案例:丰田创新之道
虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有的参与人员解释其必然性。并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。——第一代“雷克萨斯”车款的总工程师铃木一郎
总所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听说这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本公司通常笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半肯定的回答是：“政治上的保守、款式的保守、财务保守、在改变模式方面保守......任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使得该公司能持续保持展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。
但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志满意得，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面上，从工厂员工对工作场所所做的小的改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作室进行例行的产品研发，对某车款进行不断的改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守模型”，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。
我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具有突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。
一款新车，一个新单位
负责美国丰田公司的销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友和同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少有人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志昂扬的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀的相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰同级的高端市场。”
结城安东卿知道，要达到此目标，丰田需要新的销售渠道和新名称。他像丰
田管理高层提出了这个构想。一开始，此构想遭到排斥。在丰田公司，这是很平常的事，因为丰田的成功多半是靠年复一年的渐进式改进——这就是所谓的“保守心态”。
要推出豪华车，意味着必须同时打破日本汽车坚固耐用、可靠而简单的模式，然后才能与欧洲的豪华车王国竞争。同时，要发展豪华车，必须推出新品牌，也就是说，在一家汽车公司中成立另一个汽车公司。可是，在经过一番辩论后，丰田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋势一步的理念，于是推出“雷克萨斯”车款的概念就这样诞生了。
这项工作不能随便托付给任何人，丰田公司决定把此重责大任交付给丰田历史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎（Ichiro Suzuki）。丰田公司的人在向我介绍他时，称他为总工程师中的额“飞人乔丹”。并称他是丰田公司的“传奇人物”，本章中提到的他的谈话，都节录在我在密歇根州安娜堡的丰田技术中心和他的访谈，时为2002年4月，即他“实际”退休的几个月前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问工程师一职。基本上，他的这项职务是最后一回教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师（丰田模式第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为优秀的领导者，使他们能教导其他员工。）
倾听顾客心声与竞争基准
推出一个好概念，再加上与其相关的目标，可以产生或中止一个汽车研发计划。若此概念并未经过周全的思考，未能准确地摸清市场及如何切合市场需求，那么再卓越的计划执行起来也是枉然。在推出一项新产品时，效率并不等于成效。成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，判断与实质性的资料往往扮演比精确的科学工程分析更加重要的角色。套用丰田模式的词语，在决策过程中，周全的考虑意味着在诉诸特定途径之前，必须先根据事实情况审慎的考虑所有可能的解决方案的利弊得失（丰田模式第13项原则：不急于决策，以共识为基础，彻底考察所有可能的选择，并快速执行决策）。“雷克萨斯”的发展始于由经验丰富、具有洞察力的工程师们全面评估此车款要实现的目标。为制定目标，铃木一郎审慎的考虑了丰田将面临的竞争。
铃木一郎首先在纽约长岛（相当富裕的地方）的万豪酒店（Marriott Hotel）进行焦点团体访谈（focus group interview）。这并不是规模庞大的问卷调查，只是大约每组10多人的两组焦点团体，各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有4个人拥有“奥迪5000”（Audi 5000），一位是“宝马528e”（BMW 528e），两位拥有“奔驰190E”（Benz 190E）,另外3个人开的是
“沃尔沃740/760”(Volvo 740/760);B组大概也是类似的结构。
铃木一郎把他访谈的意见区分为“购买次车款的理由”、“舍弃而改选其他竞争车款的理由”、“对不同车款的印象”。他把访谈结果简化成几个表格，使用情况类词语（而不是精确的科学数据），来简要记录这些访谈结果。参加表5-1及5-2.。
表5-1 哥豪华车款的购买理由及舍弃其他竞争车款的理由（20世纪80年代）车款购买理由舍弃而改选其他竞争车款的理由
奔驰（Benz）品质、投资、价值、坚固耐用大小、外形不够时尚
宝马（BMW）时尚、操控、性能路上有太多相同车款
奥迪（Audi）时尚、空间、负担得起品质不佳、服务不佳
沃尔沃（Volvo）安全、可靠、品质、坚固耐用外形四四方方像盒子
捷豹(Jaguar) 最具吸引力的外形品质不佳、内部空间太小
表5-2 对欧洲、美国及日本豪华车的印象（20世纪80年代）
国家品牌印象
欧洲品质、投资、价值、坚固耐用
美国凯迪拉克新颖、花哨、品质不佳、大、夸张、就像沙发装在轮上一样，使用半年后就开始嘎嘎作响
