以下五个问题是在MBA面试中经常被问到的5个问题： 1.您最突出的优势和最重要的成就是什么。请再列举一个最能展示您的领导才能的事例 2.请描述您在工作或请描述您在工作或生活中遇到的一次困难或挫折。其 结果如何？您从中得到了怎样的经验教训？您目前所面临的最具挑战性 的管理难题是哪些？ 3.请描述一个您遇到的商业伦理难题，以及您的解决方法。 4.您为什么选择本校？您希望从中获得什么？ 5.如果您不被录取，你将会怎么办？ 1．肖伯纳的名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，你和我交换以后每人只有1个苹果，你有一个思想，我有一个思想，我们交换之后各自有两个思想。”谈谈你对这句话的看法。 2．谈谈你对航空公司机票打折的利与弊的看法。 3．烟厂的职工偷烟，怎么办？ 4．我是董事长，我和我的下属坐船去郊游，船上有总裁、销售部经理、财务主管，那么落水之后首先救谁？ 5．化工厂由于环保问题需要整改，同时化工厂由于本身问题需要继续投资，对于这种情况如何处理？ 6．你所在的公司需要人的时候就招人，不需要人的时候要裁人，谈谈你对这种做法的看法。 7．有些久而未解的问题，经过新闻媒体的曝光之后能很快得到解决，怎么看待这个问题？ 8．你有一个财务主管，事无巨细、事必躬亲，你怎么样去评价？ 9．如何看待自己的优点缺点？
10．时间管理问题：每天早晨起来拿报纸、牛奶，这样怎样每天能挤出来时间学习，能挤出来多少时间？ 11．有人说“政府既是运动员，又是裁判员”，怎么理解这句话？ 12．如果你是酒店的老板，怎样配备你的人员结构？ 13．政府要求农民种苹果，结果苹果种出来卖不出去，如何看待这个问题？ 15．谈谈你为什么考MBA? 16. 如何理解抓大放小？ 17.提示：这对高级管理者很重要，不能事无巨细，应该分清楚轻重缓急。 18.你认为市场营销的主要构成要素？ 19.你了解渠道管理吗？你对窜货现象有什么样的解决办法？ 20.你对绿色营销有什么看法？ 21.你心目中的人力资源管理是什么样的？ 22.为什么人力资源管理越来越重要了？ 23.为什么只有人力资源是需要激励的？ 24.什么样的机制有利于开发和激励人力资源？ 25.你对企业文化有什么认识？你认为它有作用吗？ 26.你认为电子商务的哪个方向可能在今后有比较大的机会？ 27.谈谈你对仍处于寒冬中的互联网产业的认识？ 28.谈谈你对网络股泡沫破灭后的看法以及为什么会破灭？ 29.谈谈你对ERP的认识？ 30.你对管理信息系统在管理上的应用的看法？
我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思 ■本刊记者欧阳觅剑发自北京 今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。 而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。 看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。 １９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。 对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销 售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。 麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目 标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。 ８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行 访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计 了一套营销方案。实达实施后效果显著。 但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流Ｉ Ｔ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。 １９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事 业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达 当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。 不管方案如何，事实是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方 案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。 实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失 败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架 和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把 麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 难以否认的组织方案失败 在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出： 麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。 但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡 从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员 是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管
