PDCA循环和管理学理论
PDCA循环，也称为PDCA，是由美国质量管理专家戴明博士提出的。这是全面质量管理必须遵循的科学程序。全面质量管理活动的全过程是制定质量计划并组织实施的过程。该过程根据PDCA循环以循环方式运行。(1) p(计划)-计划。包括确定政策和目标以及制定活动计划；
(2)d(do)-执行。实施是实现计划内容的具体操作。(3) c(检查)-检查。总结计划实施的结果就是要分清什么是对的，什么是错的
确认效果并找出问题；(4) a(行动)-行动。处理、批准或拒绝检查结果。成功的经验必须被接受
固定的，或标准化的或标准化的，以适当的推广；应该总结失败的教训，以避免再次发生。这一轮未解决的问题将进入下一轮PDCA循环。
32经典管理理论1，彼得原理
管理科学家彼得在1969年出版了《彼得原理》一书。他建议说，当人们在某个岗位上取得一定的成就后，他们往往会被提升到更高的职位，直到他们不称职为止。这样，组织中的所有职位都可能被不称职的人占据。然而，在新岗位上，被提拔的人经常使用他们在低级别岗位上使用的管理经验和方法。显然，这不适用于更高层次。结果，整个组织的内部管理水平降低，组织的效率不高。此外，组织中的任何人迟早都会有同样的经历。
每个组织按不同的职位、级别或级别排列。
他们每个人都属于某个层次。彼得的原则是美国学者劳伦斯66；在
研究了组织中人员晋升的相关现象后，彼得得出了一个结论:在各种组织中，员工总是倾向于被提升到他们不胜任的职位。彼得的原则有时被称为攀登原则。
这种现象在现实生活中无处不在:被提升为大学校长的教授是不称职的。一名优秀运动员被提升为主管体育的官员，却一事无成。对于一个组织来说，一旦相当数量的人员被推到无能的程度，就会导致组织的臃肿和低效，导致发展的平庸和停滞。
因此，这需要改变企业员工的晋升机制，他们决定仅仅根据自己的贡献获得晋升。不能仅仅因为一个人在某个职位上做得很好就推断他有资格获得更高的职位。把一个员工提升到一个他或她不能充分发挥自己才能的位置，不仅是对自己的奖励，也是对企业的损失。
2.马修效应
新约全书66；《马太福音》中有一个故事，一个国王在他的三个仆人出发远行之前给了他们每人一磅银子，并命令他们做生意，等我回来时再来看我。当国王回来时，第一个
一个仆人说:“主人，你给我的一锭银子我已经赚了10锭。”因此，国王奖励他10座城市。第二个仆人报告说:主人，你给我的一锭银子，我已经赚了五锭。所以国王奖励他五座城市。第三个仆人报告说:“主人，我被包在手帕里，因为我害怕失去你给我的一锭银子。我没有拿出来。”于是，国王命令第三个仆人给第一个仆人一锭银子，说:”凡少的，连他所有的都要带走。”如果有太多，我们应该给他，并要求他尽可能多做。这就是马太效应，它反映了当今社会的一个普遍现象，
即赢家通吃。具有一定优势的人或组织依靠自己的优势资源击败劣势对手，从而赢得更多的资源。这是一个持续发展的“滚雪球”过程:一旦你赢了，你就会变得更强，你可能会一直赢下去。获胜者可以利用自己的优势成为竞争规则的制定者。
就业务发展而言，马太效应告诉我们，为了在某一领域保持优势，我们必须在该领域迅速扩张。当你成为某一领域的领导者时，即使投资回报率相同，你也能比弱势对手更容易获得更高的回报。然而，如果我们没有实力在某一领域迅速扩张，我们必须不断寻找新的发展领域，以确保更好的回报。3.手表定理...手表定理意味着当一个人有一块手表时，他可以知道现在是什么时间，但是当他同时有两块手表时，他就不能确定了。两只手表不能告诉一个人更准确的时间，相反，它们会使观看的人对准确的时间失去信心。你要做的是选择更可靠的一个，尽力校准它，并把它作为你的标准，遵循它的指导。记住尼采的话:“兄弟，如果你幸运，你只需要一种道德而不是贪婪。这样，你就更容易过桥了。”
