丰田，精益何以成为经典（可以收藏的案例）
编者按：
丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。来自于福特，却高于福特。在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。但绝对值得！
版权声明：本文摘选自《丰田传奇》一书，机工出版社出版，作者是：白洁，周禹，刘书岑。本文略有删节。
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精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产
丰田的精益生产，即丰田生产方式，是丰田在逐步学习之中，不断改进而形成的，其形成的主要基础来源于对于福特的学习以及丰田佐吉与丰田喜一郎在生产第一线总结的宝贵经验，可以说精益生产是在大规模生产的基础上所提出的创新模式。然而，这种创新起初却是“被迫”的创新，因为当时以丰田的财力与规模根本不能发展大规模生产，所以公司只能另辟新径，尝试小规模的精益生产。
一、学习福特
对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。1938年，由菅隆俊设计指导，丰田建立了第一座批量生产工厂——举母工厂，这家工厂在布局上完全参照福特公司。举母厂建立之后，丰田产量提升的同时，质量问题突现出来，汽车的使用寿命一般只能维持一年，丰田曾经试图通过与福特公司创办合资企业来学习其管理技术。然而，由于二战，合资学
习的计划搁浅，此后也没有进行。
1950年的经营危机，丰田接受银行的融资之后，为了加快生产，弥补技术的落后。1950年丰田高层再次掀起访美热潮。6～10月，神谷正太郎(丰田销售公司总经理)考察美国汽车产业的汽车消费金融问题。7～10月，丰田英二(丰田常务董事)抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。10～11月，斋藤尚一(丰田常务董事)随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查团访美，斋藤也在福特鲁奇工厂学习了一个半月，主要考察设备与工厂管理。
学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在汽车生产、研发和管理上的学习标杆。
二、“被迫”的起因：大规模生产的不可能性
丰田的精益可以说是被迫的选择，鉴于市场小、企业小、国家小等众多原因，丰田不能选择福特式的大规模生产，需要另辟新径，寻求适合其发展的生产方式。
1950年左右，丰田经历其传奇历程中最艰难的时刻，丰田汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给，丰田本身资金严重短缺，此外，日本的消费者基本没有什么钱，不具有大量购买汽车的能力。杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则》书中指出丰田不能实施“规模经济”的主要原因是规模经济与日本市场的矛盾；大量资金要求和丰田资金短缺的矛盾以及完整的供应体系与丰田零部件供应不足的。福特汽车公司的大规模生产，其最核心的根本在于扩大规模、降低成本，
只生产单一的车型，因此当年福特的“T型车”只生产与供应黑色的轿车。可是，丰田面临的情形非常不同，当时的日本市场的任何一种车型的需求量都非常低，所以无法在同一生产线上大规模生产，丰田必须使用相同的组装线制造出不同车款。其次，福特汽车公司拥有充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金。最后，福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有完善的零部件供应体系。鉴于这三个矛盾，丰田没有本钱实施大规模生产方式。
面对种种矛盾，从美国考察回来的丰田二英与工厂经理大野耐一进行了详细讨论与研究，决定改进大规模生产方式，使其适应丰田与日本的情况。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本及灵活弹性，正是在这种“不可能”的情形下，丰田开始了“精益生产”的道路。
三、丰田的改进
丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。下表展示了丰田作出的改进。
福特丰田
标准化作业福特公司将泰勒科学管理应用
于实践，创造出标准作业方
式，复杂的汽车生产被科学地
分解为标准作业单元，操作者
的作业程序及规范都被明确规
定。丰田引进并创新了这一方式，它将作业划分基准由操作者个人变为作业小组，突出了集体协作的重要性。
流水线生产1913年福特工厂装配了世界第
一条流水生产线，此举引发了
人类生产方式的革命。装配上
千种零部件的汽车生产变得井
