团队组织要求
一、团队的工作机理及其组建要求
1．团队的工作机理现今的团队工作方式更多地呈现出项目型的特点，其大致运作流程员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。成功达成工作目标后，团队解散，其成员回归原部门，待有新的工作任务时，再灵活地构建新的团队。在这一过程中，为保证团队的顺利运作，组织内各职能部门应提供必要的支持，如具备一定弹性的机构设置以给团队成员进退自由的空间，另外，如何衡量个体在团队工作中的贡献及具体的激励方式也是至关重要的，这又牵涉到组织绩效考核和薪酬设计等体系的配合。总之，要想使团队良性运行，组织的系统支持是必不可少的。
2．团队工作对其成员的要求团队工作方式是社会经济发展到一定阶段的产物，但并非所有人、所有工作都适应团队方式。一般说来，以团队方式进行工作，要求其成员必须具备如下特征：其一，工作的主动性。团队工作方式的最大特点是团队成员具有的相对较大的独立
性：在就工作任务/目标达成一致后，团队解散，其成员回归原部由每个成员独立地开展工作。在此过程中定期进行沟通，了解工作进度，
并相互促进。因此，团队成员必须能够主动开展工作，不需要一一督促；否则，某个成员的工作延误必然会给整个团队任务的顺利达成形成掣肘。其二，良好的工作能力。如前所述，团队工作的绝大部分时间是其成员独立地开展工作，因此，必然要求团队成员具有良好的工作能力，能够独立承担团队任务中的一部分具体工作。这样，团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，就能保证团队整体工作得以顺利完成。其三，较强的协作意识。团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量；同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标保持一致。
二、团队中以有一定技术和资历的人员组成的团队，我们称之为知识
型团队，这类团队更具生命力。
知识型团员团队与其他类型的团员相比，知识型团员更加重视能
够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业
的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己
认为有效的方式进行工作并完成他们的任务。因此，知识型团员完全
能够胜任团队工作方式。
知识型团员组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：第一，
团队成员地位的平等。在知识型团员团队中，尽管也有领导，但这种
领导常常没有特权，只是一个召集人；其成员之间的关系一般不特别
表现为上下级关系，共同分担风险、分享利益；而且，由于每个成员
都是某一方面的“专家”，在自己的专业领域内有较充分的发言权，团队中于是就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而表现为团队成员地位上的平等性。第二，成员之间的相互学习。知识型团员一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作过程中，他们必然会积极向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了团队的人力资本存量，对团队的长期发展带来积极的回报。当然，这种交流不仅仅限于工作过程中，更多的是在工作之外进行。第三，较高的工作效益。知识型团员一般都敢于接受新思想，富于创新精神，工作过程中能不断吸纳别人的有益见解，提高工作的质量和效率。在知识型团员团队中，通过成员之间的沟通与交流，往往能够激发新的思想，产生新的创意，从而不断改善工作方式，高效圆满地完成团队的任务，有时还能对团队的创新活动带来积极、深远的影响。
尽管知识型团员组成的团队一般具有良好的工作效率，但也并非总是高效的，尤其是在配置不适当的时候。知识型团员团队的建设，一般说来，应注意以下几方面工作。 1. 合理选择团队成员的类型。知识型团员团队欲保持持续的高绩效，必须包括三种类型的成员：第一，具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；第二，具有分析、决策技能的成员；第三，具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系问题。知识型团员往往人际沟通能力相对较弱，因此，在组建知识型团员团队时必须为其配备适当的
人际协调员，建立良好的工作氛围，确保各成员的目标始终指向既定的工作任务。 2. 以“认领”的方式分配工作任务。为提高工作绩效，团队在分配任务时，必须以团队成员的人格特点和个人偏好为基础。对于知识型团员团队而言，由于团队组织者对团队成员的专业知识和能力情况不甚了解，只有团队成员自己知道自己的能力水平，因此，在知识型团员团队中由组织者指派工作任务的方式是不现实的，取而代之的是让团队中的每一位知识型团员自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一成员的专长。 3. 确保工作的自主与自愿。强烈的成就需要是知识型团员强大的行为内驱力，虽然成就需要的满足主要靠内在满足渠道，但是，其满足程度的大小却与对工作成果中个人贡献的体验息息相关。这要求管理者给作为团队成员的知识型团员以较大的工作自主权。围绕知识型团员对工作自主性的要求，现代团队更加重视发挥团员在工作中自主和创新方面的授权。同时，还应确保作为团队成员的知识型团员工作的自愿性，因为知识型团员在非自愿工作情况下所形成的消极作用不仅仅是工作的延误，更会对整个团队的工作氛围产生重大冲击。 4. 足够的人力资本投资支持。团队（尤其是自我管理型和多功能型团队）基本上是一个独立自主的工作单位，它同时承担了大量原来由管理者所承担的责任，包括人力资本投资。在一些长期性工作团队中，经常需要对团队成员补充某一方面的知识，团队应该给予足够的人力资本投资支持，确保团队成员的人力资本投资需要得到满足，以促成团队任务的及早完成。因此，组织中的培训部门应考虑到将团队作为相对独立的培训对象，根据其具体需要组织