日本日产“千里马”太小、不能彰显身份地位、到处都是、没有成功的形象“极品（Acura）车款=本田出产的好车，雅阁（Accord）车款的延伸顶级”。
表5-1中是购买与不购买的理由。看看这些理由，没有什么令人感到惊讶之处。但是真的注意的是，这张表十分简洁的表达了我们许多人对20世纪80年代这些车款的想法和感觉，简简单单几个字就抓住的重点，这正是丰田公司视觉管理的一部分，也就是丰田模式第7项原则：运用视觉管理使问题无处隐藏。铃木一郎试图以一页文件呈现这些摘要，使读者一眼就能看出决策中最重要的考虑重点。
同理，表5-2是人们对欧洲、美国、日本豪华车的印象。这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣——形象。奔驰最容易和身份地位与成功联系在一起，日本车则不一样。因此，很显然地，铃木一郎要克服的主要障碍时祛除人们对日本车的刻板印象：实用、效率、可靠，但绝非豪华车。购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下（第一项代表最重要的考虑因素）：
1. 身份地位与尊荣的形象
2. 高品质
3. 转售的价值
4. 性能（例如操控、乘坐、马力）
5. 安全性
这个排序比其他任何收集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安，因为他向来认为汽车只是一项交通工具，不是装饰品。但是，现在他听到人们谈论奔驰汽车是，“身份地位与尊荣”居然排在第一位。而车子的性能、基本功能却落居第四。也许是身为工程师的固有偏见吧，铃木一郎无法接受人们选择奔驰汽车的首要考虑因素居然是身份特征优于车子本身的性能。毕竟，那是一辆汽车，不是装饰品啊！铃木一郎说到：
车子可不是个固定在一处的东西，它必须移动，到处跑来跑去的东西。因此，我心想，我要发展出一辆车子的最基本功能——其性能——上赢过奔驰的汽车。
铃木一郎自问：所谓高品质产品，到底指的是什么？拥有一辆高品质的豪华车，到底指的是什么？怎样的一辆车才能使车主感觉“他们富有……他们在精神上拥有很多”？怎样的一辆车能使车主随岁月愈来愈钟爱、有感情？经过这一番思考后，他得出结论，认为一辆豪华车最重要的两个特性，依其重要的顺序为：第一，优越的性能；第二，高雅精致的外观，而这并不是丰田汽车的传统长处。“就外形而言，奔驰是冷酷型的汽车。当然，它后来已经有所改变。不过，我决定要发展的豪华车应该最有人性的亲切、美、优雅、精致。”铃木一郎说道。他觉得，丰田若能制造一辆不只是比奔驰稍好，而是在显著更好的车子，且在外形上更加完善，那么，丰田也许能改变形象，在豪华车市场上一较高下。
不过，优越的性能和人性的亲切这两者之间在某种程度上是相互冲突的，因为要考虑性能，就会失去某些亲切感与人的特性。试图让这些特质并存是不能够的，因为这隐含了取舍。铃木一郎要的是把这两项特性相融合在一起，使他们融合成一体，但是，这需要一些高级的工程和设计决策。因此，他为心中想象的那辆车提出了量化的目标。
表5-3简录的是铃木一郎瞄准奔驰和宝马为主要竞争对象，为“雷克萨斯”拟定的目标。他们以“雷克萨斯”能实现所有的这些目标为假设前提。“当我向丰田的工程师们展示这些目标时，他们全都笑我，说这是不可能的”，铃木一郎解释道。
表5-3 “雷克萨斯”的目标
雷克萨斯（LS400）奔驰420SE/560SE 宝马735i
最高时速250km/h（欧洲）220km/h（欧洲）250km/h（欧洲）
耗油量（地区高速公路）每加仑行驶23.5英里以上（美国）每公升行驶7公里以上（日本）每加仑行驶19英里以上（美国）每公升行驶5.4公里以上（日本）每加仑行驶18.8英里以上（美国）
噪音情形在高速行驶时，极度安静；100km/h时速下为58分贝，200km/h
时速下为78分贝100km/h时速下为61分贝，200km/h时速下为76分贝100km/h 时速下为63分贝，200km/h时速下为78分贝
空气动力（风阻系数CD）** 0.28-0.29 0.32 0.37
汽车重量1710公斤（美国）1760公斤（美国）1760公斤（美国）
于是，他有再多加思考一番，把不同因素区分开来。
如果你想使一部车跑得快，那么你就必须把空气阻力降低。因此，这两项因素是相互调和的。当你把车速加快到每小时250公里时，你的空气阻力大约达到95%或更高。因此，你若能把空气动力系数降得更低，就愈能使车速加快。因此，这两项目标是相辅相成的。同理，改善燃烧经济效益也和减少汽车重量的目标相互调和。不过，我们并不知道如何应付“安静”这项因素，因为要使汽车行驶时极度安静，必须使汽车重量增加。因此，我们必须采用另一个新原则，这个新原则就是：不降低现有的噪音，而是制造更安静的引擎，以减少噪音来源。
铃木一郎解释，增加汽车重量以降低噪音只不过是解决了表面问题。顾客感觉到的噪音与震动，其根本源头是引擎。改进（丰田模式第14项原则所涉及的持续改进）的方法之一，是问5次为什么存在此问题，而且每一次问“为什么”都更深入问题的根源。铃木一郎认为，了解问题的根本原因，并找出对策以降低噪音，便能解决引擎的噪音，而无需诉诸表面的解决方法——增加汽车的重量。接着，他拟出一张性能取舍清单，亦即他希望达到A的同时，也能达到B；达到C的同时，也能达到D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也能感到相当的舒适。这些取舍摘要见表5-4，亦即所谓“不妥协”的目标。它衍生出“雷克萨斯”车款发展计划的两项方针目标：
表5-4 亦即所谓“不妥协”的目标
1.高速行驶下的优越操纵与稳定性但同时也乘坐舒适
2.快速且平稳、流畅但同时也低耗油量
3.极安静但同时也轻重量
4.优雅、精致的外形但同时也空气阻力低
5.人性化的亲切感但同时也内部功能佳
6.高速行驶时极稳定但同时也风阻系数低（低摩擦）
1. 从源头减少噪音、震动及不和谐的声音，而不是在既成事实上设法解决问题。
2. 维持“但同时也……”(yet)的概念，在传统汽车设计的取舍上保持平衡，但不妥协。
第一方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。
决不妥协目标
由于“雷克萨斯”的成功主要取决于引擎性能方面的突破，而这有主要取决于生产工程，因此，表5-4，铃木一郎对制造引擎的工程师提出了严格的要求，这使工程师们感到非常沮丧。他们一开始的反应时认为现在的精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田汽车公司在制造引擎零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，例如铸造机轴、活塞等零部件时，丰田使用的是高精密度的机械工具。铃木一郎的回应是“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而对突破性的性能目标妥协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。因此，他寻求高层的支持，成立了“一流的品质委员会”（Flagship Quality Committee,简称“FQ Committee”）.
