企业国际化如何实施人才战略？
中国企业国际化发展经历了三个阶段：2000年以前是孕育期，2000—2007年是发展期，2007年以后是全面推进期。在第一阶段，中字头、国字头的企业开始尝试着走出去，以海外贸易和运作作为基本的对外交流窗口，代表企业如五矿、中粮、中国银行（行情股吧）等；在第二阶段，2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略，2005年被认为是中国企业全球化元年，是年众多着名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展，标志性事件有中海油竞标优尼科，中石油收购哈萨克斯坦石油公司，还有联想、TCL、华为等民营企业“走出去”；在第三阶段，2007年党的十七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”，中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展，标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴科泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。
“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看，我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段，即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段。
从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段，处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。
那么，中国企业在“走出去”的不同阶段如何确立人力资源管理的战略重点？我们听到不同企业的呼声。综合来讲，首先是要有恰当的人可以派出去，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎样适应当地的文化，派出期结束后怎么能够回来等等。根据前面四个阶段的划分，中国企业海外机构设置的组织形态分别为国际业务部门、海外办事机构、海外分公司和全球化整合及规划四种。从目前来看，中国企业能够达到第四个阶段的非常少。我们可以把第一个阶段理解成建立人力资源管理平台，第二个阶段是人力资源的发展问题，第三个阶段是建立人力资本管理平台。人力资本具有增值的特点，在使用过程中会为下一阶段的成长提供更多的价值。这三个阶段并不是孤立存在的，而是根据各企业具体特点而相辅相成。
企业要真正走向全球化的发展，整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现，企业在这个阶段要实现全球业务布局和发展，有四个关键点：
首先是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中，企业对海外人才的流动管理，各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第一个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。
其次是文化整合问题，比如说要推动文化变革。东西方文化，甚至亚洲各个区域的文化都有差异，各个区域的文化差异怎么有效整合或者融合。
第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制，我们将其称为组织能力——一方面要有人信得过，同时这个机制能够保证信得过有能力的人不断产出。
第四是吸引和保留关键人才的问题。这个人才不光是指领导人才，还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现，很多时候都是以拥有的专业人才为基础。
我们做了很多不同的项目，接触了不同发展阶段的企业，但并非所有企业都能建立起这样好的体系来。如同人的成长一样，组织的成长是有规律的，它在不同的发展周期的发展重点和可能面临的问题都不一样。所以，在确立人力资源管理的重点时，我们要考虑几个问题：在发展初期，重点是国际化人才的规划和培养；在成长阶段要更多考虑怎么实现有效的派出管理、如何有效招聘、如何让管理多元化；第三阶段要考虑对外派员工的管理、文化整合的管理；最后阶段要考虑全球化专业人员的管理，包括全球文化的导向，比如西方的跨国公司到中国来，他们的文化适应性往往要比“走出去”的中国企业更强一些，除了有长期的历史发展积累外，他们对文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和准备。
在人才流动的管理方面，企业在“走出去”之前要预先考虑，当地的劳动力市场是什么样，企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类，一类是海外派遣员工，一类是当地招聘员工，另一类是第三国员工。这三类员工在使用时各有优劣势，企业在不同发展阶段对人才流动的管理也有不同的重点。为实现海外机构各个发展阶段的人才流动战略重点，企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境，包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本，更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素质、能够独当一面的人才。而作为完整的外派国际化专业经营人才管理体系，要达到以下三大目标。
