商业机遇七步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在
实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里?
这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁
和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?
哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市
场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却
增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是
在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客
户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，
很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，
找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分
析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补
充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成
功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的
一点。
第六步；创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具
备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把
市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。第七步：风险投资决策
以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
病历分析七步法 视功能诊断第一步：测调节幅度、NRA、PRA、BCC。目的1、确保验光结果的准确性（MPMVA）。2、是否有调节超前或调节过度。如果NRA＞2.50D,我们高度怀疑屈光度验的不准，可能有近视过矫，而远视欠矫。(因为40cm处NRA最多只能放松2.50D) 视功能分析第二步：找问题眼位是在远还是近。如果是远处眼位异常，就是散开的问题，可能是散开过度或散开不足。如果眼位的问题在近处，应该是集合的问题。可能是集合不足或者集合过度。看近是外隐斜，同时看近外隐斜大于看远4棱镜度，可能是集合不足，反之，看近是内隐斜，看近大于看远三个棱镜度，考虑是集合过度。 视功能分析第三步：看AC/A值，如果是在3-5之间，是正常的，可以考虑基本型外隐斜、基本型内隐斜、融像运动功能障碍。如果大于7，考虑是过度，如果小于3，考虑是不足。 视功能分析第四步：找问题眼位相对应的抵抗力量是否足
够。例如：看近是外隐斜，看近的外隐斜大于看远4个棱镜度，表明看近问题大，这时要看近处正相对集合储备是否能够克服其外隐斜。是否符合“S"法则，（sheard法则，外斜，正相对集合储备至少是外斜量的2倍，内斜，负相对集合储备大于等于内斜量。）如果不符合，应该是集合不足，如果符合”S"法则，他不一定是集合不足。可能是调节不足引起的假性集合不足。 视功能诊断第五步：要看眼位的异常是否影响到调节。一般如果是集合不足，它引起的调节异常一定是调节超前，（因为需要调节性集合补充集合不足，所以长期导致调节超前）而集合过度，（需要负融像性集合克服，所以要抑制调节，导致调节滞后）它引起的是调节滞后。如果一个顾客有调节不足，同时伴有集合的不足，那么，一定是调节的不足引起的集合不足，这个集合不足是假的。 视功能诊断第六步：看调节异常是原发的，还是由辐辏异常造成的。用单眼调节灵敏度和双眼调节灵敏度检测。如果单眼调节灵敏度正常，而双眼调节灵敏度不正常，这个双眼的不正常是眼位异常造成的，如果单眼就不正常，那就是调节本身不正常了。
麦肯锡七步分析法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你，你的机遇在哪里如是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里， 才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因 素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短 期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是 强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分 析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有 些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做 出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了 解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因 位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的， 有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结 合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” ?