的多份选货单可以用一辆车运输，不可能一单自始至终，因此出仓处理分为出仓选货、出仓装车两个部分。根据配送系统的选货单将货物从仓库中选出直至选货区，再根据配送系统的出仓单出车。
1.出仓选货流程（如图3－2所示）
图3－2 仓储作业出仓选货流程图
当仓储系统接收到配送系统传过来的选货指令后，首先打印出货单，选货单上有客户货物的箱编号或部件编号、选货数量以及仓位；根据显示的库区和仓位选择资源（该库区的叉车、仓管员和电梯）；将箱或部件搬运到仓内选货区进行选货；出仓选货确认后系统自动释放资源。
2.出仓装车流程（如图3－3所示）
图3－3 仓储作业出仓装车流程
一个客户可能会使用多辆车，而多个客户可能使用一辆车，
这些要根据出仓单来决定。根据出仓单分别选择资源，资源一旦选定，系统自动计算时间直至出仓装卸确认。
出仓装卸的实质是列出该作业指令单号的所有出仓单号，将体积、重量相加作为初值，根据合同自动计算装卸货费用、选货费用。
3.1.3 加工处理流程
加工处理流程如图3－4所示。仓储系统收到配送的加工指令单后，审核后打印加工指令单。根据加工指令单进行实际的加工操作，如合箱、拼箱、改箱号，合拼拆分部件，转换出仓模式等。
图3－4 仓储作业加工处理流程图
修改仓位：散租仓位可以互转；相同客户的包租仓位可以互转；包租客户的散租仓位可以转至包租仓位，系统自动终止散租费用。
盘点处理：根据仓位打印仓位的当前库存。
费用处理：输入加工加班的作业量。
出仓选货、卸货和加工操作结束后，根据客户合同约定，进行费用计算。
在实际业务中，一辆车可以装卸多个客户的货物，配送部门的入仓配车只选择相同客户的入仓单，运输部门可以将不同客户的货物装载在同一辆车中。在仓库处理时，装卸费用根据作业指令单计算，按入仓单号验货，按入仓单号分配仓位。不同客户混车运输部门要求根据作业指令打印，托运单，为简化操作，系统允许一辆车同时被调度，逻辑上将它们认为不同的车辆，运输部门将它们做完多辆车调度。因此在计算装卸费用、运输费用时只能按指令单的订车车型计算，不能按实际运输车型计算。计算结束后产生的费用单据传送到结算系统。有关的资源使用情况及统计数据传送到客户管理系统。
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
中国移动战略目标 企业战略目标（Strategic Objectives） 战略目标定义： 从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达的结果。 战略目标及其特点 战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点： 宏观性 战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。 长期性 战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。 相对稳定性 战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。 全面性
基于公司战略的预算目标体系模型的构建 汤谷良杜菲 【摘要】：本文以全面预算的战略导向为基点，提出了构建战略导向下的预算目标体系模型，谋求预算目标能够和企业的竞争策略选择直接挂钩，通过多元化的与战略更加匹配的预算目标体系来编制全面预算和锁定报表结构，以实现预算管理和战略控制两个系统的有效对接。 【关键词】：战略；预算目标体系；关键业绩指标（KPI）；平衡管理 一、问题的提出： 战略具有相对长期性、前瞻性，一般以定性描述方式出现，随竞争环境的变化随时调整因而具有柔性，战略管理的关键在于其执行力；而预算具有相对短期性、现实性和可操作性，是一种定量表达，一旦颁布即成为“公司的基本游戏规则”因而具有刚性，预算管理的关键在于其价值引导和价值分析。如何提升公司内部“战略”和“预算”二者间的关联度，根治这两个系统在同一家公司“两张皮”问题，使之形成合力，共同创造管理价值，是理论上有待深化和实践上普遍关注的难点问题。 二、关于战略与预算、预算目标的基本认识 近年来“战略”一词被学界广泛研究，被业界大量使用。对“战略”的表述在思维角度、语言风格上各异，综合各种观点，可以将公司战略这一概念概括为以下几方面：(1)在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；(2)在时间上，战略是对企业未来的长期谋划； (3)在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的； (4)在重要程度上，战略对企业具有决定性的作用；(5)战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。从竞争战略大师波特的观点来看，战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动(activities in which an organization elects to excel)，战略差异在于所选择的活动内容和从事这些活动的方式。我们认为简单说来，战略就是企业未来定位是什么，该做什么、不该做什么，为什么，什么时间或按何种节奏做，投资多少去做，具体的行动方案是什么，收入将会是多少，从而形成了企业一整套关键的经营模式、价值愿景、资源配置方案和财务运行机理。公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的价值目标、统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系下才能完成。而且每个公司的基本目标均可定义为公司价值最大化，但不同公司因其所处行业、规模、资源条件、竞争能力的差异必然选择不同的具体战略。 预算是以财务数字为主要表达形式，企业为实现长期规划而对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。预算管理则是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。预算管理系统作为一个闭环管理系统，唯有前承战略规划、后启薪酬考评方
