最全咨询行业介绍整理——你是否有强大的学习能力呢？你是否有强大的逻辑与无限耐心呢？你是否想要接触到各个行业最顶尖的优秀人才呢？欢迎来到咨询公司！什么是咨询公司? 咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。 咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。 咨询公司的任务有什么? 其任务主要有： 一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 二是指导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 世界著名咨询公司（https://www.doczj.com/doc/d89675146.html,2011年排名） 1 Bain & Company Boston, MA 2 The Boston Consulting Group, Inc. Boston, MA 3 McKinsey & Company New York, NY 4 Analysis Group, Inc. Boston, MA 5 The Cambridge Group Chicago, IL 6 Deloitte Consulting LLP New York, NY 7 Oliver Wyman New York, NY 8 A.T. Kearney Chicago, IL 9 Triage Consulting Group San Francisco, CA 10 Censeo Consulting Group Washington, DC 11 West Monroe Partners Chicago, IL 12 Cornerstone Research San Francisco, CA 13 PricewaterhouseCoopers LLP (Consulting Practice) New York, NY
论我国管理咨询公司发展定位剖析 2010-08-19 16:07:47 清华大学领导力培训清华领导力培训 一、我国管理咨询公司和西方咨询业比较分析 1.西方咨询公司十分重视管理研究西方咨询公司十分重视管理研究，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合在一起。比如，兰德公司（Rand）有兰德研究学院，半个多世纪以来，共发表研究报告18000部，发表论文3100篇，出版了近200部书；麦肯锡公司出版有《麦肯锡高层管理论丛》和一些管理咨询公司务拓展的小册子；波士顿公司出版有《管理新视野》；科尔尼公司出版有《科尼尔管理论丛》；贝恩公司（Bain&CompanyInc.）和罗兰？贝格国际管理咨询有限公司都十分重视管理研究工作。这一方面宣传了管理咨询公司、提高了公司的知名度，另一方面通过促进和提高企业的管理能力有力地推动了企业的发展壮大。这些大牌公司总是站在理性、科学、战略的高度对整个世界运筹帷幄。正是通过加强研究能力来提高其竞争力，才使得西方的著名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。而到目前为止，我国还没有一家管理咨询公司能定期出版研究册子和期刊。 2.西方咨询公司收费有根据且规范管理咨询公司务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以
上的价格收费，但有些管理咨询公司务如投融资咨询等则是按项目定价收费。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。麦肯锡、波士顿、罗兰？贝格等都是这个收费水平。1992年美国管理咨询公司采用的标准平均小时费率为：调研助理65美元，新入行咨询师93美元，执行（管理）咨询师121美元，高级咨询师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。1997年6月，王府井百货集团以500万元邀请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划；1998年2月，沈阳和光集团1000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问；广东今日集团付酬1200万元，聘请麦肯锡公司作为高级战略管理咨询；中国平安保险公司则以近亿元巨资聘请麦肯锡公司作顾问。 3.我国管理咨询公司业务量少我国管理咨询公司业务量少，一是表现在总量上，二是表现在个量上。据统计，中国咨询业70％是亏损的，大部分咨询公司创立后9个月内就倒闭了。由于业务量小，公司永远做不大，高素质的人才不愿来，导致咨询质量下降，形成恶性循环，公司也在小规模、低水平徘徊。同时，由于业务的非连续性，也导致管理咨询公司计划性不强。忙的时候，赶快招人（大多是新手），仓促应对；闲着的时候，又大量裁人。
论管理咨询公司发展定位剖析知识资料战略报告管理咨询相关资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 论我国管理咨询公司发展定位剖析 我国管理咨询公司从服务方式上可以简单地分成两大类，一类是着名的跨国管理咨询公司，一类是本土中小型管理咨询公司。前者以规范化的运作体系、全球化的资源共享及高昂的价格来吸引用户；后者以本地人才为主，以了解和熟悉深层次问题以及低廉的价格吸引用户。 一、我国管理咨询公司和西方咨询业比较分析 1.西方咨询公司十分重视研究西方十分重视管理研究，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合在一起。比如，兰德（Rand）有兰德研究学院，半个多世纪以来，共发表研究18000部，发表论文3100篇，出版了近200部书；麦肯锡公司出版有《麦肯锡高层管理论丛》和一些管理务拓展的小册子；波士顿出版有《管理新视野》；科尔尼公司出版有《科尼尔管理论丛》；贝恩公司（Bain&CompanyInc.）和罗兰？贝格国际管理咨询有限公司都十分重视管理研究工作。这一方面宣传了管理咨询公司、提高了公司的知名度，另一方面通过促进和提高的管理能力有力地推动了企业的壮大。这些大牌公司总是站在理性、科学、战略的高度对整个世界运筹帷幄。正是通过加强研究能力来提高其竞争力，才使得西方的着名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。而到目前为止，我国还没有一家管理咨询公司能定期出版研究册子和期刊。 2.西方咨询公司收费有根据且规范管理咨询公司务一般是按人天收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费，但有些管理咨询公司务如投融资咨询等则是按定价收费。