万科工程管理全套资料
在现代社会中，工程管理是一项至关重要的任务。无论是建筑工程还是基础设施项目，都需要经过有效的管理和组织才能顺利完成。作为中国领先的综合性房地产开发商和运营商，万科集团一直以来都以高效的工程管理为基础，取得了卓越的业绩和声誉。本文将为您介绍万科工程管理的全套资料，帮助您了解万科在工程管理方面的优势和实践。
1. 工程管理规范
万科承诺将严格按照国家和行业的相关规范进行工程管理。工程管理规范涵盖了从项目前期准备到竣工验收的全过程。其中包括项目组织管理、合同管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理等方面的规定。万科工程管理规范的制定是为了确保项目的高质量、高效率和安全性。
2. 工程管理流程
万科工程管理流程是按照项目的不同阶段来制定的。从项目前期的可行性研究和设计阶段，到项目实施和验收阶段，万科都有相应的管理流程和程序。在每个阶段，万科的工程管理团队会与项目各方进行充分沟通和协调，确保项目顺利进行。
3. 工程管理手册
万科工程管理手册是一本完整的指导手册，涵盖了工程管理的方方面面。该手册详细介绍了项目的组织结构、管理职责、流程和操作规
范。万科的工程管理手册不仅包括理论知识，还结合了实际案例和经验教训，为工程管理人员提供了宝贵的参考和借鉴。
4. 工程管理培训
万科非常重视工程管理人员的培训和发展。公司为工程管理人员提供全面的培训计划，包括理论知识的学习、实践技能的训练和管理能力的提升。通过持续的培训和学习，万科的工程管理团队不断提升自己的专业水平，为项目的成功实施提供了有力的支持。
5. 工程管理软件
为了提高工程管理的效率和准确性，万科采用了先进的工程管理软件。这些软件可以帮助工程管理人员对项目进行全面的监控和分析，及时发现问题并采取相应的措施。万科的工程管理软件还具备数据存储和查询功能，方便管理人员对项目过程和成果进行回顾和总结。
6. 工程管理案例
万科在工程管理方面积累了丰富的经验和成功案例。无论是大型综合体项目还是单一建筑项目，万科都能够通过科学的工程管理手段实现项目目标。这些案例包括项目进度的控制、质量的保证、成本的控制以及安全的管理等方面的成功经验。通过学习这些案例，其他企业和个人能够借鉴和应用万科的工程管理理念和方法。
结语
万科的工程管理全套资料包括规范、流程、手册、培训、软件和案例等方面的内容。这些资料不仅是万科工程管理团队的宝贵经验和积
累，也是为广大企业和个人提供的借鉴和参考。希望通过本文的介绍，您对万科工程管理的全套资料有了更深入的了解，并可以应用到实际
工程管理中，提升项目的质量和效率。
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程 1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目 的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。规划阶段的关键活动包 括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。 2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。需求整理的关键活动 包括需求调研、需求分析、需求确认等。 3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项 评审、土地出让、融资等方面的准备工作。前期准备的关键活动包括项目 立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。 5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设 用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。审批阶段的关键活动包括编 制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。 6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项 目的施工工作。承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。 7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施 工图深化、材料采购、施工组织设计等。建设准备的关键活动包括编制施 工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。 8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。施 工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。施工 管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。
9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。资金管 理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。 10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施 工质量、解决质量问题、监测施工材料等。质量控制的关键活动包括质量 检查、质量整改、质量汇报等。质量控制过程需要与监理单位、质量检测 部门等进行协作和配合。 11.完工验收：在项目施工结束后，需要进行项目的完工验收工作。 完工验收的关键活动包括编制验收报告、组织验收会议、办理竣工手续等。完工验收过程需要与相关部门、业主代表进行沟通和协商。 以上是万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程的大致步骤，每个 步骤中的关键活动还需根据具体项目进行详细规划和执行。