相应的培训。5. 针对团队特点的考核和报酬系统。对于可能出现的“搭便车”问题，可以通过团队内部在日常工作中合作的同时进行监督，以消除或减少类似现象。团队在考核团队工作状况时就可以绕开个体针对性这一难题，着眼于整个团队的工作绩效评估。另外，辅之以工作任务的“认领”制度实行针对个人的目标管理，也可以在强调整体的同时兼顾个人的具体表现，双管齐下，构成支持团队工作方式的考核系统。报酬发放的重要依据是考核的结果，针对团队的工作特点，在根据具体情况对团队整体和成员个体进行有侧重的两个方面考核的基础上，可以实行混合报酬设计。根据目的不同，可以细分为两种操作思路：第一种混合报酬设计以团队整体为前提条件，当整个团队完成指定的目标后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加；第二种则以成员个体为前提条件，当团队中每个成员都完成“认领”目标后，成员报酬将依团队绩效而同比增加。从激励角度考察，第一种设计在鼓励高绩效成员与队友分享知识方面比较有效；而第二种设计则有助于使低绩效成员产生强烈的自我提高意识。另外，特别要强调的一点是，以上所谈的报酬侧重的是外在形式的奖酬，在薪酬设计中不能忽视的还有内在薪酬，对于知识型团员尤其如此。
由知识型团员组成团队进行工作，在高效地达成工作目标的同时，通过知识交流和经验分享提高团队的人力资本存量，从而构建团队的持续竞争优势。因此，团队兼具短期效益和长期价值，是知识经济条件下的主要工作方式。
团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到团员个人所做贡献的类型。价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。
每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。（一）组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。
在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：
一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。 1．形成团队的的内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。 (1) 是否该组建这样的团队？ (2) 团队的任务是什么？ (3) 团队中应包括什么样的成员？
(4) 成的角色分配如何？
(5) 团队的规模要多大？ (6) 团队生存需要什么样的行为准则？
2．建立团队与外界的初步联系
主要包括：
（1）建立起团队与组织的联系；（2）确立团队的权限；
（3）建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；
4）建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与客户、团队协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是"人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？"
在行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等等。
（二）激荡期团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的还在，但对团队加给他们的约束，仍然巴以抵制。而且，对于认为可以近年这个团队，还存在争执，互相不能协作。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、
较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。
激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。 1．成员与成员之间的激荡.团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备退出。 2．成员与环境之间的激荡
首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。所以必须制定适应团队发展的行为规范。再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需
要协调。 3．新旧观念与行为之间的激荡团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。
在传统组织中进行团队建设不得不面临着一系列行为方式的
激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺（或发出誓约）等。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。
（三）规范期经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所新人。在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。（四）执
行期"养兵千日，用兵一时"。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。
（五）休整期在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：1．团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。
2．团队休整。对于另外一些团队，如大团队的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。
3．团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的"规范分析法"很是值得我们借鉴。首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新团员等。最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。
团队的维护
团队管理冷制度热管理团队的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在团队团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力团队的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在团队团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。团员的态度和团队的活力决定着团队的命运。只有让团员改变工作态度，整个团队才会有活力。其
