战略策划
成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。
2.1 战略制定
公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。
第一阶段：外部环境分析
图2.1-1战略制定阶段图
2.1 a 战略制订过程
(1)科学的区间界定规范的编制流程
1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。
2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2
提出方案
分析反馈
审核下发
战略发展委员会、外部专家战略发展部
各职能部门（营销总公司、
技术中心、财务部等）战略制定要求
提出战略制定草案
审核
下发战略制定方案
数据收集与整理
分析
数据收集与整理提出指导原则
战略目标和发展方案
初稿
论证与反馈
修改战略目标和发展
方案初稿
战略目标和发展方案
评审
图2.1-2战略制定流程图
(2)关键数据的收集与分析
公司战略分析过程包括外部环境分析和内部能力分析两部分。
1) 外部环境分析：外部环境分析充分考虑了宏观和微观环境、顾客与市场、竞争对手等关键因素指标，主要数据来源为行业协会、网络资源、期刊杂志、统计年鉴、各公司公开资料、市场调研数据、合作伙伴走访资料等。
2) 内部能力分析：内部能力分析考虑了公司使命与愿景、生产、产品、人力资源等要素，数据来源主要为各职能部门提报数据、内部调研等.（见表2.1-1）
我们对关键成功因素进行分析、并运用SWOT分析模型等有效工具进行数据
分析。
3）成功关键因素分析
●成功关键因素一：技术优势
——10多年的技术资源积淀。
——目前，公司已形成为一支技术力量雄厚的研发队伍和核心技术研发体系，先后与美国、日本等世界知名企业广泛开展技术交流与合作，应用世界先进的集成电路技术、仿真技术、DSP技术、DES加密算法、C/S数据库等，研发能力和产品生产水平领先，成为国内和国际知名企业。
——作为国家标委会成员，深圳XYZ为新型电能表国家标准的制定和推广做出了卓有成效的工作。
——提倡自主创新自主研发，不断的研究开发新的产品和技术，位居行业领先地位
●成功关键因素二：市场优势
——据市场调查，全国在运行的电度表在四亿只以上，电能表年需量达6000万只。巨大的市场需求为电度表行业提供了广阔的发展空间。公司新成立的电子式水表、气表市场前景也相当广阔，新的产品类型为公司赢得了新的发展空间和机会。
——国外巨大的市场空间使公司外销保持了强劲的发展势头，成为公司效益重要的增长点。
——我公司在国内市场经营十余年，与各地各级电力部门及集团用电单位建立了良好的合作基础和市场份额。
●成功关键因素三：品牌优势
——公司一直把“以质量求生存，以质量求发展、向社会奉献精品”作为自己的经营理念，贯彻“顾客的需要和百分之百的满意是我们永恒的追求”的质量方针，追求“产品直通率99.5%，开箱合格率99.97%”的质量，逐步形成了自己的品牌优势。
——多年来，公司产品在国家、省、市技术监督部门的每一次质量抽查中，均为合格产品；
——1999年、2000年，深圳XYZ产品连续被国家经贸委列入第二、第三批全国城乡电网改造所需产品推荐目录，产品质量得到了国内用户的充分肯定。
——在国际市场上，客户对我公司的产品质量表示信赖，在印度等国家和地
区反映良好，“深圳XYZ”产品的品牌已得到广泛认同。
——国内外市场对“深圳XYZ”产品的接受与认同为公司扩大生产打下了良好基础。
4）SWOT分析，具体见图2.1-2和表2.1-3。
图2.1-2 SWOT分析图
2.1 b 战略目标
（1）目标确定
公司目标的确定主要利用了SWOT分析工具。首先通过外部环境分析，找出公司面临的机遇和挑战；其次进行内部能力分析，根据与竞争对手及标杆的的对比剖析公司的优劣势，据此确定公司发展战略：以资本运作为组带，整合国内外
技术、人才、装备资源；以自主研发为源动力，掌握核心技术，打造全球数字化公用表计制造商，亮剑世界。
锁定核心业务：自主创新做强做大业务，打造世界知名的全球数字化公用表计制造商。
2012年公司预计业务收入目标10亿元，利润总额12000万元，挤身仪器仪表行业前三。
远期目标：2020年实现主营业务收入20亿元，利润总额3亿元。
1)确定关键战略目标体系：为实现这个总体目标，我们借鉴平衡计分卡理念综合考虑各相关方需求，形成了关键的战略目标体系，如图2．1—5所示。
公司各项战略是在进行了内外部环境分析的基础上针对长短期挑战和机遇提出的，能够保证公司在未来抓住机遇，应对挑战。关键战略目标及指标值利用平衡计分卡方法拟定，并根据公司运行状况适时调整。指标体系涵盖了财务、顾客与市场、内部运营及学习与成长四个层面，满足了各相关方需求。
2)SWOT分析：根据SWOT分析，我们提出了企业未来几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势，如图2.1-2和表2.1-3所示。
3)制定应对措施，提出公司发展目标(见图2.1-4)
4）战略目标分解：根据企业优劣势分析，对战略目标进行细化和分解，制定了未来5年的战略目标。具体战略目标分解如表2.1-5。
（2）战略调整
在战略执行过程中，为保证战略与环境、资源的匹配性，公司及时评估环境、资源和竞争形式的变化，根据战略实施情况对战略进行适时调整。长期调整区间为五年，每个五年规划的最后一年调整未来五年的发展战略。短期调整分为年度评估与调整和突发情况紧急调整。（图2.1-6）
图2．1-4所示公司战略目标体系
表2.1-5长短期关键战略目标分解表
提交
数据
分析
调整
审核
下发
图2.1-6年度评估与调整流程图
1）长期调整：每个五年规划的最后一年，由战略发展委员会组织相关部门负责人对上一个五年规划的完成情况进行总结和评估，并对战略目标和完成值进行差异分析，由管理中心在进行SWOT分析基础上根据评估结果对公司发展目标及战略进行修订，提交战略发展委员会审议通过后重新编制下一个五年规划。
2）年度评估与调整：年度战略评估和调整分为三个步骤：一总结分析：按照战略发展委员会提出的评估要求，有管理中心组织各相关部门对经营分析报告、财务报告等进行总结和分析。二提出建议及预案：管理中心根据总结分析结果对年度战略实施情况进行综合评估，根据战略执行情况、环境变化及各相关方的要求提出是否需要调整的建议，提交战略发展委员会决策。如需要调整，由管理中心提出调整预案。三讨论下发：由战略发展委员会组织各部门负责人对调整预案进行讨论，一致通过后下发执行。