如果每个人都“选择你喜欢的东西，爱你选择的东西”，不管成功还是失败，他们都会感到轻松。然而，困扰许多人的是，他们被“两个手表”压垮了，不知道应该相信哪一个。有些人，在环境和其他人的压力下，选择了一条他们不喜欢的违背自己意愿的道路，并对生活感到不快。即使他们取得了显著的成就，他们也无法体验成功的快乐。
观察定理给了我们一个非常直观的企业管理启示，即同一个人或同一组织的管理不能同时采用两种不同的方法，也不能同时设定两个不同
的目标。即使每个人都不能同时被两个人指挥，否则这个企业或者这个人会不知所措。手表定理的另一个含义是，每个人不能同时选择两个不同的值，否则，你的行为将会混乱。
4.不值得定律
不值得定律最直接的表达是:不值得做的事不值得做好。这条定律看起来很简单，但是它的重要性经常被人们遗忘。不值得定律反映了人们的心理，即如果一个人从事他认为不值得做的事情，他通常会保持愤世嫉俗和敷衍了事的态度。不仅成功率低，即使成功了，你也不会有成就感。什么是值得做的？总的来说，这取决于三个因素。1.价值观。我们已经谈了很多我们的价值观。只有当事情符合我们的价值观时，我们才能满怀热情地去做。2.个性和气质。如果一个人做的工作完全背离了他的个性，他很难做好。例如，一个好的沟通者变成了档案管理员，或者一个害羞的人每天不得不与不同的人打交道。
3.现实情况。同一份工作，在不同的环境下，会给我们不同的感受。例如，在一家大公司，如果你一开始是一个杂工，你可能不认为这是值得的，但是一旦你被提升到领班或部门经理的位置，你就不会这么认为了。
总而言之，值得做的是符合我们的价值观，适合我们的个性和气质，让我们看到我们的期望。如果你...
如果你的工作没有这三个因素，你应该考虑换一份更合适的工作，并尽你所能做好它。
因此，对于个人来说，他们应该从各种可供选择的目标和价值观中选
择一个来争取。“选择你喜欢的，爱你选择的”是激励我们坚持不懈和感到轻松的唯一方法。然而，对于一个企业或组织来说，有必要很好地分析其员工的个性特征，并合理地分配工作。例如，具有强烈成就愿望的员工应被允许独自或通过带头带着一定的风险和困难完成工作，并应在完成时得到定期的肯定和表扬。让更依赖于某个群体的员工一起工作；让有强烈权力欲望的员工担任与其能力相称的主管。同时，要加强员工对企业目标的认同，让员工觉得自己所做的工作是值得的，从而激发员工的积极性。
5.零和博弈原理
当你看到两个玩家，你可以说他们在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢家和一个输家。如果我们计算赢家为1分，输家为-1分，那么两个点的总和为:1+(1) = 0。
这是零和游戏的基本内容:玩家输赢，一方赢了，另一方输了。这场比赛的总分将永远为零。零和博弈原则之所以受到广泛关注，主要是因为人们已经发现
类似“零和游戏”的情况在社会的各个方面都可以找到。胜利者的荣耀背后往往是失败者的痛苦和辛酸。从个人到国家，从政治到经济，似乎都证明了世界是一个巨大的“零和游戏”。根据这一理论，世界是一个封闭的系统，财富、资源和机会都有限。个人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他地区和国家的掠夺。这是一个弱肉强食的“邪恶进化”型世界。
但是XXXX越来越快，已经超越了原来狭窄的领域，具有广阔、丰
富和深远的意义。奥卡姆剃刀定律可以进一步深化为企业管理中的简单性和复杂性定律:把事情变得复杂是非常简单的，把事情变得简单是非常复杂的。这个规律要求我们在处理事物时，要把握事物的主要本质，把握主流，解决最根本的问题。特别是，要顺应自然，不要人为地使事情复杂化。只有这样才能把事情处理好。
