《企业战略管理》
第五章企业战略目标的制定
目录
学习目标 (3)
本章框架 (3)
学习重点 (4)
学习难点 (4)
课程内容 (5)
5.1 企业使命的定位 (5)
5.1.1 企业使命的定义 (5)
5.1.2企业使命定位的内容 (5)
5.1.3企业使命定位应考虑的因素 (5)
5.1.4企业使命与战略的关系 (6)
5.2 企业任务的定位 (6)
5.2.1关于“企业是什么”的分析 (6)
5.2.2关于“企业将会是什么”的分析 (7)
5.2.3关于“企业应该是什么”的分析 (7)
5.3 战略目标体系 (8)
5.3.1 企业战略目标的定义 (8)
5.3.2 企业战略目标的特征 (8)
5.3.3 企业战略目标内容 (9)
5.3.4 企业战略目标体系的构成 (9)
5.4 制定企业战略目标 (10)
5.4.1 制定战略目标的原则 (10)
5.4.2 制定战略目标的方法和技术 (11)
本章小结 (14)
关键术语 (14)
复习思考 (14)
参考文献 (15)
课后阅读 (15)
学习目标
了解企业使命定位的具体内容和企业使命定位应考虑的因素；
了解企业使命与企业战略之间的关系；
掌握企业任务定位的含义以及功能定位要解决的三个问题；
掌握企业战略目标的定义与特征；
掌握企业战略目标体系的具体内容；
掌握制定企业战略目标的原则与方法。
本章框架
5.1企业使命的定位5.1.1 企业使命的定义
5.1.2 企业使命定位的内容
5.1.3 企业使命定位应考虑的因素5.1.4企业使命与战略的关系
5.2企业任务的定位5.2.1 关于“企业是什么”的分析5.2.2 关于“企业将会是什么”的分析5.2.3 关于“企业应该是什么”的分析
5.3战略目标体系5.3.1 企业战略目标的定义5.3.2 企业战略目标的特征5.3.3 企业战略目标内容
5.3.4企业战略目标体系的构成
5.4制定企业战略目标5.4.1 制定战略目标的原则
5.4.2 制定战略目标的方法和技术
学习重点
企业使命定位
企业任务定位
战略目标体系的构建
企业战略目标的制定
学习难点
对企业的准确定位
企业战略目标的准确制定
构建战略目标体系
课程内容
5.1 企业使命的定位
5.1.1 企业使命的定义
企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。
企业使命有狭义和广义之分。
狭义的企业使命是以产品导向的。
广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
5.1.2企业使命定位的内容
1.企业存在的目的定位
企业生存目的定位应该站在顾客的角度说明企业通过提供某种产品来满足顾客的某种需求，提升顾客价值，而不是说明企业要生产某种产品。
2. 企业经营哲学定位
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列管理哲学所组成的。
3. 企业形象定位
对企业形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认知程度。
5.1.3企业使命定位应考虑的因素
一般而言，好的企业使命要求企业在进行使命定位时考虑下述六个因素。
外部环境要素
企业领导者的偏好
企业的发展历史
企业资源
企业的核心能力
其他与企业相感的利益主体的要求
5.1.4企业使命与战略的关系
任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下一些作用。
1.企业使命为企业发展指明方向
2.企业使命是企业战略制定的前提
3.企业使命是企业战略的行动基础
5.2 企业任务的定位
5.2.1关于“企业是什么”的分析
1.基本分析方法
（1）产品或服务
产品是企业生存目的的主要表现形式，也是形成企业活动类型的基本因素。
（2）市场
市场是企业生存的基础和前提。
（3）技术
企业的技术及其水平状况的定位，将反映企业所提供的产品或服务的质量，有助于明确企业的技术竞争力。
（4）自我认知
确定自己在行业和市场上的位置。
2. 德鲁克的分析法
彼得?德鲁克认为“顾客决定企业”。因此，确定企业任务必须从顾客和市场出发，分析以下三个方面：（1）谁是企业的顾客；（2）顾客在哪里；（3）顾客买什么
3.其他特殊的分析方法
一些公司根据其自身的特点，采取了独特的分析方法来界定“企业是什么”也获得了经营的成功。
日本明星精密机械公司
飞利浦.莫里斯公司
5.2.2关于“企业将会是什么”的分析
出发点是市场及其潜力和趋势，主要目的在于使企业适应于预期的变化，在于修改、扩充、发展现有的和继续经营中的企业。
5.2.3关于“企业应该是什么”的分析
社会、经济和市场的各种变化为企业提供的新机会。
本企业及企业外部的改革、创新为企业提供的新机会。
有计划地淘汰那些不再适合于企业使命和功能、不再能有效满足顾客需要
的事业。
5.3 战略目标体系
5.3.1 企业战略目标的定义
战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命和任务过程中要达到的长期结果
战略目标是企业的长期目标，它与战略的时间时间跨度应当一致
战略目标是为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行数量评价，可以是定性的，也可以是定量的
