如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。
绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？
因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，又片面地将绩效管理理解为考评，认为绩效管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。
那么什么才算绩效管理呢？
一、绩效管理介绍
1、何谓绩效管理？
绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：
a.如何确定有效的目标？
b.如何使目标在管理者与员工之间达成共识？
c.如何引导员工朝着正确的目标发展？
d.如何对实现目标的过程进行监控？
e.如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
简而言之，就是“三加一”，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。
绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提
出来的），可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。
P（Plan）为计划；
D（Do）为执行；
C（Check）为检查；
A（Action）为行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA图示如下：
2、进行绩效管理的准备工作
（1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。
（2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。
二、设定绩效目标
1．经理应如何为职员设定绩效管理目标：
（1）职员本年度的主要职责是什么？
（2）为什么要从事他做的那份工作？
（3）完成任务时有哪些权力？
（4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
（5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？
（6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？
（7）如何判断其是否取得了成功？
（8）如何才能帮助其完成工作？
（9）是否需要学习新技能以确保完成任务？
（10）在执行工作任务过程中如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
值得注意的是：
（1）绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。
（2）职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的，但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其《职位说明书》的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其工作内容。{《职位说明书》中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历）、责权范围（责任、权力）}
2.如何设定KPI
绩效目标确定后，需要设定KPI（Key Performance Indication，即关键业绩指标）。
绩效管理中导入KPI，是基于管理学的“二八原理”。（其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。(续致信网上一页内容)）
将KPI划分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。
（1）KPI具有如下特征：
纵向分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。
横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他部门的目标相连接，共
同为实现目标努力，最终保证企业整体目标的实现。
整体考虑。KPI的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。
简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，KPI更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。
（2）KPI应符合SMART（聪明）的原则：
S（Specific）：具体的（反映阶段性比较详细的目标）
M（Measurable）：可衡量的（量化的）
A（Attainable）：可达到的（在保证一定挑战性的基础上，员工
在现有资源下经过努力可以实现的）
R（Relevant）：相关的（与公司、部门目标相一致）
T（Time-based）：以时间为基础的（阶段时间内）
值得注意的是：
可达到和挑战性是一对矛盾体，需要运用管理的艺术予以解决。指标不能太低，否则职员将失去工作的热情；也不能太低，否则打击工作积极性，最关键的是太高或太低都将影响最终考核的结果。最完美的组合是“跳一跳，可以达到”。
三、绩效管理过程中的沟通辅导
在明确了绩效目标和KPI指标后，经理的工作重点就是与员工进行沟通，对员工进行辅导。辅导的方式有两种：
（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；
（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
经理在辅导过程中既要认可员工的成绩，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情
况及时修正目标，朝着实际的目标发展。这也是对怎样实现目标的过程实行监控。需要强调的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
在这个过程中要求员工能积极参与，要求其描述自己所要达到的目标并对要实现的目标进行评估。
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，沟通辅导是连续的；
（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈并直接参与
值得一提的是：管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然绩效管理是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。