篇一：麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 Posted on 2015年03月3日by 翠花in 用户研究, 研究报告, 麦肯锡with 0 Comments 全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的2015年中国数字消费者调查报告指出，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费 者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约 6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。 这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》的报告主要聚焦了通信和移动、社交网络、游戏、在线视频、电子商务、O2O六类数字化行为，并分析了五个最新发展趋势。 一是社交商务呈现强劲增长趋势。中国是全球最热爱社交的国家之一，网民每天花在社交媒体上的时间是78分钟，美国网民是67分钟。中国网民依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，中国可以说是全球最热爱社交的一个国家。此外，社交媒体正在从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场处在不断地快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50人~100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。 二是线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上
麦肯锡兵败实达始末 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 一、管理问题提出 叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。 从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的
Course Syllabus Course Number: 80515182 Course Name (CH): 麦肯锡课程：全球领导力 Course Name (EN): Leadership in a New Era Credits: 2 Prerequisites: The students should have some basic knowledge in management. Teaching Language: □CH □CH+EN (EN ≥50%)■EN Courseware Language: □CH ■EN Teaching Method: ■lecture ■discussion■case study ■literature reading □computer-aided assignment□students’ in-class presentation Assessment Method: □in-class quiz □oral presentation □group discussion □case analysis (report) ■final report/thesis □final exam □practice project (report) ■others Progress Journal Semester: □spring ■autumn □summer Course Category: □core course■elective course Target Students: ■Undergraduate ■Master■PhD■MBA □EMBA ■TIEMBA Instructor: Lecture Review Board and a team of CEOs facilitated by McKinsey & Co. Coordinator: Professor Zhirong DUAN Office: Weilun 313 E-mail: duanzhr@https://www.doczj.com/doc/d915442440.html, Office Phone: +86 10 62798445 Office Hour: by appointment Discussion Board: https://www.doczj.com/doc/d915442440.html,/ TA: Mr. Tao BAI; Ms. Yuan JIN; Mr. Yueheng WANG TA’s E-mail: jiny.10@https://www.doczj.com/doc/d915442440.html, Course Description (course objectives and content): Course objectives: 1.To equip the students with new knowledge/theories/insights drawn from leading real business practices in key functional areas, with the emphasis on building students’capability for problem solving with deeper insights. 2.To provide the students with exposure/interaction with some distinguished business leaders for their leadership development, with the emphasis on helping students to understand broad yet concrete leadership concepts such as leading organizational change, driving innovation, and decision-making in crisis. Highlights of course contents: 1.Prestigious lecturers. The course is intended to bring world-class business leaders (e.g.,