实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让团员对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
坦诚沟通团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使团员之间能够充分沟通意见，每个团员不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他团员的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不
喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。
领导魅力一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个团队团结如一人，与别的团别的一争高低团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使团员之间能够充分沟通意见，每个团员不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他团员的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、团结互助，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，一个团对团结如一人，与别的团队一争高低；所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，共同的愿望能激发出强大的力量。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人和组织的目标。
开店组建优秀团队的八大要素 副标题： 作者：佚名来源：2009年6月18日中国童装网人气：52 时间：2009-6-22 11:40:57 进入论坛 开店要建立一支优秀的团队，最重要的是什么？同样是一群人做事情，在不同的状况下，为什么整个团队的氛围差别会这么大？而他们所体现出来的团队精神，所做出来的工作成效，差别会这么大？ 我曾经跟随几位非常有领导力的团队领导者，从他们组建团队开始，到建立团队规则，到打造执行力团队，到建立团队氛围，以及工作标准和工作成果整个过程，受益良多，总结出建立优秀团队的八大要素，包括核心四项和外围四项，在此希望与各位优秀的精英们探讨建立优秀团队的诀窍和技巧。 A、团队愿景/目标/目的 意义：团队为何而组建？愿景是最好的凝聚和激励方式，当年共产主义的愿景可以让多少革命烈士愿意为之抛头颅、散热血，而团队的愿景可以为团队注入强大动力，当团队的愿景可以很好的与个人的愿景结合的时候，当给予人发挥的平台和空间时，每个人都会自动自发的去工作。用好团队愿景这一强大的工具，可以帮助提升团队凝聚力和向心力。 方式：与所有成员共同讨论团队愿景，询问每个团队成员在这个工作任务和团队当中，希望从中得到什么？他希望在怎么样的团队当中工作？他觉得什么样的工作是有意义的？ B、团队成员/角色/团队领导人 意义：在团队建立的初期，团队领导人的角色非常重要，承担着整个团队方向和规划的重任，而如何用人所长，则是团队领导人最重要的工作。每个人的特长、个性特点和兴趣爱好的确是有分别的，如果能将适合的人放到适合的位置，做他最擅长的事情，能够事倍功半。最重要的是，这样的平台和空间，使团队成员从心里油然而生责任感，“这是我的项目”，这种工作起来的感觉是不一样的。 方式：了解每个人的特长和能力所在，了解每个人希望承担的角色和希望发展的方向，他们希望学习和成长的动力，要了解他们内心火焰会为何而燃烧，只要看看他们在说到什么事情的时候，眼睛是发光发亮的，那就是他的动力所在！安排和分配任务时，考虑最能发挥他优势和他最想做的工作。 C、团队规则/执行习惯 意义：如果我们四个人要玩牌，我们首先要确定游戏的规则，以确保大家在玩游戏的时候能够玩
团队组建草案 团队建设的总体方向： 团队的建立秉承宁缺毋滥的终极原则，以团队为目标建立属于团队和公司每一个成员的精英团队.所谓精英团队我们就必须摒弃现在普遍存在的团队中的二八法则.即:20%d的团队成员完成80%的公司预期目标。打造一个全新的只属于营销精英的团体 组建团队的具体流程 1.各运营商组建个人的人事部 2.总部负责面试，人数超过30人，进行总培训进行筛选 3.总培训结束，由人事分领到各个商圈的运营团队 营销团队的建设和管理方案细则： 一、团队文化的确立： 1.打造人性的化的团队核心精神食粮：想要建立有效率的团队，就 必须塑造追求卓越的企业文化和团队文化，企业文化与团队荣枯互为因果。 2.通过具有凝聚力的团队文化使团队成员之间能够取长补短，相互 信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都
有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。二、团队成员的甄选： “以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，团队成员的甄选从三方面入手 1. 个人品质：诚信职业道德责任感 2. 个人能力：沟通协调管理能力观察分析决策能力计划组织 控制能力 3. 个人形象：精神面貌对营销的正确认知 三、团队的培训： 1.企业文化 2.公司知识 3.产品知识 4.谈判能力 5.控制能力 四、团队营销运作 1.营销战略 2. 销售策略 3. 跟踪服务 4. 套餐搭配 五、市场分析 1. 目标客户分析 2. 优劣势分析
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
如何组建高效的项目团队 岗位是属于部门的，而项目则需要跨部门进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。问题由此而生—— 由于我国的软件企业大多属于集成商，它们的生存靠的是一个个集成项目。因此，邻国印度同行们的成功经验被我国软件企业普遍效仿，很多企业都梦想着成为大的软件承包商，尤其是能够成为国外厂商的承包商。 有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目，本质上是一种基于项目角色的管理。 掌握员工有效信息 为实现基于角色的项目，企业需要建立如图1所示的信息系统。