沟通的技巧：
（1）有效的沟通须平衡“问”与“告诉”两者之间量的关系。大量研究证明询问比仅仅告诉职员怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，职员需自己去思考解决问题的方法，并真正在行动上落实改进的方案。当然，由于您的工作资历与所积累的经验，在某些场合您还是要用“告诉”的方式，为职员提供其所缺乏的资讯。
（2）注意倾听。如果您没有认真倾听职员的想法或感觉时，职员会对您告诉他应做什么或应改什么持有反感。
（3）沟通时要注意“扬-抑-扬”的方式，即先表扬，再批评，最后表
扬。
四、绩效文档的记录
经理在日常工作中应随时记录下有关职员的工作数据或事实依据，形成绩效管理的文档，并以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
五、绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
1.评价方法
对部门经理宜采取360度考核。因为其在公司内部起着承上启下及横向沟通的作用，是公司管理的“枢纽”，也是公司做好绩效考核工作的关键。因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层级的考核适宜采取360度考核，即考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。
公司技术人员和一般管理人员采取自我考核和直接主管考核相结合的原则。
2. 业绩评价应把握以下几个原则：
(1)一致性：考核的内容和标准在上级和下属协商的基础上，应在考核期内保持一致；
(2)客观性：考核要客观地反映下属的实际情况；
(3)充分性：考核是基于下属的整体表现而做；
(4)公平性：考核要确保标准的公平性；
(5)公开性：下属有权知道自己详细的考核结果，上级有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。虽然考核结果不宜公开，但考核原则要公
开，考核方法要公开，要让员工学会自己给自己做工资。
3. 绩效评价的内容
(1)对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。
a)第一级为未达到预期：职员职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司和本部门整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
b)第二级为基本达到预期目标：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；极少数工作未能达到预期目标；在公司整体业务和本部门工作中做出一定的贡献；表现出了比较稳定合格的个人素质和能力，但尚需改进。
c)第三级为达到预期：员工在职责范围内，关键工作达到了基本目标，不折不扣完成了本职工作；表现出稳定合格的个人素质与能力。
d)第四级为超出预期：员工在职责范围内，关键工作都已达到基本目标，在少数领域的表现达到了挑战目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献；表现出稳定合格的个人素质与能力。
(2)为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展作准备。
(3)确定报酬调整和奖励方案。
4．绩效反馈
绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。
毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。
没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是
否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
绩效反馈面谈的五步法：
第一步：收集面谈资料
面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。
第二步：拟订面谈计划
在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。
第三步：将面谈计划通知相关员工
在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。
第四步：实施面谈
面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。
第五步：形成面谈记录
在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可。
六、建立绩效管理系统的条件
1.支持条件：
界定职位工作职责、设定绩效目标、设定KPI、分配权重、指标检验
2.所需信息：
企业战略规划及发展目标、组织结构图、部门职责、业务流程、职位说明书
3.参与人员要素：
企业老总：主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，绩效管理才有可能落到实处。
HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。
直线经理：是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。所以说，他们的认同和推动是成败的关键。只有其热情参与，才能将职员纳入到绩效管理的体系中。
员工：是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。
简而言之，绩效管理是“全民运动”，是“自上而下”的管理变革。
七、建立绩效管理的制度是为了实行有效的薪酬管理制度。
米契尔。拉伯福（是美国一位有名的管理专家，他是一位从车间里成长起来的管理者。）说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误： 1.需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；
2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
5.需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9.要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
企业绩效管理的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役！