麦肯锡兵败实达十大原因探究 其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作 迅速地彻底的改变。 其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！ 其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！ 其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理 模式的推进难以持续。 其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息 化管理模式是根本性冲突的。 其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显 然不足。 其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。管理中最难改变的就是人的习惯。 其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。 其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。 其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍 现象。
麦肯锡在中国2011-10-11 05:58 |(分类:默认分类) 前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法，因为才疏学浅，没敢直接回答，就说有好有坏，对付过去了。今天和同事闲聊，又说道麦肯锡，我还是美国那套MBA的思维，说麦肯锡有很多先进的地方，进去之后无论如何对自己是个锻炼，可是同事认为麦肯锡就是个忽悠，不太适合中国的国情。 于是回家恶补麦肯锡在华的历史，无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书，事实胜于雄辩，先一并收录在此。 事先声明，没有否定/贬低麦肯锡的意思，虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙，研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高，混几年不错，现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。 当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例，因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例，了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。希望能给那些对管理，咨询，战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪，仅此而已。一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。 在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。最后，王府井百货对媒体的回应更直接：“不太适合”！ 在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。 在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
麦肯锡非常适合那些喜欢挑战自我和解决问题的人士。此测试会让您了解到麦肯锡所处理的问题类型以及解决方式。 情节 在这个测试中，您扮演项目经理(Engagement Manager, EM) 的角色。您将以项目经理的身份领导一个由咨询顾问和来自太极集团的客户组成的团队。该公司是虚构的，现在需要您帮助它解决难题。 任务安排描述 你是一名项目经理，正在协助一家高科技企业(ABC)扩大经营。作为项目经理，你必须负责项目的日常工作。在项目董事的指导下，你将分配计划和管理小组的任务，并与客户开展紧密合作。 换句话说，你正在领导一个项目。 你必须意识到客户目前面临着向董事会尽快交付成果的压力。 以下是你的项目小组成员: 麦肯锡: 俞景–咨询顾问 莉莉–咨询顾问 孙晓–项目董事*
?A．再次审议项目过程。复述预定的各个步骤；讨论项目将要经历的各个阶段，并解释每位客户项目组成员在此过程中何时可以发挥何种作用。 ?B．说明每个部门都必须派出代表。不要在这个问题上花太多时间。说明你需要每个部门派代表加入客户项目小组，小组让小组成员随着工作的展开而发现自己在整个项目中应发挥什么作用。?C．强调咨询项目的目标。再次审议项目流程，强调项目目标。让每个客户小组成员讨论自己可以如何协助实现目标。 ?D．强调每个领域的目标。说明分析、销售和区域管理部门将如何从该咨询项目中获益。客户小组成员不需要紧密合作（如果他们之间存在敌意，这种工作方式倒也有好处），但是他们必须了解各自的任务。 ?E．不作为
?A．立即与俞景会面。与俞景面谈，帮助他确定在该项目中的个人发展目标，即使他对此热情不高，而你又非常忙。你可以加班来弥补会面占用的时间。（项目经理时间：3小时。）?B．将关于发展目标的讨论推迟到项目中期进行。告诉俞景你将在第三周的某个时候和他会谈，到时候时间会更充裕些。那时你对俞景的了解也更深入一些，可以更加容易地设定切实的目标。（项目经理时间：目前0小时/以后3小时） ?C．要俞景自己设定他的个人发展目标。你可以在他设定完目标后进行审查，这样可以节省你的时间，还能让俞景培养独立性。毕竟他是一位有经验的咨询顾问，你不需要手把手地教他。（项目经理时间：1小时。） ?D．将对俞景发展目标的讨论推迟到项目结束时进行。他对讨论发展目标不感兴趣，而你现在也抽不出时间。对你们两位而言，稍后讨论发展目标都更合适一些。毕竟，大家都说俞景是一位技能高超的咨询顾问，你无需过早地为他的发展目标操心。（项目经理时间：0小时。）?E．不作为