万科工程部管理制度范文 万科工程部管理制度 第一章总则 第一条为了规范和提高工程部的管理水平，为公司的发展做 出积极贡献，特制定本管理制度。 第二条工程部是公司的重要部门，负责组织、协调、推动公 司的工程项目，确保项目按时、按质、按量完成，提高公司的竞争力和核心竞争力。 第三条工程部由部门总监负责管理，下设项目管理、工程技术、质量控制和安全生产等职能部门。 第四条工程部的管理应遵循公司的发展战略，规范操作流程，强化控制措施，营造良好的管理环境。 第五条工程部的管理原则包括科学决策、规范管理、严谨执行、持续改进。 第二章组织机构 第六条工程部总监是工程部的负责人，由公司高层任命，负 责领导和管理工程部的各项工作，行使决策、指导、监督、考核等职责。
第七条项目管理部负责工程项目的策划、组织、实施和控制，包括项目立项、合同管理、资源调配、进度控制等工作。 第八条工程技术部负责工程设计、施工技术指导、技术质量 控制等工作。 第九条质量控制部负责工程项目的质量管理，包括质量考核、质量控制措施的制定和执行、质量问题的处理等工作。 第十条安全生产部负责工程项目的安全管理，包括安全培训、安全检查、事故处理等工作。 第三章工作流程 第十一条工程部的工作流程包括项目立项、工程设计、施工 准备、施工实施、验收交付等环节。 第十二条项目立项环节包括确定项目需求、编制项目计划、 提交立项申请、获得批准等步骤。 第十三条工程设计环节包括设计方案的确定、编制施工图纸、技术报告的编制等步骤。 第十四条施工准备环节包括材料采购、设备调配、施工队伍 组建等步骤。 第十五条施工实施环节包括施工计划的制定、施工现场管理、质量控制等步骤。
万科地产工程管理施工组织设计方案 DOC1 万科城市花园 工程管理组织设计方案 第一版 2009 大连万科房地产开发有限公司 城市花园项目管理部 目录 1、项目概况(3) 1.1项目简介(3) 1.2 主要合作单位(4) 2．项目部门建设管理(5) 2.1项目管理部主要职责(5) 2.2项目管理部管理架构(6) 2.3项目管理部主要岗位职责(6) 3、项目前期协调与管理(12)
3.1设计部协调(12) 3.2营销协调(13) 3.3项目发展协调(13) 3.4成本协调(13) 4、项目计划管理(13) 4.1标段的划分及基本要求(13) 4.2总包的平面分区及进场顺序(14) 4.3施工场地临设布置(14) 4.4总体进度计划(14) 4.5工程进度计划(15) 4.6材料设备采购计划(15) 4.7项目里程碑进度控制计划(15) 4.8模拟工程计划(15) 4.9工程计划的修改(15) 4.10销售配合(16) 5、项目采购管理(16) 5.1总包采购(16)
5.2监理单位采购(17) 5.3专业分包单位采购(18) 5.4材料、设备采购(19) 5.5 分包与甲供、限价材料清单(20) 5.6集团禁用材料清单(22) 6、供方管理(22) 6.1监理管理(22) 6.2总包管理(25) 6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理(27) 7、项目质量管理(29) 7.1质量规划(29) 7.2质量保证(29) 7.3质量控制(30) 8、项目现场成本管理(32) 8.1设计阶段(32) 8.2招标阶段(32) 9、项目风险管理(34)
万科工程项目计划管理体系介绍 万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一 种体系。该体系基于国际通用的项目管理理论和实践，结合万科自身的特 点和经验，旨在确保工程项目按时、按质、按量完成，同时最大程度地提 高效益和降低风险。 1.项目立项阶段：项目立项阶段是项目计划管理的起点。在该阶段， 项目经理需要编制项目可行性研究报告，包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。通过对项目进行全面的分析和评估，确定项目是 否可行，并制定项目工作计划。 2.项目策划阶段：项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划，详 细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。项目经理需要制定详 细的项目计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑、时序网络图、 资源分配等。通过项目策划，确保项目各个方面的计划合理、可行，并得 到相关部门和人员的支持。 3.项目实施阶段：项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。项目经理需要按照计划组织和调度项目团队，监督和控制项目进展，确保 项目按时、按质完成。在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险， 项目经理需要根据实际情况进行调整和处理，并及时向相关部门和人员汇报。 4.项目验收阶段：项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。项目经理需要根据项目计划和合同要求，进行项目的质量验收、技术验收 和经济验收。通过验收，确保项目达到预期目标，并对项目进行总结和反思，为后续的项目提供经验教训。
除了以上几个方面，万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。项目经理需要通过有效的沟通和 协调，与相关部门和人员进行良好的合作；通过风险管理，及时识别和应 对项目中的各种风险和障碍；通过变更管理，对项目进行灵活的调整和处理；通过质量管理，保证项目的质量和可靠性。 万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力， 降低项目风险和成本。同时，该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作，提高项目的整体效益和影响力。在万科的工程项目中，该体系得到了 广泛的应用，并取得了显著的成效。