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。麦肯锡、波士顿、罗兰？贝格等都是这个收费水平。1992年美国管理咨询公司采用的标准平均小时费率为：调研助理65美元，新入行师93美元，执行（管理）咨询师121美元，师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。1997年6月，王府井百货以500万元邀请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划；1998年2月，沈阳和光集团1000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问；广东今日集团付酬1200万元，聘请麦肯锡公司作为高级战略管理咨询；中国平安保险公司则以近亿元巨资聘请麦肯锡公司作顾问。 3.我国管理咨询公司业务量少我国管理咨询公司业务量少，一是表现在总量上，二是表现在个量上。据统计，咨询业70％是亏损的，大部分咨询公司创立后9个月内就倒闭了。由于业务量小，公司永远做不大，高素质的人才不愿来，导致咨询质量下降，形成恶性循环，公司也在小规模、低水平徘徊。同
波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
现今越来越多的国际管理咨询公司来到中国开展业务，抢滩中国市场。据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司足有上百百家。国际上最著名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲（安达信）、BCG、PWC（普华）、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。目前，中国咨询市场上活跃着两支队伍。一支是本土咨询机构，另一支是世界著名的国际咨询机构。两支队伍各有优劣，国内本土咨询机构缺少完善的咨询知识和技术管理体系，缺少有实践经验的咨询人员；而国际咨询机构明显的特点是不懂中国市场国情。 （一）咨询业发展背景及必要性 国内咨询市场国际化已经使竞争空前激烈，如何构筑在此背景下的竞争力并获得优势，如何推进企业现代化和企业变革，如何应用最新方法、智慧、成果，如何有效获得先进生产力，这是每个企业、地区、行业必须面对的迫切问题。在当今竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化、品牌等一系列发展中必须解决的重大问题，是任何企业和机构都无法独立完成的。这就需要各种专业咨询机构参与，它们不仅可以提供知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以便事半功倍获得优质资源、现代管理方法和强大竞争力。一些企业的成功实践有力地证明：合理、有效地利用外部智力资源，利用适合自身的“外脑”，是迎接新一轮竞争，并在竞争中发展的必由之路。是一种投资少、见效快的做法。 全球经济一体化的趋势也使得国内企业面临着走向国际市场的竞争和压力，国内企业要走出国门，并且在竞争中获得优势，首要的一条就是必须懂得国外的市场、国外的规矩、规范，这绝对不是单个的企业可以做得到的，这也为咨询业提供了发展的空间。国内市场全面国际化提上日程，使得更多的企业意识到了面临的竞争和压力，增强竞争能力、获得竞争优势的需求使得企业有了引入“外脑”的内在需求。 我国正处在经济转轨，工业化进入第二阶段，加上全球化、信息化扑面而来。从生产经营到资本经营，由产品经营到品牌经营；可使用的成长工具、扩张工具、竞争工具更多，组合工具更多，难度更大，专业要求更高。全球化、信息化更是加剧了这种趋势。如：如何合理的利用信息化手段；如何有效利用国内外两种资源两个市场等。复杂的情况使越来越多的企业难以独立应对，这时要在竞争中获胜就客观的需要引入“外脑”，利用外部先进的智力成果。 （二）咨询业发展现状及格局 我国咨询业和改革开放同时起步，从1980年开始，由中国企业联合会（当时为中国企业管理协会）开创了这项工作。由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外管理咨询的
各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景 在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步关心客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，简称BCG)总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他将于2004年1月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。 在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之
一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行(Commerzbank AG)的企业融资与国际银团贷款部门工作。 作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。 治理咨询业：进展与挑战 从某种意义上讲，咨询业是杰姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey，1889-1937)留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对治理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔跑，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学讲，实践于一家操纵严格的机构——麦肯锡公司由此诞