在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。 有序组建项目团队 基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了： 第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构(WBS)及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明(可称为WBS词典)。这样，在执行具体项目时就会有章可循。 第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。 第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质(包含：基本技能、知识等)、经验、
团队建设方案 1.目的： 为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序，激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。 2.适用范围： 质控中心全体人员。 3.职责分工： 3.1 质量总监：负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给 予点评，负责给予部门奖金池分配方案的建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团队建设总负责人。 3.2 各部长：负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评， 负责部门奖金池分配方案的起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。 3.3 各主管：参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及培训工作，积极 承担储备人才导师工作。 3.4 大文秘：负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。 4.内容： 4.1会议管理 4.1.1会议种类 部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。 4.1.2会议具体安排
4.1.3会议流程 4.1.3.1会前准备： 4.1.3.1.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。 4.1.3.1.2主持人：主管级以上管理人员 4.1.3.1.3记录人由主持人委派。 4.1.3.1.4下发的文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。 4.1.3.2会议通知： 4.1.3.2.1根据会前准备拟定会议通知。 4.1.3.2.2会议通知包括：会议的名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发放方法和途径。 4.1.3.3会议纪要： 由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人和完成时间。 4.1.3.4会议秩序： 4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提前5分钟到达会议现场。 4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。 4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳，不得打断他人发言。所有参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。 4.2工作述职管理
公司管理团队组建方案 一、目标 为进一步提高公司管理工作水平，促进管理体系的完善和提升，同时充分挖掘现有内部管理人员资源，着力打造一支优良的管理队伍，从而拓展公司管理工作的广度和深度。 二、管理组结构与职责 ㈠小组成员： ㈡小组职责 1、收集经营信息，掌握市场动态，深入调查研究，为公司决策提 供依据。 2、开拓市场，及时了解新技术、新项目、新思路；对外联络，寻 找合作项目，引入资金，开发新的经营市场；对新项目进行可 行性分析工作，提交新项目可行性分析报告，并对新项目进行 经营策划、投资分析等。 3、进行公司经营策划、投资策划等方面的工作。 4、对外联系、联络、接待以及公关工作。 5、协助做好内部管理、监控等工作。 三、管理人员分工及职责 ㈠管理人员分工 根据公司管理人员培养管理需要，将公司现有管理人员分工如下 1企划部；行政部；后勤部；餐饮部；运营部 ㈡各部门职责
餐饮部管理人员职责 1.负责餐饮项目的全面工作，贯彻落实餐饮项目管理的各项规章制度；并具备较强的管理水平、良好的人际关系与沟通能力、服从上级领导，带动餐饮全体员工认真完成日常工作。树立全心全意为全公司员工服务的精神。 2.制定工作制度和食品安全工作计较。全面提升餐饮服务质量水平，努力增加服务项目。 3.做好监督和管理工作，严把食品质量关，经常检查食品是否过期或变质，注意节约、杜绝浪费。 4.做好考勤、考纪工作，提倡文明服务，奖罚分明，表彰先进，惩处落后，防止不良现象的发生。 5.遵守职业道德的规范，不断钻研自身业务，虚心接受职工合理化的建议，不断提高餐厅业务水平和服务质量。 6.对餐饮设备进行监管，经常检查保养所有餐厅设备，发现问题及时报修。 7.掌握餐饮的成本核算，平衡每月盈亏，经常检查餐饮的物资库存保管情况。做到即不积压也不短缺。 8.廉洁自律，餐厅财务做到账目清晰，账物统一。 9.根据公司实际情况，不断修订和完美餐厅的各项规章制度和改进措施。 10.对食品采购、储存、加工、销售的过程，工作人员操作规范，每日一次进行巡试检查，并做好记录。