1.1如何把好现场签证关？ 1.1.1案例引导：现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。在房地产工程 管理中,现场签证失控的情况不在少数,少则几十万，多则几百万，如何有效 地控制现场签证呢？ 1.1.2练习目的：探讨控制现场签证的方法,培训现场签证技巧。 1.1.3思路参考： ◆控制现场签证的原则：避免签证、减少签证、规范签证。 ◆密切与营销接触，了解营销意图，及时反馈信息，避免营销签证。 ◆施工样板先行，避免施工签证。 ◆办理好场地移交，避免责任签证。 ◆施工措施事先明确并定价，避免施工措施签证,有效控制措施费。 ◆搞清工程范围划分及其搭接关系,避免出现漏项或重叠工程，从源头上避 免现场签证。 ◆把好设计关，减少现场签证。 ◆建立设计变更审核制度，减少不必要的签证。 ◆设计变更施工确认,避免“变而不做或少做” 。 ◆三方签证，规范签证行为。 ◆建立现场签证事先报告制度，甲方确定签证范围和做法后再实施，规范签 证流程。 ◆遵行合同,防止索赔。 一、定义 二、合同文件内容及解释次序三、工程内容和承包范围囚、合同价款、预算和结算、支付 五、工期 六、双方的人员设备 七、甲方责任 八、乙方责任 九、工程监理 十、质量与检验 十一、现场管理 十二、材料设备 十三、工程指令、工程指示 十四、工程竣工验收 十五、工程保修 十六、转让与分包 十七、甲方指定分包单位 ( 简称指定分包）的配合 十八、销售配合 十九、专利技术及特殊工艺 二十、不可抗力
二十一、保险 二十二、履约担保 二十三、文物和工程障碍二十四、违约、争议及仲裁 二十五、合同解除 二十六、合同生效与终止 二十七、合同份数 二十八、合同附件 第十三节工程指令、工程指示一、设计变更及现场签证事项执行工程指令、工程指示。、 1 、甲方应向乙方介绍工程才旨令与工程指示的实用程序 ,l 确保乙方明确工程指令与工程指示的使用范围与注意事项; 2 、甲方驻施工现场代表的指令、指示山其本人签字后, 以书而形式下发，乙方签收后及且311 二劫。抓 1 芮 f 岩、 jEL 时，J 严 yjr 掂/j 谊；-zijjU 扬，此法布 1 朵 头指令，元并 i 二仕在在—4 付 8 Liltjl 口 ; 乙方对对 a 甲方驻施施 -工现场代表的！［口：二 1:1l 头才指旨令 ) 应豆予执行. lp 方驻施工现场代表不能及 H 才给予书而 确认的，乙方应于甲方驻施工现场代表发出口头指令后 3 个工作i 二l 内提出书ihi 确认要求. 书面; 而认要求提出后 48 小时内 ,iF 方驻施工现场代表无特殊原因未确认的，视为同意。 3 、乙方认为指令不合理，应在收到指令后 12 小时内向叩方驻施工现场代表提出修改指令 的书面报告, 月 1 方驻施工现场代表在收到报告 12 小时内作出修改指令或执行原指令的 决 NKffY 警黯黯FZ武汉市万科房地产有限公司 定, 并将修改指令以书面形式通知乙方 ( 执行原指令不需要另发书面通知） .乙方及时指出指令不合理，使甲方遮免或减少损失的，甲方奖励乙方每次豆豆豆元。 4 、甲方驻施工现场代表要求立即执行的指令或甲方驻施工现场代表在乙方提出异议后仍决定继续执行的指令, 乙方应予执行。因指令错误发生的追加合同价款由甲方承担 , 延误的工期相应顺延。 5 、工程指示甲方通过监理公司发出，施工单位必须对工程指示中提出的问题进行整改 , 乙方并对每份工程指示整改情况进行书面回复.乙方未按工程指示进行整改或未书面回复，甲方有权进行处罚. 6 、工程指令所含各项工程内容完成时间不同时，乙方分开填写《工程指令确认单》，t 去’上述要求进行确认。工程内容完工时间以监理日志或施工H 志为准，前者优先.《工
万科项目管理标准化指导手册 一、项目组织管理 在项目启动之初，明确项目的组织架构、职责分工及工作流程，确保项目团队的高效协作。建立项目管理办公室，负责统筹协调项目资源，确保项目按计划推进。 二、规划与立项 进行项目需求分析，明确项目目标、范围及预期成果。进行可行性研究，评估项目的经济、技术及风险等方面的可行性。完成项目立项报告，经公司审批后正式启动项目。 三、招标与合同 按照公司招标管理规定组织招标工作，选定合格供应商。与供应商签订明确的项目合同，明确双方的权利与义务。确保合同内容与项目需求一致，防止因合同纠纷影响项目进度。 四、设计与技术 根据项目需求进行详细设计，确保设计方案的合理性和可行性。进行技术交流和方案评审，优化设计方案。严格控制设计变更，确需变更时及时调整项目计划。 五、采购与物资 根据项目需求制定采购计划，确保物资按时到货。进行供应商评价与管理，保证物资质量。规范物资领用程序，降低物资损耗。加强物资库存管理，避免物资积压和浪费。 六、施工与进度
制定详细的施工计划，确保项目按期完成。加强施工现场管理，确保施工质量和安全。定期检查进度执行情况，及时调整工作计划。积极沟通协调内外部资源，解决施工中遇到的问题。 七、质量与安全 制定项目质量标准和质量检查计划，严格把控质量关。强化安全生产意识，确保施工现场符合安全规范要求。建立质量安全事故报告和处理机制，及时处理质量安全问题。 八、验收与交付 按照项目合同和公司验收标准进行验收工作，确保项目成果符合预期要求。整理项目文档和资料，完成项目交付工作。进行项目总结和评价，总结经验教训，提升项目管理水平。 九、后期维护管理 制定项目维护计划，明确维护内容和周期。建立客户回访机制，收集客户反馈意见，持续改进服务质量。对项目运行情况进行监控和评估，及时发现并解决潜在问题。加强与客户的沟通协作，建立长期合作关系。 十、风险与应急 进行项目风险评估，识别潜在风险并制定应对措施。建立应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速响应并采取有效措施降低损失。定期开展风险与应急演练，提高应对风险的能力和意识。