3）紧急调整：当公司经营环境发生重大变化时（如国家政策调整，公司购并等重大事项），管理中心提出紧急调整建议，就其调整的必要性进行讨论，如需要调整则由管理中心组织各相关部门召开专题会议提出具体调整方案，经战略发展委员会审核后下发执行。
2.2 战略展开
公司以战略目标为出发点确定各职能战略规划，以完成公司长期战略的部署；通过年度业务计划完成短期战略计划的部署；采用平衡计分卡理念、回归分析等科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的测量和控制并不断改进。
2.2 a 行动计划的制订和展开 （1）行动计划的制定和展开 1)行政计划的制订
公司设立战略发展委员会和战略发展部门管理中心专门负责战略相关工作。公司的战略规划由战略发展委员会统一领导，管理中心牵头各职能部门参与制定。制定过程中运用平衡计分卡的理念和方法，通过年度业务计划和全面预算工具从管理层级和时间区间两个维度进行部署和展开，分解到每个部门和个人，确保战略的可行性。制定和部署流程如图2.2-1所示
图2.2-1战略规划制定和部署流程图
依据
制定规划
审核
下发
编制计划
审核下发
分析执行
战略发展委员
会总经理
总经办行政部成本控制各职能部门事业部（营销公司、/人力资源部
2）战略规划的展开
总经理根据战略规划报告提出年度方针和目标，各职能单位编制各职能模块专业计划，管理中心对专业计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。公司将业务计划进行分解，提取关键绩效指标并确定指标值下发到各职能部门和事业部根据指标情况拟订部门工作计划，细化到部门和个人，从而保证战略规划的可执行性图2.2-2。
图2.2-2战略部署层级图
在制定规划时，我们充分考虑了公司内部能力和各个相关方的需求。在展开的过程中沿每个层级进行细化。
在既定的战略目标和战略发展方案下，战略发展部门管理中心分析确定各职能战略目标，经战略发展委员会下发，人力资源与行政部门、财务部等相关职能部门对公司战略目标、战略发展方案和职能战略目标进行充分讨论，制定职能规划，见表2.2-1。管理中心汇总平衡各职能战略规划形成公司五年发展规划报告，其中涵盖了采购规划、人力资源规划、产品发展规划、生产规划、营销规划、财务规划、技术改造规划等关键子规划。最后由战略发展委员会组织各部门主要负责人和专家进行评审，通过后下发各部门执行。
五年计划年度调整与修订年度计划
战略发展委员会
战略发展部
其他职能部门
个人
提出指导意见
公司年度计划
全面预算
表2.2-1职能战略简表
（2）战略实现所需的资源分配
公司从人、财、物三个，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算，统筹调度各项资源的配置，实现战略目标与资源的匹配。
1）人力资源配置：公司通过人力资源规划进行人才结构调整、人员素质提升、国际化营销能力提升、管理理念提升工作，以满足公司战略目标的需求。2010年员工总数将达到2650人。对管理人员、工程技术人员、营销人员以及一线工人进行有针对性地培训，全面提高人员素质；实行外部引进与内部培养相结合的方式培养一批有创造性的优秀人才；建立健全全能上能下、竞争上岗、薪酬与贡献挂钩的人员聘任和激励机制。
2）实物资源配置：通过技术改造计划、设备维修计划、物资供应计划等具体计划，从基础设施建设、设备管理、物资供应三个层面对公司实物资源进行科学安排和调度。2008年将对关键的设备进行检测和维修，启动新产品开发项目。为了保证物资供应，公司制定了详细的物资供应计划。
3）严格执行财务预算，以支持组织行动计划的完成。
（3）战略的变更
公司建立了三级战略监测系统（图2.2-3）并进行实时监控，保证了战略在推进过程中的有效性。通过全面预算将关键战略绩效指标分解成若干个细化指标，形成了覆盖营销、服务、人力资源、财务、生产、采购、员工以及外部环境等要素的监测体系，按照组织层次和时间顺序测量指标完成情况。
图2.2-3战略监测流程图
(4)公司主要的长短期计划及关键变化
公司的长短期计划主要包括采购、生产、产品、营销、技术、人力资源、财务等关键要素，涵盖了财务、顾客、内部运营、学习与成长等各个层面。长短期计划各要素关键变化，见下表2.2-2、表2.2-3和表2.2-4
提交报告
分析审核
改进执行
战略发展委员 会、总经理
总经办
个人资源与 行政部
成本控制 中心
各职能部门 /事业部
个人
表2.2-2公司研发部门五年计划
表2.2-3公司生产部门五年计划
2.2 b 绩效预测
公司运用多元回归分析模型和专业市场调查等方法，对公司、竞争对手标杆的绩效进行定量、定性预测。便于及时发现公司与竞争对手的差距，有针对性地调整战略部署，以保持公司的持久竞争力。公司目前在仪表仪器行业处于前列，近几年来一直保持高速增长的态势，根据近几年的增长速度以及未来仪表行业的发展趋势，公司2008年开始做了预测。见表2.2-5所示
表2.2-5绩效预算表
表3.2-3不同顾客群的走访办法
结合公司战略，不断完善顾客满意度的方式
公司战略，作为公司发展的指针，所有的短期策略、制度、流程等，都必须以此为中心。我们只有具备了全局高瞻远瞩的战略眼光，才能在营销策略中的顾客满意度方面，结合如上的顾客满意度调查、顾客投诉、竞争对手调查、内部改善提升，进行资源的合理配置与调整，以期达成资源效益最大化的目标。
公司战略绩效管理的问题及对策 当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点在于转变经济发展方式。我公司属于地方国有控股企业，与其他国有企业一样享有融资资源和政策方面的优势，但在过去30的年中，公司在经济改革中的起伏跌荡，在战略绩效管理模式、体系和流程尚与国内及国际先进企业存在着巨大的差距。公司下一步经营管理的关键，在于如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为公司的进一步稳健发展奠定可靠的管理基础。 一、公司战略管理的缺失问题 1、公司在战略方向的制定和规划方面并不十分清晰，缺乏长远的愿景和方向。公司虽然采取了多元化的策略，但公司在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就进入回报率高、操作相对简易的房地产行业，表明公司的机会主义的特征很明显。 