在文化整合方面，作为企业领导者首先应该考虑到的层面，是过去在中国传统社会文化下成长起来的管理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化，这是非常关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度，第一个维度是个人导向和集体导向的区分，尽管很多东方国家，比如中国、日本、新加坡都是非常典型的集体导向文化，但不一定只有东方文化是集体导向，也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的，而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能影响到他的选择；第二个维度是环境，
企业是关注流程还是结果；第三个维度叫视角，企业是因循守旧从经验出发呢，还是以开拓创新为文化导向；接下来涉及到第四个维度权力，简单地说就是分权和集权；最后是如何考虑风险，是规避风险还是鼓励冒险。通过这个工具，企业可以迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化，以及在未来的派出国的文化特点。第二个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光体现在理念和制度上，更重要的是体现在员工的行动上。
在领导力方面，根据美世2006年底到2007年中所做的一项调查，全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”，即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个阶段存在着不同的领导力发展问题，但凡组织角色发生转折都意味着企业对于领导人的能力要求、工作价值观和时间分配上都有不同，企业要清楚派出去的关键人才的特点。
人力资源的管控模式基本可分为四种类型，分别体现总部不同的管控程度，从松散管理型到政策指导型，到操作指导型，最后是管的最细也是最全的全面管理型，总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。企业在选择人力资源管理类型时，需要对不同因素的重要性与管理度进行分析，并加以平衡。为了有效承接与支撑企业全球业务战略，全球化的人力资源战略中还要设计与搭建各级人力资源管理机构。
实施人才强企战略促进 企业持续 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
强化人才强企战略保障企业持续发展 ——***********人才队伍建设介绍 各位领导： 下面就***********人力资源队伍建设情况做简要汇报，请各位领导多给我们提宝贵意见。 一、企业基本情况 ***********（以下简称“***********”）成立于1900年，历经创立成长、发展壮大和快速发展等几个重要时期。1999年改制成为科技型企业，1997年并入++集团后，经济指标和综合实力不断提高。从2000年至2010年，资产总额由2.8亿元，增长至50亿元；营业收入由1亿元增长到亿元；利润总额由不到500万元增长到3元；上交税金由万元增长到亿元。 ***********作为一家长期致力于***********技术进步的知识密集型企业，坚持创新发展，已从一个功能单一的专院，发展成为集于一体的综合性科技型企业。 二、人力资源情况 公司拥有一支高素质专业技术人员，不包括外埠公司，职工人数达到000人。其中，中级以上职称人员达48%；高级职称人员占28%；大学以上学历人员占66%；国家级突出贡献专家、省部级专家、享受政府特殊津贴专家与各类执业资质人员0000余名。 三、人力资源建设原则及措施 人才是构成企业发展的基本要素。作为科技型企业，***********十分重视人才队伍建设，结合企业发展战略和业务拓建设发展的需要，始终坚持用好各类人才，稳定关键人才，引进急需人才，培养短缺人才，在企业内部形成了尊重人才、鼓励创新的良好氛围。 （一）坚持党管人才原则，切实加强对人才工作的领导。牢固树立“抓人才工作就是抓经济工作”的思想，努力用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制
.. . .. . . 浅谈我国中小企业的人才管理策略 【摘要】我国加入世贸组织后,企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势公司而言,公司要生存、要发展,必须吸引一批优秀人才,用好、培养好现有人才,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。 【关键词】中小企业；问题；策略 1 人才对中小企业发展的意义 随着我国加入世贸组织,以及企业重组和各项改革的深化,我们在迎来机制创新和企业发展的同时,也处于更趋激烈的竞争环境中。目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。企业人才是指忠诚于企业,能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才的的竞争。就公司而言,所处的工作环境和产业性质,对吸引人才、留住人才不具任何优势,但公司要生存、要发展,又必须吸引一批优秀人才,用