如何建立高效的项目管理团队文化 在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。 一、项目团队文化 项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。 （一）、项目团队文化的定义 团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。 （二）、项目团队文化的内容 1、人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 2、群体规范：团队做事的一般原则。 3、主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。 4、正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。 5、游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。 6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。 7、技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。 8、思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。 9、共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 10、一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。 （三）、项目团队文化的功能 1、项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。 2、文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。 3、团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。
文档编号：XT-CMMI-P-OPD-002 组建团队指南
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目录 1组建团队目标 (4) 2组建团队的基本流程 (4) 3选择人才 (4) 4物色团队的领导 (4) 5物色团队的核心成员 (5) 6物色团队的普通成员 (5) 7总结 (6) 团队任务 (6) 团队提倡的理念 (6) 组织机构图 (7) 小组成员名单和角色 (7) 团队成员考核系统 (8) 团队运作的限制和界限 (8)
1 组建团队目标 打造一支和谐、进取、创新、优秀、高效的团队。 2 组建团队的基本流程 1.了解产品开发需求 2.确定团队的人员需求 3.物色符合需求的人才 4.建立团队 比例：团队领导（10%）；核心成员（30%），普通成员（60%） 3 选择人才 企业需要创造的效益高于为其付出的成本的人。在选择人才时，需要考虑各种优秀人才。软硬件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才才有可能开发出有竞争力的产品。 但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。团队的优秀人才恰好够用就行。 4 物色团队的领导 软硬件开发团队的领导应当具有四项素质，按级别从低到高排列； 1.不错的技术才能（一段） 2.较强的管理才能（二段） 3.丰富的产品开发经验（三段） 4.敏锐的商业头脑（四段）
合格的项目经理应当具备较强的管理能力和不错的技术才能。根据项目的规模和复杂性选择合适的项目经理。如果项目的技术难度很高，但规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队的成员超过十人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。 企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味地在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北辙的事情。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。 普通团队的合格领导者，需要注重不错的技术才能和较强的管理能力。部门领导者，主要注重丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。 5 物色团队的核心成员 高层管理者需要从团队里面挑选一些核心成员，为自己分担压力。不但分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。 区别“核心”与“普通”的要素是：“才能，责任心，忠诚度”。 选择才能出色、责任心强的人成为核心成员。 管理者不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。 6 物色团队的普通成员 普通成员也需要物色，任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么
IT项目管理启动之团队组 PMBOK知识体系将团队组建放在 了人力资源管理中执行阶段，如果真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。什么时候开始团队组建? 应该是越早越好，但有个前提，就是根据项目的目标以及根据你要开发的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。 系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队 组建关注点出发谈谈自己的感受。 1.团队需要什么样的 人团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。其次，招募的团队成员是
否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神-学习能力-现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多 问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成 的。 2.如何招募到你需要的人招募一个团队成员是一件 谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的 招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己 找到合适的人。如果连人员招募都如此草率，如何能够 保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完 成项目的人员。项目管理者联盟，项目管理问题。通过各 种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何 认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存