井有条。丰田也引进流水线生产，并附以自身特色，没有设立仓库。
改善提案制度为让所有员工都能参与管理，
福特公司实施了改善提案制度
(Suggestion system)。1951年丰田推出“创意提案制度”，其推广更加深入全面，一直延续至今。这项源自福特的制
度却成为80年代欧美企业总结丰田的竞争优势所在。
企业内培训体制福特对公司内股长、工场长级
别以上管理层进行泰勒式“科
学管理”教育的培训体制。
丰田从福特引进了TWI(Training
Within Industry)体制，所不同
的是，丰田将其实施范围覆盖到
生产现场的所有管理层。
此外丰田引进的质量管理体系，是福特当时所没有的。全面质量管理体系(TQC)是丰田生产方式的重要特征，丰田于1961年开始引进质量，1963年，丰田全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。
当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福特的生产以及流程，而是添加了其系统的思考与实地的调研，不断改进大规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰田生产方式。
第二节贯穿运营各个环节的精益生产DNA
丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统(Toyota Production System，缩写为TPS)，也就是精益生产系统。
两大支柱：自働化和适时生产
丰田生产系统包含了两个重要的理念：一是自働化（不严密的解释为“带有人情味的自动化”），其含义是，当发生问题时，立即停止设备，防止有缺陷的产品产生；二是准时生产（Just-in-Time），其含义是在流程中，每道工序只生产下道工序必须的产品。基于自働化和准时生产，TPS可以迅速地生产满足顾客需求的汽车。
适时生产
“适时”意味着“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”。为了更加有效地生产大型的产品，例如由30000多个零部件组成的汽车，制定详细地生产计划是非常必要的。
按照生产计划，“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”可以最大程度地消除浪费和不符合要求的产品，从而提高生产力。
“看板系统”是TPS中一个独特的生产控制方法，看板系统对提高生产效率和质量，发挥了重要作用。看板系统也被称为“超市法”，因为看板系统背后的想法是来自超级市场。超市经常使用商品控制卡，在控制卡上写着产品的相关信息，如产品名称，产品代码以及存储的位置。这些卡片可以使得员工迅速知道哪些产品的情况。在丰田，当生产进入下一个流程的时候，操作人员使用看板沟通已经使用了哪些零部件，还需要哪些零部件等等。
自动化
自动化在丰田生产系统中被定义为“带有人情味的自动化”，自动化的理念可以追溯至丰田自动织机的创始人丰田佐吉，丰田佐吉发明的丰田自动织布机是日本第一太不需要人力的织布机。
1896年，丰田佐吉发明“丰田织机”。随后，他对自动织机做了了许多革命性的完善，其中最重要的是发明了纬线自动停止装置，自动停止装置的作用是一旦发现纺线断了或者破损，自动停止装置就立刻使得纺织机停止工作。在1924年，佐吉发明了世界上第一代的自动织机——“G型丰田自动织机”。
装有自动停止装置的纺织机发现问题的时候会自动停止工作，这样一方面可以保障缺陷产品不会流向下一个流程，另一方面，可以停下来检查问题，改进问题。自动停止使得问题可视化，使得人们对于问题一目了然，利于人们解决问题和不断改进。
安灯系统
安灯系统（ANDON）是一种现代企业的信息管理工具。Andon 也称暗灯或安灯，原为日语的音译，日语的意思为“灯”、“灯笼”，在这里表示一个系统， Andon系统能够收集生产线上关于设备和质量等信息，加以处理后，通过控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统，使得问题可视化，从而实现生产信息的透明化。
丰田生产方式的安灯系统风靡制造业。目前，在汽车制造的各大车间都可以看到针对不同需求而设计的安灯。而且它应用在各个门类的机械制造厂中，发挥着警示作用和及时的信息传递作用，安灯系统将问题阻止在最初的地方并及时解决问题的作用，它是一种提高生产质量和效率的最有效的手段。
一个思想：杜绝一切浪费
丰田精益生产最大的敌人就是浪费，丰田生产方式的鼻祖大野耐一说道“彻底杜绝一切浪费”。企业只有通过增加利润才可以获得生存的权利。计算利润的传统方式是“销售价=利润+原价”，然而丰田得方式是“利润=销售价-原价”。两个公式或许在数学上是一致的，但是有着本质的区别，传统的公式意味着提高销售价才能获得利润，而丰田的公式意味着降低成本才能获得利润。丰田认为杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式，生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费，都会导致成本的增加。