2、公司虽然已经有了框架性的战略设计，但在推进战略实施的时候，方案不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。也就是说，行之有效的战略管理体系尚未真正建立起来。这是我公司与国内及国际上先进企业管理的最大差距。这一管理漏洞若不弥补，我们赶超国内外先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它卓越的领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。 3、对于战略的执行和实施，公司缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。公司将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的重点工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。 二、用平衡计分卡和战略地图推进变革 公司绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。这样使得公司绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。通用电气公司导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革，值得我们借鉴。
第四章绩效管理 一、单选题： 1、绩效管理的对象是组织的（） (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性(B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性(D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( )。 (A)它重在工作过程，而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定，操作性较强 (C)它的考评标准很难确定，操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（） (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时，( )。 (A)由员工的上司制定(B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（） (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈，理解正确的是（） (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（） (A)高层领导(B)一般员工 (C)直接上级/主管(D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事(B)下级(C)本人(D)客户 12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（） (A)目标比较法(B)水平比较法(C)横向比较法(D)循环比较法 13、在制定工作目标时，下列说法错误的是（） (A)工作目标是可测量和评价的(B)在考核前工作目标不可被修改
1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。 参考答案：A．技术进步 2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。 参考答案：C．高度动态化 3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。 参考答案：B．竞争优势可保持性下降 4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。 参考答案：B．经营层战略 5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。 参考答案：A．增长型战略 6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 参考答案：B．产业组织模式 7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 参考答案：C．资源基础模式 8.(单选题) 企业战略管理者对战略目标进行分解，构建战略实施的计划体系，制定相应的职能战略，提供必要的管理支持，这些活动处于企业战略管理的（）阶段。 参考答案：B．战略实施 9.(单选题) 根据企业战略意图、宗旨等，提出企业战略，并在获得批准后，负责企业战略的实施，是（）在企业战略管理中发挥的作用。 参考答案：B．高层管理者 1.(单选题) 根据对企业经营影响的远近，可将外部环境划分为三个层次。行业相关因素（包括供应商、购买者、潜在进入者、替代产品以及行业内部的竞争者等）属于哪一个层次的外部环境？（）。 参考答案：C．市场与行业环境 2.(单选题) 宏观环境不包括（）环境因素。 参考答案：D．组织 3.(单选题) 政治与法律环境不包括（）因素。 参考答案：C．货币政策 4.(单选题) 社会文化环境不包括（）因素。 参考答案：A．失业率 5.(单选题) 经济环境不包括（）因素。 参考答案：D．收入分配 6.(单选题) 技术环境不包括（）因素。 参考答案：B．对待工作和休闲的态度 7.(单选题) 市场供需关系分析是对市场环境的（）方面进行分析。 参考答案：A．市场结构 8.(单选题) 在五力分析模型中，影响行业潜在进入者进入障碍的因素不包括（）。 参考答案：C．企业文化 9.(单选题) 在（）情况下，供应商有较强的讨价还价能力。 参考答案：A．供应商所处行业集中化程度高 10.(单选题) 在（）情况下，购买商有较强的讨价还价能力。 参考答案：D．购买商容易进行后向一体化 11.(单选题) 在（）情况下，行业内部竞争会变得激烈化。 参考答案：B．行业具有非常高的固定成本或库存成本 12.(单选题) 战略群是由一个行业内（）和市场定位相似的竞争者所组成的群体。 参考答案：C．目标市场 1.(单选题) 企业的有形资源不包括（）。 参考答案：D．质量标准
（战略管理）战略从企业经营绩效角度进行归纳比较