战略目标企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的 正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点
战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领
5.3.2 企业战略目标的特征
可接受性：战略目标要被企业的利益相关者理解并符合他们的利益
可检验性：战略目标应该具体可检验，才能衡量企业管理活动的结果 可实现性：战略目标要处于经过一定努力可以实现的水平，才能具有强大的激励作用
可分解性：战略目标应当可分解，能够按照层次和时间阶段进行分析 挑战性：目标要具有感召力和鼓舞作用，是经过努力可以实现的
5.3.3 企业战略目标内容
综合彼得.杜鲁克和B. M. 格罗斯观点可得： 盈利能力方面
市场方面
2. 企业战略目标的核心结构表示
地对内外环境进行系统分析、预测的基础上。
2. 平衡原则
不同利益主体之间的平衡
近期需要和远期需要之间的平衡
总体战略目标与职能战略目标之间的平衡
3. 权变原则
客观环境变化的不确定性常常影响到企业对未来发展预测的准确性，这就要求企业在制定战略目标时，应制定多种方案。
5.4.2 制定战略目标的方法和技术
1.时间序列分析法
时间序列分析把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列
这一方法一般使用于环境较为稳定情况下对未来的预测
经典的时间序列模型是将之分解为如下四种变动因素：趋势变动、循环变动、季节变动、偶发事件
一种有效而又简单的目标制定方法是指数平滑法
2. 相关分析法
相关分析法是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。
简单的回归模型为：y=ax1+bx2+cx3+d。
y是因变量, x1、x2、x3代表自变量, a、b、c、d代表常数, 可根据最小二乘法求出。
3. 盈亏平衡分析法
根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，从而分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的战略目标。
4. 决策矩阵法
以矩阵为基础，分别计算出各种备选方案在不同条件下的可能的结果，然后按照客观概率的大小，计算出各备选方案的期望值，
进行比较，从中选择最优的战略目标。
采用这一方法一般必须具备以下几个条件：（1）要个有明确的目标（如获取最大的利润）；（2）要有两个以上的备选方案；（3）存在各种可能状态，并能估计其发生的客观概率以及可能的结果
5. 决策树法
例如，某公司开发新产品，欲在R&D方面进行投资：计划产品开发期为6年，有下列投资方法：一次性投入500万元；或仅投入200万元；或先投入200万元，2年后追加投资到500万元；或先投资500万元，2年后紧缩。
图6-5表示四种不同的投资方案在不同经济景气程度下所引起的净现值的变化（B1-B16）。
6.博弈论法
又叫对策论，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。
7. 模拟模型法
所谓模拟，就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模拟的运转和可能产生的结果，从而制定合适的战略目标。
战略模型试图将本章各种不同的分析技术所涉及的因素，纳入一数量模拟模
型加以分析研究，使战略目标的制定更完整、更系统化。
本章小结
企业使命定位包括企业生存目的定位、企业经营哲学定位和企业形象定位等三个方面的内容。
企业使命定位应考虑六个方面的因素：⑴外部环境要素；⑵企业领导者的偏好；⑶企业的发展历史；⑷企业资源；⑸企业的核心能力；⑹其他与企业相关的利益主体的要求与期望。
企业在功能进行定位时，主要解决三个问题：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？我们的企业将来是什么？
一个好的企业战略目标应该具有可接受性、可检验性、可分解性、可实现性、可挑战性等特征。
企业战略目标的核心结构包括：市场目标、创新目标、盈利目标、社会目标，这些目标在不同行业、不同发展阶段的企业是不一样的，需要进行比较、分析和精心制定。
制定企业战略目标的方法主要有：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡法、决策矩阵法、决策树法、博弈法、模拟模型法。
关键术语
使命定位、任务定位、战略目标
复习思考
试比较企业使命的产品导向和市场导向，然后请谈谈你的看法。
企业任务定位主要解决哪些问题？请运用彼得·德鲁克的方法选择一企业
并对“企业是什么”进行分析。
试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？
一个以发展为目的的企业应该如何构造其战略目标体系？
制定战略目标的原则有哪些？假如你是企业的总经理，将如何平衡各利益集团的目标？
制定战略目标有哪些方法？能否再举出其他一些方法和技术？
参考文献
贾旭东.现代企业战略管理思想方法与实务.兰州大学出版社，2009.