独家专访科尔尼管理顾问公司副总裁 独家专访科尔尼管理顾问公司副总裁 尼柯?索尔纳为科尔尼管理顾问公司副总裁，管理咨询顾问，科尔尼负责全球战略采购实施的领导。在1993年任职于杜塞尔多夫之前，尼柯?索尔纳先生为科尔尼西班牙公司的管理总监（1988~1992）。尼柯?索尔纳先生专注于组织、业务流程再造、战略采购以及公司重组。 2001年6月5日，科尔尼管理顾问公司副总裁尼柯?索尔纳先生在科尔尼公司北京代表处接受了《环球管理》杂志社的独家专访，他围绕战略采购、科尔尼的发展历程这两个主题做了精彩的阐述和介绍，并对中国正在起步的咨询也提出了他的建议。 战略采购作为一个供应链战略，被认为不仅能够降低本企业的外部和内部成本（平均降低 15%~30%的成本），而且还可以使企业通过与供应商建立联盟，缩减新产品的开发成本和时间，那么根据您的经验，要成功实施战略采购，最关键的几个因素是什么？ 首先我简单介绍一下战略采购的概念，当我们给客户实施战略采购时，我们会从以下几个角度来看这个问题，第一，我们会看这个企业的基本的战略采购的战略应该是什么样的；第二，我们会看这个企业是如何组织起来的，这种组织结构能不能保证这种战略采购的实施；第三，我们会看这个企业内部的IT系统和人员的能力能不能确保我们的战略采购的观念与其日常的运作联系起来。 如果你理解战略采购的真正意义，再把它放在供应链管理或者说我们说的企业扩展（Enterprises Extension）的概念中来看，那么你也许会理解为什么某些行业或某些企业能从战略采购中获益良多，正如你在上面所提到，可以缩短他们新产品开发的时间。电信产业就是这方面很突出的例子。电信产业中的GMS技术并不是电信运营商自己开发的，而是由其供应商如西门子、爱立信、阿尔卡特等开发商所提供的。一旦把电信运营商与电信供应商各自的优势很好地结合起来，那么就可以帮助像中国这样的国家的电信业实现腾飞，中国就可以很快地跨越固线业务——这是成本非常高的业务，对于向中国这样幅员辽阔的国家更是如此——向大众提供移动电话通信服务。这种结合不仅会使中国节约好多年基础设施建设的时间，而且还会节约大量的资金。中国电信产业的现状就是电信运营商与全球为数不多的几个电信设备供应商互相结合，这种结合不仅从战略上对于他们双方有好处，而且使中国广大的民众从中受益。 在我看来，战略采购并不是买方侵蚀卖方的利益，或者是卖方侵蚀买方的利益，而是双方协作而达到双赢的状况，中国的电信业就是很好的例证。 您能不能介绍一个可而你帮助客户成功实施战略采购的案例？ 很多了。例如贝尔南方公司（BellSouth）——美国最大的电信公司之一，在去年的年报中提到，科尔尼帮助他们节约了八亿美元的成本。 您觉得一个公司要实施战略采购是否需要一些基础条件，如完善的信息系统（ERP）？反过来，是否有一些公司并不适合实施战略采购呢？
吴明方女士 科尔尼咨询公司全球合伙人，亚太区交通咨询业务总负责人 嘉宾资料 吴女士有着15年的运输、物流和分销领域的行业和咨询经验。客户包括跨国物流公司，中国国有企以及数家亚洲多业务企业集团。吴女士专长于企业增长战略、收购、并购后整合、供应链规模战略、网络设计、物流/分销战略、转型等咨询业务。她深谙中国市场以及整个亚太市场的行业趋势和规律，近期所负责的一些项目实例包括： 协助欧洲某大的运输公司对在中国近期的收购开展市场重新定位以及运营转型 协助美国某大型运输公司制定亚洲增长战略并确定收购目标并在中国及东南亚开展运营尽职调查与谈判协助财富50强公司制定全球海运战略。其中包括重新设其计物流运作模式并挑选服务供应商，包括船公司、仓库运营商等 协助亚洲一多元企业在亚洲投资集装箱业务做广泛的可行性研究 吴女士先后获得了新加坡国立大学计算机科学学士，美国麻省理工学院运输研究中心运输科学硕士以及美国麻省理工学院斯隆管理学院MBA学位。在加入科尔尼咨询公司之前曾任职于新加坡港务局。 Ms. Mui-Fong Goh Global Partner, Vice President, Head of Asia Transportation Consulting business
Introduction: Mui-Fong has fifteen years of industry and consulting experience focusing on transportation, logistics and distribution. She served multinational corporations, Chinese state-owned enterprises and Asia conglomerates. Mui-Fong’s expertise covers growth strategy, acquisition, post merger integration, supply chain footprint strategy, network design, logistics/distribution strategy and transformation. She holds deep knowledge of both China and the whole Asia Pacific transportation market. Some of her recent project experience includes: Helped one of the largest European transportation company reposition its recent acquisition in China in the marketplace with operations transformation Helped a large transporter in the US develop Asia growth strategy. Identified acquisition targets and supported operations due diligence and negotiation in China and Southeast Asia Helped a Fortune 50 company develop its global ocean transportation strategy, work involved intensive redesigning of footprint and service provider selection including shipping lines, warehouse operators etc Helped an Asian conglomerate conduct expensive feasibility study for its investment in container ports Mui-Fong has a MBA from Sloan School of Management and a MS in Transportation from the Center of Transportation studies, Massachusetts Institute of Technology, USA. Prior to joining . Kearney, she worked for the Port of Singapore Authority.