打造一流的工作团队，就必须从以下几点入手： 一是转变团队的管理方式，治“本”。 作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手： 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；二是塑造一种公平、平等的沟通环境；三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式；四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 二是提高团队的综合能力，强“根”。
团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。 1、执行能力。团队执行能力就是指“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力”。一个团队的执行能力，直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。 2、学习能力。学习能力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好的适应发展需要，促进工作目标的完成，从而推动企业发展。 3、绩效能力。要工作就要有效率和效果，绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到，团队的绩效成果远大于个体成员绩效的总和。 4、和谐能力。和谐融洽是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念，修身，敬业。 三是培育团队的文化精神，塑“魂”。 团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容： 1、意识力。要注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为
团队建设方案 没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的 个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合实际情况，制定如下团队建设方案： 一、主管、经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队 的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。 二、确定目标，分解计划。
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。 目前，各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。 三、抓规范，抓执行。 衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完
如何组建项目小组 一、如何作好项目计划? 1. 如何安排项目实施? 凡事预则立，不论大事小事，不论是小项目还是大项目，都必须要计划，通过划中使我们能做总揽全局，胸中有数，而在项目计划中，里程碑计划又是种极其具有杀伤力的，请看下表关于OA项目实施常见的里程碑计划。 2. 我们如何管理项目组织及其职责? 一项事业，先有了计划，我们还得确保有完成计划的人，而人员通过系列的组织管理形式加以保证。 S省邮政OA项目组实行项目经理负责制，建立了一套健全有效的组织和领导机构，是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。我们为项目建立完整配套的实施和管理组织，配备精练高效的人员。 二、如何搭建组织机构 建议客户和我们共同成立项目组。采用项目领导小组下的各级项目组长负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。为项目验收，设置了直属项目领导小组之下的双方共同组成的验收小组;为监控项目的实施，保证项目的质量，在项目执行小组下设置了质量监控组。这种结构是在多个大型项目项目中采用，并被验证为行之有效的项目组织方案。 1. 机构中人员构成与职责 1.1 项目领导小组 (1) 人员构成 S省邮政公司同OA项目组高级领导人员各1-2人。 S省邮政公司同OA项目组项目总负责人(即执行小组组长)各1人。 双方项目协调、管理人员。 组长由S省邮政公司方面担任，副组长由我方面担任。 (2) 职责
审核批准项目的总体方案，项目实施计划。 负责项目实施过程中的重大事件的决策。 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。 负责组建验收小组，主持验收工作。 协调涉及与项目有关的各方工作关系 1.2 项目执行组 (1) 人员构成 主要是我方的项目技术和项目协调管理人员，客户方则主要是，主管信息的部门或相关部门的技术人员。 项目总负责人任组长，客户项目总负责人任组长，我方项目总负责人任副组长。 该小组也可根据项目的实际情况分成几个小组，分别负责应用软件、系统网络、文档管理、项目支持、质量监控、行政保障工作。 在整个项目的执行过程中由项目支持、质量监控、行政保障的人员组成项目协调管理小组;系统试运行期间由应用软件、系统网络、文档管理的部分人员组成系统维护小组。 (2) 执行组长职责 根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度。 协调项目组内人员的分工合作，资源分配。 提出并确立业务整体需求，完成系统分析和系统整体设计。 负责制定阶段验收标准和最终验收标准，报领导小组审批。 (3) 应用软件人员职责： 完成应用软件的业务需求分析、设计、开发、测试和安装。 提交供验收的应用软件系统版本。 在系统试运行期内对应用软件系统的修改更新。 (4) 系统网络人员职责：
郑州昌建誉峰团队组建执行案 一、人员架构图 二、人员流转图 三、各个梯队人员组建策略及升降考核标准 为更好的实现本项目销售目标，特将本项目销售目标下分至以周为单位进行考核，故以下团队考核机制，均按照周度进行考核；为保证项目客户接待人员充足，故销售团队在数量上保持