这个委员会当时是由丰田公司3个部门：研发、生产制造、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明（Akira Takahashi）他告诉铃木一郎：“听着，丰田所生产的产品已经是极高品质，要引进更精密的设备以生产出符合你要求的准确与精密是做不到的。不合理的事。你的要求太过分了！”铃木一郎并不就此放弃他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高精密产品中的一个，譬如引擎或传动装置，看看我们能不能做的到，若真的行不通，我就放弃我的要求。”
高桥明同意，他可以做出一个产品，但前提是不能大规模生产，于是，他挑选了最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们生产出符合铃木一郎所设定的规格高精度精密的引擎。那是一部用手打造的引擎，当把它安装在当时既有的汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，也非常省油。高桥明和这支团队的工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如有何批量生产这部引擎。
铃木一郎和高桥明共同商量后，决定寻求高层支持成立“一流品质委员会”。铃木一郎非常聪明的实行了丰田模式的第13项原则：不急于做出决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能性的选择，并快速执行决策。依据这项原则，要花时间使企业上上下下达成共识，就是日语中的“根回”。此外，他要求工程师实际打造出一部符合规格要求的引擎，正是丰田公司的现地现物的习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣摩做得到或者做不到。铃木一郎解释道：
来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管的决定而行动，因此，一旦我能说服生产工程部门主管高桥明，事情就容易得多了。尽管一路上有各种麻烦和问题。但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍“追根溯源，坚持‘既这样也那样’的原则。”最终结果并不是我一个人的功劳，而是整个过程中左右那些最初反对我的想法和做法，但最终能够实现我原先设定目标的人共同
努力的结果。
工程部门的另一项重大功劳是减少噪音。在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪音的效果。“但同时也”得挑战的是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标。在采取优雅精致的外形时，外形设计者制造出许多黏土模型，已达到铃木一郎期望的独特与精致的外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲。不幸的是，没有一个外形可以通过严格的风阻系数测试，怎么办呢？
和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找能力最好的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们试着做出最真实的东西而不是只进行分析和理论化赴日工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室挑选出一具黏土模型，鼓励他修改设计，直到达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标——风阻系数0.28.”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型。这项工作通常是由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合原先目标的汽车模型，但是外型看起来却丑极了，完全失去了设计师原先创造出来的所有的精致外形特色。但是，在这个过程中，他更快速且深入地了解了空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造师裁切修改模型的话，就不可以如此快速地获得更深入的了解。凭借亲自动手的经验，这位工程师提供了给外形设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外型设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了“雷克萨斯”的发展，也更深入的了解的空气动力学。这是应用丰田模式第12项原则（现地现物）的另一个例子。
在铃木一郎达到不妥协的目标后，“雷克萨斯”计划起飞，并最终实现了他的期望——聪明的设计非常顺畅地行驶。在每小时100公里的时速下行驶起来的感觉和每小时160公里的感觉完全相同，消费者非常满意，因为销售业绩就是最好的证明。
在“雷克萨斯”问世前，奔驰的3中车款（Benz 300E、Benz 420SE、Benz 560SEL）在美国市场上所向披靡。但是，“雷克萨斯”问世后，这一单一车款的年销售量就等于奔驰这3款销售量总和的2.7倍。2002年后，“雷克萨斯”的美国市场上最畅销的豪华车。
“雷克萨斯”的诞生使丰田汽车公司创立了一个全新的豪华车生产车间单位，使丰田从此跻身于豪华车市场，这也是结城安东卿当初向往的目标。同时，“雷克萨斯”项目也再度促成丰田公司工程师们别无选择必须创新，当丰田后来变成立足全球市场，拥有明确产品系列的汽车公司后，它的数千名工程师又变成为推
出新一代“皇冠”车款和新一代“佳美”车款而绞尽脑汁的专业人员。
“雷克萨斯”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原本只知保守、规避风险的丰田工程师突然开始进行大胆的、新的挑战计划。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新目标，迎接新挑战。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新的目标，迎接新挑战——丰田正准备为推出“先驱”车款而改进其汽车发展流程。
（本案例选自《丰田汽车案例》一书，作者为杰弗里•莱克）