王方华、吕巍等.战略管理(第二版).机械工业出版社，2010.
赵雁海、姚烨、刘力宾编译.战略展望学. Paris : UNESCO/DUNOD, 2011.
Williams, K., Strategic Management, London: DK, 2009.
课后阅读
王方华、吕巍等.战略管理(第二版).机械工业出版社，2010.第四章
弗雷德.R.戴维著；徐飞译.战略管理（概念与案例第13版全球版）.中
国人民大学出版社，2012.第二章
企业战略规划-企业战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式 战略规划。战略规划。就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。 它是一个正式的过程和仪式。主流商管课程如MBA。必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 中文名,战略规划。词性,名词。拼音,zhan%20lue%20gui%20hua。 主要目的。企业咨询公司认为。企业进行战略规划主要有以下目的：1。 剖析企业外部环境；2。了解企业内部优势和劣势；3。帮助企业迎接未来的挑战；4。提供企业未来明确的目标及方向；5。使企业每个成员明白企业的目标；6。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 特点。战略规划有效性包括两个方面。一方面是战略正确与否。
正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程。也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——%20战略规划的目标应当是明确的。不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进。但经过努力可以达到。其描述的语言应当是坚定和简练的。可执行性良好——%20好的战略的说明应当是通俗的。明确的和可执行的。 它应当是各级领导的向导。使各级领导能确切地了解它。执行它。并使自己的战略和它保持一致。组织人事落实——%20制定战略的人往往也是执行战略的人。一个好的战略计划只有有了好的人员执行。它才能实现。因而。战略计划要求一级级落实。直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级。下级接受任务。并以同样的方式告诉再下级。这样一级级的细化。做到深入人心。人人皆知。战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任。 可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法。另一方面增加了组
中国插座大王 一：公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条件是什么？ 专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市占率高的龙头企业，行业产品质量良劣不齐，不仅质量没有保障，更存在巨大的安全隐患。此时公牛集团采取专注化战略，把产品质量放在了首位，喊出了“用不坏的插座”口号。一“用不坏”为目标。专注研发、专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。在整个行业乱象中杀出了一条血路，抢占了市场份额，并树立了高质量、高价格的品牌定位形象。在插座行业进入门槛低，竞争非常激烈，同行之间不断压价大打价格战的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质理取胜，才能从同业竞争中脱颖而出，争取竞争优势。 以上也可以看出，专注化战略成功的条件有：1、行业竞争激烈，在目标市场上没有高市场占有率的竞争龙头企业。2、集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。 二：在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？ 答：在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延伸，发展民用电工相关品类，利用多年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。 蚂蚁雄兵 一：请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？ 答：产业集群类型分为：1、共生型企业集群。2、寄生型企业集群。3、混合型企业集群。浙江产业集群属于共生型企业集群。共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。共生型企业集群中各企业在组织结构、经营模式、规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共享。 二：浙江产业集群的组建主体是？如何实现竞争优势？ 答：通过产业集群，产业集群内的企业上下游、配套企业的相近的区域里，可以加快配套速度与降低物流成本；企业之间关系密切，减少了沟通成本；企业间分工协作，提高了生产效率，降低了生产成本。如此，产业集群通过迅速产生覆盖全国的低价产品优势，将其他非产业集群生产的产品挤出市场，实现竞争优势。
1. 当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动， 竞标？ 答：西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动， 请示总经理审批春节期间的促销活动。 这是职能战略中的促销战略, 自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。 促销效果，有目的，有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起 来应用的策略。不同的促销工具有不同的长处和短处。 2 ?鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。（竞 争战略） 答：这是竞争战略中的产品结构调整战略，产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少， 价格也逐渐下降，为此就需要进行产品结构分析， 淘汰部分亏损和不赚钱的产品， 将企业的 注意力集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。实际上， 在产品成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构调整上，及时开发产品的新系列和新用 途，只有这样才能免除企业在产业成熟期后期陷入被动。 3 ?由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是 其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：这是公司战略中的产品发明战略，这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新 产品，并进入到别的企业已成熟市场， 因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓 型战略的高风险 高收益特征。