好、培养好现有人才。因此,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。 2 中小企业人才管理中的问题 2.1 人才管理方式落后 随着时代发展，我国加入WTO，越来越多与国际交流，国外先进的管理理念也慢慢传入中国。中小企业也受到管理理念上的冲击，但是，中小企业要彻底摒弃原有的传统观念，还需要经历相当长的一段时间。同时，由于地处西部，与外界交流较少、信息来源不及时，再加上中小企业自身的一些现状，如：人员较少，管理者素质不高等，大部分中小企业存在人才管理理念落后，管理制度不健全等问题。主要表现在，21世纪管理的核心是“以人为本”。但是大部分中小企业管理者由于自身素质的原因，以及对先进事物的接受能力不足，主要还停留在传统的人事管理方法上。认为人是“静态”的，而非“动态”的。对人才的理解围也比较狭隘，往往只重视技术型人才，能够马上给企业带来利润的技术人才和员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才。这种只顾眼前利益，而没有长远思考企业利益的方式，使中小企业往往很难做大、做强。忽略人才这个未来公司的核心，企业势必得不到很好的发展。 2.2 用人机制和选拔机制不健全 人才管理的重要职能之一是选拔，招聘企业需要的人才。有效的选拔制度和招聘方式，能帮助企业以有限的成本获取最大的竞争优势。而大多数中小企业人员招聘程序不规，没有详细的招聘计划，多
有关于企业人才战略研究 当今世界，人们越来越认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。 一、人才及人才战略在企业发展中的作用 人才不同于人力，它“是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注1）人才兴，则企业兴。“美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从12。5美元跳涨到18。7美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。”（注2） 人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”（注3） 从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。人才战略的作用：一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。 很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调：人才是企业的第一资本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认 为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一 切。”（注4） 二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题 我国企业人才资源面临稳定性差、人才流失、人才短缺，人才资源开发水平低、效益差等问题。 （一）人才资源开发水平低、效益差 中国石油勘探开发研究院（简称RIPED）是中国石油天然气股份有限公司上游唯一的综合性研究机构和公司战略决策的参谋部、油气勘探与开发生产的高新技术支持中心、技术服务中心和高水平人才培养中
浅析企业的人才战略 Prepared on 22 November 2020
浅析企业如何留住人才摘要：本文首先肯定了人才对企业发展的重要性，接着对人才流失的原因做了具体的分析，并且有针对性的提出了解决方案。 古人云:得人者得天下，失人者失天下。跨入21世纪，我们已经进入了一个科技、飞速的时代，新形势下，企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。所谓企业人才是指忠诚于企业,能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。根据美国经济学家舒尔茨的人才理论，人力投资所带来的利润增长远远高于物力投资所带来的利润增长，据估算人力投资增加倍，利润将增加倍。可以说，的生存与发展，关键在于人才。谁拥有丰富的人才资源，谁就掌握了至胜的法宝，就能在激烈的竞争中立于不败之地。相反，一个企业如果没有人才来支撑就等于人体缺少骨骼，就像一个泄了气的气球，是无法参与市场竞争的，根本谈不上生存与发展。据有关的调查显示，人才流失问题的日益严重已使得企业的人力成本负担进一步加重，特别是近年来跨国公司以及外资企业加重对人才的大规模竞争，使我国企业的人才流失问题更加恶化，已成为影响我国企业健康发展的桎梏。因此，如何构建有效的人力资源管理机制，留住人才，对企业的发展至关重要。 （一）人才流失的原因 1.领导缺少尊重人才的意识
在企业里老板如果给员工的感觉总是天天挑毛病，各方面束缚员工，不给员工施展能力的舞台，嫉贤妒能，那这样的话员工又怎会安心于工作。研究表明，员工喜欢某个工作，五至六成的原因是他们有一个好老板。其实，人不是冲着公司工作的，是冲着人。而且老板如果非常好，别人会死心塌地地跟着他干。 2.人才缺少发展的空间 在企业里，如果真正的人才，或者潜在的人才，没有足够的发展空间，那么他们多半会选择离开，寻找更好的机会。 3.人才得不到合理使用 有一些企业网络了大量的人才，却不知道合理的使用，有一些高端的人才长期得不到重用，干一些与他的才能不相称的工作，即大材小用，而有些工作不能发挥人才的特长，日子久了，他们自然选择离开。 4.企业缺乏成熟的企业文化 在内部，如果没有良好的企业文化，同事关系就会很微妙的，表面上好像很融洽，背地里却勾心斗角，不是为了企业的发展，而是为了个人利益，这样大家往往都会觉得很累，天天斗来斗去哪会有好心情，久而久之就会使一些员工萌生离意。研究表明，员工若是和上班同事成为好朋友，一般情况下对工作都比较满意，而且效率会更高。 5.企业薪酬计划不合理 主要体现在三个方面： （1）不能做到外部公平性，也就是达不到整个市场的平均工资水平，或者跟同等实力水平的公司相比有一定的差距。