生产过剩和缺陷产品，是丰田认为的最大浪费。生产过量必然会导致下一个流程的存货增加，而存货的增加则需要相应的人去管理、多余的地方去存放它，企业还要为了防止存货丢失和损坏，投入巨大的资金；缺陷产品也是企业的大敌，销毁缺陷品不仅仅是损坏了这件产品的价值，而是浪费了企业生产、保存和运输这件产品的投入和人力。
八种浪费的形式
1.生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。
2.在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可做。
3.不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。
4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。
6.不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。
7.瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。
8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
杜绝一切浪费是丰田精益管理的一个核心思想，也是其取得成功的关键，丰田各种管理制度和体制为了消除以上八种浪费而制定。
实施途径: 全面质量管理
全面质量管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。
全面质量管理的概念
丰田的全面质量管理包含两层意思：第一是指产品生产“全过程”的质量管理，第二是指有全体员工参加的“全员管理”。“全员管理”是丰田等日本企业在实践质量管理的过程中，对欧美质量管理的改进，丰田等日本企业注重发挥人的作用，这是日本推行全面质量管理的最大特点，也是丰田质量管理的最大特点。
所谓“全过程”是指①产品规划；②产品设计；⑤试制、试验；
④生产准备(包括工序配备、检查计划、工序管理计划等)；⑥批量投产；
⑥产品制造质量检查(包括工艺检查及出厂检查试验等)，⑦销售服务(包括包装、运输、保修、索赔等)这七个阶段。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是为用户提供高质量的产品。
所谓全员管理，就是指在整个质量管理推行的过程中，充分发挥全体员工的积极性与能动性。“全员”不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。欧美企业的质量管理主要是依靠专家的作用。而丰田的质量管理涉及到各个部门，从生产到售后服去，涉及到各个阶层经理、中层干部、专家以及普通员工。这种全员参加，使得质量管理覆盖到企业的每一个角落，任何部门、任何个人都需要注重提高自己工作的质量、提高产品的质量。充分发挥每一位员工的作用，是丰田全面质量管理的成功之处。
丰田全面质量管理的特点
综合山本直的《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有如下特点：
一是质量小组——全员参与的基础
丰田全面质量管理之所以可以实现全员管理，最重要的原因在于质量小组的组建。质量小组使得每一位员工都有机会发表意见和提出解决方案。
日本的质量小组最初是由车间工人自发组织起来的，主要是学习质量管理知识，并结合车间的问题，共同研讨质量改进的措施。1964年，丰田开始了质量小组活动。小组按车间组建，每组10人左右。各小组自行选择本车间问题，进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课题完成后，再自动选择下一个课题。这种活动方式，丰田称为“滚动方式”。公司对质量管理部对质量小组具有引导、服务、援助的义务，并为质量小组提供各种信息和辅导，也可以根据公司发展的需求提出共同性课题来推动小组活动。质量小组活动是自愿的，并无报酬。但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”，对优秀的小组予以表扬，对提出合理化建议的给予奖励。质量管理小组的活动，对激发员工的潜能、对改进质量和降低成本，都取得很大的成果。
二是注重培训
为了使整个质量活动能更好地进行，丰田重视对员工的培训，所有的员工上岗前要进行380小时的质量培训。进入丰田的大学生要用三个月的时间学习质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题方案的能力。丰田对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出1倍，在实际工作中丰田员工的差错率要比欧洲厂家少得多。大力培训促使丰田质量理念深入人心，保障了全面质量管理的顺利进行。