企业向一个其他企业已经形成的市场推出自己第一代新产 品时，企业的风险来自两个方面： 一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要； 二是企业 对新市场缺乏第一手资料和实践经验， 当企业从事这种风险投资时， 它就是在运用全方位创 新战略上跨出了成功的第一走。 1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参 加竞标。 答:这不属于企业战略层次应该研究的问题。这是企业的经营活动中属于日常经营管理工 作，这只是一种冠名活动，只是一种广告措施而已，企业可能原来已经有广告预算，只是没 有具体到采取何种方案而已，所以只是战术的选择。只是一种扩大企业知名度的赞助广告方 式决策而已。企业考虑是否参加竞标， 说明这项活动涉及到企业的长远发展， 对一条街道还 是进京列车单个还是全部冠名， 如果冠名活动成功，会给企业带来不可估量的广告和经济效 益，将对酒类企业的发展起着非常重要的作用。 2西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人 请示总经理审批春节期间的促销活动 答:这只是一种促销方案的选择审批问题， 是战术选择问题。促销只会使销售量在一定程 度明显增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变。 这是职能战略中的促销战略， 所谓促销，就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消 费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果，有目的，有计划地把广告、 宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。 不同的促销工具有不同 的长处和短处。 3 ?鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。（竞 争战略） 答：这是属于企业战略层次的问题，因为涉及到具体产品的经营方向。这是竞争战略中 的产品结构调整战略，产业进入到成熟期后， 产品特色逐渐减少， 价格也逐渐下降，为此就 需要进行产品结构分析， 淘汰部分亏损和不赚钱的产品， 将企业的注意力集中于那些利润较 高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。实际上，在产品成熟期前企业就应 当把注意力放到 企业正在考虑是否参加 本企业西部市场负责人 所谓促销，就是企业将 促销组合就是企业为达到预期的
1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 (一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。 近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究 成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或 对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。 (三) 动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是:1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。 成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略
二、单选题 1．以下哪项不包括在对经济环境的分析中？ D A．利率。 B．贸易赤字和盈余。 C．其他国家经济的健康情况。 D．就业人口的种族划分。 2．环境中的法律政策因素表现在： C A．社会中不同种族群体的政治取向。 B．社会中不同政治团体的技术价值观。 C．公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。 D．对企业和其他组织对政府的态度的研究。 3．总体环境中社会文化方面主要关注的是： B A．社会的经济条件。 B．社会的态度和价值。 C．公司开展业务所处的社会的政治条件。 D．社会的技术条件。 4．在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？ A A．社会文化因素。 B．全球因素。 C．人口因素。 D．经济因素。 5．环境分析中技术方面的因素包括： A A．创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B．在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C．公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 D．公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。 6．理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？ C A．经济。 B 政治法律。 C．技术。 D．全球环境。 7 所谓行业，可以被定义为： D A．生产同类产品的企业组成的群体。 B．生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。
C．具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。 D．生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。 8．以下哪项不是行业进入壁垒？ D A．预期的竞争者的报复。 B 规模经济。 C．品牌忠诚度。 D．供应商的讨价还价能力。 9．在什么情况下。新进入者的威胁会增加？ C A．进入分销渠道很困难。 B．行业的规模经济性很高。 C．行业中企业产品差异化很低。 D．行业对资本的需求很大。 10．产品差异化是指： C A．产品的购买者争取低价购买的能力。 B．行业内现有公司对新进入者的反应。 C．顾客相信现有的产品是独特的。 D．产品生产得越多，单位产品会变得越便宜这一事实。 11．转换成本是指： D A．当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本。 B 改变公司的战略群组所需的成本。 C．当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本。 D 当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本。12．在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力？ C A 有很好的替代品。 B 它们出售的日常用品。 C．它们有能力进行前向整合。 D．它们处于被分割得很厉害的行业。 13．在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？ B A．当他们采购一个行业的大部分产品时。 B．当存在很高的转换成本时。 C．当供应商出售的是日用品时。 D．当他们有能力进行后向整合时。 14．在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ C A．不存在后向整合的威胁。 B．他们不是供应商产品的重要采购者。