战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段：外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图
2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门（营销总公司、 技术中心、财务部等）战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析
《企业战略管理》 第五章企业战略目标的制定
目录 学习目标 (3) 本章框架 (3) 学习重点 (4) 学习难点 (4) 课程内容 (5) 5.1 企业使命的定位 (5) 5.1.1 企业使命的定义 (5) 5.1.2企业使命定位的内容 (5) 5.1.3企业使命定位应考虑的因素 (5) 5.1.4企业使命与战略的关系 (6) 5.2 企业任务的定位 (6) 5.2.1关于“企业是什么”的分析 (6) 5.2.2关于“企业将会是什么”的分析 (7) 5.2.3关于“企业应该是什么”的分析 (7) 5.3 战略目标体系 (8) 5.3.1 企业战略目标的定义 (8) 5.3.2 企业战略目标的特征 (8) 5.3.3 企业战略目标内容 (9) 5.3.4 企业战略目标体系的构成 (9) 5.4 制定企业战略目标 (10) 5.4.1 制定战略目标的原则 (10) 5.4.2 制定战略目标的方法和技术 (11) 本章小结 (14) 关键术语 (14) 复习思考 (14) 参考文献 (15) 课后阅读 (15)
学习目标 了解企业使命定位的具体内容和企业使命定位应考虑的因素； 了解企业使命与企业战略之间的关系； 掌握企业任务定位的含义以及功能定位要解决的三个问题； 掌握企业战略目标的定义与特征； 掌握企业战略目标体系的具体内容； 掌握制定企业战略目标的原则与方法。 本章框架 5.1企业使命的定位5.1.1 企业使命的定义 5.1.2 企业使命定位的内容 5.1.3 企业使命定位应考虑的因素5.1.4企业使命与战略的关系 5.2企业任务的定位5.2.1 关于“企业是什么”的分析5.2.2 关于“企业将会是什么”的分析5.2.3 关于“企业应该是什么”的分析 5.3战略目标体系5.3.1 企业战略目标的定义5.3.2 企业战略目标的特征5.3.3 企业战略目标内容 5.3.4企业战略目标体系的构成 5.4制定企业战略目标5.4.1 制定战略目标的原则 5.4.2 制定战略目标的方法和技术
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标． 特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4)由各种元素的综合或整合而来。( 5) 影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。 四、论述 1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法 答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面 例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
企业战略及目标管理程序 1 目的 明确企业战略及目标管理全过程的主要工作内容，对其进行控制，使目标制定符合标准要求和体现顾客需求，并确保目标的有效实施与实现。 2 适用范围 适用于本公司战略、目标制定、展开、实施、检查、控制、考核、评审、修订全过程。 3 职责 3.1总经理对公司战略目标的管理负责。 3.2总工程师、副总经理、经营副总经理协助总经理制定公司战略目标和对其进行评审、修订，并在各自的职责范围内负责相关战略目标的管理。 3.3质量技术管理部负责提出年度质量目标、指标草案；设备环保部负责提出年度环境目标、指标草案；生产安全部负责提出年度职业健康安全目标、指标草案。 3.4质量技术管理部、技术中心、销售公司、生产安全部、设备环保部、产品检验部、规划发展部参与公司战略目标的制定及其评审、修订与展开至相关单位。 3.5各部门在职责范围内负责目标完成情况的检查。 3.6各相关单位负责实施有关战略目标和单位内部的目标管理，保证公司战略目标的实现。 4 工作流程及控制要求 4.1 公司战略的制定
4.1.1战略是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略的规划期限通常超出一个企业的会计年度。公司以五年规划作为企业的战略。 4.1.2 总经理组织公司高层管理成员依据企业发展状况及市场变化情况，在外部环境研究（包括政治、经济、技术、社会环境、行业环境、主要竞争对手分析预测）及企业资源（包括实物资源、人力资源、财务资源、无形资产）和能力分析的基础上，制定公司发展战略。一般情况下公司每五年一次制定发展战略。 4.1.3 公司使命与愿景的确定 a）明确公司的使命（公司为什么存在？），为组织内所有决策提供前提，为内部和外部人员提供指导。 b）描述公司的愿景（领导者希望公司发展成什么样？可以在一个特定时期内实现的一个鼓舞人心的事实）以指导战略和组织的发展。 c）企业使命与愿景的陈述要求： ——文字清晰、简洁并激动人心。用清晰的、激动人心的文字来表达企业的性质，企业现在在哪里，将要走向何方。 ——企业使命与愿景中要说明企业的类型、资产、技术、文化和人力资源等各个方面发展的前景。 ——企业愿景既不是痴心妄想，也不是没有抱负，是经过努力可以达到的、具有挑战性的愿景。
1、流程图