万科工程管理全套资料 在现代社会中，工程管理是一项至关重要的任务。无论是建筑工程还是基础设施项目，都需要经过有效的管理和组织才能顺利完成。作为中国领先的综合性房地产开发商和运营商，万科集团一直以来都以高效的工程管理为基础，取得了卓越的业绩和声誉。本文将为您介绍万科工程管理的全套资料，帮助您了解万科在工程管理方面的优势和实践。 1. 工程管理规范 万科承诺将严格按照国家和行业的相关规范进行工程管理。工程管理规范涵盖了从项目前期准备到竣工验收的全过程。其中包括项目组织管理、合同管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理等方面的规定。万科工程管理规范的制定是为了确保项目的高质量、高效率和安全性。 2. 工程管理流程 万科工程管理流程是按照项目的不同阶段来制定的。从项目前期的可行性研究和设计阶段，到项目实施和验收阶段，万科都有相应的管理流程和程序。在每个阶段，万科的工程管理团队会与项目各方进行充分沟通和协调，确保项目顺利进行。 3. 工程管理手册 万科工程管理手册是一本完整的指导手册，涵盖了工程管理的方方面面。该手册详细介绍了项目的组织结构、管理职责、流程和操作规
范。万科的工程管理手册不仅包括理论知识，还结合了实际案例和经验教训，为工程管理人员提供了宝贵的参考和借鉴。 4. 工程管理培训 万科非常重视工程管理人员的培训和发展。公司为工程管理人员提供全面的培训计划，包括理论知识的学习、实践技能的训练和管理能力的提升。通过持续的培训和学习，万科的工程管理团队不断提升自己的专业水平，为项目的成功实施提供了有力的支持。 5. 工程管理软件 为了提高工程管理的效率和准确性，万科采用了先进的工程管理软件。这些软件可以帮助工程管理人员对项目进行全面的监控和分析，及时发现问题并采取相应的措施。万科的工程管理软件还具备数据存储和查询功能，方便管理人员对项目过程和成果进行回顾和总结。 6. 工程管理案例 万科在工程管理方面积累了丰富的经验和成功案例。无论是大型综合体项目还是单一建筑项目，万科都能够通过科学的工程管理手段实现项目目标。这些案例包括项目进度的控制、质量的保证、成本的控制以及安全的管理等方面的成功经验。通过学习这些案例，其他企业和个人能够借鉴和应用万科的工程管理理念和方法。 结语 万科的工程管理全套资料包括规范、流程、手册、培训、软件和案例等方面的内容。这些资料不仅是万科工程管理团队的宝贵经验和积
万科工程部管理制度 第一章总则 第一条为了规范工程部的管理工作，提高工程部的工作效率，保证工程项目的顺利进行，特制定本管理制度。 第二条工程部是万科集团旗下的一个重要部门，其主要职责是负责万科集团的房地产项目的规划、设计、施工、监理和验收工作。 第三条工程部的管理制度适用于工程部的全体员工，包括但不限于部门领导、项目经理、设计师、工程师、监理员等。 第四条工程部遵循“安全第一，质量第一，效率第一，合作共赢”的原则，努力做好每一个工程项目，为万科集团的发展做出积极贡献。 第五条工程部遵循国家相关法律法规和万科集团的有关规定，严格执行各项管理制度。 第六条工程部制定的监督检查程序和责任追究制度，对工程质量、安全和环保等进行监督检查。 第二章部门设置和职责 第七条工程部设立项目部、设计部、施工部和质量安全监督部等职能部门，每个部门负责自己的工作职责，并相互配合。 第八条项目部主要负责项目的立项、计划、进度、成本、质量和安全等方面的工作。 第九条设计部主要负责项目的规划、设计、方案论证、图纸编制等相关工作。 第十条施工部主要负责项目的施工管理、施工企业的选择和管理、工地安全生产等方面的工作。 第十一条质量安全监督部主要负责项目的质量和施工安全的监督检查和相关文件的审批。 第三章工作流程 第十二条项目部按照项目计划和施工进度，制定项目工作计划和验收标准，并组织实施。 第十三条设计部按照项目要求，进行项目的规划和设计工作，保证设计图纸的准确性和完整性。 第十四条施工部按照设计图纸和工程要求，选择合格的施工企业进行施工，并组织工地的管理和协调各方资源。
第十五条质量安全监督部要对项目的设计图纸、施工进度和施工质量进行监督和检查，及时发现和解决问题。 第四章管理制度 第十六条工程部要建立健全项目管理制度、安全管理制度和质量管理制度等相关制度，确保项目的规范进行。 第十七条项目管理制度包括项目计划制定、项目组织管理、项目实施和项目完工验收等内容。 第十八条安全管理制度包括安全生产责任制、安全生产管理制度、安全教育培训制度等内容。 第十九条质量管理制度包括质量控制管理、质量验收管理、质量监督管理等内容。 第二十条工程部领导要坚决执行上级部门和集团公司的决策和指示，不得擅自变更项目进度和规划。 第二十一条工程部要认真履行相关的安全和环保责任，严格按照国家和集团公司的有关要求进行施工。 第五章监督检查和责任追究 第二十二条工程部负责制定和落实日常的监督检查计划，对项目的施工质量、施工安全和环保情况进行监督检查。 第二十三条对违反相关规定的行为，工程部要依法进行相应的禁令和责任追究，确保项目的正常进行。 第六章附则 第二十四条本管理制度的解释权属于工程部领导，如有需要修改，应征得上级部门的批准。 第二十五条工程部要对本管理制度进行全员的宣传和培训，确保每位员工都能够清楚理解和认真执行。 第二十六条本管理制度自颁布之日起开始执行，如有违反者，将按相关规定予以处理。 第二十七条本管理制度解释权和修改权归工程部领导所有。 第二十八条本管理制度一经公布，即废止原来的任何相关制度和规定。 以上就是万科工程部的管理制度，希望能够对全体工程部员工有所帮助，并希望各位员工 能够严格遵守，共同努力，为万科集团的发展做出积极贡献。
建筑工程质量管理要点 第一条质量管理要点 1.1 各施工单位需按照国家相关施工工艺、工法、质量验收标准等开展工程建造活动，下列仅指明万科的一些质量关注点和做法要求，这是万科地产在长期地产开发过程中积累的一些经验和教训，各施工单位需执行，同时这也是监理公司检查的重点； 1.2 广州万科质量管理中涉及到检验批、检验程序等标准可能会高于国家标准规定，监理公司和各承包商监理公司需按照此管理办法中规定执行； 1.3 乙方进场后应按照甲方要求在约定时间内编制详细的可供监理检查的切实可行的质量控制、施工安全管理、文明施工管理、施工测量控制、施工人员安排及管理架构（有管理人员及特殊工种上岗证、资格证）、施工材料设备进场计划（含分包及甲供材料）、总包单位与甲方指定分包单位现场配合事项、成品保护措施等的施工组织设计，并报送监理、甲方审批；开工后30 天内，乙方提交砌筑抹灰工程专项保质方案（含构造节点大样图）报送监理、甲方审批；乙方在收到甲方提供的防渗漏体系文件后30 天内，根据该文件结合本工程实际，编制详细而具体的防渗节点深化设计图及专项保质方案报送监理、甲方审批。