企业战略的主要类型及其应用 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经
济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行 评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12. 绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17. 评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18. 最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10 题，每题 2 分，共20 分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营 为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略
战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段：外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图
2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门（营销总公司、 技术中心、财务部等）战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 姓名蔡颂 学号 专业行政管理 指导教师 目录 一、引言 (3) 二、绩效工资的意涵与特征................................................... 4三、绩效工资的优缺点 (5) （一）优点 (5) （二）缺点..............................................................................5四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容 (6) 五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (6) 六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (8) 七、结论 (10) 浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制——绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕企业实现可持续发展，绩效工资在企业管理中是如何取长补短。 【关键词】企业,业绩考核,科学发展观,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造,国资委,四项重点 一、引言 绩效工资这个概念并不是新东西。20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。 大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多
企业战略管理-2019春 华工网络教育随堂练习 第一章战略管理导论 1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。 A．技术进步 B．经济全球化 C．经营环境动态化 D．中国经济转型 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：A 问题解析： 2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。 A．高度封闭化 B．中央集权化 C．高度动态化 D．适度竞争化 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：C 问题解析： 3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。 A．竞争优势可保持性增强 B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强 D．竞争优势下降 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。A．公司层战略 B．经营层战略 C．职能层战略 D．职能层策略 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。 A．增长型战略 B．稳定型战略 C．收缩型战略 D．组合型战略 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：A 问题解析： 6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式 B．产业组织模式 C．资源基础模式 D．行业基础模式 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式 B．产业组织模式 C．资源基础模式 D．行业基础模式 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：C
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
目标与绩效管理试题答案 1. 为了与员工达成一致，需要鼓励员工参与并提出建议，在这个过程中不应该( ) √ A 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 B 通过提问，摸清员工的问题所在 C 对于员工的抱怨要进行正面引导 D 站在管理者自己的角度考虑问题 正确答案：D 2. “任务型”企业中管理的最大问题之一是( ) √ A 没有上马各种管理信息化系统 B 管理缺乏回路，没有达到理想的均衡状态 C 缺乏企业文化 D 缺少优秀的技术和管理人才 正确答案：B 3. 以下有关工作目标承诺书中的内容表述错误的是( ) √ A “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么样 的程度 B “措施和手段”是指管理者在该年度想做的事情 C “完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完 成，期限是什么 D “权重”是指如果工作目标有两个以上，则需要确定 它们之间的重要程度和受重视程度