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 ?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
现代服务市场上商业机会识别 商业机会从广义上来说就是能够给企业带来利润的机会。它的含义是：投入一定的价值和资源经过商业化的转化来获得利益的最大的产出。其中的商业化的转化即是包括对商业机会的发现和创造。 想今年夏季最红综艺节目浙江卫视《中国好声音》，在夏季几个固定时段创造了浙江卫视收视率的新纪录，其中杨坤，刘欢、那英、庾澄庆作为学员老师，为大众爱好音乐者提供星机，其中也隐藏着很多的商业机会。其中加多宝饮品公司一马当先，首先就为其投资近2个亿，在加多宝前身王老吉的经典广告：怕上火喝王老吉，到这个夏季“正宗好声音，正宗好凉茶”加多宝成功的运用了这个平台一举成为中国饮品行业的巨擘。近期加多宝公司又为好声音栏目进行宣传投资。这个夏天听到的最多的广告语就是加多宝。这就是加多宝公司对商业机会的发现和分析，随着社会的不断发展，“星族”越来越受年轻人等不同年龄段的人群的重视，而《中国好声音》栏目却是最满足众人口味的栏目，像以前的超女，快男捧红一个个红人的时候有何尝不是捧红了一个个产品，加多宝就是对商业机会的发现并投资把握这次机会，一举成功。 加多宝公司对于商业机会的发现和分析就是对于顾客认同的，消费者对于某产品或者服务积极响应的时候同时这也会带动其相关产品服务的响应。通过人们所喜闻乐见的节目来尽快的提升自身的品牌力度。相比加多宝对机会的把握，新东方的“送水”商业机会的创造可谓是非常熟成功的。 新东方的创始人俞敏洪就成功的成为了留学生的摆渡人。俞敏洪大学时期同学纷纷出国，而自己却多次被大使馆拒签，所以不得不放弃，在为北大教师的时候仍不忘出国，仍无果。后在培训学校工作，随着市场经济的深入发展，外资和跨国企业的相继进军中国，俞敏洪开始萌发了自立门户的念想，当时中国教育培训已经有了一定的水平，但是考托、考G 的仍然是一个空档，俞敏洪就瞄准了考托和考G的专门培训的组织企业。1992年始建到1995年的急速膨胀。俞敏洪也从一个“淘金客”转变成了“送水摆渡客”。 创造商业机会和发现并分析都主要是瞄准它的积极价值，是否让人们为其积极响应，创造和发现分析是相通的，创造商业机会的同时也得对其他机会和环境有一定的发现和分析，而发现商业机会的同时也是对隐藏机会的创造过程。发现分析机会就是对于问题的把握。市场有了问题即是有了市场需求或者是市场需求的转变，商业机会也就随之产生。发现分析商业机会主要是对于已有机会的在第一时间把握及时的分析，一旦错过所谓的机会也就是一个所有人都知道的“秘密”。其中的商业价值也可想而知。想加多宝第一时间瞄准了市场并且制定策略。对于前兆性、突发性的机会有了一个很好的把握。创造商业机会是对于市场处于未开发或者开发不完善，那么市场容量较大，创造商业机会挑战和机遇并存。向新东方的创造商业机会的过程就是对市场未开发状态的填充，随着社会环境的变化来发现潜藏的商业机会，创造利益的最大化。 结合以上案例我们可以更一步分析和总结商业机会识别。首先是要搞清楚市场是什么，再一个是在市场中的价值链的哪一端确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。其次是分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱然后是找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它
战略目标梳理七步法 组织梳理仅仅是绩效管理体系设计的基础，是为后续可能遇到的障碍铺平道理，是绩效管理变革的前奏。 接下来的一个环节相当重要，这个环节就是战略梳理，制定组织的目标体系和考核指标体系。它是帮助员工和组织一起成长的立足点，无论是组织的绩效还是员工的绩效，都要从组织的整体目标出发，先制定整个组织的大目标，然后使用战略地图工具进行系统分解，在此基础上确定绩效考核指标。 为什么要梳理公司的战略目标？ 绩效管理不成功的一个很重要的原因就是企业把绩效考核当成了管理者赖以管理员工的大棒，企业考核了很多日常性的工作和行为，而这些日常性工作和行为背后的目的与意义不明确。因此，导致企业的绩效考核难堪重负，无论大小、无论重要与否都往绩效考核表里面放，让绩效考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如各种报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。