联想的国际化战略 摘要：随着全球经济一体化进程加快，我国的企业集团必须从战术营销向战略营销转移，并高度重视新经济所引发的超级竞争。在超级竞争中，企业集团开始从一般的策略竞争转向战略竞争。战略营销成为大集团、大公司面向市场、面向新经济的关键问题。我国的大集团、大公司应拓宽视野，并高度重视大市场营销战略，才能提高企业国际竞争能力，促进企业发展。 关键字：企业战略国际化发展市场 一、企业国际化经营的必要性 企业寻求发展，国际化是必然的选择。当前，全球已经形成一个大的社会化生产网络，传统的企业生产格局已经被逐渐打破，现在的局势就是“国内市场逐渐国际化，国际市场逐渐国内化”。全球化经济发展要求企业必须走出一条新的国际化发展道路，这是大势所趋，是不可避免的。要么企业被跨国公司占领，要么企业勇敢迎接挑战。如果选择迎接挑战，最好的办法就是让自己的企业成为其他国家的跨国公司。这个世界就是弱肉强食的世界，如果不能成为“狼”，就要被吃掉，所以，联想国际化经营刻不容缓。 企业国际化经营是经济发展的结果，也是企业发展的结果。国内市场有限，目前很多行业的市场已经接近饱和，市场价格较低，而且发展机会较少，但是企业发展需要资本的积累，需要不断扩大市场，所以，跨国公司的发展就成为企业发展创新的首选，企业选择了跨国公司，就会开拓出新的市场，在市场的刺激下，企业会不断更新管理水平和产品的科技水平，为企业发展开拓更大的发展空间和国际环境。需要注意的是企业在进入国际市场的同时，必须要遵守国际市场的基本原则。中国企业的国际化经营时代已经来临，于是联想也跨入到了国际。 二、我企业国际化发展的问题 随着联想改革开放的不断深入，企业逐渐走上了国际化的道路，但是国际化的道路并不顺畅。 1.管理问题。联想走向国际，就需要遵守国际市场的原则，但是国际市场的原则并不由某些国家制定，而是由国际市场发展规律决定的，联想要想进行国际化发展，就必须适应这样的原则。我国很多企业都是从计划经济时代过渡而来，很多传统的管理方式还存留在现在的管理当中，而这些管理方式根本就不能适应企业的现代化发展，只能不断给企业发展带来阻碍。 2.技术问题。联想能够占领国内外市场，关键是产品质量能否过关。我国大多数企业依旧是劳动密集型产业，产品科技含量低，只能以低价占领市场。产品的科技含量高才能获得更多的利润，如果一味以低价取胜，企业的国际化道路势必会发展缓慢，不能跟上经济发展的潮流。
北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401
一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的 理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者 之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的 诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。 交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、 员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组
成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正 常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙 伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、 社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。 二、企业的愿景和使命： 发展目标：最做好的网购 品牌。 战略目标：让购物变的简单、快乐。 企业核心价值 观关：客户为 先、诚信、团 队、创新、激 情 服务原则： “多、快、好、 省” 经营理念： 合作、诚信、 交友。
图书分类号： 密级： 毕业论文 华为公司的国际化战略分析INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF HUAWEI 学生姓名韩剑成 学号20131401249 班级13国贸 2 指导教师谭艳琼王璟 专业名称国际经济与贸易 学院名称经济学院 2017年5月24日
徐州工程学院学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标注。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 论文作者签名：日期：年月日 徐州工程学院学位论文版权协议书 本人完全了解徐州工程学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。徐州工程学院有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝，允许论文被查阅和借阅。徐州工程学院可以公布学位论文的全部或部分内容，可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 论文作者签名：导师签名： 日期：年月日日期：年月日
摘要 近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。 关键词华为公司；国际化；战略