乙方未按时提交上述内容，乙方支付甲方违约金1000 元/天*项，并按甲方、监理指定要求提交上述内容及整改措施。 1.4 工程实行周报和月报制度。工程周报在每周工程例会前一天报送甲方和监理，周报包括本周计划和上周完成工作、未完成情况说明（包括拟采取措施、最终完成时间）；工程月报由乙方在每月25 日前向甲方及监理报送，主要内容包括《本月完成工程月报》和《下月施工计划》，《下月施工计划》必须具体、详细，包括人力安排、增加人力的来源、工程量等。乙方应准时报送以上资料，否则甲方有权不予支付本期进度款或顺延支付时间。 1.5 凡由甲方提供临设用地的，乙方的临设搭建需提供临设搭设计划及临设平面布置图，经甲方审核在指定位置或指定范围内搭建； 第二条材料控制 2.1 材料控制是施工质量的前提，所有进场材料必须按照国家相关程序报监理检验并形成
地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国 家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。 2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目 经理总负责，主管工程师负责实施。 4、程序 进度： 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。 成本控制： 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。 4.2.3绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。 4.2.4围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。 质量控制： 4.3.1现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：
万科地产内部管理制度-图纸管理细则 万科地产内部管理制度-010 图纸管理细则图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式：由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行：设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。
三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围：每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识：施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。 工程技术资料管理制度 1、目的施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2、施工图纸管理内容： 2、1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2、2完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装
INSERT YOUR LOGO 万科房地产工程承包商管理制度通用模板 Mobilize and play the enthusiasm and creativity of personnel, require all personnel to abide by the code of conduct, and ultimately achieve the protection of legitimate rights and interests, while minimizing daily disputes. 撰写人/风行设计 审核：_________________ 时间：_________________ 单位：_________________
万科房地产工程承包商管理制度通用模 板 使用说明：本规章制度文档可用在结合实际情况来调动和发挥人员的积极性和创造性，深化管理、规范要求所有人员遵守行为准则和职业道德，最终实现保护合法权益，保障整体有序运营，同时把日常纠纷最大化降低。为便于学习和使用，请在下载后查阅和修改详细内容。 万科房地产工程承包商管理制度 第一章总则 第1条目的 为使在本项目承担施工任务的承包单位的各项管理工作满足本企业项目管理要求，确保施工管理的各项工作正常有序，按标准在受控状态下进行，实现项目的管理目标，特制定本制度。 第2条职责 本制度适用于进入本企业项目管理现场内的任何一家承包单位。 第二章进场管理规定 第3条所有承包单位必须持有项目经理部所签发的《入场许可证》，方可进场。 第4条办理入场许可证的条件
(1)持有本项目的《施工合同(协议)书》或《中标通知书》。 (2)办理《入场许可证》需提供：《企业资质证书》及营业执照;参与本工程的《组织机构表》及《通信联络表》;《入场人员花名册》及身份证复印件等;单位的《安全资格审查认可证》、《消防证书》;本项目管理人员的证件，项目经理证书，安全员、质量员的证书原件，技术人员的职称证书;负责本项目施工的特种工人的《特种作业操作证》复印件;《进场安全物资一览表》及安全证明等资料。 第三章承包单位人员教育培训 第5条工人素质培训 (1)教育培训工作由项目经理部负责，培训大纲如表6-1所示。 表6-1培训大纲表 内容 教育部门 参加人员入场教育