The Toyota Way丰田汽车案例----精益制造的14项管理原则 第一类原则长期理念 原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 第二类原则正确的流程方能产生优异成果 原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 第三类原则发展员工与事业伙伴,为组织创造价值 原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工 原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进 第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) 原则13: 不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执行决策 原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织 第一类原则长期理念 原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 最重要的成功要素是耐心,着眼于长期而非短期成果,投资于人员、产品与工厂,以及绝不松懈地坚持质量. ----丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞 原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短财务目标也在所不惜 ?比赚钱更重要的使命 ?丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造更高价值 ?做有益于顾客的事 ?丰田公司在1971年的?°尼克松冲击?±中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾客关系. ?1996~1997年间的?°凌志?±故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金石.
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8. 激励 案例一：丰田英二的“动脑筋创新”建议制 日本汽车巨子，曾任丰田汽车公司的总经理和社长一职长达40余年。丰田英二于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效果。 丰田公司的做法是建立脑筋创新委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减，并且团结着车间作业程序方面的总是征集了新的办法。车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。” 该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在芝加哥机场，向导牌都是在挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法”。 提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解员工掌握技术能力的程度。由于这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。同时它也成为同事之间相互谈心、以产生新的动脑筋创新所需的食粮。该制度的建立，既提高了员工的思想和团结气氛，也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，从而充分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人的不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）第7个项目，每个项目是以5—20分的评分等级来评定分数。满分为100分。当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为20日元，最低的则为500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。 “动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议183件，而到了1955年，则达到1000件，到了1970年达到了5万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。 讨论题： 1、你认为丰田英二的“动脑筋创新”建议制度有效吗？谈谈你的看法。 2、给合所学的激励理论谈谈丰田英二的激励方法。
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管 理模式――丰田生产方式(tps-toyotaproductionsystem)。对于tps的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广tps的企业都获得了相当可观的成果。tps具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。一、 丰田生产方式的哲理体系 丰田生产模式TPS理念的理论框架包括“一个目标”、“两个支柱”和“一个基础”。“一个目标”是以低成本、高效率和高质量生产，以最大限度地提高客户满意度。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(jiy-justintime)生产。即以市场为龙 头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，jit需要以拉动生产为基础，以平准 化(levelingsystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道 工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产 系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产 系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流 加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与 机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机， 并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一个基础”指的是改进。改进是TPS的基础。可以说，没有改进就没有TPS。这里 的改进意味着：① 总有改进的余地，从局部到整体都有改进的余地。我们要不断改进和 完善我们的工作、操作方法、质量、生产结构和管理模式。② 消除所有浪费。TPS理念认为，所有无法提高附加值的工作（包括生产过剩、库存、等待、处理、一些加工活动、冗 余操作、缺陷产品返工等）都是浪费。必须通过全体员工的努力消除这些废物。③ 持续 改进是当今世界流行的管理理念。是指以消除浪费、改进为理念，对生产经营中存在的问 题进行持续改进、巩固、改进和改进的方法。通过不懈努力，力争长期积累，取得显著成效。2、我国企业实施TPS存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行 了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年 代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风 汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂 家都存在一个怎样继续深入发展tps的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生 生产模式失败的原因有很多。如何正确理解TPS是关键问题。总体而言，我国对TPS 的认识不完善主要表现在以下几个方面：