管理杂谈：影响深远的管理理论之戴明环 戴明环是美国的质量管理学家爱德华·戴明提出来的，日本曾经因为使用该工具一举成为世界经济强国。戴明环常用于质量管理，但是本人认为，其应用范围远远不止于此，对于任何追求管理精细化的公司来说，戴明环所体现的管理 思路与管理方法可应用于各个领域。 爱德华·戴明是世界著名的质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的理论思想。这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到广泛的应用。1951年，日本设立戴明国家质量奖，该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名。日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终有着特别重要的影响，并且在全世界范围内掀起了品质管理的浪潮。 1．戴明环的基本含义 戴明环是戴明管理理论中最重要的一个概念，又称其为“PDCA循环”。PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有相当大的适用性。P、D、C、A四个英文字母代表戴明环运行的四 个阶段，见表1。
A (Action)行动， 处理 对总结后的结果进行进一步处理，并将切实可行的东西加以 创新和应用，也可以制定成一系列作业标准，便于以后工作 时遵循。同时，还要总结失败的教训，以防止错误再一次发 生 2．戴明环的运行 戴明环以三种方式同时运行： (1)周而复始地运行。PDCA循环的四个阶段不是运行一次就告终，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有尚未解决的问题，或者又出现了新的问题，PDCA循环又会回到P阶段重新开始新的循环，如此不断 地进行运转，如图1所示。 (2)大环套小环运行。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。大环带动小环，并以小环为基础，一级带动一级；大环指导和推动着小环，小环又促进大环，两者有机地构成一个运转的体 系。如图2所示。 (3)阶梯形上升运行。PDCA循环如同爬楼梯，螺旋式上升，不断循环、不断上升。 如图3所示。
列举主要的激励理论，分析它们对企业人力资源管理的影响 激励理论的分类 一、内容型理论 侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。 主要理论： –马斯洛的需要层次理论、 –奥德弗的ERG理论、 –麦克利兰的成就激励论、 –赫茨伯格的双因素理论 二、行为改造理论 研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关 心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励 成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影 响人的行为 主要理论： –学习理论、 –归因论、 –挫折理论 三、过程型理论 动机的形成和行为目标的选择
– 期望理论、 – 公平论、 – 波特尔和劳勒的激励过程模式 [内容型] [过程型] [调整型] 影响因素 目标选择 行为转化 马斯洛的需要层次理论、 需 要 的 心 理 强 度 需要层次论在管理中的应用 “复杂人” “自我实现人” 图 激 励 过 程 与 激 励 理 论
马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。 需要理论与企业人力资源管理 奥德弗的ERG 理论、 1、 ERG 理论的基本内容 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为使其
对激励理论在现代管理中的一些看法 背景： 日期：2011-3-17 作者：无忧论文网编辑：nobody 点击次数：15 销售价格：免费论文论文编号：lw201103171419496952论文字数：4026 论文属性：职称论文论文地区：中国论文语种：中文 收藏：https://www.doczj.com/doc/d910879856.html, google书签雅虎搜藏百度搜藏新浪vivi 和讯网摘poco网摘天极网摘qq书签饭否mister-wong365网摘LiveDiggDiglog 关键词：现代管理激励理论激励中国论文职称论文 摘要:激励在现代管理中的作用是:调动员工的工作积极性,充分发掘人力资源;提高员工的文化素质,确保组织目标的实现;增强组织的凝聚力;激励不是简单的奖励,要体现出公平原则,并要有一定的针对性,不能盲目;客观的评估机制是激励的根本。 关键词:现代管理激励理论激励 管理是人类无处不在的社会活动,管理的核心是管人,人的基本特征是有思想、有感情、有价值观等意识活动。激励理论从研究人的动机和行为入手,了解人们内心要争取的希望、条件、动力等要素,达到在管理实践中不断挖掘个人的潜质,以提高组织的行政管理效率,最终实现组织目标。 美国管理学家贝雷尔森(Bevelson)和斯坦尼尔(Steiner)提出,一切内心争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。我国学者刘正周则提出,所谓激励,就是通过组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和处罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 在社会发展和生产实践活动中,人们经过不断地总结和摸索,从不同的研究视角出发,探讨激励的主体“人”的基本需求、行为和动机,形成了各具特色的激励理论,如马斯洛的需要层次理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及“强化理论”、“双因理论”等等。但是,在具体的工作中,由于人们所从事的工作环境、工作性质不同以及每个人自身的个性差异,其需求、期望、目标等个性变量也不同。因而,在工作中应当因人而异采取不同的激励方式,如工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励等。在现代企业和社会组织的管理活动中,人们对激励的功能越来越重视。本文拟谈谈个人对激励理论在现代管理活动中的一些认识和思考。 一、激励在现代管理中的作用 1·调动员工的工作积极性,充分发掘人力资源古人有云:“明察秋毫而不见车薪,是不为也, 非不能也。”是说如果一个人的眼睛能看得见细微的毫毛,却坚持说自己看不见一车柴薪,那么肯定是因为他不愿做,而不是他没有这个能力。这说明一个能力很强的人,本身缺乏足够的自动力,如果外界再没有给他一个有效的激励,那么,即使个人再有能力,也不可能发挥出来,更不会创造良好的工作绩效;反之,一个能力一般的人,如果受到有效的激励,调动起工作的热情和积极性,充分发挥出个人的主观能动性,也必然会有出色的表现。由此可见,激励对组织成员积极性的调动有着极为重要的影响。哈佛大学的威廉·詹姆士(William James)教授研究表明,员工一般仅需发挥出20%—30%的个人能力,就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80%—90%,其中50%—60%的差距是激励的作用所致。