（企业管理咨询）科尔尼咨询行业整合周期曲线
行业整合周期曲线 格雷姆-迪恩斯（GraemeKDeans） 弗里兹-克勒格尔(FritzKroeger) 斯特凡-蔡塞尔(StefanZeisel) 众所周知，大多数新兴行业随着自身的成熟，均会经历分裂和整合，但到底何时分裂，阿时整合呢？我们于金球范围内对兼且作了长期研究，发现绝大多数行业均以壹种可预测的方式、按照壹个明显的整合周期发展、企业能够据此比较准确地判断出自己处于周期中的哪壹个阶段。 我们对过去13年内完成的1345起大型兼且作了研究，得出壹个结论:壹个行业从形成，或者是从政府解除管制开始，将经历4个整合阶段(参见附图"行业整合生命周期")。我们预测·现今壹个行业经历完所有这4个阶段平均需要25年。于过去行业整合生命周期所需的时间较长·而未来的周期时间会更短壹些。但不管周期长短，我们的研究表明，各行业内每个企业的发展均是要么经过这4个阶段，要么消亡。因此，了解行业于周期中所处的位置，应当是每个企业制定长期发展战略的基石。 第壹阶段:开创行业发展的第壹阶段往往始于某个初创企业，或者某个于刚刚解除管制、私营化的行业中形成的垄断企业。但这个100%的行业集中度很快就会降低，随着竞争者迅速崛起瓜分市场份额，行业中最大3家企业的市场份额总和很快会降至10%~30%;。目前·全球范围内能源、电讯、铁路、银行、保险等刚刚解除管制或私营化的行业，正处于这个阶段。生物技术、网上零售等新兴领域里的初创企业，以及从整合完毕的行业中衍生出来的产业——如从软饮料业中衍生出来的运动饮料和瓶装水生产企业等，也处于这壹阶段。 于第壹阶段的企业，必须采取壹切积极措施，如:通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者(first-mover)优势。该阶段的
企业战略规划怎样做到并购利益最大化 一、踩准行业整合曲线 犹如人的脉搏，行业处于不断的“扩张”、“收缩”的周期性波动之中。行业的周期性波动，历史上和现实中已经摧毁了不少的企业战略规划，那些经历过数轮周期，并能借助周期壮大的企业战略规划，他们均有一个伟大之处，就是在赶在经济大幅衰退前收缩，在经济回暖前扩张。用简单的话讲，就是他们比竞争对手更加懂得产业整合周期的内涵，具备要素组合的并购战略思维。但在实际竞争中，对于产业整合周期却并不容易把握。 科尔尼通过长期对全球范围内并购行为的研究，发现绝大多数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展。根据研究结果，科尔尼将一个产业整合周期划分为四个阶段，分别为起步阶段、积累阶段、集中阶段、及联盟阶段。一个行业在开始时集中度通常较低，通过不断兼并和收购直到达到饱和，并在周期的最后阶段呈现联盟的形式，而这个周期通常需要20年。其中，各阶段的特点和驱动因素主要是： 蔺汉成——思维管理专家，研究思维技术15年！ 职业背景：蔺汉成老师职业生涯精彩纷呈！18年全球500 强（中美大都会）、大型国企（赛迪集团）、知名民企、国家 机关（财政局）实战经历！从基层做至外企、国企、民企核 心管理层，深悉职场发展之要妙。历任国家公务员、销售经 理、营销总监、 起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥 着各种规模的参与者。这一阶段往往始于某个新兴行业、或 解除行政管制的行业、及初创企业战略规划，如生物制药、 电子商务、能源、文化传媒等行业。处于这一阶段的企业战 略规划，往往需要更多的关注营收而非利润、更多的关注技 术创新和市场开拓，来增强企业战略规划的关键资源能力以 提高竞争壁垒。重要的是，企业战略规划还应该关注自身并 购能力成长的基础。 积累阶段是产业变迁的第二个阶段，这一阶段的行业步 入快速成长阶段，市场分散度开始降低，企业战略规划发展 策略通常是内生和并购并举以实现规模经济，获得行业的领导地位，这一阶段通常需要持续约5年的时间。在这一阶段，并购将成为必需，企业战略规划需要提升、锤炼自身的并购能力，同时谨慎的保持企业战略规划的核心文化。另外，在这一阶段慢半拍的企业战略规划往往成为被下一阶段被并购对象。如家电连锁零售行业，国美、苏宁、大中、及永乐等企业战略规划不同的命运轨迹。 集中阶段是行业整合的第三阶段，企业战略规划已经通过收购达成了拥有相当的规模优势而更加注重利润，需要通过并购来重塑盈利模式、业务系统、及自由现金流结构，这些活动使产业并购呈线性增长。与此同时，基于自身的战略选择，企业战略规划还会对于的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。这一阶段，如2013年以后的中国互联网产业，腾讯对搜索和电商的处置方式。 联盟阶段是产业变迁的最后阶段，通过产业的集中阶段后，产业中的行业前几名企业战
应聘咨询公司案例面试(Case Interview)推荐必读来源：张义力的日志应聘咨询公司案例面试(Case Interview)推荐必读 转自应届生BBS案例面试精华专版： https://www.doczj.com/doc/d89675146.html,/forum-1287-1.html 标题版块作者回复浏览 最后 发表 Tuck case book 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 woyaonuoruo 4 268 2009-1-21 21:46 案例面试错误示范（科尔尼 (ATKearney)） 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 whogirl 2 335 2009-2-18 15:21 案例面试正确示范（科尔尼 (ATKearney)） 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 