丰田精益生产案例 1956年，丰田生产方式的创始人大野耐一在参观美国福特的流水生产线后说：“这里还有改善的余地，还可以做得更好。”凭借着这种不断追求更好的理念，丰田终于在30 年后一举超越美国汽车公司，成为汽车行业新霸主，劳动生产率从落后于美国10倍上升 到超越美 国10倍。 东京大学经济系教授藤木隆弘说：丰田生产方式的强势究竟是什么呢？初级者认为是“减少库存”，中记者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”，高级者认为 “在为解决问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都会想方设法去去发现 问题”。20世纪80现代汽车新产品研发，美国通用汽车公司需要60个月，而丰田仅需 30个月；美国汽车厂家的平均库存是2周，而丰田仅为2小时。丰田的精益生产方式带来生产力水平的显著提高和巨大的利润。 全世界制造企业都在学习丰田的精益生产方式，但并没有取得很好的经济效益，失败 率非常高，主要原因有以下三点： （1）只学工具、方法，不学思想。几乎所有企业都把重点放在丰田公司采用了什么 高效率的工具上，而忽略了是的申么样的思想产生了这样高效率的工具。丰田精益生产方 式的核心工具有：准时化（JTT）、统计质量管理（SQC）、全员生产维护（TPM），以及 一分钟换模法、看板管理、标准作业法等一系列工具方法。许多企业认为只要学习丰田的 这些工具、方法就能带来巨大的效益，其实这是一种非常错误的想法，因为没有经意的思 想就不会产生这些高效率的工具、方法。 （2）急功近利，不能坚持。二战结束后，占全国产能80%的21位日本著名企业家聘 请美国统计学家戴明博士来传授管理企业的秘诀，待命博士要求企业在质量上要精益求精，改善无止境，每天进步1%，坚持100年不动摇。当时美国许多管理学家认为戴明博士的理论非常可笑，但是日本人完全照做，坚持30年，一句拆阅了美国。而需到企业在学习丰 田精益生产方式是，没有能过坚持落实精益的思想理念、工具方法，往往是学了几年，发 现没有立即产生巨大的效果就放弃了，很多企业急功近利，无法忍受刚开始变化的缓慢， 也就不能次昂首后来巨大的成功果实。 （3）检查员的问题。日本企业的检查员只占全部员工总数的1%，围欧美为10%。质 量不是检查出来的，而是制造出来的。日本企业多是实施质量免检制，第一是把质量控制 在源头：第二实施免检制，提高整个供应链环节的速度。要在企业内裁剪检查员，实施免 检制，在许多企业的高层管理者心中是无法跨越的障碍，他们认为，不设检查员，怎能保 证产品质量？首先在心理上就拒绝接受这个建议，自然就不会去落实。设立过多的检查员，一是对制造着的不信任，二是时间长了，制造者心理上认为自己不需要对质量负过多的责
电动汽车技术创新案例 随着科技的进步和环保意识的增强，电动汽车技术不断创新，引领 了汽车行业的发展潮流。在全球范围内，许多企业和研究机构积极投 入到电动汽车技术的研发和创新中。本文将介绍几个电动汽车技术创 新案例，展示这些案例如何改变了人们对于汽车的认知，并为未来汽 车产业的可持续发展铺平了道路。 案例一：特斯拉电动汽车的快速充电技术 特斯拉作为全球领先的电动汽车制造商之一，一直致力于提升电动 汽车的使用便利性。为了解决电动汽车的续航里程和充电时间的问题，特斯拉推出了一项快速充电技术。他们建设了一系列超级充电站点， 为特斯拉车主提供快速充电服务。通过这项技术，特斯拉车主只需短 时间就能完成电池的充电，大大提高了电动汽车的使用效率和便利性，也为其他电动汽车制造商提供了一个可借鉴的创新案例。 案例二：日产智能续航技术 日产汽车公司在电动汽车技术方面也有着卓越的创新。他们推出了 一项名为“智能续航技术”的创新。该技术通过收集驾驶者的驾驶习惯、状态和路线等数据，并结合导航系统和智能控制算法，实时优化电池 的使用，以提供最佳的续航里程。这项技术的推出，大大提高了电动 汽车的续航能力，让人们更加放心地选择电动汽车出行。 案例三：丰田氢燃料电池技术
除了纯电力驱动的电动汽车，氢燃料电池也是另一个值得关注的创新领域。丰田汽车公司在氢燃料电池技术方面取得了重要突破。他们推出了一款名为“Mirai”的氢燃料电动汽车，并建设了一系列的氢燃料充电站。这项技术的创新为汽车行业提供了新的选择，不仅减少了对传统石油燃料的依赖，还实现了零排放，进一步推进了清洁能源的使用。 案例四：谷歌自动驾驶汽车技术 自动驾驶技术是电动汽车技术领域的另一个重要创新方向。谷歌公司一直在自动驾驶汽车技术的研发和创新方面投入巨大努力。他们研发了一款名为“Waymo”的自动驾驶汽车，并在美国多个城市进行了测试。这项技术的创新不仅提升了行车安全性，还提供了更便利的交通出行方式，进一步推动了出行方式的变革和可持续发展。 综上所述，电动汽车技术的创新推动了汽车行业的发展，并为可持续发展做出了重要贡献。特斯拉的快速充电技术、日产的智能续航技术、丰田的氢燃料电池技术以及谷歌的自动驾驶技术，都为我们展示了电动汽车技术创新的前景和潜力。相信在全球企业和研究机构的共同努力下，电动汽车技术将不断创新，为人类创造一个更加清洁、便利和可持续的未来出行方式。
丰田八步法实际案例 某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。 第一步：明确问题。企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。 第二步：分析现状。企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。 第三步：确定要因。经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。 第四步：制定对策。针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。 第五步：实施对策。企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。 第六步：检查效果。经过一段时间的实施，企业对改善效果进行