4. 在运用平衡计分法时，有关考核指标的表述正确的是( ) √ A 考核指标中有一类是绿区指标，即关键性业绩指标（K PI），只要达到即进行奖励 B 考核指标中有一类是黄区指标，即一般性工作指标（C PI），不奖不惩 C 一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这 时就要进行处罚 D 以上都是 正确答案：D 5. 关于关键业绩指标（KPI）错误的是( ) √ A KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 B KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标 C 平衡计分卡每项指标应该包含10～15项KPI D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 正确答案：C 6. 根据子公司类别划分法对公司类别划分正确的是( ) √ A 主营业务公司 B 成长发展型公司 C 辅助型公司 D 以上都是
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 ziyequma 第一章 单选 1．科学管理创始人( )强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A、法约尔B．泰勒C，安索夫D、波特 【答案：B】 2．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（） A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 【答案：C】 3．在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于（）A．自下而上的模式B．自上而下的模式C．上下结合的模式D．小组计划模式 【答案：B】 4.在企业战略管理中，负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息的高层管理者发挥的是（）角色？ A．领导者B．监督者C．发言人D．企业家 【答案：C】 5.一个企业的战略可划分为三个层次，其中不包括以下（）层次？ A．公司战略B．经营（事业部）战略 C．业务战略D．职能战略 【答案：C】 多选 6．优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与( )相适应。 A.竞争对手 B．环境 C资源 D．文化 E．组织 【答案：BCE】
7.企业战略管理特征有（） A．高层次性 B．整体性 C．竞争性 D．动态性 E．长远性 【答案：ABD】 8.战略管理对管理者所要求的三种基本能力有（） A技术能力 B思维能力 C人际关系能力 D应用能力 E逻辑能力 【答案：ABC】 9．企业宏观环境主要包括( )等宏观因素。 A政治法律 B，经济 C．财政货币政策 D．技术 E．社会文化 【答案：ABDE】 判断 10. 战略管理是一种全面的管理过程。 【答案：X】 11．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。 【答案：X】 12．世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。【答案：X】 第二章 单选 13.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？（） A.经济因素 B.技术因素 C.法律和政治因素 D. 文化因素 【答案：C】 14．没有进入及退出市场障碍的是（） A.产品同质性高 B.产品差异性高 C.市场集中度高 D.转换成本高 【答案：A】 15．在《竞争战略》一书中( )提出了著名的五种竞争力量模型。 A、波特B．钱德勒 C、魁因D．安索夫 【答案：A】 16．迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是
案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理 在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。怎么办？ 绩效管理失灵，企业发展受阻 Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。 目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。 尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
绩效管理试题 一、选择题 1、( C )是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 (A )能力考核(B) 态度考核 (C)业绩考核( D) 绩效考核 2、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是( C ) (A)高层领导 ( B ) 一般员工 ( C) 直接上级/主管 (D)人力资源部人员 3、绩效管理的最终目标是为了( D )。 (A )确定被考评者未来的薪金水平 (B )帮助员工找出提高绩效的方法 ( C ) 制定有针对性的培训计划和培训实施方案 ( D) 促进企业与员工的共同提高与发展 4、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致。 ( A ) 个人目标与组织目标 ( B ) 努力目标与组织目标 ( C ) 努力目标与集体目标 ( D ) 个人目标和集体目标 5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D )。 ( A )让顾客完全满意 ( B )熟悉设备的使用和维护 ( C )尽量节约时间 ( D )每月废品率不超过1% 6、行为主导型的考评内容以考评员工的( D )为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生 和贡献，而不关心行为和过程。 ( A ) 工作效果( B) 工作态度 ( C) 工作业绩( D) 工作行为