有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不帮助一个人做出创造性的工作。 也就是说，基础性的工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是即便这些基础性的工作全部做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化竞争力。 因此，著者建议，企业在操作绩效管理的时候，出发点一定是要站在企业战略的高度，把绩效管理与企业的战略以及运营紧密结合起来，从战略目标提取员工的考核指标，用绩效管理体系支撑公司战略落地。 战略梳理的工具是战略地图。绩效管理理论和实践的发展趋势也表明，未来，如果想要实施绩效管理体系，就必然要做战略梳理，而要做战略梳理，就必然用到战略地图，这三者之间的关系越来越紧密，值得企业管理者认真研究和实践。 一、战略地图编制七步法 第一步：宏观环境分析 企业在一个大的经济环境中运行，企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响，因此，在进行战略的时候，首先要了解宏观环境对企业发展的要求。宏观环境分析主要使用PEST分析工具。
经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）
麦肯锡解决问题七步法 图文版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的
?以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法
商 业 机 会 识 别 论 文 【原】 【创】 学院：管理科学与工程 班级：12信工2班 姓名：李长虹 学号：20124570
摘要：商业机会无处不在，身为山东滕州人，我特别喜欢吃菜煎饼。而且，我 发现一些安徽省人也喜欢吃。在安徽等外省“开菜煎饼”专营店、连锁店将是一个巨大商机。 关键词：菜煎饼，宣传，专营，连锁， 在山东的滕州，如果你有兴趣随便四处溜达溜达，就可以看见在街头巷尾处，有人蹬着小三轮车走动，上面放着一个煤球炉子和一木橱柜，外地人不知道，老滕州人都清楚，这一奇“景”，就是流动的菜煎饼摊儿。 这种能流动的菜煎饼摊儿，多由热心肠的“大婶级”中年女性经营，她们多是下岗职工，生活窘迫，靠这个营生谋口饭吃，但是，对顾客的热情，却丝毫未受影响。“来了，你要小瓜馅的，还是要韭菜馅的？放不放辣椒？吃咸还是吃淡？”问话像炉子里的煤球火儿一样暖人。 初到安徽，我很想家，和刚认识的山东老乡聊天时，三个老乡和我竟然发出了相同的感慨“想念家乡的菜煎饼”。此时，我才发现“菜煎饼”已经成了山东的一种象征，一种最为亲切的怀念。于是迫不及待地和几个老乡区去校外吃菜煎饼，却发现那打着“正宗山东菜煎饼”旗号的食物却根本不是菜煎饼。 由此我发现了一种商机。我想如果在安徽成立一家菜煎饼总公司，并以连锁店等方式运营，将会很受欢迎。并且我认为这种方式切实可行。 可行性： 首先，菜煎饼在安徽将会大受欢迎。菜煎饼在山东是一种很受欢迎的小吃。它制作方便快捷，美味可口，价格便宜，老少皆宜,尤其受到工人、学生的欢迎。我想,在山东，很多人宁愿放弃肯德基、汉堡包而选择菜煎饼。另外，我曾经带的一些菜煎饼给舍友吃，虽然已经凉了（在我看来已经不好吃了），她们却大加赞赏。 其次，菜煎饼在安徽有着很大的市场前景。这是我亲身实践得来的。由于思乡心切，我和几位老乡曾经大力搜寻菜煎饼。然而走遍大半个蚌埠，却没发现一家正宗的，仅有的几家也只是“挂羊头，卖狗肉”。“为什么如此好吃的菜煎饼还没成为蚌埠人的小吃之一？”，这令我迷惑不解的同时，也欣喜于这个巨大的商机。 最后，成立这种公司有很强的可实现性。第一，大量的山东外出务工妇女给公司提供了员工保证。做菜煎饼简单易学，对制作人要求不高，只要是妇女即可。一般来说，培训一个月即可上手。第二，巨大、稳定的盈利给公司的经营以坚固的保证。在我们家乡，买菜煎饼的人一般平均可日盈利200多元。而且，无论刮风下雨，只要有个小摊子，只要有人经过，就不愁没生意可做。 第三，公司运营成本低。 （1）生产成本低。制作菜煎饼仅需普通的蔬菜（各种蔬菜皆可），鸡蛋，食用油（每次用量极少），炉具，饼铛（连锁店运营时可用电饼铛）； （2）人力资源成本低。由于山东在皖务工人员数量巨大，学历素质要求不高，相应工资成本较低，此外招聘、培训成本也较低； （3）销售成本低。可参考“老滋味菜煎饼”投资利润分析：营业额 53100元最
新创事业的机会 前言 尽管创业机会的辨识和信息的搜寻，通常是创业过程中，第一个被考虑的重要关键步骤(Christensen, Madsen, & Peterson, 1994; Shane & Venkataraman, 2000)，只是却是少有实证研究在于此一过程的研究。Venkataraman (1997)指出大多数的人都忽略了在创业研究中，创业机会是来自何处的问题。Venkataraman (1997)提出三个在于人与人之间要紧不同的地点，以协助我们了解，为何有些人能够辨识出某些机会，而有些人却没有方法辨识机会，其分不为知识的不同、认知(cognitive)不同、以及行为的不同。 假如点子不能称为机会，那么机会是什么?能被称为机会的，必须具备以下特质：够吸引人、有耐久性、有及时性，而且能替买主或使用者制造或增加价值的产品或服务 (Timmons1999）。「机会」，是利用点子和企业家的创意，所制造或建立而成的。