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述 1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。二、咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断。这次初步合作给集团留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。三、咨询项目进行第一阶段设计与目标及结论项目第一阶段用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，主要进行各产品线的市场细分，分析实达客户的需求、购买行为，分析实达各产品线的销售模式、客户群体。分析国内国际优秀IT企业的经营经验，最后形成对实达现有营销和销售体系的评价。其内容为：1.实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述；2.现有营销及销售体系存在的主要问题及影响；3.建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战。项目小组在这一阶段主要得出以下结论：（一）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。（二）随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。（三）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。（四）为建立起一个面向未来发展
情境领导 学员手册 姓名： 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。 “情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。 深圳麦肯特企业顾问有限公司 致“情境领导-核心”学员的欢迎辞 麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光
各位尊敬的贵宾： 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。 而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。 我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。 最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。
24例经典管理学案例 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.doczj.com/doc/d915442440.html,事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】
麦肯锡全球调查：危机中的领导者 大多数高管对于经济危机所产生的需求和影响都应对得相对自如，但是，现在，与人有关的问题已经开始显现。 2009年9月 来源：组织业务 《麦肯锡季刊》的调查1显示，在努力应对全球经济低迷的过程中，全球高管们现在工作的时间更长，担负的责任更重，而且精神压力也更大。然而，高管们表示，自从危机爆发后，作为企业领导人，他们并未因为经济动荡而对其企业、工作和业绩产生不安定的感觉，反而感到相对稳定和满意，这一点出乎人们的意料。但并非所有人都感觉良好。中层管理人员的感觉就低于平均水平也低于高管，他们的满意度和继续留在现有企业工作的意愿，要远远低于比其级别更高的同事。 在本次调查中，我们向从企业董事和首席执行官到中层经理的各级管理人员提出了下列问题：危机是否改变了其职业角色，以何种方式改变的；他们是如何度过其工作和业余时间的，等等。他们还回答了有关其身体和精神压力程度以及压力来源等问题，对自己作为企业领导人的业绩及其上级的业绩进行了评判，并指出了他们认为有助于应对新经济环境的能力和思想。 自从危机爆发以来，大多数受访者工作的时间都更长，近40%的人担负了更重的职责，但并没有享受到新岗位带来的好处。尽管压力水平有所上升，但大多数高管却表示他们能够应对。此外，大多数人还发现，与危机之前相比，其工作更加令人兴奋也更有意义，几乎所有人（95%）都至少在某种程度上对其作为企业领导人的表现表示满意。而对其顶头上司的工作表示赞赏的人却少得多。对于中层管理人员而言，无论从留在现企业的意愿，还是工作热情和对自身表现的满意度，都不及其高管同事，而对其领导的表现满意度就更低了。 工作的质与量 超过80%的高管称，经济危机对其组织的财务业绩产生了负面影响。在人们意料之中的是，有同样多的人表示，其企业已经采取了降低运营成本的措施，或计划在2009年这样做，而几乎有半数的人称，采取了减少资本投资和提高生产率的措施2。在这种环境下，高管们都更加努力工作，平均每周工作55小时，而危机之前为每周45小时。有2/3的人在对运营业绩和现金流的直接监督和管理方面花费比以往更多的时间。而只有略高于一半的人称在制定战略和激励员工方面花费更多的时间；有40%的人花更多时间处理紧急和意外问题，以及与客户、供应商和其他外部利益相关方打交道。 在对自己作为企业领导人的表现表示满意的高管中，有超过半数的人花费更多的时间激励员工，而在对自己的表现完全不满意的人中，只有30%的人这样做。 在经济危机中，尽管对财务业绩的监督至关重要，但调查结果表明，高管应该比现在更加重视对员工的激励。在对自己作为企业领导的整体表现非常或比较满意的高管中，有超过半数的人表示他们花费更多的时间去激励员工，而在对自己的整体表现完全不满意的人中，只有约30%的人这样做。 根据我们的经验，即使那些在激励员工方面花费更多时间的高管所采取的措施也并不总是最为有效的。他们的激励方法通常是谈论企业的价值观、发展方向或财务业绩等，很少有人表示对员工的业余生活感兴趣，或与员工进行个人交往（图表1）。我们发现，当中层管理人员和其他人在不确定性更高的环境下努力履行新的职责并缩减项目规模时，高管的谈话内容若仅以大的形势为主，则不足以激励这些员工。 图表1：话不投机
实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。 正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的