7、主管对员工的绩效结果进行反馈时，应努力做到( D )。 ( A )给员工发言的机会 (B )集中于关键事项 ( C )运用反馈技巧，因人而异 ( D )以上都是 8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其( B ) ( A ) 工作表现( B) 工作成果 ( C ) 工作成绩( D) 工作效果 9、( B )是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系 统考察与评估的过程。 (A)行为考核(B) 绩效考核 ( C ) 人事考核( D ) 能力考核 10、下面绩效考评中，不属于能力考评项目的是( D ) ( A ) 知识( B ) 经验阅历 ( C) 技能熟练程度( D ) 工作质量 11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是( C )。①以结果为导 向的考核方法②以行为为导向的考核方法 ③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为 (A )①②(B)③④ (C)②③(D)②④ 12、( D )不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 ( A )考核指标的相关性 ( B )考核标准的准确性 (C)考核表格的简捷程度 ( D )考核中各单位主管就履行的责任 13、绩效面谈的质量和效果取决于( C )。 (A )考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 (B)双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 (C)考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 (D)双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态 14、绩效管理的中坚力量是（ C ）。
企业战略管理随堂练习第一章战略管理导论 1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。 A．技术进步 B．经济全球化 C．经营环境动态化 D．中国经济转型 答题： A. B. C. D. （已提交） 2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。 A．高度封闭化 B．中央集权化 C．高度动态化 D．适度竞争化 答题： A. B. C. D. （已提交） 3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。 A．竞争优势可保持性增强 B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强 D．竞争优势下降 答题： A. B. C. D. （已提交） 4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。 A．公司层战略 B．经营层战略 C．职能层战略 D．职能层策略 答题： A. B. C. D. （已提交） 5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。 A．增长型战略 B．稳定型战略 C．收缩型战略 D．组合型战略 答题： A. B. C. D. （已提交） 6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式 B．产业组织模式 C．资源基础模式 D．行业基础模式 答题： A. B. C. D. （已提交） 7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式 B．产业组织模式 C．资源基础模式 D．行业基础模式 答题： A. B. C. D. （已提交） 8.(单选题) 企业战略管理者对战略目标进行分解，构建战略实施的计划体系，制定相应的职能战略，提供必要的管理支持，这些活动处于企业战略管理的（）阶段。 A．战略制定 B．战略实施 C．战略评价 D．战略控制 答题： A. B. C. D. （已提交）
绩效管理制度：为企业战略目标保驾护航 引言： 绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。 内容摘要： 企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系。企业要赢得和保持长久的竞争优势，不仅要制定有效的战略，更重要的是确保战略的顺利实施，实现战略目标。绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，绩效管理系统是基于企业战略而形成的一个系统。因此，企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系。就二者之间的基本关系而言，企业绩效管理系统受企业战略的决定；企业战略的实现也需要以企业绩效管理系统作为重要的支持工具。本文着重对企业战略与绩效管理系统之间的基本关系进行分析，目的在于明确企业绩效管理系统建立的基本依据，以及企业绩效管理系统的真正价值所在。 绩效管理的必要性 一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。 实行绩效管理是公司的需要 将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。 实行绩效管理是管理者的需要 通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。 实行绩效管理也是员工个人的需要 通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。 绩效管理是公司规范化管理的重要方面