PDCA循环和管理学理论 PDCA循环，也称为PDCA，是由美国质量管理专家戴明博士提出的。这是全面质量管理必须遵循的科学程序。全面质量管理活动的全过程是制定质量计划并组织实施的过程。该过程根据PDCA循环以循环方式运行。(1) p(计划)-计划。包括确定政策和目标以及制定活动计划； (2)d(do)-执行。实施是实现计划内容的具体操作。(3) c(检查)-检查。总结计划实施的结果就是要分清什么是对的，什么是错的 确认效果并找出问题；(4) a(行动)-行动。处理、批准或拒绝检查结果。成功的经验必须被接受 固定的，或标准化的或标准化的，以适当的推广；应该总结失败的教训，以避免再次发生。这一轮未解决的问题将进入下一轮PDCA循环。 32经典管理理论1，彼得原理 管理科学家彼得在1969年出版了《彼得原理》一书。他建议说，当人们在某个岗位上取得一定的成就后，他们往往会被提升到更高的职位，直到他们不称职为止。这样，组织中的所有职位都可能被不称职的人占据。然而，在新岗位上，被提拔的人经常使用他们在低级别岗位上使用的管理经验和方法。显然，这不适用于更高层次。结果，整个组织的内部管理水平降低，组织的效率不高。此外，组织中的任何人迟早都会有同样的经历。 每个组织按不同的职位、级别或级别排列。 他们每个人都属于某个层次。彼得的原则是美国学者劳伦斯66；在
研究了组织中人员晋升的相关现象后，彼得得出了一个结论:在各种组织中，员工总是倾向于被提升到他们不胜任的职位。彼得的原则有时被称为攀登原则。 这种现象在现实生活中无处不在:被提升为大学校长的教授是不称职的。一名优秀运动员被提升为主管体育的官员，却一事无成。对于一个组织来说，一旦相当数量的人员被推到无能的程度，就会导致组织的臃肿和低效，导致发展的平庸和停滞。 因此，这需要改变企业员工的晋升机制，他们决定仅仅根据自己的贡献获得晋升。不能仅仅因为一个人在某个职位上做得很好就推断他有资格获得更高的职位。把一个员工提升到一个他或她不能充分发挥自己才能的位置，不仅是对自己的奖励，也是对企业的损失。 2.马修效应 新约全书66；《马太福音》中有一个故事，一个国王在他的三个仆人出发远行之前给了他们每人一磅银子，并命令他们做生意，等我回来时再来看我。当国王回来时，第一个 一个仆人说:“主人，你给我的一锭银子我已经赚了10锭。”因此，国王奖励他10座城市。第二个仆人报告说:主人，你给我的一锭银子，我已经赚了五锭。所以国王奖励他五座城市。第三个仆人报告说:“主人，我被包在手帕里，因为我害怕失去你给我的一锭银子。我没有拿出来。”于是，国王命令第三个仆人给第一个仆人一锭银子，说:”凡少的，连他所有的都要带走。”如果有太多，我们应该给他，并要求他尽可能多做。这就是马太效应，它反映了当今社会的一个普遍现象，
PDCA 1、PDCA循环的概念：最早由美国质量管理专家戴明提出来，又称“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下： 2、 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； 3、 D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 4、 C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 5、 A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA 循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所示。 PDCA循环有如下三个特点： 1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA 循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。 3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环的应用作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表3所述。 表3 PDCA循环的步骤和方法
PDCA原理讲解 戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于 20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学 家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计 划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的 PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理 （Plan-Do-Study-Act）。戴明循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划 （Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（DemingWheel）或持续改进螺 旋（ContinuousImprovementSpiral）。戴明循环与生产管 理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 PDCA 循环基本特点 PDCA循环的特点有三个：PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 ①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图所示。
在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 PDCA循环管理思路 【P（策划）】： GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订） 【D（执行）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性痕迹管理 GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进