了检查。通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。 第七步：标准化。为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。 第八步：持续改进。企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。
汽车营销的创新案例 汽车营销的创新案例： 1. 特斯拉的直销模式 特斯拉采用直销模式，不通过经销商进行销售，直接与消费者进行交易。这种模式减少了中间商的环节，降低了成本，同时也提高了消费者的购车体验。 2. 丰田的口碑营销 丰田运用口碑营销的方式，通过用户的分享和推荐来提高销量。他们积极参与社交媒体，与用户互动，了解用户需求，同时通过用户的积极评价来增加品牌的知名度和认可度。 3. 雷克萨斯的品牌体验 雷克萨斯推出了“驾驶之美”活动，为用户提供独特的驾驶体验。他们通过邀请用户参与驾驶活动，并提供高品质的服务和体验，来加强用户对雷克萨斯品牌的认同感和忠诚度。 4. 宝马的数字化营销 宝马运用数字化营销的方式，通过社交媒体、移动应用和虚拟现实等新技术，与用户进行互动。他们利用精准的定位和个性化的推送，提供个性化的购车建议和服务，提升用户体验和购买意愿。 5. 奥迪的品牌合作 奥迪与好莱坞电影《银河护卫队》合作，将奥迪车型融入电影剧情
中，并联合推出相关的营销活动。这种品牌合作不仅提升了奥迪的知名度，还增加了品牌的时尚和潮流感。 6. 福特的创新产品 福特推出了F-150皮卡车，采用铝合金车身，比传统车型轻量化30%，节省燃料消耗。福特通过这种创新产品，吸引了消费者的注意，提升了品牌形象和销量。 7. 大众的社会责任营销 大众积极参与社会公益活动，如环保项目和交通安全教育等，通过这些活动来提升品牌形象和消费者认同感。他们将这些活动与产品销售结合，推出“环保车型”和“安全驾驶”等系列产品。 8. 奔驰的VIP服务 奔驰推出了VIP服务，为高端客户提供个性化的购车和售后服务。他们为客户提供专属的销售顾问和维修人员，提供定制化的服务和解决方案，提高了客户满意度和忠诚度。 9. 捷豹路虎的品牌体验中心 捷豹路虎在全球范围内建立了多个品牌体验中心，为消费者提供真实的驾驶体验和品牌展示。消费者可以在这些中心试驾车型，了解品牌的历史和文化，加深对品牌的认知和喜爱。 10. 奥迪的虚拟试驾 奥迪推出了虚拟试驾的活动，通过虚拟现实技术，让消费者身临其
创新管理的案例与启示 近年来，越来越多的公司和组织开始注重创新管理，探索并实践出许多有效的方法和策略。他们深知，只有不断地创新，才能在市场竞争中立于不败之地，并获得更大的发展空间。今天，我想通过一些创新管理的案例，来展示创新的重要性，并探讨一些具有启示意义的经验和思考。 一、苹果公司的创新管理 苹果公司被誉为“创新的典范”，它在以及电子产品、软件设计和数字娱乐领域中有着卓越的表现。这需要一种卓越的创新文化和管理方式来支持它的所有活动。苹果公司的创新管理有以下几个关键特点： 1、重视产品设计和用户体验 苹果公司注重产品设计和用户体验，它的设备外观美观大方，易于使用，同时，软件设计也一样优秀。苹果的产品将人性化的设计与技术的卓越性能相结合，这让用户的体验变得更加顺畅、自然。
2. 创新的产品策略 苹果有先进的产品策略和创新的产品路线图。它的新产品在市场都有非常强的竞争力和热度。苹果公司从最初的iPod开始就深入人心的产品。 3. 创造自身的趋势 苹果通过自身的创新推动了整个行业的发展方向。在推出iPhone之前，大多数的手机都是物理键盘和漫长的通话时间，苹果的iPhone首次引入电容触摸屏和全面屏，极大程度地改变了手机行业的格局。 二、丰田汽车的创新管理 丰田汽车公司是一家非常重视创新的公司，它不断地通过改进现有的业务、创造新的价值来维持和扩大其市场份额。下面是丰田汽车的创新管理的一些关键特点：
1、高效的运营方式 丰田汽车的生产线非常高效，车辆的制造周期和废品产生率都 很低。整个生产过程由系统管理，确保了每一项操作又高质量且 准确无误，从而为公司节省了大量成本。这让丰田车具有更高的 性价比。 2、强大的供应链管理 丰田汽车公司的供应链管理是业界领先的，他们与各大供应商 建立了长期合作关系，并为其提供培训和技术支持，这样可以通 过更好的产品组装和更快地响应市场需求快速地满足消费者的需求。 3、优秀的品牌形象和声誉 丰田汽车公司一直以来在品牌形象和声誉方面都拥有非常好的 表现。这部分归功于丰田汽车长期以来所坚持的"丰田生产系统"，以及对于产品密切的关注。
丰田八步法实际案例 （实用版） 目录 1.丰田八步法简介 2.丰田八步法的实际案例 3.丰田八步法的效果分析 4.总结 正文 【丰田八步法简介】 丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种用于持续改进和提高业务流程效率的管理方法。该方法由日本丰田公司创立，包括计划（Plan）、设计（Design）、实施（Implement）、检查（Check）和行动（Act）五个阶段，每个阶段都包含两个步骤，共计八个步骤。这种循环不息的管理方法旨在通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。 【丰田八步法的实际案例】 在实际应用中，丰田八步法被广泛运用于各类企业和组织，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。以下以某汽车制造企业为例，介绍丰田八步法的实际应用过程。 1.计划阶段：该企业首先确定了提高发动机装配效率的目标，并制定了相应的计划。 2.设计阶段：企业对现有的发动机装配流程进行了详细分析，找出了影响效率的关键环节，并设计出了新的装配流程。 3.实施阶段：企业按照新的设计方案，对发动机装配线进行了调整，并组织员工进行培训，确保新流程的顺利实施。
4.检查阶段：在新流程实施一段时间后，企业对发动机装配效率进行了检查，发现虽然有一定提升，但距离目标还有一定差距。 5.行动阶段：根据检查结果，企业对新流程进行了进一步优化，并制定了相应的跟进计划，以确保目标的达成。 【丰田八步法的效果分析】 通过丰田八步法的应用，该汽车制造企业最终实现了发动机装配效率的显著提升，达到了预期目标。这一案例表明，丰田八步法是一种行之有效的管理方法，能够帮助企业持续改进业务流程，提高竞争力。 【总结】 总之，丰田八步法作为一种实用的管理工具，可以帮助企业和组织在面对各种挑战时，通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