集团公司职业化人才培养方案 （2018年—2020年） 一、培养目的 集团公司标准化战略发展推动了人才职业化的需求，同时随着业务国际化进程的加快，人才职业化的进程不可避免的要进入“快速道”。通过实施职业化人才（职业化+专业化+外语交流能力，并具备在海外解决问题的能力）培养方案，培养集团全面发展需要的职业化人才，具备在全局调动资源和解决问题的能力。 二、职业化人才培养的思路 （一）导入人才职业化的概念，在人才职业化进程中挑选符合职业化素质要求的人员作为职业化人才培养的后备力量。 公司各级别人员培养成为职业化人才的数量和比例目标： ★高层管理人员（40人）：25人100%高层干部（高级专家）培养成为职业化人才； ★中层管理人员（100人）：93人100%中层培养成为职业化人才； ★管理人员（180人）：382人中50-60%管理人员培养成为职业化人才，主管级及以上100%成为职业化人才； ★基层班组长（60人）：203人中的30-40%的班组长培养成为职业化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为职业化人才； ★一线产业工人（120人）：2311人中的5-10%的一线工人培养成为职业化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为职业化人才。 （二）职业化人才的来源以“生性和外部引进”并行，前期以引进为主，部培养为辅。 “外部引进”职业化人才的来源：
★高层管理人员：根据需要引进有上市公司和海外公司工作经验的高层管理人员，在集团公司进行培养； ★应届毕业生（硕士为主）：每年引进50-80名制造专业的应届毕业生（硕士），经过人才职业化培养程序进行培养后，随时赴各子公司工作、实践。 （三）职业化人才培养以区域市场分组，指定牵头人，哪个市场缺人由哪个组补，必要时可以互相贯通。 三、职业化人才的培养目标 通过3-5年的时间打造一支职业化人才团队（替换/切换），包括技术、品质、销售、管理、财务、人资、采购、后勤服务以及职业型的蓝领人才。 （一）职业化人才素质要求 （1）深入了解经营企业的政策、法规、文化、市场、资源等问题；具有上市公司和海外工作的专业知识和实践经验； （2）对不同文化的敏感度较高，适应力较好； （3）有较强的同理心、抗压能力，以及调动资源和解决问题的能力。 （4）服从集团工作安排，能够适应各地工作。 （二）类别目标及来源 根据公司培养XXX名职业化人才的目标，并根据集团公司现状，集团本土人才库中应储备以下人才： 高管按照每个岗位1-2人的储备，销售人才是国外销售公司人才的主力军，按照每个子公司10-20人储备，技术人才按照销售人才的50%储备，管理类负责支撑服务的按照每个子公司2-3人储备。一线工人主要为今后子公司生产制造链条储备，为子公司总人数的60-80%储备。 （1）高管6-12人：来源于销售公司中层、事业部高管； （2）销售人才60-100人：来源于销售公司及有销售职能的事业部； （3）技术人才（设计工艺、售前、售后支持）30-60人，来源于各事业部及技术中心； （4）行政、人事、财务管理类12-18人，来源于财务部、管理部、部分事业部； （5）一线工人（链条生产、生产支撑岗位）250-270人，来源于各事业部班组长、工人骨干、储备班组长等； （6）储备干部，20-40人，来源于事业部中层干部、技术及生产主管等。
CHRP论文选登——浅谈企业留住人才的策略 2011-02-14 15:46 来源: 作者：网友评论 0 条浏览次数 48 作者：邵晓娜 随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。如何防止人才流失，为企业的发展留住人才，已成为众多国内企业必须面对和解决的首要问题。 一、企业优秀人才流失的主要原因分析： 管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。 1、企业对员工职业发展规划不明确是中小企业优秀人才流失的重要原因 优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多中小企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。 2、企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流 由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：①企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。②管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。 3、不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽” 根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人
小企业留住人才的策略研究 一、我国民营小企业的现状 我国处在一个社会的转型期，加之我国政府近年来支持民营小企业的发展，随着经济体制改革的不断深入，不同类型不同规模的企业如雨后春笋般孕育而生，为企业创造效益的主体——员工需求量也大幅度增加。劳动力由原来的“铁饭碗”、“指着一棵树吊死”的就业观念向现在的自主择业的观念改变，企业和劳动力之间可以自由双向选择，即企业可以选择员工，员工可以选择企业，确实体现了双方自主权力，为企业和劳动力满足各自需求以及双方发展提供了广阔的空间。 但是这样的用人机制，会使许多企业的员工如同走马观花般，来来去去，流动性极大，这样不利于企业的发展，会给企业造成一定的人力、财力、物力的损失，同时也在企业现有员工之间造成负面影响，不利企业员工队伍的稳定性，给企业今后的人事管理造成阻碍，甚至影响企业长远的发展！