8、28条规则
你已经完成的工作的80%的结果来自你的一年XXXX。一位名叫墨菲的空军上尉工程师认为他的一个同事
一个不幸的人漫不经心地说了一个笑话:“如果一件事情很可能被搞糟。”这个笑话在美国和全世界迅速传播开来。在传播过程中，这个笑话逐渐失去了原有的局限性，演变成各种形式。最流行的形式之一是:“如果坏事可能发生，不管可能性有多小，它总是会发生并造成最大可能的损失。”这就是著名的墨菲定律。
墨菲定律诞生于几年前的XXXX。我国的一些养马者在马厩里饲养猴子，以避免马病。根据相关专家的分析，由于猴子天生活跃，这可以使一些神经质的马得到一些训练，从而使马可以从容易受惊和易怒的状态中解脱出来，并且它们不会再因人或物体的突然出现、噪音等而惊慌失措。马可以消化和用脚睡觉。他们只有在累了、筋疲力尽或者生病的时候才会躺下来休息。在马厩里饲养猴子可以使马经常站起来而不摔倒，从而提高马对吸血蠕虫病的抵抗力。在马厩里养猴子是为了“根除邪恶，消灭所有疾病”。马厩里养的猴子叫“毕马文”。毕马文的作用是“毕马文”效应。在一个经济组织中，还应该有“毕马文”型的
人来增强员工的活力，避免疲劳和懈怠，进一步增强整个组织的活力。
30、懒蚂蚁效应
生物学家的研究发现，成群结队的大多数蚂蚁都很勤劳，急于寻找和携带食物，而少数蚂蚁四处张望，却不工作。当食物来源被切断或蚁巢被摧毁时，那些勤劳的蚂蚁是无助的。“懒蚂蚁”站起来，带领他们的伙伴找到他们已经发现的新食物来源。著名经济学家，
北京大学的郑教授在解释市场营销概念时，从上述现象中得出一个类比:相对而言，蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，而企业中注重观察市场、研究市场、把握市场的人更重要。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。31，“青蛙原则”
关于“问题管理”有一个著名的“青蛙原则”，意思是如果一只青蛙被扔进沸水中，它肯定会立即跳出来。然而，如果一只青蛙被放入冷水中逐渐变暖，它会不知不觉地失去跳出水面的能力，直到被热水烫伤致死。这个原理用来描述企业中存在的两种问题，即显性问题和隐性问题。人们对主要问题的反应就像青蛙对沸水的反应一样。他们将立即采取相应措施，及时将其消灭在萌芽状态。然而，隐藏的问题不容易被发现，因为它们本身是不可见的。一旦被发现，往往会给企业造成严重损失。这告诉我们，许多线障碍是客观和主观的小问题积累的结果。它们与我们一些一线员工在旅游或工作相关合作中的粗心大意有关。它们让一些小问题长期自由发展，最终导致影响线路畅通的大灾难。“罗马不是建成的
寒冷的一天”，所以我们应该始终注意潜在的问题，而不是等到小问
题变大和危机来临时才临时抱佛脚。
32.鲶鱼效应
“鲶鱼效应”来自一个古老的传说:一个小渔村的渔民靠深海捕鱼为生。然而，由于渔场和陆地之间的距离，渔民捕获的大多数鱼在被运回渔村时往往会死亡，因此很难很好地销售。只有一个渔夫。他带回陆地的鱼还活着，总是卖个好价钱，但他从不让人看到他的鱼缸。直到他死后，好奇的村民们才发现他的鱼缸里总是有一条鲶鱼。当鲶鱼以沙丁鱼为食时，它会继续在鱼缸里追逐沙丁鱼。结果，一些又老又弱的沙丁鱼会被吃掉，但是其他的沙丁鱼会一直游动，所以它们都活着游到了岸边。然而，被其他渔船捕获的沙丁鱼仍然存在，其中一半以上将会死亡。这个传说告诉我们一个简单的真理:“生于艰难，死于幸福”。如果一个企业缺乏活力和竞争意识，没有生存的压力，就像“沙丁鱼”一样，如果它在“鱼缸”里混合食物和饮料，它肯定会被日益残酷的市场竞争所淘汰。员工也是如此。如果他长期满足于现状，不考虑进步，他肯定会成为时代的弃儿。