三是质量、成本和安全的平衡
提高质量虽然重要，但是不能不顾成本地一味追求质量越高越好。因为过高的质量很可能超出消费者的需求，成为多余的质量，而且过
高的质量会导致成本的提高，这也不利于满足消费者的物美价廉需求。此外，机械操作的安全性和设备的维修保养既影响质量，也影响成本。因此，丰田的质量管理注重三者之间的平衡，提高产品的质量、降低产品的成本，打造产品的竞争力。
合理化建议——持续改善的基础
丰田生产方式中最重要的持续改善来源于丰田几千名员工的建议，每人一条好的建议，企业怎么能够不吃细改善。
“好主意、好产品”是丰田合理化建议的核心。合理化建议是丰田学习福特“建议制度”的结果，然而却成为90年代美国学习丰田的榜样。这样的转变原因在于丰田对建议制度的合理化改进。1951年，到福特汽车参观学习的丰田英二和斋蘸尚一(曾任丰田的董事长)，发现福特汽车的“建议制度”对激发员工出谋划策，改善企业的产品，非常有效和省钱。50年代，丰田刚刚走出破产的阴霾，非常缺乏资金。因此，丰田英二等认为建议制度可以激发员工潜能，帮助企业用最少的钱做最多的事情。回国之后，立刻开始着手建立丰田的“建议制度”，即合理化建议活动。
20世纪50年代，合理化的建议范围主要集中于机械、技术。70年代后，范围逐渐扩展至成本和质量方面。合理化建议经过多年的发展，已经覆盖所有的流程和业务，涉及生产、研发、营销以及经营管理的各个方面。丰田的合理化建议发挥了激发员工参与和调动员工积极性的作用。集思广益的意见可使得丰田不断改进、不断创新、不断挑战新的高峰。
丰田的合理化建议之所以能够真正地发挥作用，而不是像其它企业那样形同虚设，最重要的原因有以下几点：
第一是认可和采纳员工的意见。认可和采纳意见是对员工最大的尊重和鼓励，这不仅是对员工参与的最高奖励，而且实施员工所提出的意见必将赢得员工的支持，执行过程中，员工会投入最大热情和努力。1976年所采纳的意见数达到五十八万六千二百七十五件，采纳率达到83％，每个员工平均被采纳的意义达到8.8件。
第二是高物资回报。对于员工提出的优秀建议，丰田会给予相当丰厚的物资回报。丰田按七个项目评分对建议成果进行审查，分别是有形效果；无形效果；利用程度；独创性；设想的性质；职务减分(如建议如果属于员本身职务的专业应予减分)。每顶均按5—20分的级别评分，总分100为满分。质量特别优秀的分数不作上限。奖金的级别最低为500日元，最高为20万日元，特别优秀的也不作上限。
第三是高层、技术和普通员工的参与。参加活动的人员，有高层领导，有专业的技术骨干，再加上一般员工。通过共同商讨，分级评审以及展览讲评等灵活多样的形式，把全体员工都纳入公司预定的活动轨道，最大程度调动员工的参与性和积极性。
第四是企业给予大方面的指导。员工的建议不能完全是脱离公司情况，这些意见必须是能够解决公司问题的。因此，丰田随时向员工和各个部门发布公司的理想和思路，为参加活动的广大员工提供信息，指明方面。例如，目前，丰田所提供的特别方面，就是环保技术、节约能源等。这些指导帮助员工做出最佳的意见，也是帮助企业取得最
大的成功。
丰田的合理化建议制度，以及成本管理和质量管理这一套学问，本来都是从美国汽车制造业的三大巨头，特别是从福特公司那里学来的。但他在实际运用上既不拘泥于老师规定的教条，也不是把三者分开采孤立地分头员彻，而是针对自己的实际情况，结果青出于蓝而胜于蓝，收效远远超过美国。不但超越，美国又反过来学习丰田，由此可见丰田的学习和改善能力。
第三节不经世代，无以致精益
精益生产来源于丰田生产方式，丰田生产方式是丰田历代人的心血积累，每一代的丰田人都致力于消除浪费，提高效率，丰田佐吉与丰田喜一郎奠定了丰田的哲学基础——“自动化”与“适时生产”，大野耐一与丰田英二将理念转化为真正的生产力，最终创造了闻名世界的丰田生产方式。
一、丰田哲学的奠基
彻底消除浪费与追求最有效的生产方法是丰田生产系统的宗旨，这可以追溯至丰田佐吉的纺织时代。通过多年的试错与改进，在丰田佐吉思想的基础上不断改进形成丰田生产方式。丰田佐吉发明的自动织机不仅仅可以不依靠人力而自动的工作，而且能够对机器本身做出判断，一旦发现残次品就立即停止。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，奠定了丰田的精益生产的思想基础——不断改进、消除缺陷、保障质量等等。丰田喜一郎，继承了这一思想，并且在此基础上，开创了“准时生产”
的理念和生产方式。
•丰田佐吉——自动化的思想
•丰田一贯强调的自动化是“带人字旁的自动化”。“有人字旁的自动化”的精神，源于丰田“鼻祖”丰田佐吉所发明的自动织机。“有人字旁的自动机器”在丰田是指“具有自动停止装置的机器”。在丰田，几乎工厂里的每一套机器设备都装备了自动停止装置。机器在正常运转时根本不需要人，只在发生异常情况才需要人。丰田的自动化有两重含义：一是机器自身的自动化作业；二是操作者负责监督机器，出现问题要马上解决，不允许产生劣质产品。