一）、销售团队（24） 团队组建策略：项目现有上岗置业顾问共计20人，其中易居11人，昌建地产9人；易居未上岗3人，目标易居再增加6人，昌建地产再增加11人。 升降考核标准： 1、销售团队每组每周最后一名进入Call客团队，作为call组员进行call客工作，若同组人员业绩并列，综合上周业绩排名; 2、业绩以 二）、Call客团队 团队组建策略：其一：未上岗人员进行说辞考核，为通过考核进入Call客团队；其二：销售团队排名末数，流转至Call客团队 升降考核标准： 1、每一周为一个考核周期，考核结束时Call客组成员若有成交，经过重新考核直接进入接待组； 2、其他考核方式为：约访人数*0.9+打电话组数*0.1，按照分数排名，前四名重新进入接待组。 三）、拓客团队 团队组建策略：前期与拓客公司合作，留意派单较为认真的派单人员，有一定积累后与该派单人员进行沟通，逐步组建项目自己的派单小组，通过竞聘（招聘）方式选出项目的渠道经理，带领派单团队。 升降考核标准： 1、派单组每周考核一次，有成交的置业顾问经过重新考核直接进入接待组，若达到每天2组到访，可返回Call 客组进行Call，满足Call考核可进入接待组； 2、如周派单期间未成交则以月为单位进行考核，每天至少有一组到访。若在考核周期内拓来客户并且成交，可直接晋升接待组，若在考核周期内未有一组客户接访，直接给予劝退处理。 四、拓客设备建议 本项目自行购置小型看房车两辆，一辆行车线路与室内72路公交车行驶线路一致，一辆按项目销售节点分阶段在国贸360、二七万达、中原万达、农业路丹尼斯等大型商场门口停留。另外，在国贸360地面停车场设置站点，作为昌建誉峰的停车站点。
项目团队组建和运行规则 和指南
目录 1目的 (1) 2适用范围 (1) 3授权机制 (1) 4建立团队规则 (1) 4.1团队结构及职责 (1) 4.1.1审核团队/审核组 (2) 4.1.2监管团队 (2) 4.1.3实施团队 (2) 4.2团队沟通 (3) 4.3领导者选择 (4) 4.4团队间接口 (4) 4.5资源和投入 (4) 4.6如何传递与沟通 (4)
1目的 本过程的目的在于明确团队运作规则，指导和控制团队以完成目标，团队成员必须了解工作标准，并根据标准参与项目工作。 本过程遵守地方和国家相关法律法规。 2适用范围 本过程适用于公司所有研发项目。 3授权机制 为了保证决策的及时有效性，建立授权机制。 项目授权机制采用自上而下方式： 4建立团队规则 4.1团队结构及职责 实施团队：由产品/项目策划团队组建而成，负责项目的整体实施，由项目经理领导。汇报对象为审核团队。 审核团队：负责对项目关键成果审核、关键阶段评审、月报审核以及绩效评价，由总监、部门负责人或主管组成。 监管团队：监管审核团队和实施团队的履职情况。
4.1.1审核团队/审核组 审核组长：审核意见提出、审核活动的组织、审核意见的综合。 审核组员：由能够代表各实施部门的总监、部门经理或主管构成，要求包括业务方向和技术方向的人员。 项目关键成果审核 关键阶段评审 月报审核 项目绩效评价 4.1.2监管团队 由部门助理、项目办助理、质量专员组成，通过项目库及日常活动监管实施团队工作规范性及工作质量，审核组成员的履职情况等。 项目质量跟踪 审核组、实施组履职情况监管 4.1.3实施团队 项目经理实施团队： 4.1.3.1项目经理 项目经理是项目第一负责人，负责项目管理事宜。工作汇报对象为审核组。 项目立项、结项 计划管理 范围管理
[标签:标题] 篇一：团队建设的方案 xxxx团队建设方案 没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一 支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xxxx现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同 的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合xxxx实际情况，制定xxxx如下团队建设方案： 一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。 工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作 为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用 平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理 应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门 间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。 二、确定目标，分解计划。 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因 此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的 心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所 以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同 的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同 的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。 目前，xxxx各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司 提出“一人多岗”的操作要求下，xxxx部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人 可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解， 再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。 三、抓规范，抓执行。 衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、 掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作 质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。 为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓 执行力，抓落实兑现。