激励理论在管理中的应用 摘要：激励理论是领导者在管理中必须首当其冲的的战略。激励因素不仅是应用在企业管理中，现在的教育者对受教育人群的管理措施采用激励理论也是一个必要的环节。因为追求生活的需要是人的一种本能，所以每一个人都有最基本的、与生俱来的需要。作为企业的管理者，首先就应该洞察员工的最基本需求，给员工最基本的生活保障，如今激励的目标大都定位在员工的物质、薪金、职位等方面，其实激励在于平常的一点一滴，成功的管理者应该是最优秀的激励者。(205)关键词：激励激励理论激励应用企业管理 引言：管理心理学的宗旨就是研究人类心理和行为的规律性,调动人们的工作积极性。激励理论就是为实现这一目标的理论，所以激励理论在管理心理学中有重要的地位。根据目前我国的企业人才应用形势来看，在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与文化、管理等对员工的调动、吸引、激励的程度。能否最大程度的开发员工的天赋与能力是企业成败的关键性指标。(184) 美国著名学者詹姆士发现：一个人的能力在平时的表现和经过激励的表现几乎差一倍。在企业中，每一个人都有自己的潜能，只是需要伯乐去挖掘、去开发，而管理者则需要担当好伯乐的角色，去激励自己的员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥员工的潜能，从而更好的为企业效力，以提高企业生产效率，为企业创造更大的利润。(153) 一、激励 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。行为、动机、激励这三方面在管理战略中具有密不可分的关系，人是有理性思考的，人的行为同时很大
程度上也会受感情的支配，而且许多情感是人很难控制的，如果管理者能够感觉到员工的某些行为，则会发现其无法控制的动机。动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是个体和环境相互作用的结果。形成动机的条件有：内在的需要、欲望；外部的诱导、刺激。其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。所以动机也能趋势人的行为，激励人有更高的目标。激励在企业管理中具有相当大的作用，所以激励理论是企业管理者的一门必修课。(267) 二、激励理论 激励理论分为需要层次理论、双因素理论、ERG理论。 （一）需要层次 马斯洛认为根据人的社会地位、年龄阶段、教育程度等方面的不同，人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：1、生理需要； 2、安全需要； 3、归属和爱的需要； 4、尊重的需要； 5、自我实现的需要。这五个层次， 是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。 每个人都有这五个层次的需要，只是年龄阶段不同，所需求的时期也就会有差别，社会地位和教育程度的不同，需求的程度也会有区分。而且，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求才会被追求。 （二）双因素理论 双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的，又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。 ?保健因素：保健因素是指造成员工不满的因素，它包括组织政策、监督方式、
戴明环：管理过程理论：（管理的基本过程）计划、实行、检查、总结PDCA 幼儿园管理过程的含义：是指幼儿园管理者根据教育原理以及管理规律，组织全园教职工，为实现幼儿发展，以保教工作为中心，按计划有步骤的进行共同活动的过程。这个过程的运行也可视为有计划、实行，检查、总结四个基本阶段组成，这四个阶段既是管理的基本程序，也是管理工作的基本的方法。 幼儿园计划的含义：是为实现幼儿园的工作任务和目标而对幼儿园工作的内容，规划，步骤，方式方法以及资源配置等的通盘预先安排和谋划，这也是一个做出决策的过程，决策科学是保障组织目标实现的重要基础。 制定幼儿园计划的依据： （1）全面系统考虑社会因素 （2）应以理论为指导 （3）从本园的实际情况出发 执行：是讲计划变为行动，将设想转化为现实的管理活动。执行是贯穿管理周期全过程的中心环节，是实现目标的关键。 执行计划应注意的问题： （1）确保执行计划的严肃性 （2）考虑计划的科学安排 （3）注意发挥各级组织的职能作用 有效检查的基本要求： （1）应明确检查的目的 （2）要以目标为依据，以计划规定的要求为标准和尺度，有计划有目的有步骤的进行 （3）检查过程中要获得准确，全面可靠地信息 （4）检查的形式应多样化 （5）既要注意工作结果，又要注意工作过程，二者应结合起来考虑分析 （6）检查必须与指导相结合，以便推动工作顺利进行 对检查中获得的信息的基本要求 （1）信息的及时性 （2）信息的可靠性 （3）信息的有效性 检查的方式： 按时间划分：定期检查和经常性检查
按内容划分：全面检查，单项或专题性检查 按执行主体划分：领导检查，群众检查和自我检查 总结阶段应注意的问题 1、应注意以目标、计划为依据，对照工作结果，判定工作成绩与不足 2、总结要有群众参加，群众参加有教育激励作用 3、要注意探索规律 4、应以为下一个阶段工作提供依据并指明方向 怎么确立幼儿园计划目标 在认识机会、预测环境的基础上，确立幼儿园整体目标，这个目标就是院所管理活动所要达到的结果，他不仅是计划工作的出发点和终点，也是所有管理活动及组织，指挥，协调和控制的出发点和终点。在确立幼儿园管理目标是要做到的：坚持实事求是，一切从实际出发；保证充分的信息量；体现办园特色 职能论----科学管理之父----泰勒 -------科学管理原理 管理的含义：是指组织中管理者遵照一定的原则，使用各种管理手段，通过组织指挥协调各个分工制约的不同个人的活动，创造出一个远比个人活动力量总和要大的集体力量或社会力量。从而高效率的达到一个组织的预定目标所进行的活动。 管理的二重性： 一是管理的自然属性，反映人与自然的关系 二是管理的社会属性，反映人与人之间的关系。 幼儿园管理：是指幼儿园管理人员和有关教育行政人员遵循一定的教育方针和保教工作的客观规律，采用科学的工作方式和管理手段，将人财物等各因素合理的组织起来，调动各方面的积极性，优质高效的实现国家所规定的培养目标和幼儿园工作任务所进行的各种一般职能活动。 幼儿园管理要素：人财物是举办幼儿园教育事业的物质资源，这是管理的基本要素，是有形的管理对象。其中人是能动的物质资源，财物是非能动的资源是由人来掌握支配和使用，才能发挥作用，这三个因素中，人的因素是最重要的。 幼儿园管理的主要内容：幼儿园管理是以育人为目的来展开的。 1)幼儿园行政管理 2）幼儿园的保教工作管理 3）人员管理 4）幼教机构与家庭、社区的关系。 幼儿园管理的特殊性： （1）保教儿童与服务家长兼顾 首先，要坚持保教合一，全面提高保教质量 其次，幼儿园要为家长参加工作，提供便利的条件。 再次，管理的特殊性不仅体现在管理的任务目标上，也体现在管理的内容的特殊性上。