•“自动化”生产思想包含两个关键，即生产信息传递的自动化以及生产的流动化。生产过程实际就是生产信息的传递过程，如何使生产信息在生产中准确无误地传递，成为丰田所追求的最高目标。自动化思想目的是消除生产信息传递过程中的信息错误或遗漏现象，其运营原则就是当作业过程中发生任何异常时，机器或生产线自身就能够立即做出判断而停止运转，从而发现和消除作业中存在的隐患。
•丰田喜一郎——准时生产
•准时生产就是“将必要的产品，在必要的时间，提供必要的数量”，用准时化来最大限度地避免生产浪费现象。准时化生产是由丰田喜一郎对生产实践中经验的总结与升华。
•1938年丰田喜一郎提出了“准时生产”思想的建厂原则，“大小三十几个分厂，要形成有利于生产的合理布局”，“工厂内的各种专业设备，要像细胞组织一样形成紧密关联”，他还特别强调“要摒弃建厂就必须建仓库的传统”，提出了“零库存”概念。
•上世纪30年代，在接受《内燃机》杂志专访时，丰田喜一郎全面阐述了准时生产思想．“在汽车工业中，无论是从质还是从量上讲，材料都具有非常重要的作用。汽车生产仅零部件种类就有两三千种之多，若不好好考虑原材料及零部件的准备和库存，势必会耗费大量资金。我认为应避免‘过犹不及’，也就是说，对于指定生产不要投人过份劳力和时间，避免出现浪费和过剩现象。通过零部件的移动和循
环来避免‘窝工’现象，‘恰好准时’地准备好各种部件，这也是效率第一主义，甲零件准备过多、过早，势必会使乙零件过少、过慢。小到一个螺钉或螺母，所有零部件都要正好准时”。
•准时化的生产让“库存”接近于最低程度，这就衍生出丰田生产方式的另一特征——零库存。要在生产实践中真正实现准时生产非常困难，为此，丰田创造了一系列辅助体制，如“看板管理”方式、“倒流水”生产流程等，这些体制都为实现准时生产创造了前提条件。
二、理念成为现实
丰田佐吉与丰田喜一郎的思想是丰田生产系统以及丰田经营的基础与根本，然而这些思想当时在丰田并没有真正地落实，丰田英二与大野耐一才真正地将丰田的哲学转化为生产力，创建了系统化的丰田生产方式，并将这种生产方式运用于整个工厂与供应商，使得丰田成为世界上效率最高、成本最低的企业。
（一）拉动式生产的推进
拉式制度是大野耐一从美国超级市场的操作流程中学到的一种生产方式。大野耐一在美国访问的时候发现，在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业，也就是说，材料的补充根据消费情形而定。如果把这个原则应用到工厂生产，即第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。于是大野耐一创立了丰田生产方式中最重要的理念——拉动式生产，而其实施的基础就是“看板”体系。
杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则》中解释拉动式生产的过程是：拉动式生产中，由后面的流程拉动前面的生产流程，一个拉动一个，直至生产流程的第一步；拉动式生产是一种“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要的是能够提高流程效率；当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知流程的第一步供应更多材料或零部件，而信息的传递则依赖于“看板”。“看板”是丰田生产方式的关键，是实现“准时化”的管理工具。所谓“看板”，是指记载着后一道工序向前一道工序取用物品等相关信息的卡片，一般是用小纸片放入方形塑料胶袋中．上面记载着要取用“什么、多少”以及“要生产什么、生产方法”等，虽然看板仅仅是记载了所需的物品，然而就是这个小小的改变重新改造了流程，改变了传统前端的操作者主导生产数量，而变成重视后端顾客需求，后面的作业人员通过看板告诉前一项作业人员需求，比如零件需要多少，何时补货。
有了科学理念之后，就是一步一步地实践。1948年，丰田开始推行拉动式生产，大野耐一对此解释说，“生产流程无非就是物品流动，我是逆向思考这种物品搬运过程的：以往一般是‘前工序将物品送给后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的时候，向前工序领取必要数量该物品的话’，那么‘前工序不就可以只生产被领走的数量’了吗”?1953年，大野率先在机械车间引进了“看板方式”，接着将之从组装线、车体车间等依次向前工序推进，1959年新建投产的元町工厂全部采纳拉动式生产，1962年，大野耐一将该方式推及全部生产工序，至此，丰田生产工厂内基本建立了拉动式生产方式。
（二）多功能工
多功能工，是指一个操作工人可以操作不同的机械。如果一个人可以管理两台机器，那么企业的效率便会得到大大提升，“多能工”一方面可以以降低企业的成本，一方面可以提高生产的灵活性。多功能工促使丰田实现低成本和弹性的生产。“多能工”体制以及“少人化”成为丰田的生产目标。