工程招投标与合同管理团队组建方案1 工程招投标与合同管理团队组建方案 1、根据学生专业掌握程度、个人兴趣、就业意向等组建9个工作团队： （1）招标人团队1个 （2）投标人团队5个 （3）开标人团队1个 （4）评标人团队1个 （5）合同授予团队1个 2、工作团队组建架构及主要职责： （1）招标人团队 组织架构：招标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标办主任）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组 主要职责：主要承担工程施工招标策划、资格预审文件的编制、招标文件的编制、招标条件设置、招标范围界定、招标“门槛”设置、招标报价要求设置、招标技术参数设置、中标条件设置、招标资格预审方法设计、招标工程量清单组合设计、招标答疑以及招标资格预审、现场踏勘、投标预备会活动的组织实施等
任务。 （2）投标人团队 组织架构：投标人团队5个，4个重点岗位：项目经理（投标单位法人代表）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组主要职责：主要承担投标策划、资格证明文件编制、投标文件编制、投标资质组合设计、投标优势特色推介、投标报价设计、投标承诺设计以及投标施工组织设计编制等任务。 （3）开标人团队 组织架构：开标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标代理）、市场经理、技术经理、商务经理，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组 主要职责：主要承担工程施工项目开标程序及方法设计、开标前投标文件查验收方法设计、开标时唱标方法设计、开标记录方法设计、以及开标活动组织实施等任务。 （4）评标人团队 组织架构：评标人团队1个，5个重点岗位：项目经理（评标组长）、市场经理、技术经理、商务经理，业主代表，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组主要职责：主要承担工程施工项目评标流程及方法设计、项目清标方法设计、评标办法设计以及评标活动组织实施等任务。 （5）合同授予团队
团队的组建计划 1、要求强有力的执行力。必须要做到上传下达，使销售计划、营销策略得到很好的执行。 2、适当、清晰的目标和相关的专业技能。要制定适当和清晰的团队销售目标和个人销售目标，并把这些目标与个人激励机制挂钩。销售人员应该熟悉房产相关知识，擅长房产销售，最重要的是要有团队意识，相互之间能够良好的合作，完成任务。 3、良好的沟通能力和相互信任。良好的沟通能力是一个销售人员必不可少的，这包括外部沟通和内部沟通。外部沟通主要是跟客户的良好沟通，内部沟通包括同事间的沟通和跟上级领导间的沟通。相互信任则是员工对公司的信任，对产品的信任，对领导的信任和同事之间彼此品行和能力的相互信任。 4、恰当的领导和内外部的支持。优秀的销售管理者在团队中往往是担任教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，并不试图去控制它。 二、营销团队的组建 1、人才的多元化、组合化，以实现技能的互补。房产销售团队要有效的运作，需要几种不同技能类型的成员。 第一、要有技术专程，熟悉房地产相关法律、知识，擅长销售的人员。 第二、要有高效的沟通技巧，要善于聆听、反馈、解决客户疑问。
第三、年轻，相貌端庄，代表公司形象。 第四、有解决问题和决策的能力，能够发现问题并提出自己的建议。 2、薪酬福利、绩效考核 薪酬福利就是底薪和绩效考核， （1）、在薪酬福利中，薪和利主要指物质奖励，也就是底薪和提成。酬和福指精神方面的奖励，包括公司对员工的认可，上级同事给予的关怀和认可，晋升的机会，对企业文化的认可等等，从而形成很强的凝聚力。 （2）、绩效考核，绩是指工作过程，效是指工作结果，考是检验，核是检查、核实、反馈和修改。（如甲接待了100个客户成交了10套，乙接待了50个客户也成交了10套。结果一样，但过程不一样）也要看过程。考核的时候，除了检查核实以外，还要反馈和修改。 3、房产销售团队的专业素质与精神支持——团队培训。 包括个人培训和整体培训。个人培训包括销售人员的心理素质培训和潜能培训，专业知识培训和销售技巧培训。整体培训注重团队的工作协调性和相互信任感的培养，增强团队的凝聚力。 5、加强对团队销售工作的追踪。公司要建立一系列表格表单。如要求销售人员填写《日销售报表》、《日客户接待表》。销售主管则要填写《周销售报表》、《周客户情况统计表》、《周客户情况统计分析表》等。仅通过报
重庆*****建设有限公司*****安装分公司 **项目部编制 2010年8月
组建“核心项目团队”方案 组建“核心项目团队”是公司发展的必然要求，也是新的发展时期作为的重要决策，更是公司经营模式新的体现，作为公司管理的项目之一（***项目部）应该积极响应公司的决策，优化组织结构，创新管理理念制度，形成高素质，高技能，高水平，高效能的“核心项目团队”争作优秀项目。 一、编制项目管理制度 从事项目管理必须树立“以制度管理人”的思想。在以公司总的管理理念及经营模式的基础之上，认真分析逐步细化，并根据本项目的特点编制切实可行的项目管理制度，并依照所制定的办理办法严格执行用于项目管理之中，在实践之中，反复总结，不断完善管理制度。 二、建立完善的安全管理体系。 安全管理是项目管理的重中之重，能够有效的杜绝安全事故的发生就是项目最大的效益。对于项目内部还是班组都必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，树立“安全生产，人人有责”的思想。 1、确立安全岗位制度。包括组建安全生产组织制度，安全生产责 任制度，安全生产教育制度，安全生产值班制度，特殊工种持 证上岗制度。 安全生产组织制度：
设立安全管理责任机构，以专业或则兼职安全管理人员从事项目安全生产管理。 安全责任制度： 根据安全管理责任机构的划分和职能分工划分落实安全责任范围。 安全教育制度： 对于项目部管理人员还是班组员工进入施工现场作业都必须进行三级安全教育，并且受教育者要达到教育格合格之后才能进入施工现场进行作业，并做好安全教育记录资料和相关的进出场记录。 安全生产值班制度： 由于工程工期方面，施工技术方面及其他方面的因素，存在许多夜间作业的情况。当发生夜间施工时，必须安排从事安全管理的人员到现场进行安全监督工作。 特殊工种持证上岗制度： 对于从事特殊工种的作业人员必须要有相关的操作证件。 2、健全安全生产技术措施。包括施工安全技术交底，编制施工安 全技术措施及其他相关安全技术文件。 施工安全技术交底： 主要包括，对分部分项工程的工程概况，作业环境及施工特点进行讲解；对施工安全要求的具体条款；对关键环节，危险部位采取的相应安全技术措施；对于出现异常征兆、事态或发生事故的应急救援措施。