而小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，而由于小企业本身的一些弊端决定了小企业很难留住自己心仪的人才，通常情况下是人员半年小更新，一年大改变，似乎很多民营小企业已经接受了这样的一个“规律”，用不断的招聘新员工，来弥补人才流失的缺陷，被业内人士戏称为“培养人才的摇篮”，而全然不顾招聘培养人的成本与留住人才的差额。一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，企业主们不知道有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？何以小企业常常抱怨人才难寻？是提供的条件太苛刻吗？是环境太恶劣吗？是缺乏人才培养机制吗？是对人才要求过于严格而期望过高吗？是开出的薪水太少吗？我觉得是企业人文的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。人才最希望得到的是什么？在满足了物质生活的条件下，还有自我价值的实现，更有同事、企业甚至社会的认同。老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。而很多企业只是求助于很多管理公司，这些管理公司的顾问们挪用了很多的大企业的规章制度，让着急万分的企业主们，也纷纷的仿这效那，力图改变这样一个尴尬的局面。但是千差万别的企业用同样的方法使没法解决的，我早本文中站在企业的角度，从员工同企业关系的维护、员工事业发展、企业薪酬考核机制、领导人的核心作用、企业的沟通机制等方面浅显的分析一下如何把21世纪最重要的资源---人才，留在企业里。 二、不要对人员考察期过长 (一）小企业容易出现考核期过长的原因。
知识密集型企业国际化战 略动机分析 Newly compiled on November 23, 2020
【摘要】文章探讨了知识密集型国际化知识能力形成的机理及路径，并在此基础上分析了知识密集型企业国际化战略动机，进而根据的特定背景研究了中国知识密集型企业国际化战略动机，最后提出了对中国的启示。 【关键词】知识密集型企业国际化战略动机能力形成 知识管理是知识密集型企业的核心所在，一场学习竞赛的胜利者将可能赢得所有的博弈，选择一种有效的学习方式就对竞争对手形成了一种负的外部性，增加了自己先占于竞争对手的机会（泰勒尔，1997）。这类企业更注重于知识的获取，对充分实现其掌握优势知识资源的价值的欲望也更强烈。对于中国企业，如何寻求知识并获取优势是企业国际化的重要动机，但目前相关主要集中于企业国际化的交易成本及企业的有效运作方面。尽管资源基础论及KBV在战略管理中已经成一个比较流行的分析工具，被普遍用来解释企业竞争优势、企业成长及企业战略联盟问题，然而很少被用来分析企业特定的战略问题。特别是在目前的文献中，从知识能力形成角度对中国知识密集型企业国际化战略动机没有深入研究。 一、知识密集型企业国际化知识能力形成机理及路径研究
知识密集型企业竞争优势来源于知识的异质性，而学习是企业竞争优势唯一的持久性来源（Willias，1992）。跨国企业在进入国外市场中，面临各种额外的知识及信息，经营者不可能等到掌握所有的国际化知识以后才开始进行国际化，也不可能对一个完全不了解的市场盲目冒险而投入大量资本。由于这些跨国公司是海外市场的“新来者”，缺乏足够的东道国知识，缺乏在国外经营的经验，在国外经营会遇到一系列的困难和阻碍，增加了国外运营的成本，可能使国际化扩展发生延迟，导致企业海外经营效率低下。因而，知识在国际化扩展中就尤其重要，而作为知识来源的途径，组织学习的重要性就更加突出。 March（1991）提出组织学习理论的一个重要观点，即组织学习包含两个方面：“寻求”与“利用”。“寻求”一词与搜索、变化、风险承担、经验、实验、灵活性、发明及创新等相关，是对新战略资源和竞争力的获取；“利用”与提炼、选择、生产、效率、选择、实施及执行有关，是对已有资源和竞争力的使用。根据March（1991）提出的组织学习理论的两个方面，主流理论关于国际化的观点使用了“利用”而不是“寻求”的观点（Hedlund and Ridderstrale，1997），目标是效率最大化。由于忽视了资产的寻求，这些传统理论没有成功解释跨国公司是如何通过国际扩张进行创新的。而实证表明，资产寻求型FDI的重要性不断上升，如Kouemmerle（1996）发现，制药和部门的大型跨国公司在海外研发基地的增加主要是为了获得新知识而不是利用现有的知识。“知识寻求”的本质属于创新范畴，它的重要功能是增加整个知识系统的知识存量，有利于已有知识得到更加充分的利用，
责任与梦想——企业与城市互动的国际化人才储备战略
一、引言 2007 年 11 月 29 日，中国最负盛名的国际化企业之一的海尔集团下属的海尔电脑营销和 销售中心整体迁入北京，落户毗邻众多电子卖场的新中关大厦。回顾这几年的发展，海尔集 团曾经几进几出电脑市场，屡败屡战，直至 2006 年，在其领军人物高以成的带领下，广泛 引进方正、同方、TCL、紫光、联想等公司的优秀人才，弥补了家电出身的品牌进入电脑领 域的弱势，笔记本及台式机出货节节攀升。在历经波折之后，海尔电脑终于找到了起跳的关 键拐点，2008 年发力的重点是寻求更大规模化和国际化以及单独上市。迁入北京，既是出 于地域上的接近性考虑，更是出于对人才需求的考虑。毋庸置疑，北京将成为海尔电脑下一 步国际化的重要支点。 进入 WTO 以后，中国企业面临着巨大的国际竞争压力。抓住经济全球化、技术进步和产 业结构调整的机遇， 最大限度地发挥竞争优势的关键在于培养和造就一大批世界一流的国际 化人才。海尔电脑迁移北京的案例引起了我们对国际化人才储备与人才视野的探讨和思考。 “21 世纪什么最贵？人才！”《天下无贼》里这句至今仍被人们津津乐道的台词，真实地 道出了知识经济时代最鲜明的特征。 微软公司的总裁比尔？盖茨曾说过： 微软公司最大的资 产在于想象力。