「机会」可比喻为像是核子反应过程中的粒子碰撞，或是在海上酝酿中的飓风一般。点子会在某一个时刻点，和现实状况及企业家的创意产生相互作用，而相互作用之下的产品，便是机会。机会差不多上在实时(real time)下存在或被制造出来，因此才有所谓机会之窗。一个企业家假如想要抓住机会，那么这扇窗不但要开着，而且要开得够久。 Greenberger及Sexton（1988）的研究指，创业者之因此想要创业的缘故之一，确实是在市场上发觉机会。Olive（2001）自创业者个人的事业进展角度，将创业流程区分为8个步骤，第一个步骤是成为创业家，第二个步骤确实是精选一个创业机会。Lussier（1995）将许多不同学者的研究加以归纳，并总结为15项阻碍创业成功的关键因素，其中之一便是市场时机的掌握。 Timmons（1999）在他所着Creating New Venture一书上所提出的创业治理模式中，他认为成功的创业活动，必须要能将机会、创业团队和资源三者做出最适当的搭配，同时也要能随着事业进展而做出动态的平衡。创业流程由机会所激活，在取得必要
创业机会的识别(通识) 创业机会的识别 一，引言 近些年来，由于高校毕业生的连年增加，而市场求没有明显的增加，使得人才市场供需矛盾十分突出，高校毕业生就业压力大。而据估计，这几年毕业生人数仍有较大增长，面对工作岗位没有明显增加的现实，毕业生们要同富有工作经验的下岗工人、劳动力价格低廉的农村富余人口进行竞争，就业形势不容乐观，就业压力仍然很大。大学生面对当前如此严峻的就业形式形势，国家有关部门虽然也在极力用各种方式来缓解就业压力，但是仍然不能满足需要。这便促使毕业生们，自己寻找更好的出路，那就是自己创业。国家人事部的官员也鼓励说：国家鼓励高校毕业生自主创业，并将为之创造一系列方便条件。所以，在这样的良好形式下，很多人都抓紧机会干起了属于自己或几个人一起的事业，走上了创业的道路。 然而，对于大部分大学生而言，成功创业，自己谋求人生出路并走的精彩在创业的最初阶段无疑是艰难无比的。对于机会的辨别、把握，初出茅庐的大学生显然缺乏必要地经验。俗言道，机会只为那些有准备的人展现，如何辨别创业机会，成功把握机会，是我们大学生创业必须重视的一项课题。二，创业机会 1. 何为创业机会 a) 创业机会的概念 创业机会有以下几种定义方式： 1）可以为购买者或使用者创造或增加价值的产品或服务，它具有吸引 力、持久性和适时性。 2）可以引入新产品、新服务、新原材料和新组织方式，并能以高于成 本价出售的情况。 3）是一种新的“目的-手段”关系，它能为经济活动引入新产品、新 服务、新原材料、新市场或新组织方式。 4）主要是指具有较强吸引力的、较为持久的有利于创业的商业机会。综合上述所叙述的，我们可以得出较为全面的概念：创业机会，是指在市场经济条件下，社会的经济活动过程中形成和产生的一种有利于企业经营成功。 b) 创业机会具有以下特征： 1）普遍性。凡是有市场、有经营的地方，客观上就存在着创业机会。创业机会普遍存在于各种经营活动过程之中。
麦肯锡七步成诗法 解决问题的七个步骤 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设
?搜集资料 ?分析论证假设 ?完成咨询报告 b 理清思路 ?分解区分 ?设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 ?寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问 题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 ?a问题的描述 ?b问题的假设 ?c问题的分析 ?d分析问题所要的资料来源 ?e对问题各部分的分工和计划 ?f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ?分析来源 ?交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类 ?表明趋势变化速度 ?随机和周期性波动
麦肯锡七步分析商机法 创业者应该如何分析商机 (“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里？ 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？ 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去复盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它。