第十章激励理论 一、判断题： 1.保健因素是多与工作结果联系在一起的因素。（×） 2.只有尚未满足的需求才具有激励的力量。（√） 3.根据马斯洛的需要层次理论，人的主导需要是变化的，既可以由低层次的需 要向高层次需要发展，也可能由高层次需要倒退为低层次需要。（×） 4.在五种工作特征的描述中，工作的自主性能够让工作者体验到工作的意义。 （×） 5.相比因低报酬产生的不公平感，高报酬会使人感到较为公平，而且无论是否 公平，高报酬对员工的行为都有正面的影响。（√） 6.保健因素和激励因素没有绝对的划分标准。（√) 7.认知型激励理论认为行为是内在需要与激励的函数；行为改造理论则认 为外在的或环境的结果决定行为，它强调的是行为与其结果之间的关系。 (√ ) 8.努力和工作绩效的结果未必能带来期望的报酬。（√ ) 9.在工厂里，采用X理论能取得较好的效果；而在研究所里，运用Y理论 进行管理效果较好。（√ ) 10.根据激励理论，增加职工的工资就能提高他们的工作积极性。（×) 11.按照马斯洛的需要层次理论，员工同时被多个需要所激励。（× ) 12.自我实现是一种比生理或安全更重要的需要。（× ) 13.文化层次不同，人们的需要层次也会不同。（√ ) 14.茨伯格认为，当保健因素得到改善时，职工的不满情绪就会消除，对职 工会产生积极的激励作用。（× ) 15.激励因素对维持员工的激励水平是必要且充分的。（× ) 16.份即使当惩罚没有被平等地应用于所有违纪员工时，它仍然是有效的。 ( ×) 17.据公平理论，平均分配是最合理的。（×） 18.根据Y 理论，多数人都不愿主动地去承担责任。（× ) 19.领导者无法激励没有需要动机的员工。（√） 二、单项选择： 1.处于需要最高层次的是 E 。 A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要 2.提出期望理论的是 C 。 A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯 3.提出公平理论的是 D 。 A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯 4.某公司对其员工的工作条件进行了改善，这是为了更好地满足员工的 B 。 A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要 5.从期望理论中，我们得到的最重要的启示是 D 。 A．目标效价的高低是激励是否有效的关键
PDCA循环 PDCA即PDCA循环。 PDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家戴明博士提出的,它就是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就就是质量计划的制订与组织实现的过程,这个过程就就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。 目录 1定义 1、1 发展历史 1、2 应用阶段 1、3 新解 1、4 七个步骤 2基本简介 2、1 分析说明 2、2 循环过程 2、3 四个阶段 2、4 循环作用 3流程图 3、1 P阶段 3、2 D阶段 3、3 C检查效果 3、4 A阶段处置 4循环特点 5有关问题 6管理思路 6、1 管理体系 6、2 基本介绍 6、3 制定绩效计划(P) 6、4 绩效沟通与辅导(D) 6、5 绩效考核与反馈(C) 6、6 绩效诊断与提高(A) 6、7 主要项目 7发展前景 8小结 1定义 PDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及,从而也被称为“戴明环”。它就是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA环 PDCA就是英语单词Plan(计划)、Design(执行)、Check(检查)与Act(处理)的第一个字母,PDCA 循环就就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。P (plan) 计划。包括方针与目标的确定,以及活动规划的制定。D (Design) 设计。根据已知的信息,设计具体的方法、方案与进行布局;再根据设计与布局,进行具体运作,实现计划中的内容。C (check) 检查。总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。 发展历史 PDCA:就是最早由美国质量统计控制之父Shewhat(休哈特)提出的PDS(Plan Do See)演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式,所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下:P (Plan)--计划;D (Design)--设计(原为Do,执行);C (Check)--检查;A (Act)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 以上四个过程不就是运行一次就结束,而就是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。 有人称其为质量管理的基本方法。 应用阶段 一就是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等,摸清用户对产品质量的要求,确定质量政策、质量目标与质量计划等。1、现状调查;2、分析;3、确定要因;4、制定计划。 二就是设计与执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。 三就是检查阶段。主要就是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,瞧就是否符合计划的预期结果效果。 四就是处理阶段。主要就是根据检查结果,采取相应的措施。巩固成绩,把成功的经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施与下一步的打算。 新解 P(Planning)——计划职能包括三小部分:目标(goal);实施计划(plan);收支预算(budget); D(design)——设计方案与布局; C(4C)——4C管理:Check(检查);Communicate(沟通);Clear (清理);Control(控制); A(2A)——Act(执行,对总结检查的结果进行处理);Aim(按照目标要求行事,如改善、提高); 七个步骤 分析现状,发现问题。 分析质量问题中各种影响因素。