即微软公司的成功在于拥有一群具有卓越想象力的人才。人才，特别是国际 化的人才是当前全球经济竞争环境下企业不可或缺的重要资源。 海尔电脑总经理高以成在海 尔电脑乔迁的当天表示，海尔电脑之所以迁移北京，很重要的一个原因在于人才，因为在北 京能够找到一流的相关人才。 所谓国际化人才，是既具备全球的视野、先进的知识，也具备较强的创新能力、沟通能 力和国际竞争能力， 能在参与经济全球化进程中做出积极贡献的人才， 他们是企业参与国际 竞争与合作的重要保证和核心优势。国际化人才储备，有两个层面的含义：其一是本土人才 的国际化；其二是引进国际人才。随着经济全球化的提速，从政府到企业对国际化人才的关 键作用有了深刻的认识，我国人才战略也具有了利用“两个市场，两种资源”的战略导向。但 人才战略的有效实施离不开持续的驱动力源泉和不断提升的战略实施过程， 在这两方面社会 的认识还普遍存在着一些误区。 二、我国国际化人才储备战略实施的两个误区 误区一：国际化人才储备战略的驱动力导向误区。当前很多对于国际化人才培养的探讨 具有片面性， 一些观点认为，企业是国际化人才培养和储备的关键，企业应该重视人才引 进、人事管理和人才培养。另一些观点则强调，良好的城市经济、文化、政治环境才是吸引 人才、留住人才的土壤。其实，这两种观点并不矛盾，国际化人才储备战略的实现有赖于企 业和城市共同承担。两者分别从微观和宏观两个层面为国际化的人才成长提供了给养。 从微观角度看，企业首先要明确自身独特的发展战略和企业文化，将企业战略与本企业 的人力资源战略结合起来，有的放矢地进行人才资源规划。在明确了人才战略之后，进一步 完善人才招聘、评估、培训、提拔、激励等一系列人力资源管理制度。先规划，后规定，从 而实现企业国际化人才储备战略与企业国际化人才培养和储备措施的统一。 相对而言， 城市对于国际化人才储备战略的贡献则是宏观层面的。 这种影响可以用 PEST 宏观环境分析模型来分析说明： 政治环境（P： Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质， 政府的方针、政策、法令等。良好的政治环境和人才政策是吸引国际化人才的前提条件，它 能为人才的发展提供一个广阔的社会平台。早在 2006 年 1 月 9 日，胡锦涛总书记在全国科 技大会上讲话时指出： “培养造就富有创新精神的人才队伍， 是建设创新型国家的战略举措”。 实施人才强国战略已经成为我国现阶段发展工作的关键任务。 经济环境（E： Economic Factors）一个城市的经济环境反映了城市经济发展的状况和
题目：企业吸引人才的策略分析 一.选题目的： 当今世纪，吸引人才、留住人才以成为所有企业发高度重视的一个问题。人才是企业发展的重大推动力量，所以很多企业都研究这如何吸引更多的人才为企业效力，推动企业的发展。 一．资料来源： [1]叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8 [2] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 [3]邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996 [4] 托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 [5] 刘国光.中小企业成长[M]﹒民主与建设出版社2001． [6] 全国工商管理硕士入学考试研究中心，《管理考试辅导教材》，机械工业出版社，2003年8月第1版 [7] Richard L.Daft,宋继红，薛清梅，孙晓梅，《组织理论与设计》，东北财经大学出版社，2002年7月第1版 [8] 李运亭、陈云儿.工作分析:人力资源管理的基石[J]﹒人力资源开发与管理，2006(4)
目录 一. 人才的特点及人企业吸引人才的措施和方法 (1) （一）人才的特点 (1) （二）企业吸引人才的措施和方法 (1) 1.良好的团队氛围 (2) 2.企业用加强对员工的培训来吸引人才 (2) 3.要想留住员工，企业必须满足员工以下几点需求 (2) 二．大企业吸引人才的策略 (2) （一）大企业在吸引人才方面的特点 (2) 1.大企业在吸引人才方面的优势 (2) （1）企业规模大 (2) （2）就业前景好 (3) （3）工作环境好 (3) （4）企业文化好 (3) （5）薪资福利好 (3) 2.大企业在吸引人才方面的缺点 (3) （1）企业人员多 (3) （2）企业发展潜力少 (3) （3）制度严规矩多 (4) （4）人才质量要求高 (4) （5）工作压力大 (4) （二）大企业吸引人才的策略 (4) 1.大企业要转变观点 (4) （1）重视人才而不是学历 (4) （2）吸引人才不一定靠高薪 (4) 2.大企业吸引人才的策略 (5) （1）利用自身优点吸引人才 (5) （2）要适才不是英才 (5) （3）薪资激励 (5) （4）提供就业前景和晋升制度 (5) 三、中小企业吸引人才的策略 (6)
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