制定企业战略的四种方法 企业战略制定，是管理好一个企业的关键一着。在管理实践中，企业制定战略，通常根据企业的规模、业务特点等选择不同的制定战略的方法。 1由下到上的方法
这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。 但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。 不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。 但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。 2自上而下的方法
这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。 这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。 一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。 3协商式的方法 这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。 这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制
（一）走进海尔创客工厂，人人都是CEO 问题 1.海尔“人单合一”的主要内容是什么？ 答： 人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。 “直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。 产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。 “正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。 2.海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？答： 海尔张瑞敏说：”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”,即，创新是海尔的核心竞争力。 海尔的创客模式分为： 1.员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台 2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源 提提出供解决方案。 3.原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团 队提供平台资源。 4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。 海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。 3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？ 答： “人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。
企业战略制定与目标分解 近年来，随着市场及外围环境的变化，企业之间的竞争不再单一体现在产品或市场之间的竞争上，而是直接体现在企业管理的层次 及水准上，企业的管理水平直接决定了其在行业中的地位及未来的 发展潜力。 战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近;方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。 很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会;也有一部分企业坚持认为 目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何 有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。 企业自身要精准定位 微软领袖比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高 骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。 笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽 车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也 不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过 亿而已。 作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位 上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。
于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与 目标定位的准确性是最重要的。 提炼与打造核心竞争力 只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。 什么是核心竞争力?目前全球通信行业的领头羊——华为技术有 限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不 是最好的，但那又怎样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就 是核心竞争力。” 企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下： 在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销 铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。 在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询 公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流 程管理。 因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点， 从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感 与达成力。 以人为本达成战略与目标体系