流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；
分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用
1.简述战略管理与职业规划的关系 战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管 理艺术。若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规 划中 ,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。 （战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。但是个人认为如果用在人身上是 异曲同工的。他们都是对事物的一个组织安排。其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。（这是从别的地方又找的一点）） 2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划 (1)人生信念和价值观（企业使命） 1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态 度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我 定向、自我设计等 ;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。我们这里考察的职业价值观，在 于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。价值观具有下列 特性： (l)价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。 在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。 (2)价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观 和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。 (3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增 长，人们的价值观有可能发生变化。 人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下： (1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求 (2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。 (3)智力刺激：不断进行智力开发、动脑思考、学习和探索新事物，解决新问题。 (4)成就动机：不断创新、不断取得成就、不断得到领导和同事的赞扬或不断实现自己 想要做的事。 (5)自主独立：能够充分发挥自己的独立性和主动性，按自己的方式、想法去做，不受 他人干扰。 (6)社会地位：所从事的工作在人们的心目中有较高的社会地位，从而使自己得到他人 的重视与尊敬。 (7)权力控制：获得对他人或某事的管理权，能指挥和调遣一定范围内的人或事物。 (8)经济报酬：获得优厚的报酬，使自己有足够的财力去获得自己想要的东西，使生活 过得较为富足。 (9)社会交往：能和各种人交往，建立比较广泛的社会联系和关系，甚至能和知名人物 结识。 (10)安全稳定：希望不管自己能力怎样，在工作中要有一个安稳的局面，不会因为奖金、加资、调动工作或领导训斥等而经常提心吊胆、心烦意乱。 (11)轻松舒适：希望将工作作为一种消遣、休息或享受的形式，追求比较舒适、轻松、 自由、优越的工作条件和环境。 12)人际关系：希望一起工作的大多数同事和领导人品好，相处在一起感到愉快、自然。 (13)追求新意：希望工作的内容经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。 (2)职业定位分析（ SWOT分析）（最好改成自己的）
华为战略性绩效管理系统：BLM从战略制定与执行 主讲老师：刘善武 课程背景： 学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员 课程方法：理论讲授+工具分析+案例分析+小组研讨 课程大纲 第一讲：BLM模型的核心要素 一、战略与战略制定的基本要点 1. 战略与战略思维 2. 战略与愿景、使命、价值观的关系 3. 战略制定的常见主要方法工具 1）SWOT方法 2）波士顿矩阵 3）波特五力模型 二、BLM业务领先模型介绍 1. BLM基本原则 1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程 2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题 3）战略与执行紧密整合-重在结果
4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素 1）战略是方向 2）执行是核心 3）价值观是基础 4）领导力是根本 第二讲：BLM模型的战略描述 一、BLM模型中战略制定要点 1. 市场洞察：核心五看 2. 战略意图：目标制定 3. 创新焦点：业务组合 4. 业务设计：商业模式 二、战略金字塔与战略描述 案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例 第三讲：战略解码(SP-BP-KPI-PBC) 1. 战略闭环管理：从SP到BP衔接解决方案 2. 什么是战略解码 3. 管理者在战略解码过程中的作用 4. 战略解码的核心步骤 1）财务层面 2）客户层面 3）内部运营层面 4）学习与成长层面 5）构建各层级战略地图 5. 组织绩效目标KPI的分解 6. 个人绩效目标PBC分解 案例分享：华为公司的典型案例及应用经验 第四讲：战略执行四维核心要素