丰田公司管理案例分析 丰田公司是全球著名的汽车制造公司，其成功的管理模式备受瞩目。 下面将对丰田公司的管理案例进行分析。 首先，丰田公司的成功得益于其创始人丰田喜一郎的领导风格。丰田 喜一郎提倡尊重员工，注重员工的意见和参与，鼓励员工敢于创新和提出 改善建议。这种领导风格创建了一种积极向上的企业文化，员工感到自己 的贡献被认可和尊重，从而提高了员工的工作积极性和创造力。 其次，丰田公司以质量为中心的管理理念在汽车行业树立了良好的口碑。丰田公司一直推崇“精益生产”管理模式，注重生产过程中的细节和 品质控制。丰田公司鼓励员工发现并解决问题，不断改进生产流程和产品 质量。这种质量导向的管理理念使丰田汽车在市场上享有较高的声誉，并 赢得了消费者的信任。 另外，丰田公司注重团队合作和横向沟通。丰田公司采用了“5S”管 理方法，即整理、整顿、清洁、清扫、自制。这种方法强调团队合作，通 过组织员工的主动参与来改善工作环境和生产效率。丰田公司还鼓励员工 进行横向沟通，打破部门之间的壁垒，促进信息的自由流动，提高企业的 协同效应。 此外，丰田公司不断加强供应链和供应商的管理。丰田公司着力构建 稳定可靠的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，共同提高产品质量 和供货速度。丰田公司还通过供应商管理系统来对供应商进行评估和监控，确保供应商符合公司的要求和标准。 最后，丰田公司积极推进可持续发展和环境保护。丰田公司致力于研 发和生产绿色环保的汽车产品，推广可再生能源和节能减排技术。丰田公
司还制定了环境保护的目标和计划，不断提高企业的环境责任和可持续发展能力。 综上所述，丰田公司成功的管理案例得益于其创始人的领导风格、质量导向的管理理念、团队合作和横向沟通、供应链和供应商管理以及可持续发展和环境保护。这些管理实践使丰田公司成为汽车行业的佼佼者，并在全球范围内树立了良好的企业形象。
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
丰田企业成功案例及启迪 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世,更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇,丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量,因而产生高库存的浪费。所以,丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是即时生产的基本原则,也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,争取在第一次生产流程中就达到优
创新的丰田生产方式TPS 闻名遐迩的丰田生产方式，是由丰田喜一郎开创，经历石田退三、中川不器男、丰田英二、丰田章一郎、奥田硕和张富士夫历任社长的倡导、完善，在近60年的不断发展而形成的科学的管理方式。20世纪80年代末期，随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长；进入21世纪的第一年，日本的各大公司纷纷出现巨额亏损，丰田却逆势而上，连创佳绩，这些成绩的取得与坚持和完善"丰田生产方式'有着直接的关系。因此，"丰田生产方式'仍然不失为世界管理瑰宝。 1、"丰田生产方式'的理论框架 "丰田生产方式'作为一种科学的管理方式，其理论框架主要包含"一个目标'、"两大支柱'和"一大基础'。 "一个目标'：是指企业最根本的经营目标，要高效率、低成本、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。即张富士夫强调的"丰田要永远将顾客的需求放在心中，以顾客为中心展开各项工作'。 "两大支柱'：是人员自主化与即时化。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生数量、质量、品种上的问题，机械设备将自动停机并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动解决问题排除故障。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切工作变为有效劳动。即时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量
的产品。即时化需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。拉动生产是以看板管理为手段，采用"取料制'，即后道工序根据"模拟市场'需要进行生产，绝不多生产一件产品。同时，根据本工序在制品短缺的量，从前道工序获取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工数量、时间、品种进行合理的排序和搭配，使拉动到生产系统中的"工件流'具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现"混流加式'运动，实现对多品种、小批量的市场需要的快速反应和满足功能。 "一大基础'：是指持续地对"丰田生产方式'进行改进。这是"丰田生产方式'的重要基础，可以说没有改进就没有丰田的生产。"持续改进'的内涵包括三方面：第一，改进生产手段和作业流程，消除一切浪费。"丰田生产方式'的基本理论认为，不能提高附加价值的一切工作，包括生产过剩、库存、搬运、等待、不良品的返工、多余的动作等都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除；第二，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；第三，持续地进行改进是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改进、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 丰田的理论体系的基点是实现"三个提高'：一是提高投资回报率。通过降低存货投资，丰田把不当的存货视为企业最大的浪费；二是提高生产力，通过自动化精神及美国的IE（工业工程）方法，减少生产现场的多余人力、
企业创新管理的最佳实践案例分享 随着科技的不断进步和市场的日益竞争，企业创新变得越来越重要。创新不仅 可以帮助企业保持竞争力，还能引领行业的发展。然而，创新管理并不是一件容易的事情，需要企业具备正确的策略和方法。在这篇文章中，我将分享一些企业创新管理的最佳实践案例。 首先，我们来谈谈谷歌。作为一家全球知名的科技巨头，谷歌一直以来都是创 新的典范。谷歌鼓励员工进行自由的创新，提供一个宽松的工作环境，让员工可以自由地发起项目并试验新想法。此外，谷歌还实行“20%时间”政策，即员工可以将 工作时间的20%用于自己的项目研究和创新。这种积极的创新文化激发了谷歌员 工的创造力，并帮助谷歌推出了许多颠覆性的产品和服务。 另一个成功的创新管理案例是苹果。苹果一直以来都在推动科技界的创新，而 这源于该公司坚持的设计驱动理念。苹果关注用户体验，注重产品的设计和用户界面的友好性。此外，苹果还非常重视与供应商和合作伙伴的合作，通过开发者计划和开放API等方式，吸引更多的创新力量加入到苹果的生态系统中。这种开放性 的合作模式为苹果带来了不少创新，比如App Store的推出。 除了科技行业，一些非科技企业也取得了创新管理方面的显著成就。比如，迪 士尼成功地将创意和娱乐相结合，创造了一个独特的乐园。迪士尼注重创造独特的故事和角色，并将其应用于不同的媒体和领域，比如动画电影、主题公园和商品销售等。迪士尼通过创作具有感染力的故事，吸引了无数的粉丝，并塑造了自己的品牌形象。 此外，日本的丰田汽车也是一个成功的创新管理案例。丰田一贯注重质量和效率，通过“精益生产”方法来实现生产过程的优化。同时，丰田还鼓励员工参与创新和持续改进，以提高产品性能和用户满意度。丰田通过精益生产和持续改进的方法，提高了生产效率和产品质量，保持了企业的竞争力。