（三）可视化管理
可视化管理是丰田生产方式的重要组成部分，所谓“可视”是指管理者或监督者对生产过程一目了然，一下子就知道操作人员是否按照标准作业在进行操作。在丰田生产方式中，可视化管理是与标准化作业紧密关联的一项制度，它是实现“自动化”生产目标的重要措施。自动化就是说生产中发生异常，便能立刻停止机器或生产线，其基本要求是必须弄清楚什么是正常、什么是异常。 1950年，丰田首先在发动机组装线实施了“灯笼方式”的可视化管理，生产正常运转时显示绿灯；而操作人员需要帮助时，可亮起黄灯；若出现问题而需要彻底停止生产线检查时，亮起红灯。
（四）持续改进
丰田在其“每日改善”的哲学中汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明鼓励日本采取有系统的方法解决问题，此即后来所谓的“戴明循环”（Deming Cycle），
或“规划——执行——检查——行动”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），这是进行持续改进的基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。持续改进是丰田生产方式得以完善与发展的基础，并在日常运作中维系丰田生产方式的重要原则。
（五）广泛推广丰田生产方式
零部件企业在汽车产业链中发挥重要的作用，因此将丰田生产方式推广到上游的零部件企业是丰田提升汽车质量的重要手段。1936年，日本为了保护国内汽车产业，颁布了《汽车生产事业法》，根据这条法例，国内企业不能进口国外的特殊钢铁以及一些重要零部件。在保护国内汽车产业的同时，使得丰田等汽车企业必须使用国内质量低下的产品，直接影响丰田的效率与质量，因此提高上游零部件企业的产品质量和生产效率势在必行。
1960年，大野耐一把他的思想推广到丰田内部的全部生产工厂，对丰田的所有供应商开始实行准时化供货； 1965年将看板方式推广至零部件供应企业，通过实施技术指导，促进并实现了零部件供应商与丰田的生产同步化。然而，丰田发现供应商只是看上去是精益生产。他们快速小批量的发货来源于其成品库中提前准备好的一小堆一小堆的零件，这些零件仍然源自大规模的生产，而不是按照丰田生产方式生产的。丰田的供应商仍然不知道如何利用丰田生产方式，进行小批量的生产满足丰田的需求。因此，1969年，大野耐一建立生产研究办公室（经营管理咨询部OMCD），目的是要在丰田的42家最大的和最重要的供应商中建立互助小组，帮助他们彻底学会丰田生产方式。这些公司被分成六个小组，每组由七家组成，并由其中一家公司出任
The Toyota Way丰田汽车案例----精益制造的14项管理原则 第一类原则长期理念 原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 第二类原则正确的流程方能产生优异成果 原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 第三类原则发展员工与事业伙伴,为组织创造价值 原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工 原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进 第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) 原则13: 不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执行决策 原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织 第一类原则长期理念 原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 最重要的成功要素是耐心,着眼于长期而非短期成果,投资于人员、产品与工厂,以及绝不松懈地坚持质量. ----丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞 原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短财务目标也在所不惜 ?比赚钱更重要的使命 ?丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造更高价值 ?做有益于顾客的事 ?丰田公司在1971年的?°尼克松冲击?±中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾客关系. ?1996~1997年间的?°凌志?±故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金石.