本科生毕业论文 题目绩效管理在企业实现其战略目标中的作用姓名白健学号0712203018 院系经济学院 专业人力资源管理 指导教师马一宁职称讲师 2011年5 月15 日
目录 摘要 (1) 关键词 (1) Abstract (1) Key words (1) 引言（或绪论） (1) 一、战略管理理论和绩效管理理论综述 (2) （一）战略管理理论 (2) 1.战略目标的概念 (2) 2.战略管理的流程 (2) （二）绩效管理概念及实施过程 (2) 1.绩效管理的概念 (2) 2.绩效管理实施过程 (2) (1)绩效计划 (3) (2)绩效实施与控制 (3) (3)绩效评估 (3) (4)绩效反馈与激励 (3) （三）战略管理绩效管理的关系........................................................................二、企业战略目标实现过程中存在的问题 (3) （一）企业对战略目标认识不足 (3) （二）缺乏战略导向性的职位分析 (4) （三）对战略实施状况的考核不完善 (4) 1.考核目的不明确 (4) 2.考核体制不科学 (4) 3.考核无反馈 (4) （四）对员工的激励不及时 (4) （五）管理者与员工缺乏沟通 (5) 三、应用绩效管理解决战略目标实现过程中存在的问题 (5) （一）通过绩效计划和KPI加强企业对战略目标的认识 (5) （二）应用职位分析与平衡计分卡增强战略目标执行力 (7) （三）实施绩效过程控制对战略目标进行引导 (7) （四）加强绩效评估与反馈促进战略目标的实现 (7) （五）完善绩效激励是影响企业战略目标顺利实施的关键 (8) 1.为员工提供学习与成长机会 (8) 2.提供有竞争力的物资激励 (8) 总结 (9) 致谢 (9) 参考文献 (9)
企业如何制定战略目标规划的方案—— 案例分析 文章描述：企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，华恒智信-人力资源专家提出了务实的解决方案 企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，人力资源专家-华恒智信给出了以下的解决方案：明确公司战略目标，规范公司组织结构；搭建科学的人力资源管理系统，制定长远人力资源规划；规范薪酬管理、绩效管理体系。在人力资源专家-华恒智信的帮助下，该电子商务公司在如何制定战略目标规划方面的问题上得到了很好的解决。那接下来就一起来看看华恒智信是如何为该电子商务公司解决战略目标规划方面的问题的吧。 【客户行业】电子商务 【问题类型】人力资源规划 【客户背景】 易通（化名）电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司，由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。公司成立于2007年，随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，电子客票已经在消费者中推广开来，易通公司也得到了迅猛发展，目前，该公司已在多个城市设立了办事处，员工人数近400人。随着市场环境
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
主讲：台湾刘成熙 课程规划的说明 绩效考核与管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。 如何从基于企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。 课程目标： 学习绩效考核与管理系统介绍，掌握绩效管理的周期和操作 掌握如何依据公司战略进行规划，拟定公司目标，掌握战略规划工具 掌握利用平衡计分卡工具，制定公司层面上的指标 掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法； 现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解； 掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结 执行KPI与绩效评估与改善 掌握绩效管理的核心，订定高效能的绩效指标 识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧 掌握绩效谈话和辅导的方法，具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈 掌握绩效考评的基本原则，掌握部属业绩分析和绩效辅导的方法，进一步掌握绩效改进的方法 课程特色： 针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。学员对象： 中高层管理 授课时数： 2天12小时（9：00-12:00 13:30-16:30） 课程大纲 第一单元：战略性绩效管理与考核系统导入 绩效考核管理的认识 绩效管理的新思维与基本概念 认绩效考核的意义、目的与用途 绩效管理过程中的重点问题 基于战略的绩效考核系统发展 为何需要进行绩效考核？ 企业竞争力与战略的形成
公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日
公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络
的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，