目录 万科公司工程管理 管理 1234 战略 落地实行：精美化管理10 因素工程管控标准化动作和考评体制 质量管控 一级管控动作 10 项 二级管控动作 16 项 三级管控动作 108 项 进度管控 重点管控动作 3 项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准 进度控制手段 线下管理： 剖析项目目标目标目标的履行状况追踪过程线上平台管理： 目标调整分解目标至职能部门 编制计划 查核目标达成状况评分目标查核 示例： 计划节主项计平台 划节点 一级管控节点点达成 跟踪预 鉴于总控计划，梳理里程碑节点，制 定对应重点节点的相应计划。 进度标准化管理 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 计划编制依照： 设计部门供给的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门供给的销售分期方案和销售开盘计划、成本采买部门供给的成本控制及招标采买要求
计划编制责任部门： 已确立的项目工程部经理或公司工程管理部、有关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包含的基本内容）： 1、区分施工流向、区分施工段和施工层 2、分解施工过程、确立施工工序次序 3、估量工程量、确立各项工序所需时间 4、确立各项工序的重点关系，进行工序优化 5、剖析重点线路、重点节点 6、剖析甲分包、甲供货进场作业要求及工期 插入图片 二级管控节点 二级进度管控节点【管控与落地联合】 鉴于总控计划，梳理里程碑节 《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》经过公司审批并上线（一点，一级管控节点，拟订相应 级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单 位确立、初勘、精装方案及施工图设计单位确立、景观方案及施工图设计单位确 定（含示范区）、《项目主项计划》经过公司审批并上线（整体）、招标计划确立、示范区立项、示范区建筑方案确立、样板间精装方案及软装观点方案确立、土方 工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、达成抹灰工程、外窗 安装、外装工程、红线内市政工程、达成高低变配电房、达成室外景观工程、公 共地区内装、机电综合调试、人防查收、质查查收、消防查收、规划查收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，商定重点工序、重点线路、重点节点 控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不用达成施工图强审）
一、目的 ●通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实 量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积 施工提供良好的基础条件。 ●通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，躲 避质量隐患； ●发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化， 拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于沈阳公司所有在建项目。 三、工作职责 ●负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； ●负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评 估报告； ●负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； ●负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； ●负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； ●负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。 四、工程实体实测实量检查工作内容： 〔一〕模板工程 模板工程查验表 墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手册标准执行。 1、墙柱截面尺寸 从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度
任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度〔墙长大于3米实测三处〕或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 3、顶板模板标高 同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度 （1）同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 （2）客厅为必检房间。 （3）当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m的板，要求板跨中起拱2L/1000〔L为板的短向跨度〕。如未到达起拱要求，则视为不合格。〔二〕砌筑工程 砌筑工程查验表 轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、返坎为主控项目。 1、轴线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各轴线全部弹出，如缺项则直接判 定为不合格。〔见以下图〕 2)每个房间为一个实测区，根据结构施工时弹放的大线拉尺测量轴线位移偏差 最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、门洞口分尺线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各门洞口分尺线全部弹出，如缺项 则直接判定为不合格。其中砌筑门洞口考虑两侧抹灰厚度各为15mm，如抹灰成活800mm宽门洞口按830mm砌筑留口。〔见以下图〕