最新中小企业人才战略问题研究论文 1我国中小企业人才战略所面临的问题 人力资源是企业发展的重要资源,许多成功的企业都是依靠充分开发与利用企业的人力资源,人力资源作为企业发展的不绝动力,能够为企业带来创新与发展。我国中小企业中多数都属于民营企业性质,这类企业中一半以上属于家族企业类型,他们对于人才的重要性认识程度存在不足,忽视人才战略对于企业持续发展的重要性,而现有的一些社会体制问题的影响下,导致我国的中小企业存在人才流失严重的现象,导致人才短缺。 （1）中小企业缺乏对人才的吸引力 中小企业与大型企业相比,资金实力小、发展的空间与前景小,使得优质的人才不愿意进入中小企业发展,而更愿意进入大型企业或者是外资企业。大型企业能够为人才提供开阔的发展前景,能够提供优越的薪金待遇,能够为人才提供高的福利,这些在市场经济条件下成为人才流向大型企业的因素。在同等的条件下,劳动者往往愿意进入大型企业工作,主要是因为中小企业的稳定性差,而且风险性高,因为中小企业在发展的过程中容易受到市场因素的影响,有的甚至破产,因而使得劳动者会缺乏一种安全感。中小企业资金与规模上普遍小于大型企业,在进行企业招聘时中小企业为了吸引人才,往往向劳动者承诺高薪,但是又存在无法兑现的危险,让人才存在一种欺骗感,因而对中小企业产生一种厌恶。 （2）中小企业保障制度不完善 与大型企业相比,中小企业的各项制度存在不完善,尤其在一些关系员工基本保障问题上,中小企业的守法意识十分淡薄。在大型的企业中,由于各项制度与政策都十分完善,因此在大型企业中人才能够享受到基本的劳动保障,而且还享受较好的福利待遇,但是在中小企业中,由于缺乏制度的保障,一些中小企业往往游走在法律的边缘,许多中小企业跟劳动者订立劳动关系时并未签订书面的劳动合同,有的甚至是口头上的协议,而且签订劳动合同的中小企业,合同的内容过于简单,双方的权利与义务存在不平等的现象十分严重。这种相互不信任的劳动关系,使得人才无法对企业产生归属感,因而也难以在中小企业继续工作。在中小企业中,多数的中小企业是没有与劳动者签订规范的书面劳动合同,而且在实践中,中小企业为了掩盖与劳动者存在事实的劳动关系,往往采取现金发放工资的形式,当劳动者与企业发生纠纷时,劳动者必须向劳动仲裁委员会提供存在事实劳动关系的证明,而这个时候劳动者是难以提供有力的证据。由于缺乏必要的保障制度,使得中小企业的人才与企业之间存在较大的矛盾,因而不利于企业的发展。 （3）中小企业缺乏必要的激励机制 对于企业来说,高级管理人才是企业发展的一个关键因素,随着知识经济的发展,人力资本在企业的发展中具有越来越重要的作用,人才对企业的贡献越来越大,有的公司高级管理人员能够将公司“起死回生”,因此,现代企业之间的竞争不仅是对市场的争夺,也是对人才的争夺。如何能够留住高素质人才,使人才能够尽心尽职发挥其智慧,为公司带来更大的效益是公司一直思考的问题。从企业的高级管理人员方面上看,企业的高级管理人员属于企业日常经营管理的决策者,他们面临着较大的工作压力与社会压力,作为企业的高级管理人员,他们承担着经营决策失败带来的风险,一旦经营的企业破产,其可能会被业内拉进高管“黑名单”,企业的高级管理人员没有自己的企业,社会地位看似比一般的上班普通员工及企业精英高,但是其职业生涯并未都能由自己掌控,使得企业的高级管理人员会因为其他公司更好薪酬待遇的挖角行为而跳槽。中小企业对于高级管理人员的激励机制比较缺乏,像大型的企业为了留住高级管理人员,往往采取薪酬激励、股权激励的方式,而中小企业的激励方式比较单一,众多的中小企业采取的人才激励手段单一,难以留住人才。 （4）缺乏良好的企业文化 企业文化是企业健康发展的无形资产,拥有优秀的企业文化能够让企业发展更为持久。
. 跨国公司R&D活动的国际化战略分析 跨国公司已成为当今国际经济活动的重要主体。统计表明，某些特大型的跨国公司一年的产值相当于一个中等国家的GDP（美国通用公司与波兰）。跨国公司在资本金、技术、管理、营销等诸方面都具有巨大的优势。科学技术是第一生产力，随着信息革命和知识经济的发展，跨国公司纷纷把新技术的研究与开发（以下简称为R&D）放在头等重要的位置。进入20世纪90年代以来，R&D国际化态势越来越明显。 一、跨国公司R&D活动国际化的主要方式 跨国公司R&D活动国际化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界的开展活动①。R&D国际化兴起于20世纪80年代，在20世纪90年代掀起了高潮。美国与欧盟的一些大企业是领头羊，日本企业在20世纪80年代以前主要进行产品和资本输出，80年代后也开始从全球范围内吸取知识资源来支持全球性的市场发展。概括来讲，跨国公司R&D活动国际化主要通过以下形式进行：（一）在海外建立独立的R&D机构 这种方式的优势在于能较好的实现公司雄厚的财力与当地优秀的科研人员的结合，可以相对严格的控制研发活动所带来的技术知识内容，维持技术垄断优势，并形成对当地生产的直接支持。例如惠普公司于1990年在日本设立实验室，其动因就在于获取计算机、通
讯和测量领域的领先技术知识，主要是通过获取这些领域的人力资源来达到目的。该实验室的研究内容包括物理科学、半导体实验、照相摄像技术、大规模集成电路技术等日本在国际上领先的技术。微软公司先后在中国成立微软研究开发中心、微软中国研究院、微软技术支持中心等三大世界级开发、科研与服务机构，确立了微软在中国长期发展的战略。 这种方式的不足之处也是明显的。由于独资，这就给跨国公司在资本金的投入上提出了较高要求，而且要吸引最优秀的研究人员到实验室来工作也需比当地企业提供更好的待遇。风险大也是这种独立机构面临的一大挑战。 （二）基于技术搜寻的跨国并购 就技术战略而言，并购的目的是获得目标公司所附属的研发机构，但常常也伴随着对相应的生产性公司、销售性公司的购买，因为东道国政府与当地企业也有自己的打算。在目标企业选择上，那些技术水平高、科研能力强的企业往往成为各跨国公司争相鲸吞的对象。1995年索尼公司购买美国CBS唱片公司和美国哥伦比亚电影公司，以及松下公司购买美国MCI公司，都是看重这些美国公司的软件技术，即文化知识性技术的开发能力，从而通过购买，获得了在这一领域的生产与研发资源。近年来国际并购风起云涌，1999年，全球企业并购的交易总金额达到33100亿美元，逼近1990年至1995年6年的总和，而且并购的技术搜寻动机十分明显。 并购的最大优势在于可以实现原有企业和所购买企业在专业领域上的技术和知识的互补，以及地理上海外生产与研发之间的搭配，同时也能够控制新机构的研发成果。不利之