企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） A 企业规模 B 销售收入和盈利增长率 C 企业目标市场 D 技术能力 7、以下哪一个指标不是衡量长期目标质量的标准。（）
A 可实现性 B 可度量性 C 灵活性 D 激励性 三、判断题 1、愿景不仅描述对未来的期望，而且包括实现这些愿望的具体途径和方法。（） 2、确定企业宗旨往往是一个反复认识和实践的过程。（） 3、企业目标是企业使命和宗旨的具体化。（） 4、建立目标体系的目的是激励员工和凝聚员工。（） 5、企业的战略目标应该以实现企业股东短期利益为主导。（） 6、企业主要从与长期目标的联系、职能部门年度目标间的协调来考察其年度计划。（） 7、安德鲁斯认为：“战略时公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”（） 8、狭义企业战略的定义认为，企业战略决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。（） 9、传统企业战略与现代企业战略定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。（） 四、名词解释 1、企业使命 2、愿景 3、企业宗旨 4、经营哲学 5、战略目标 6、长期目标 7、年度计划 8、企业战略 五、回答题 1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？ 2、确定企业使命的意义是什么？ 3、制定战略目标的程序是什么？ 4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些？ 5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？ 6、简述企业战略管理5P’s模式。 第二节企业战略的构成要素和层次 一、填空题 1、企业战略是由、、和四要素组成。 2、协同作用主要表现在投资协同作用、、销售协同作用和。 3、谋求市场占有率、技术领先程度的战略属于。 4、在生产相关产品的多角化经营企业中，和很重要，他们主要解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。
企业管理终极战略目标 企业战略目标决定了企业能够走多远，能够做到多大。但任何企业都会有一个最终目标，以及实现最终目标的的行动步骤。 企业最终战略目标是让所有人都满意，只有这样的企业，才能够发展成为最庞大，最优秀的企业。企业的核心竞争力是满意度的竞争，这种满意度不是客户满意度，而是所有人的满意度，包括员工、客户、供应商、其它人等等。 假设满意度有一个量化的标准，一个是总量，一个是均量。总量按照对该企业满意的人数来计算，1个人算1分，那么总量得分最高的企业必定是规模最大、影响力最大的企业。均量是每个人对该企业满意的程度，当总量一定时，需要竞争的是均量。 因此对企业提出以下两点建议： 一、企业的各种行为，都会直接或间接的导致“总量”和“均量”的上升或下降。而且这种上升和下降是很直观的，容易理解的。所以衡量企业行为的标尺，是对满意度的总量和均量的影响。导致满意度上升的企业行为是“好行为”，应当得到提倡和奖励，导致满意度下降的行为是“坏行为”，应当禁止和惩罚。 二、企业行为的顺序，有一定的讲究。对刚开始创业的企业来说，应该是先外后内。而对较为成熟的企业来说则是先内后外。具体来说，创业期的企业的行为顺序，要先提高企业外部人员的满意度，外部人员分三类，分别是管理者、服务者、客户，让管理者满意这个不必说，人家不满意企业开不下去了。服务者如房东、供应商等，这类人员应该排在第二位，即客户之前，让人不太理解，这需要从两个角度来理解，一是做事要先易后难，提升这类人员的“总量满意度”和“均量满意度”是相对容易的，二是这类人员会间接的影响客户满意度。最后才是客户满意度。 当企业逐步成熟的时候，企业规模扩大了，内部人员也就是员工的满意度要排在最前面，这是因为，这时候对企业来说员工是对企业提供服务的人员，提升他们的满意度要相对容易，而且员工的行为会影响到客户的满意度。
管理学原理 第五章目标与战略 名词解释： 1、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。 2、目标管理：就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。（简言之：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。） 3、差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。 4、集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊产品。其基本思想是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。 5、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。 6、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 7、一般外部环境(宏观环境)：是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。 8、规则：针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。 简答题和论述题： 1、简述目标的SMART特性？P100 答：①目标一定要具体明确（Specific）；②可以度量或测量（Measurable）； ③可以实现（Achievable）；④目标之间相互关联（Relevant）；⑤时间限定（Timebond） 2、简述目标的性质？P100-104 答：①目标可以分为突破性目标和控制性目标②目标的纵向性③目标的网络化