上海万科 项目工程师全装修质量管理手册 （试行版） 上海万科房地产有限公司 工程管理部
《项目工程师全装修质量管理手册》 目录 一、全装修质量保证体系 (3) 二、全装修技术管理要点 (10) 三、全装修质量控制要点 (14) 四、全装修材料检验方法 (24) 五、全装修验收管理制度 (26) 六、全装修成品保护措施 (45)
一、全装修质量保证体系 1. 全装修质量保证体系的目的： 1.1 确保各工序严格按合同及规范的要求进行施工、安装和维修工作，符合工程 质量、安全健康及环保的要求。 1.2 确保所有影响质量、安全健康及环保的施工和安装工序处于受控状态。 1.3 对每个工序进行监督、检查和检验，并建立质量的可追溯性控制系统。 1.4 确保用于工程上的物资(包括甲供物资)符合有关规范及合同的要求。 1.5 确保施工数据的准确性。 2. 范围： 2.1 适用于本公司开发的所有全装修项目。 2.2 由全装修施工单位接收项目开始，直至全装修完工并将工程项目移交给小业 主的整个过程。 3. 术语和定义： 3.1 质量交底卡 由总包或装修单位发出，经监理审核和项目部批准，使参与施工和管理的项目工程师、监理单位、分包商及操作工人等人员能够充分掌握该分项工程施工所用的材料情况、工艺操作程序以及该项工程质量要达到的标准及其验收方法。使项目质量管理有章可循，做到事先清楚明白、事中有章可循，事后有据可查。 控制质量要把好“三关”，即材料关、操作关、检查验收关。 质量交底卡应写明“三关”的具体内容。 .1 材料 材料应写明该分项工程所用的材料供应方式、名称、品牌、来源地、规 格、包装情况、使用中注意事项(指腐蚀性、易燃等)，避免操作过程中 用料不当而造成浪费，阻止少数分包商以次充好。 .2 操作 图纸：应标明使用的图纸编号，如设计修改应及时调整。 操作工艺：应写明本工艺的施工程序及方法，工序间相关联的质量因果 关系，保证质量的措施。施工中常出现的质量问题更应强调 说明。
万科地产集团工程施工管理汇编
1．工程施工管理制度设计 （1）项目经理部管理制度 第一章项目经理部岗位编制 第1条项目经理部常规编制 每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。 第2条项目经理部编制的变更 项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。 第3条岗位轮换 本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。 第4条项目经理部的岗位调整 项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全
面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。 第二章项目经理部人员及劳动纪律管理 第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。 第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。 第7条工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。 第8条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。 第9条工作中需外出办事的必须提前申请，填写《申请单》，以备记录和考核。 第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。 第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。 第12条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。 第13条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。 第14条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。 第15条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。
1. 目的 规范成本控制流程，提高成本控制效率。 2. 适用范围适用于地产项目立项后公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。 3. 术语和定义 3.1. 目标成本及控制责任书：是用来指导工程施工及设计过程中各部门各阶段成本控制的指导性 文件。通过确定成本目标值，指导项目运作，并在项目实施过程中对目标成本进行相关部门的责任分解和严格控制。 3.2. 动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。 4. 职责 4.1. 万创公司 4.1.1. 按照要求提供投资分析、实施方案、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料。 4.1.2. 负责结构方案、基础方案、设备方案的选择。 4.1.3. 负责部门责任成本的控制工作。 4.1.4. 负责贯彻实施责任成本管理实施细则。 4.2. 成本管理部 4.2.1. 完成投资分析、实施方案、施工图设计阶段的工程成本测算。 4.2.2. 编制《目标成本及控制责任书》。 4.2.3. 负责责任成本管理实施细则的制订、修改、解释，并协调负责数据收集分析。 4.2.4. 编制施工图预算或提供工程量清单。 4.2. 5. 对设计变更及工程业务指令单的经济性、合理性进行评审。 4.2.6. . 施工过程中反映成本的动态情况，对成本进行动态分析。 4.2.7. 工程竣工后办理工程竣工结算。 4.2.8. 对竣工工程进行结算评估。 4.3. 项目经理部 4.3.1. 负责将工程总成本控制在目标成本范围内。
4.3.2. 施工过程中根据工程需要签发《工程指令单》或《设计变更单》。 4.3.3. 负责部门责任成本的控制工作。