PDCＡ循环 PＤＣＡ即PDＣA循环。 ＰDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家戴明博士提出得,它就是全面质量管理所应遵循得科学程序、全面质量管理活动得全部过程,就就是质量计划得制订与组织实现得过程,这个过程就就是按照PDＣＡ循环,不停顿地周而复始地运转得、 目录 １定义 1.１发展历史 1。2应用阶段 1.３新解 １、4 七个步骤 2基本简介 2、１分析说明 2、2 循环过程 ２。3四个阶段 2。4循环作用 ３流程图 3、1P阶段 3。2 D阶段 ３。3 C检查效果 3。４Ａ阶段处置 4循环特点 5有关问题 6管理思路 6、1 管理体系 6、2 基本介绍 ６。3 制定绩效计划(P) 6。4 绩效沟通与辅导(D) 6。5 绩效考核与反馈(Ｃ) 6、6 绩效诊断与提高(A) ６、7 主要项目 ７发展前景 8小结 1定义 PDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家休哈特博士首先提出得,由戴明采纳、宣传,获得普及,从而也被称为“戴明环”、它就是全面质量管理所应遵循得科学程序。
ＰDＣA环 PDCＡ就是英语单词Pｌan(计划)、Ｄesｉgn(执行)、Chｅck(检查)与Acｔ(处理)得第一个字母,PDCＡ循环就就是按照这样得顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去得科学程序。P (ｐlａn) 计划、包括方针与目标得确定,以及活动规划得制定。Ｄ(Design)设计。根据已知得信息,设计具体得方法、方案与进行布局;再根据设计与布局,进行具体运作,实现计划中得内容。C (cｈeck) 检查。总结执行计划得结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题、A (action) 处理。对检查得结果进行处理,对成功得经验加以肯定,并予以标准化;对于失败得教训也要总结,引起重视。对于没有解决得问题,应提交给下一个ＰDCＡ循环中去解决。 发展历史 PDCA:就是最早由美国质量统计控制之父Sｈｅwhaｔ(休哈特)提出得PDS(Plan Do Seｅ)演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCＡ模式,所以又称为“戴明环"、 ＰDCA得含义如下:Ｐ(Plａｎ)—-计划;Ｄ(Desiｇn)－-设计(原为Dｏ,执行);C (Cｈeck)－-检查;A (Ａcｔ)－—行动,对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定并适当推广、标准化;失败得教训加以总结,未解决得问题放到下一个PDCA循环里。 以上四个过程不就是运行一次就结束,而就是周而复始得进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决得问题进入下一个循环,这样阶梯式上升得、 有人称其为质量管理得基本方法。 应用阶段 一就是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等,摸清用户对产品质量得要求,确定质量政策、质量目标与质量计划等。1、现状调查;2、分析;3、确定要因;4、制定计划、 二就是设计与执行阶段。实施上一阶段所规定得内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前得人员培训。 三就是检查阶段。主要就是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,瞧就是否符合计划得预期结果效果。 四就是处理阶段。主要就是根据检查结果,采取相应得措施、巩固成绩,把成功得经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个ＰDCA循环去解决。即巩固措施与下一步得打算。 新解 P(Pｌanninｇ)——计划职能包括三小部分:目标(goａl);实施计划(plaｎ);收支预算(budｇet); Ｄ(desｉgn)—-设计方案与布局; Ｃ(4C)——4C管理:Cｈｅck(检查);munｉcate(沟通);Cｌear (清理);Contrｏl(控制); A(２A)--Act(执行,对总结检查得结果进行处理);Aiｍ(按照目标要求行事,如改善、提高); 七个步骤 分析现状,发现问题。 分析质量问题中各种影响因素。
什么是PDCA原理？用案例分析如何运用该原理进行工程项目质量控制。 PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，因此又叫戴明环。 它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，“PDCA”循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序，是进行全面质量管理活动的全部过程，是质量计划的制订和组织实现并不停顿地周而复始地运转的循环过程。 在水利工程施工管理中应用 水利工程施工管理是在接到工程任务后，针对工程的施工特点和要求进行人、财、物的组织和协调最终完成工程施工任务，同时也是系统化的有组织有目的地管理过程。 1、收集信息，制订计划（plan） a、认真阅读图纸掌握图纸中原则性、重点性问题，如果是以前曾经接触过类似工程，那么要找出与以前类似工程的相同与不同之处。如果是以前也没有接触过新的类型工程，那要多用时间分析图纸初步划分工程项目的分部，安排先后顺序为施工前的进度计划、以后实际施工时的人员机械安排做好充分准备。 b、勘察施工现场与市场调查 （1）、勘察施工现场的主要目的：规划施工现场内部布置，调查施工用水、电路情况，针对施工现场的实际情况对人员、机械、设备、物料做相应的安排，初步调查当地地质情况。每一个工程的难点应该说是基础开挖即土方工程，因为土方是地下的东西不能直接看到，即使有勘察资料也只能是代表比较传统不能代表细部，也只能是在土方开挖时随发现问题随时解决，所以在开挖基础前应尽量多掌握，要开挖的地质结构、水层分布有没有地下障碍物，以做好充分准备。有一句话说的好“预测勤，不预测必”，只有通过现场勘察结合建设单位提供的地质勘察，认真深入的分析，才能做好充分准备应对在基础施工中出现的种种问题。根据“PDCA”的不断循环上升理论，可以知道你即使对某项任务执行前做了再详细的准备工作，把可以预见的问题尽量做到完美也难说，在执行过程中也和有可能会出现未预见到的问题使你陷入困境，所以要在管理过程中不断的进行监控、检查，时时掌控工程进展动向与外界潜在问题控制在将要发生之前。 施工用水、电、饮用水是用地方的，还是自己现场解决，施工道路的布置等这些都对后期的施工管理与维护以及施工成本控制起到非常重要的影响。 所以勘察现场对工程能否顺利开工起到了制关重要的作用。 c、施工前准备工作 市场调查是对工程所在地的材料供应情况、市场价格、人工费价格、机械设备占时费等进行深入细致的调查，以为下边的管理决策工作提供准确的信息依据。 信息整合分析，制定实施计划是对前面所说施工图纸、设计工期、气候条件、原料供应情况、经济实力、技术力量等各方面因素进行科学的配置，也就是适时、适量，比例适当、位置适宜地配备投入生产的必须要素，这一过程就是编制施工组织方案以及成本控制目标的形成阶段即：制订实施计划。 施工组织设计是对拟建工程施工的全过程实行科学管理的重要手段，从“PDCA”管理模式