《企业战略管理》行测任务一 题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的基本战略构想提出你的意见。 答：中国联通主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、WCDMA移动通信业务、固网通信业务（包括固定电话、宽带）、国内国际长途电话业务（接入号193）、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号16500）、IP电话业务（接入号17910/17911）、卫星通信业务、电信增值业务以及与主营业务有关的其他电信业务。中国联通于2009年4月28日推出全新的全业务品牌“沃”，承载了联通始终如一坚持创新的服务理念，为个人客户、家庭客户、集团客户提供全面支持。 中国联合网络通信集团有限公司成立于2009年1月6日，中国联合网络通信集团有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500 强企业”，注册资本872.69亿元人民币。 中国联合网络通信集团有限公司主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。2009年1月6日经，中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司更名称为中国联合网络通信集团有限公司。 中国联通拥有覆盖全国、通达世界的通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。2009年1月，中国联通获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，拥有“沃3G”、“沃派”、“沃家庭”等著名客户品牌。 2013年7月，中国联通已建成全球最大的WCDMA 3G网络，3G基站已达到33.1万个，全国所有3G基站都开通了HSPA+ 21M网络服务。中国联通成为我国漫游出访覆盖国家和地区最多的电信运营企业，2013年7月已经与249个国家和地区的576个运营商开通漫游业务，与其中188个国家和地区的439个运营商开通了WCDMA 3G数据业务和GPRS数据业务。 2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GSM 网络与中国网通组成新的联通集团。2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。 2008年10月15日，中国联通、中国网通集团公司正式合并，新增运营WCDMA·3G业务。WCDMA是当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种3G标准，已有538个WCDMA运营商在246个国家和地区开通了WCDMA网络，3G商用市场份额超过80%，而WCDMA向下兼容的GSM网络已覆盖184个国家，遍布全球，WCDMA用户数已超过6亿。
XXXX企业战略管理形考网上作业
第一次任务 一、简答题（共 5 道试题，共100 分。 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。）得分：90 1.购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。答：不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程；这件事情虽然急，但不涉及及企业的整体业务和发展方向问题，所以总经理只要指示即可，不需要整个高层领导参与论证。 2.经调配研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。
答：是企业战略层次应该研究的问题。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。本事件认为今后一段时期内东南地区对本企业会具有重要意义，所以应争取打入并占领该市场，这正是对经营环境的分析和预测得出的企业长远目标，所以对这个目标决定并购当地的一家酒厂以扩大生产能力而开拓并占领东南地区市场，完全符合企业发展战略的特点。 3.鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。 答：开发中档酒，是由营销部门提出的一个开发新产品的方案，是一项具有长远性和钢领性规划的特征，它涉及到产品与市场领域的重新定位，所以它是企业战略层次应该研究的问题。 4. 董事会研究决定收购南方一家酒厂，现有就
精品文档《企业战略管理》自测题答案自测题任务一1 题目）。TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（选择一项：产品战略 A. B. 公司战略 竞争战略C. D. 职能战略正确答案是：公司战略2 题目）。”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（“过去的情况，必将延续到将来选择一项： A. 长期计划阶段 B. 计划与控制阶段 C. 战略计划阶段 D. 战略管理阶段正确答案是：长期计划阶段3 题目“）。过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（ 选择一项：A. 战略管理阶段 战略计划阶段B. C. 长期计划阶段 D. 计划与控制阶段正确答案是：战略计划阶段4 题目企业战略管理的第一步是确定企业的（）。选择一项： A. 竞争优势 协同效应B. 精品文档． 精品文档 C. 产品与市场领域D. 成长方向正确答案是：产品与市场领域5 题目某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些）。问题中属于战略层面的是（ 选择一项：A. 合作条款的主要内容 B. 谈判的人选是否有必要进入载重汽车市场 C. D. 这家大学的研发能力 正确答案是：是否有必要进入载重汽车市场6 题目该公司的战略管理层胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，）。次主要有（选择一项：竞争战略－职能战略A. 公司战略－竞争战略－职能战略B. C. 公司战略－竞争战略公司战略－职能战略 D. 正确答案是：公司战略－竞争战略 自测题任务二 单项选择题1