whogirl 3 383 2009-2-18 15:25 University of Michigan Case Book 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 justinjustin27 760 2009-2-25 21:43 麦肯锡案例面试题：Great Burger 案例分析(英文，有答 案) 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 bjgirlyjs 2 127 2009-2-28 10:44 Business Case Fleet Telematics from SMC(西门子管理咨询) 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 whogirl12 514 2009-2-28 10:54 咨询公司的笔试题（ZZ） 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 chris731 2 619 2009-2-28 12:08 案例面试真题3: (转载) Tow的 Bain经历（04年8月） 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 jimmy.D 4 373 2009-2-28 12:10 案例面试真题2: Interview Tips with Consulting Firms zz fudan~ 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 jimmy.D 4 453 2009-2-28 12:11 案例面试真题5: Mckinsey 面 经(转载) 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 jimmy.D 3 419 2009-2-28 12:13 案例面试真题4: 管理战略咨 询公司面试经验(zz) 案例面试(Case Interview)精华资 料专版 jimmy.D7 661 2009-2-28 12:14 案例分析方法：5M因素法（鱼 骨图）及其案例分析实例 案例面试(Case Interview)精华资 bjgirlyjs18 837 2009-2-28 23:09
科尔尼公司案例面试经验马上就要进入职场的你是否已经有求职案例面试经历，下面就对我的案例面试求职经历技巧进行综合，相信会对你有所帮助的。 对于本科生而言，从薪水来讲，最好的工作是进国际的投行或咨询公司。案例面试必不可少。起步月薪一万有余，就任职于国际顶尖的战略管理咨询公司。但是，钱不是这么好拿的。从实习经历、简历筛选、pre-talk、一轮又一轮的面试、案例面试到拿offer，没有点实力是到不了的。下面是一个对于undergraduate有点复杂的案例面试分析。大家先看看，感觉一下。这个案例资料是我看了这么多觉得最好一个的学习资料了，来之不易啊。希望学弟学妹们对自己提出更高一点的要求，不要觉得没事做，耽误了大学最好的机会――算是我一点衷心的建议吧。也希望材料人的就业路能越来越宽阔： P.S. 英语表达一定要好，不出意外的话，所有的面试和案例都是英文的。 Case setup (facts offered by interviewer): q Your client is a manufacturer of bicycles q They have been in business for 25 years q They manufacturer and sell three categories of bicycles: ? Racing bikes: High end, high performance bikes for sophisticated cyclists ? Mainstream bikes: Durable, but not overly complicated bikes for everyday riders ? Children’s bikes: Smaller, simple r versions of their mainstream bikes for children q Profits at your client have decreased over the past five years Question: q What is driving the decline in overall profits? q What recommendations might correct the situation? （以上这些是面试官给你的相关商业信息和问你的问题。一般只需解决第一问，即什么导致了利润下滑。如果找出适当的改进意见当然是加分项。回答第二问是对MBA的要求。） Suggested solutions: The first question is to determine what has caused overall profits to decrease. To accomplish this the candidate must first understand what has transpired in each of the three product categories over the past five years during which profitability has slipped. The following are questions and answers that would be provided in an interview scenario.