战略合作协议 编号： 签约日期： 签订地点： 供方： 需方： 经双方友好协商，就供方向需方供应产品达成本协议如下： 一、交货方式、地点：（供方运输至需方指定地点，网点物流运输由需方承担）。 三、货款支付方式： 需方从合同签订之日起，在一年内向供方订购，采取分批采购分批付款方式（）。 1、本合同属于双方合作框架采购合同，具体到单次订单，双方另需按单笔采购订单签订单笔订货合同； 2、关于框架合同中约定的基本数量，只能做为双方合作标的的参考，框架合同约定的报价，为供方一年内有效供货价格。 3、关于产品价格，供方的产品报价所含参数配置，需要满足或高于目前确定的参数要求（具体参数要求，请参考合同附件1）；需要包含免费首次为需方提供调试和系统连接，需要包含从需方验收完成起一年内免费质保服务（此服务具体细则，请参考合同附件2） 四、包装标准：按供方标准执行，但是产品外箱必须按需方书面指示注明需方物料号、订单号、名称、装箱数量、生产日期及合格标签，以便仓库收货。 五、双方责任：供方安排物流送货上门的同时协调技术人门上门指导安装以及培训工作；需方负责与供方协调人员对接、选点安装位置、供电、网络及服务器组网。需方应于供方到货后的1日内现场清点数量并验收；需方逾期不作验收或无书面异议，视为验收合格。 六、不可抗力：因台风、地震、水灾及其他非供、需方责任造成的，不能预见、不能避
免的客观情况为不可抗力，此情形下，任何一方因不可抗力不能履行合同时，应及时向对方通报不能履行或不能完全履行的理由，以减轻可能给对方造成的损失，在不可抗力事由结束后十五日内，向对方提交有关机构的证明，根据情况可部分或全部免于承担违约责任。 七、争议解决：由双方协商解决，若不能解决，提交供方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。 八、其他约定事项： （1）除非本合同另有明确表述，供方对产品适销性、适合特定用途及非侵权等事项均不作任何明示或默示的保证。需方知悉并认可本产品单价不包含第三方知识产权许可费用。需方应自行取得任何必要的授权。 （2）合同传真件、扫描件及合同规定的附件均具有法律效力。本合同附件为本合同不可分割一部分，与主合同具有同等法律效力，附件如有未规定之处与本合同有矛盾之处，以本合同为准。 （3）本合同一式四份，双方各执二份，双方签字盖章之日起生效。 供方：需方: 地址：地址： 电话：电话： 银行：盖章： 账号：日期： 盖章： 日期：
正念领导麦肯锡领导力方法 正念领导——麦肯锡领导力方法的简介本书从发现意义、调整视角、建立关系、积极参与、管理能量5个方面介绍了正念领导力的构成，以及提升这5个方面能力的方法和工具。 书中通过案例故事、评测问题、实施步骤等方法，多角度地帮助领导者提升领导力，既包括对团队的领导，也包括对个人生活的管理。 通过阅读本书，在事业上刚刚起步的人可以探索并加速他们的职业发展进程，已经组建家庭的人可以学习如何在工作—生活带来越来越多的挑战时自如应对，而已经获得成功的人将能够达到领导事业的下一个新的高度。 正念领导——麦肯锡领导力方法作者介绍乔安娜.巴斯，商业畅销书《非凡女性如何领导团队》的作者，麦肯锡公司的荣誉董事。 她于2008年正式发起了正念领导力项目。 现在，乔安娜为政府和商业公司提供咨询服务，同时也继续壮大正念领导力全球社群。 她曾在“《财富》最具影响力女性峰会、“德意志银行华尔街女性论坛，以及《财富》100强公司(如通用、谷歌、时代华纳、沃尔玛、花旗银行、达能集团、易趣)的活动上做过发言。 乔安娜获得了哈佛大学商学院工商管理硕士学位，她被授予“贝克学者称号。 约翰妮.拉沃伊，麦肯锡公司实践部的高级专家。
她是正念领导力项目的创立人之一，现在担任项目主任，分管全球范围内高级管理人才的领导力培养课程。 她把其20年的商业咨询经验和在《财富》100强公司里积累的成人培养和组织文化方面的专业知识有机地融合在了一起。 目前，约翰妮是班芙领导力项目中心咨询委员会的一员。 她毕业于哈佛商学院，工商管理硕士。 在做了大量的学术研究及对成百上千名卓越的领导者进行访谈之后，巴斯和她的同事们揭示出那些真正取得伟大业绩的领导者与其他人的不同之处：正念领导力。 巴斯、拉沃伊和麦肯锡公司的其他人从那时起走遍全球，帮助20个国家的30000名领导者学习、吸收和理解这些独特的领导能力的实践练习。 在本书中，巴斯和拉沃伊会全程为你做向导，为你提供能够帮助人们实现改变的各种相关概念、互动工具和练习。 这本书从头到尾，都穿插讲述了一些启迪心灵的男性领导者和女性领导者的真实故事，借以说明这些领导技能在行动中给人带来的力量。 在本书中，你将学到：发现意义。 创建有意义的愿景，它将帮你发挥优势，引领你实现目标。 调整视角。 转变思维模式和行为方式，把艰难局面重新建构成学习的机会。
工商管理硕士M B A面试经典问题160问
工商管理硕士MBA面试经典问题160问 我考上了，这个资料我觉得不错，发上来希望对后来者有用。 这里有个问题集，mba考生可以思考一下，这些问题从不同角度来看是属于什么类别的，是考察考生什么方面的，该怎么回答。 还有很多真题谁要也可找我要。 1. 组织中什么样的人最难领导？ 2. 你如何看待企业“借鸡生蛋”的负债经营模式。 3. 你最欣赏的企业家是谁？为什么？ 4. 你第一志愿报考的是清华，现在还没有结果，如果，我们学校和清华同时录取你了，你选择哪一个。 5. 举例说明激励的方法及其利弊。 6. 组织结构变化的趋势。 7. 请分析一下北方经济环境与南方经济环境的区别与联系。 8. 企业上市的利与弊。 9. 如何保证并提高员工的积极性？ 10. 作为财务经理，你如何选择筹资渠道？ 11. 从你企业的角度谈谈银行利率市场化的影响。 12. 你如何看待国企的股份制改革？ 13. 你为什么学MBA？MBA 与管理硕士有什么区别？ 14. 企业财务与会计有什么区别？ 15. 就员工的能力与业绩而言，你如果是总经理，你认为二者哪个更重要？ 16. 假如你是领导，怎样对待品高才低与品低才高的人？
17. 如果你是银行人员，你愿意将款贷给下面哪个企业： a.生产经营单一产品 b.生产经营多产品 18. 谈谈你对央市广告投标的看法。 19. 谈谈企业法人治理结构的必然性。 20. 如果入学后感到MBA 教育不理想，你会如何做？ 21. 你认为如何才能当好国有企业的负责人？ 22. 什么叫物流，商流？ 24. 简述公司治理结构。 25. 小企业如何融资？ 26. 谈谈营销在企业经营活动中的地位和作用。营销与销售有何异同点？ 27. 你如何理解企业文化的内涵？每个成功的企业都有优秀的企业文化，你认为这种说法对吗？ 28. 如果上司不理解你，你会怎么办？ 29. 管理信息系统在企业中的作用怎样？ 30. “目标管理”的概念、作用及其应用。 31. 激励有哪些方式，其作用怎样？ 32. 请谈一谈你对中国股市的看法。 33. 如果现在有一项目需要投资，预计收益率为10%，此时银行的利率也为10%，问：如果你是此项目的决策人，是否投资？ 34. 一家企业经营状况良好,但月底却发不出工资,问企业运营中出现了什么问题? 35. 请对我国现在的保健品市场的现状发表一下看法。 36. 请用现代企业制度来谈一谈国有企业改革。 37. 如何使你的管理幅度更大？