管理学激励理论的发展史 案例1：美国作家欧·亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。”一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。 这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息! 为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。 案例2：有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。” 以上两个案例可以看出：组织或企业是由人组成的群体。企业最大的原动力来自员工。无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥，而企业的领导者就是要做一个为员工画树叶的人。不论领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。 一、中国古代激励思想
PDCA 循环理论在医院质量持续改进中应用PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运 用各种管理技术和方法。 PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的有效运行的工作程序。目前也被运用在医院评审工作中。医院评审标准制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗质量和安全持续改进。 PDCA循环概述 PDCA循环，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的计划-执行-检查（Plan-Do-See，PDS）演化而来，在1950年，由美国质量管理专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛的应用。 PDCA循环管理是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质 量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。 （一）PDCA循环含义 P（计划）包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。 D（实施）具体实施行动计划的内容。 C（检查）检查执行计划的效果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 A（处置）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环中解决、提高。 （二）PDCA循环过程 每一次PDCA循环都经过4个阶段，8个步骤： 计划阶段 步骤1.分析现状，找出存在的问题； 步骤2.分析问题中各种影响因素； 步骤3.分析影响问题的主要原因； 步骤4.针对主要原因，采取解决的措施； 措施应具体明确： Why—为什么要制定这个措施？ What—达到什么目标？ Where—在何处执行？ Who—由谁负责完成？ When—什么时间完成？ How—怎样执行？ 实施阶段 步骤5.执行，按计划措施的要求去做； 检查阶段 步骤6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析数据）； 处置阶段 步骤7.标准化，把成功经验总结出来，制定相应的标准进一步推广。 步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中区解决。 （三）PDCA循环特点 1.周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推。 2.大环带小环大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。一个医疗机构整体运行
如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。 绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？ 因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，又片面地将绩效管理理解为考评，认为绩效管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。 那么什么才算绩效管理呢？ 一、绩效管理介绍 1、何谓绩效管理？ 绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括： a.如何确定有效的目标？ b.如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ c.如何引导员工朝着正确的目标发展？ d.如何对实现目标的过程进行监控？ e.如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 简而言之，就是“三加一”，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。 绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提
出来的），可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。 P（Plan）为计划； D（Do）为执行； C（Check）为检查； A（Action）为行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA图示如下： 2、进行绩效管理的准备工作 （1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。 （2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。 二、设定绩效目标 1．经理应如何为职员设定绩效管理目标： （1）职员本年度的主要职责是什么？ （2）为什么要从事他做的那份工作？ （3）完成任务时有哪些权力？ （4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ （5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？ （6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？ （7）如何判断其是否取得了成功？ （8）如何才能帮助其完成工作？