P D C A循环工作法学习心得 Prepared on 22 November 2020
PDCA循环工作法学习心得 PDCA循环工作法是我上大学的时候在课堂上第一次接触到的管理方法，也是后来在公司工作时老总多次提到的工作方法。该管理方法是管理的精髓，但是，运用得当，运用得彻底，却是很多管理者难以做到的。 结合公司实际情况，浅谈一下自己的看法： 一、P阶段： 在日常的工作中，有的管理者知道该做某事，但是没有选择最佳方案，没有制订详细的工作计划，干工作马马虎虎，随心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多时候净干些没头没脑的事。这是一种没有做好计划的典型，却在我们的工作中时常发生。 一般工作应做如下安排： 1.应做出合理正确的决策。决策是否合理正确，影响巨大，起着决定性作用。 2.提出多种方案并选择最佳方案。选择最佳方案，看似浪费，实际已经胜利一半。 3.制定详细的实施计划。特别是要明确要达到什么样的目标，要由谁去负责完成，什么时间完成，如何完成，具体的步骤如何分解。 二、D阶段 在日常工作中，有的执行者畏难情绪严重，有的嫌人手少，有的嫌时间紧，有的嫌有难度，没有一个正确的心态去执行任务，很难把工作做好。
一般工作应做如下安排：按照计划，想方设法，克服万难，严格执行。如遇到重大情况或困难，要及时汇报难点和自己的建议，完成后及时汇报工作结果。 三、C阶段 检查这一关是非常重要的，很多管理者往往对这一点比较模糊。有时布置了任务，就不再过问，这样很容易造成对下属的纵容。 一般工作应做如下安排：对一些重点工作，要时刻检查，时刻关注，直至完成。 四、A阶段 在日常工作中往往存在这样的情况：对做的好的工作，一带而过；对做的不好的工作，对责任人教训一顿或者处罚一下就完事了。这样的作法恰恰忽略的是：对好的经验没有进行总结，对沉痛的教训没有汲取。 一般工作应做如下安排： 1.对工作完成很好的，予以表扬，总结经验，并把具有普遍性的作法或措施适当推广。 2.对工作完成不好的，予以教育或处罚，汲取教训，并采取一定的预防措施防止再次发生。 综上所述，PDCA循环工作法是非常重要的管理方法，只要认真运用，足以解决管理中的诸多问题，从而为企业带来不可估量的经济效益。
《PDCA循环管理工具》培训心得 《PDCA循环管理工具》培训心得 原创作者：刘重呈 《PDCA循环管理工具》是由美国质量管理专家戴明提出来的，PDCA这四个字母分别代表四个阶段：P（Plan ）—计划、D（Do) —执行、C（Check) —检查、A（Action) —行动。 《PDCA循环管理工具》包括四个阶段：一、计划—做某件事之前先做好规划，知道做某件事目的、方法、预期达到的效果；二、执行—做好计划之后就要去实施，不能做思想上的巨人，行动上的矮子；不能光有想法而不去行动也是不行的，只有通过具体的实施，才能使思想中的计划变成现实中的成功；三、检查—通过某件事的具体实施中，通过检查去发现问题，对症下药；四、行动—针对某件事存在的问题，找到解决的方法，然后再去做这件事，通过连续不断的循环，直到成功的解决这件事。 八个步骤是指：步骤一：问题的提出、发现；步骤二：用数据分析问题；步骤三：找出影响问题的因素；步骤四：找出解决措施；步骤五：执行，按确定的计划行动；步骤六：检查，在执行过程中存在的问题；步骤七：标准化，在执行过程中总结经验，使其标准化；步骤八：针对没有解决的问题，循环到下一个《PDCA循环管理工具》中去解决，直到问题彻底地被解决。 《PDCA循环管理工具》在工作中的运用。针对自己每天要做的事情，先制定一个详细的计划（按重要程度来制定），然后按照做