题目）。一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（ 选择一项：稳定的高利润A. B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润高风险正确答案是：低利润高风险2 题目年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带北京市自1998 三元催化器。它属于企业宏观环境中的（）因素。精品文档． 精品文档 选择一项： A. 技术因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 政治法律因素 D. 正确答案是：政治法律因素 题目3 在产业内现有企业的竞争中，此起彼伏的“价格大战”是由于（）原因引起的。 选择一项： a. 库存成本高 固定成本高b. c. 进入障碍高 d. 退出障碍高 正确答案是：固定成本高 题目4 在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（）。 选择一项： 产品差异A. B. 转换成本 C. 资本需求 D. 规模经济 正确答案是：产品差异 题目5 正确 如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就（）。选择一项： A. 越小 B. 越大 正确答案是：越小6 题目。）宏观环境分析常用的模型是（选择一项： A. PEST模型 B. SWOT分析模型 C. 生命周期分析模型 D. “五种力量”模型 正确答案是：PEST模型7 题目）。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（ 选择一项：相同企业A. B. 类似企业 C. 公司群体相同行业 D. 精品文档． 精品文档 正确答案是：公司群体 题目8
《企业战略管理》自测题答案 任务一自测题 题目1 TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 选择一项： A. 产品战略 B. 公司战略 C. 竞争战略 D. 职能战略 正确答案是：公司战略 题目2 “过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（）。 选择一项： A. 长期计划阶段 B. 计划与控制阶段 C. 战略计划阶段 D. 战略管理阶段 正确答案是：长期计划阶段 题目3 “过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（）。选择一项： A. 战略管理阶段 B. 战略计划阶段 C. 长期计划阶段 D. 计划与控制阶段 正确答案是：战略计划阶段 题目4 企业战略管理的第一步是确定企业的（）。 选择一项： A. 竞争优势 B. 协同效应
C. 产品与市场领域 D. 成长方向 正确答案是：产品与市场领域 题目5 某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（）。 选择一项： A. 合作条款的主要内容 B. 谈判的人选 C. 是否有必要进入载重汽车市场 D. 这家大学的研发能力 正确答案是：是否有必要进入载重汽车市场 题目6 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（）。 选择一项： A. 竞争战略－职能战略 B. 公司战略－竞争战略－职能战略 C. 公司战略－竞争战略 D. 公司战略－职能战略 正确答案是：公司战略－竞争战略 任务二自测题 单项选择题 题目1 一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（）。 选择一项： A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润高风险 正确答案是：低利润高风险 题目2 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（）因素。
一: 1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动, 企业正在考虑是否参加竞标? 答: 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动, 本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。这是职能战略中的促销战略, 所谓促销, 就是企业将自己产品的 信息经过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果, 有目的, 有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。不同的促销工具有不同的长处和短处。 2．鉴于中档酒市场需求量大, 营销部门建议本企业也加入中档酒行列, 开发中档酒。( 竞争战略) 答: 这是竞争战略中的产品结构调整战略, 产业进入到成熟期后, 产品特色逐渐减少, 价格也逐渐下降, 为此就需要进行 产品结构分析, 淘汰部分亏损和不赚钱的产品, 将企业的注意力 集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上, 努力使产品结构合理化。实际上, 在产品成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构调整上, 及时开发产品的新系列和新用途, 只有这样才能免 除企业在产业成熟期后期陷入被动。 3．由于石油价格持续上涨, 各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企
业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答: 这是公司战略中的产品创造战略, 这种战略要求企业创造别的企业从未生产过的新产品, 并进入到别的企业已成熟市场, 因而它具有创新开拓精神, 这种战略体现了创新开拓型战略的高风险——高收益特征。企业向一个其它企业已经形成的市场推出自己第一代新产品时, 企业的风险来自两个方面: 一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要; 二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验, 当企业从事这种风险投资时, 它就是在运用全方位创新战略上跨出了成功的第一走。 二: 1. 当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动, 企业正在考虑是否参加竞标。 答:这不属于企业战略层次应该研究的问题。这是企业的经营活动中属于日常经营管理工作, 这只是一种冠名活动, 只是一种广告措施而已, 企业可能原来已经有广告预算, 只是没有具体到采取何种方案而已, 因此只是战术的选择。只是一种扩大企业知名度的赞助广告方式决策而已。企业考虑是否参加竞标, 说明这项活动涉及到企业的长远发展, 对一条街道还是进京列车单个还是全部冠名, 如果冠名活动成功, 会给企业带来不可估量的广告和经济效益, 将对酒类企业的发展起着非常重要的作用。
《企业战略管理》 第五章企业战略目标的制定
目录 学习目标 (3) 本章框架 (3) 学习重点 (4) 学习难点 (4) 课程内容 (5) 5.1 企业使命的定位 (5) 5.1.1 企业使命的定义 (5) 5.1.2企业使命定位的内容 (5) 5.1.3企业使命定位应考虑的因素 (5) 5.1.4企业使命与战略的关系 (6) 5.2 企业任务的定位 (6) 5.2.1关于“企业是什么”的分析 (6) 5.2.2关于“企业将会是什么”的分析 (7) 5.2.3关于“企业应该是什么”的分析 (7) 5.3 战略目标体系 (8) 5.3.1 企业战略目标的定义 (8) 5.3.2 企业战略目标的特征 (8) 5.3.3 企业战略目标内容 (9) 5.3.4 企业战略目标体系的构成 (9) 5.4 制定企业战略目标 (10) 5.4.1 制定战略目标的原则 (10) 5.4.2 制定战略目标的方法和技术 (11) 本章小结 (14) 关键术语 (14) 复习思考 (14) 参考文献 (15) 课后阅读 (15)