专题二识别与评价创业机会 我极少能看到机会，往往在我看到机会的时候，它已经不再是机会了。——马克·吐温 【引导案例】：胡润的富豪榜 【引导案例】：梁伯强的指甲钳 【引导案例】 创业机会的含义、分类和来源 ?有些创业者受到外部激励而决定创业，接着搜索并识别机会，然后创建新企业?而另一些创业者却受到内部激励作用，先识别出现实问题或未满足的需求，从而通过创业来填补它 ?不管创业者以哪种方式创建新企业，机会都很难识别。机会识别一半是艺术，一半是科学。 我们应该并且能够学习的就是机会识别的科学规律！ 创业机会的含义 ?创业机会属于更广义的商业机会范畴，但并不是一般意义上的商业机会，借助于价值创造流程中的目的-手段关系可以更好的理解创业机会的独特性。 ?创业机会的独特性就在于能经由重新组合资源来创造一种新的目的-手段关系，而商业机会的范畴更为广泛，代表着所有优化现有目的-手段关系的潜力或可能性。?商业机会蕴含于目的-手段关系的局部或全盘变化之中，而创业机会则表现为对目的-手段关系的全盘甚至是颠覆性变化，是一种独特的商业机会。 ?奥地利经济学派认为创业机会与商业机会的根本区别在于利润或价值创造潜力的差异，创业机会具有创造超额经济利润的潜力，而其它商业机会只可能改善现有利润水平。 创业机会的含义 ?创业机会的几种常见定义 ?创业机会是可以为购买者或使用者创造或增加价值的产品或服务，它具有吸引力、持久性和适时性 ?创业机会是可以引入新产品、新服务、新原材料和新组织方式，并能以高于成本价出售的情况 ?创业机会是一种新的“目的-手段（Means-End）”关系，它能为经济活动引入新产品、新服务、新原材料、新市场或新组织方式。 3.1.1 创业机会的含义 创业机会是未明确市场需求或未充分使用的资源或能力，它不同于有利可图的商业机会，其特点是发现甚至创造新的目的-手段关系来实现创业租金，对于“产品、服务、原材料或组织方式”有极大的革新和效率的提高。 大多数创业者都是把握了商业机会从而成功创业，例如，蒙牛的牛根生看到了乳业市场的商机，好利来的罗红看到了蛋糕市场的商机，在现实生活中，这样的例子不胜枚举。但是，仅有少数创业者能够把握创业机会从而成功创业，一旦创业成功，不仅会改变人们的生活和休闲方式，甚至能创造出了新的产业，随着人们对创业机会价值潜力的探索，会逐渐衍生出一系列的商业机会，从而滋生出更多的
麦肯锡方法：解决问题的七个步骤(史上最强) 今早大家带来的是最有效的解决问题的方法： 麦肯锡方法——解决问题的七个步骤 7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING 步骤一：清晰地陈述要解决的问题1
清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题2
切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题3 步骤四：制定详细的工作计划4
工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析5 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作
№1 本书导语 “什么叫问题，问题就是事物的矛盾。哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。” 每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。 但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？ 该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢？这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。著有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。 本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分： 1.从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。 2.情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。 3.麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。 就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情
导论： 进入21世纪，我国的市场经营体系不断发生变化，市场竞争越来越激烈。主要表现在：1、随着改革开放的深入的发展，市场的体系的不断完善。自加入WTO后，国际投资和外资纷纷涌入。2、互联网越来越成为营销的重要渠道，信息越来越成为制定正确战略的决定性因素。市场竞争逐渐成为对信息把握和运用的竞争。3、产品和服务的同质化，经营的风险也逐渐增大，因此。企业对于商业机会的识别和把握显得尤为重要。新的市场环境要求者企业对商业机会的创造和发现分析有这新的要求。 以案例分析，创造商业机会和发现分析商业机会的异同。 商业机会从广义上来说就是能够给企业带来利润的机会。它的含义是：投入一定的价值和资源经过商业化的转化来获得利益的最大的产出。其中的商业化的转化即是包括对商业机会的发现和创造。 想今年夏季最红综艺节目浙江卫视《中国好声音》，在夏季几个固定时段创造了浙江卫视收视率的新纪录，其中杨坤，刘欢、那英、庾澄庆作为学员老师，为大众爱好音乐者提供星机，其中也隐藏着很多的商业机会。其中加多宝饮品公司一马当先，首先就为其投资近2个亿，在加多宝前身王老吉的经典广告：怕上火喝王老吉，到这个夏季“正宗好声音，正宗好凉茶”加多宝成功的运用了这个平台一举成为中国饮品行业的巨擘。近期加多宝公司又为好声音栏目进行宣传投资。这个夏天听到的最多的广告语就是加多宝。这就是加多宝公司对商业机会的发现和分析，随着社会的不断发展，“星族”越来越受年轻人等不同年龄段的人群的重视，而《中国好声音》栏目却是最满足众人口味的栏目，像以前的超女，快男捧红一个个红人的时候有何尝不是捧红了一个个产品，加多宝就是对商业机会的发现并投资把握这次机会，一举成功。 加多宝公司对于商业机会的发现和分析就是对于顾客认同的，消费者对于某产品或者服务积极响应的时候同时这也会带动其相关产品服务的响应。通过人们所喜闻乐见的节目来尽快的提升自身的品牌力度。相比加多宝对机会的把握，新东方的“送水”商业机会的创造可谓是非常熟成功的。 新东方的创始人俞敏洪就成功的成为了留学生的摆渡人。俞敏洪大学时期同学纷纷出国，而自己却多次被大使馆拒签，所以不得不放弃，在为北大教师的时