丰田成功案例 丰田汽车公司成功案例解析1： 日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营 状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是 该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。 当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。 近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的 质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了 不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训 师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。 细微之处见管理 中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而 在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道 是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁 止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时， 他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里 闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车 间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工 行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。 也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企 业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。 在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程 的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成 本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用 整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性 的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按 其效益给予档次不同的物质奖励。 仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众 所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质 量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。
案例:丰田创新之道 虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有的参与人员解释其必然性。并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。 ——第一代“雷克萨斯”车款的总工程师铃木一郎 总所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听说这 种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本公司通常笑着 告诉我：”就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。"我问他们：“怎么个‘保守‘法？”多半肯定的回答是：“政治上的保守、款式的保守、 财务保守、在改变模式方面保守......任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使得该公司能持续保持展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。 但是，丰田模式的核心却是创新一一永远不志满意得，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面上，从工厂员工对工作场所所做的小的改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作室进行例行的产品研发，对某车款进行不断的改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守模型”，用新研发的方 法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。 我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具有突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。 一款新车，一个新单位 负责美国丰田公司的销售部门（位于南加州）的结城安东卿（YukiyasuTogO是一位事业有成的主管，他的朋友和同事同样也是富有的企业主管。但是，他们 之中很少有人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志昂扬的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀的相抗衡。他心想：“也许我们需要的是 一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰同级的高端市 场。”
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。