学习目标 了解企业使命定位的具体内容和企业使命定位应考虑的因素； 了解企业使命与企业战略之间的关系； 掌握企业任务定位的含义以及功能定位要解决的三个问题； 掌握企业战略目标的定义与特征； 掌握企业战略目标体系的具体内容； 掌握制定企业战略目标的原则与方法。 本章框架 5.1企业使命的定位5.1.1 企业使命的定义 5.1.2 企业使命定位的内容 5.1.3 企业使命定位应考虑的因素5.1.4企业使命与战略的关系 5.2企业任务的定位5.2.1 关于“企业是什么”的分析5.2.2 关于“企业将会是什么”的分析5.2.3 关于“企业应该是什么”的分析 5.3战略目标体系5.3.1 企业战略目标的定义5.3.2 企业战略目标的特征5.3.3 企业战略目标内容 5.3.4企业战略目标体系的构成 5.4制定企业战略目标5.4.1 制定战略目标的原则 5.4.2 制定战略目标的方法和技术
（一）宜昌纺机 问题： 一、宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。答：1.现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升，没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。 2.只有战略变革才能维持、取得竞争优势。企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。可以说战略变革是竞争优势的基础。 二、这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？ 这种变革属于公司层面的。在这个层面上有几种战略类型如下：1公司总体发展战略2.密集增长战略3.一体化战略4.多元化战略 美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？ 通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？ 1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？ 答：美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。原标识是“秀”字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。标识很好的展现出美图秀秀有让人“秀”出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以“让更多人变美”为使命，并怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景。 新标识中的字母ＭＴ除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true（真实、纯粹）。而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。 2. 通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？ 答：企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。
《企业战略管理》形成性考核册作业答案2 参考答案一： 北内集团战略目标——整合资源，从小做起。 二、公司战略 整合资源，盘活良性资产。 对企业进行现代企业制度改造，在北内控股公司下属成立以资产为纽带、有自然人参股、投资主体多元化的股份公司，使集团内部资金流通更畅顺。 先不做大，从供应商开始做起。 北内应选择市场前景比较理想的发动机作为主导产品，利用资产置换引进生产线，利用己有房地产资源建造新厂区，集中精力开展发动机生产。 纵向并购，建造现代化生产线。 按照北内自有技术未必能生产出具有市场竞争力的发动机产品，那么就必须引进或并购相关的技术型企业，未北内增加新血液。引进国外技术成本高，对于重头做起，从小做起的北内来讲，并购国内技术型生产商最为合适。 减轻人员负担，建立精锐队伍。 人的改造是企业改造之魂。彻底改造旧国营企业的人员构成和素质水平，精简管理层，实行绩效考核制度和下岗制度。既精简人员结构，又促进人员素质的提Mo 参考答案二： 1.北内集团总公司企业战略：加强内部管理，调整产业和产品结构；重整主业内燃机，争取早日扭亏为盈。 2.北内集团总公司使命：成为全国内燃机市场中用户首选的供货商。 北内集团总公司虽然经过多方经营努力，仍未能走出亏损的困境，我认为其主要原因仍然是主业问题一一内燃机还不能起死回生、还不能盈利。北内集团其主业的员工有3360人，占全公司的50%强，仍然是占大头。主业的好坏，无疑对整个公司的发展以及盈利水平起着决定性的作用。一个企业是否能够盈利，是否能够取得良性
循环发展，不是因为一个或某些问题得到解决，就万事大吉，而是企业每一部分比如人力资源，人才的结构、生产、市场、产品、资源、产品品质、技术以及管理水平，都要有良好的组合，取得优势。对于北内集团总公司的儿项业务，我从以下儿个方面考虑： %1全力以赴发展主业一一内燃机行业，为公司扭亏为盈创造先决条件。北内集团为产品老化，新产品转化慢，不能出效益，市场份额逐步减少，这是关键所在。所谓没有市场，就没有客户；没有客户资源，企业的效益。但北内集团在发展内燃机也有其优势-面，北内集团是一家具有50几年历史的国营老企业, 企业资格老、信誉好、技术人才及设备齐全，在产品创新，市场创新有一定的潜力。另外，北内集团公司地处北京，市场可以直接覆盖东北的一汽、二汽以及北京的河北、河南等国内主要汽车制造商。接近市场，开发新品。目前，我国年产各种汽车500万辆，而且增长势头迅猛，这对对发电机行业是-?个巨大和很有潜力的市场。北内应该有信心来夺得这份市场一块蛋糕。 %1多元化战略，但房地产除外；除内燃机外，北内集团其它四大产业均能盈利，多元化有了一定基础，确实是很值得高兴，也让北内人看到一点曙光。但是，众所周知，这几个产业乃非劳动密集型产业，对北内集团下岗人员的分流没有好处，其盈利对北内集团也只是杯水车薪。值得一提的是房地产产业，虽然该行业利润高，但风险业大，先期资金投入大，投资回收期长。北内集团门前资金短缺，流动资金不足，生产举步维坚。这时?，如果发展房地产，无疑也会拖北内发展主业的后腿。同时，房地产与内燃机的制造业属完全不相关行业，发展房地产也会对北内集团战略目标以及在客户中的形象产生负面影响。建议将房地产业转让给其它公司，用出售得到的资金发展主业及其它三个产业。 %1深化进行企业改革，采取多种融资渠道。首先规范企业，走股份制道路，争取早日股票上市，筹措资金，集中精力发展内燃机主业，扩大生产，提高生产率，降低生产成本，同时做强做大其它产业。其次，国营私有化，引进外资一一合资或合作。其三，职工买断身份，全部重新聘任；完善社保，做好病退、下岗职工分流、走向社会的工作。 参考答案三： 1、战略目标的内容包括：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目
北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次
就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。