4.3.4.负责贯彻实施责任成本管理实施细则。 采购管理部 4.4. 负责工程采购。 4.4.1. 总经理 4.5. 负责签发《目标成本及控制责任书》。 4.5.1. 总经理办公室 4.6. 4.6.1.依据责任成本管理实施细则对相关数据不定期进行核查。 5. 工作程序 5.1.工程开工前 万创公司根据部门的责任成本指标进行限额设计。 5.1.1. 5.1.2.万创公司完成建筑方案设计后，成本管理部对建筑方案、技术经济指标进行工程成本 估算，为确定经济、合理的建筑方案提供依据。 5.1.3.万创公司完成初步设计，并负责结构方案、基础方案、设备方案的选择，成本管理部 对设计的产品进行经济测算。 5.1.4.初步设计完成后，成本管理部按照《<目标成本及控制责任书> 编制作业指引》编制 《目标成本及控制责任书》，由总经理签发。 工程施工过程中 5.2. 5.2.1.工程开工后，采购管理部负责工程采购，成本管理部负责采购过程中的经济标文件编 制和经济标评审。 在工程施工过程中出现变更后，成本管理部负责变更的经济估算。 5.2.2. 工程施工过程中，成本管理部根据造价变化情况，不定期发布工程动态成本信息快报。5.2.3. 工程竣工后 5.3. 工程竣工后，成本管理部负责办理工程竣工结算，办理初始登记用的三算单。 5.3.1. 5.3.2.结算完成后，成本管理部负责按照《万科集团项目结算分析—模板》进行分析并归档 保存。 6. 支持性文件
万科工程质量管理制度
一、目的 ● 通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积 施工提供良好的基础条件。 ● 通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规避质量隐患； ● 发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化，拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于沈阳公司所有在建项目。 三、工作职责 ● 负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； ● 负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评估报告； ● 负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； ● 负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； ● 负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； ● 负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。 四、工程实体实测实量检查工作内容： （一） 模板工程 模板工程查验表
名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 3 页 共 16 页 编制庞 占 国 更 改 高 宏 伟 审 核 高 波 涛 批 准 黄 凯 生效 期 2010年3 月23日
名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 4 页 共 16 页 编制 庞 占 国 更 改 高 宏 伟 审 核 高 波 涛 批 准 黄 凯 生效 期 2010年3 月23日 返坎为主控项目。 1、轴线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各轴线全部弹出，如缺项则直接判 定为不合格。（见下图） 2)每个房间为一个实测区，根据结构施工时弹放的大线拉尺测量轴线位移偏差 最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、门洞口分尺线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各门洞口分尺线全部弹出，如缺项 则直接判定为不合格。其中砌筑门洞口考虑两侧抹灰厚度各为15mm，如抹 灰成活800mm宽门洞口按830mm砌筑留口。（见下图） 2)每个门洞口分尺线为1个实测区，取偏差最大值为实测指标合格率的1个计 算点。
万科XX 工程管理手册 前言 根据集团设计工程部对一线公司进展“规、监控、支持、引导〞的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化〞和“业务流程规化〞的组织建立原那么，编制出本管理手册，期望工程建立在公司管理规化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分表达出规化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个工程，未设立工程部，故"工程经理部设立与撤消程序"、"对供给商的评估管理规"、"工程技术委员会管理规"及其它有关工程部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规见工程开展部、设计部、本钱部、财务部相关管理规。 本手册在编制过程中，得到了集团及XX公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感。由于时间仓促，"廉政管理制度"、"勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度"、"细部检查管理程序"、"住宅交付使用管理程序"等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部 工程管理规目录 一、前言 二、公司与集团工程工程业务接口界面 2.1 公司与集团工程工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 工程施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页