1、解读市场现象: 供给、数量、价格、需求（市场） （1）为什么星巴克咖啡价格很贵，但在店里找不到空座位？ （2）为什么海滨小城镇房价涨幅超过大都市？ （3）为什么大米很便宜而珠宝很昂贵？ （4）为什么在同一时间里，计算机价格急降，但猪肉价格猛涨？2、需求量与需求定律。个人需求的决定因素。 需求量：在某一时期内的某种价格下，消费者愿意而且能过购买的某种商品的数量。 需求定律：在其他条件相同时，一种物品价格上升，则该物品的需求量减少。反之，当该物品价格下降时，则该物品需求量上升。 个人需求的决定因素： （1）物品本身的价格（2）相关物品的价格（3）个人收入（4）消费者嗜好 （5）预期 3、掌握需求曲线。需求曲线上价格与需求的变化关系。 当物品本身的价格不变时，任何一种需求决定因素的变动，都会导致需求曲线的移动。 在某种物品价格不变的情况下，若需求量增加，则需求曲线向右移动。若需求量减少，则需求曲线向左移动。 结论：A、在其他所有决定需求的因素不变时，一种物品价格的变动将导致该物品的需求量沿曲线本身移动。
B、当物品本身价格不变，但其他决定需求因素中的任何一种发生变化时，需求曲线将向左或向右移动。 4、试用需求理论分析减少香烟需求量的方法。 （1）通过政府行为 （2）通过经济行为 5、供给量与供给定律。 供给量：在某一时期内的某种价格下，卖者愿意而且能够出售的物品数量。 供给定律：在其他条件相同时，一种物品价格上升，则该物品的供给量增加；反之，当该物品的价格下降时，则该物品供给量下降。 6、决定供给的因素。能分析当其它条件相同时，一种物品价格上升，则该物品的供给量如何变化？ 决定供给的因素：物品本身的价格，投入价格，技术，预期。 增加 7、供给量的表示方法――供给曲线。能用给出的数据画出供给曲线。并能掌握沿着供给曲线供给量与价格变化的关系。 当物品本身的价格不变时，任何一种供给决定因素的变动，都会导致供给曲线的移动。即：在某种物品价格不变的情况下，若供给量增加，则供给曲线向右移动。若供给量减少，则供给曲线向左移动。 供给曲线表明：A、在其他所有决定供给的因素不变时，一种物品价格的变动将导致该物品的供给量沿曲线本身变动。 B、当物品本身价格不变，但其他决定供给因素中的任何一中发
经典的麦肯锡解决问题七步法 欧阳光明（2021.03.07） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产品，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方法其实不会抹杀灵感及创作创造力，反而会助长灵感及创作创造力的产生。 步调一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步调二：阐发问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步调三：去失落所有非关键问题！ 步调四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著频频仔细阐发数据而修改、弥补或改良工作计划?具体：具体阐发，寻找具体来源
?综合：同项目小组成员一起检测，测验考试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20办法按时交付步调五：进行关键阐发 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字要提问“我要回答什么问题？” ?经常频频地进行假设和数据阐发，不要绕圈子 ?尽可能地简化阐发，不轻言使用年夜的线性计划之类的工具?仔细阐发之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」?使用80/20及简便的思维办法，别钻牛角尖 ?从专家那里获得数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导标的目的 ?对新数据采纳灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于立异 尽可能选择简便的问题解决方法… …并避免庞杂，间接或推论的办法 瞄准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的阐发工作 进行检查以包管结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接阐发方面将遇到的困难…
的麦肯锡解决问题七步 法图文版 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符…