好的计划再去具体的实施，在实施工程中针对存在的问题，先自己想办法解决，如果解决不了，请教同事、领导帮忙解决。在一个团队中，同事之间相互帮助，不仅可以更好地解决问题，而且还可以增进同事之间的友情。同时，针对自己存在的问题，通过别人的指点和提示，借鉴别人看待问题的角度和解决问题的方法，针对自己存在的不足方面，应及时的通过反省、思考，使自己从中得到经验教训，从而更好地提高自己的办事能力。如果，一次《PDCA循环管理工具》不能解决所有问题，针对没有解决的问题，循环到下一个《PDCA循环管理工具》中，直到所有问题都彻底的解决为止。 《PDCA循环管理工具》在我们日常生活中运用。如果我们想尝试去做一道以前没有做过的菜肴，首先，我们需要计划一下，做这道菜需要准备的食材和配料；然后，需要了解一下做菜的步骤和使用调料的先后顺序，做好这些准备之后，开始炒菜。第一次做的时候有可能不会做，不能很好的掌握做这道菜的要领，但是，通过自己动手实践，知道了做这道时，各种调料应该放多少，才能使炒出来的菜肴更加地美味可口。 通过自己动手实践，才能更好地掌握做事要领。不管是在工作还是在日常生活中，如果运用《PDCA循环管理工具》可以发现存在的一些问题，针对存在的问题，想出更好地解决措施。如果问题没有一次解决，也不要气馁，要学会坚持，学会用《PDCA循环管理工具》，去发现问题、解决问题、总结经验。
P D C A循环工作法学习心 得 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
PDCA循环工作法学习心得 PDCA循环工作法是我上大学的时候在课堂上第一次接触到的管理方法，也是后来在公司工作时老总多次提到的工作方法。该管理方法是管理的精髓，但是，运用得当，运用得彻底，却是很多管理者难以做到的。 结合公司实际情况，浅谈一下自己的看法： 一、P阶段： 在日常的工作中，有的管理者知道该做某事，但是没有选择最佳方案，没有制订详细的工作计划，干工作马马虎虎，随心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多时候净干些没头没脑的事。这是一种没有做好计划的典型，却在我们的工作中时常发生。 一般工作应做如下安排： 1.应做出合理正确的决策。决策是否合理正确，影响巨大，起着决定性作用。 2.提出多种方案并选择最佳方案。选择最佳方案，看似浪费，实际已经胜利一半。 3.制定详细的实施计划。特别是要明确要达到什么样的目标，要由谁去负责完成，什么时间完成，如何完成，具体的步骤如何分解。 二、D阶段 在日常工作中，有的执行者畏难情绪严重，有的嫌人手少，有的嫌时间紧，有的嫌有难度，没有一个正确的心态去执行任务，很难把工作做好。
一般工作应做如下安排：按照计划，想方设法，克服万难，严格执行。如遇到重大情况或困难，要及时汇报难点和自己的建议，完成后及时汇报工作结果。 三、C阶段 检查这一关是非常重要的，很多管理者往往对这一点比较模糊。有时布置了任务，就不再过问，这样很容易造成对下属的纵容。 一般工作应做如下安排：对一些重点工作，要时刻检查，时刻关注，直至完成。 四、A阶段 在日常工作中往往存在这样的情况：对做的好的工作，一带而过；对做的不好的工作，对责任人教训一顿或者处罚一下就完事了。这样的作法恰恰忽略的是：对好的经验没有进行总结，对沉痛的教训没有汲取。 一般工作应做如下安排： 1.对工作完成很好的，予以表扬，总结经验，并把具有普遍性的作法或措施适当推广。 2.对工作完成不好的，予以教育或处罚，汲取教训，并采取一定的预防措施防止再次发生。 综上所述，PDCA循环工作法是非常重要的管理方法，只要认真运用，足以解决管理中的诸多问题，从而为企业带来不可估量的经济效益。