一汽大众准时化生产 第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。 第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 1 开发思想 该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2 该厂准时化生产方式的特点
01.目标明确，系统性强。 围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式 02.采用“拉动式”生产组织方式。 变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产 03.向工序间在制品为“0”进军。 04.实行“一人多机”操作。 实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率 05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。 06.“三为”现场管理。 强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值 07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。 08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 3 实施效果
经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧的管理作风，管理工作效率大幅度提高。 二、天津奥的斯丰田生产方式
丰田企业成功案例及启迪 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世,更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇,丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量,因而产生高库存的浪费。所以,丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是即时生产的基本原则,也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,争取在第一次生产流程中就达到优
丰田精益生产案例 1956年，丰田生产方式的创始人大野耐一在参观美国福特的流水生产线后说：“这里还有改善的余地，还可以做得更好。”凭借着这种不断追求更好的理念，丰田终于在30 年后一举超越美国汽车公司，成为汽车行业新霸主，劳动生产率从落后于美国10倍上升 到超越美 国10倍。 东京大学经济系教授藤木隆弘说：丰田生产方式的强势究竟是什么呢？初级者认为是“减少库存”，中记者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”，高级者认为 “在为解决问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都会想方设法去去发现 问题”。20世纪80现代汽车新产品研发，美国通用汽车公司需要60个月，而丰田仅需 30个月；美国汽车厂家的平均库存是2周，而丰田仅为2小时。丰田的精益生产方式带来生产力水平的显著提高和巨大的利润。 全世界制造企业都在学习丰田的精益生产方式，但并没有取得很好的经济效益，失败 率非常高，主要原因有以下三点： （1）只学工具、方法，不学思想。几乎所有企业都把重点放在丰田公司采用了什么 高效率的工具上，而忽略了是的申么样的思想产生了这样高效率的工具。丰田精益生产方 式的核心工具有：准时化（JTT）、统计质量管理（SQC）、全员生产维护（TPM），以及 一分钟换模法、看板管理、标准作业法等一系列工具方法。许多企业认为只要学习丰田的 这些工具、方法就能带来巨大的效益，其实这是一种非常错误的想法，因为没有经意的思 想就不会产生这些高效率的工具、方法。 （2）急功近利，不能坚持。二战结束后，占全国产能80%的21位日本著名企业家聘 请美国统计学家戴明博士来传授管理企业的秘诀，待命博士要求企业在质量上要精益求精，改善无止境，每天进步1%，坚持100年不动摇。当时美国许多管理学家认为戴明博士的理论非常可笑，但是日本人完全照做，坚持30年，一句拆阅了美国。而需到企业在学习丰 田精益生产方式是，没有能过坚持落实精益的思想理念、工具方法，往往是学了几年，发 现没有立即产生巨大的效果就放弃了，很多企业急功近利，无法忍受刚开始变化的缓慢， 也就不能次昂首后来巨大的成功果实。 （3）检查员的问题。日本企业的检查员只占全部员工总数的1%，围欧美为10%。质 量不是检查出来的，而是制造出来的。日本企业多是实施质量免检制，第一是把质量控制 在源头：第二实施免检制，提高整个供应链环节的速度。要在企业内裁剪检查员，实施免 检制，在许多企业的高层管理者心中是无法跨越的障碍，他们认为，不设检查员，怎能保 证产品质量？首先在心理上就拒绝接受这个建议，自然就不会去落实。设立过多的检查员，一是对制造着的不信任，二是时间长了，制造者心理上认为自己不需要对质量负过多的责
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管 理模式――丰田生产方式(tps-toyotaproductionsystem)。对于tps的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广tps的企业都获得了相当可观的成果。tps具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。一、 丰田生产方式的哲理体系 丰田生产模式TPS理念的理论框架包括“一个目标”、“两个支柱”和“一个基础”。“一个目标”是以低成本、高效率和高质量生产，以最大限度地提高客户满意度。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(jiy-justintime)生产。即以市场为龙 头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，jit需要以拉动生产为基础，以平准 化(levelingsystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道 工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产 系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产 系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流 加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与 机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机， 并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一个基础”指的是改进。改进是TPS的基础。可以说，没有改进就没有TPS。这里 的改进意味着：① 总有改进的余地，从局部到整体都有改进的余地。我们要不断改进和 完善我们的工作、操作方法、质量、生产结构和管理模式。② 消除所有浪费。TPS理念认为，所有无法提高附加值的工作（包括生产过剩、库存、等待、处理、一些加工活动、冗 余操作、缺陷产品返工等）都是浪费。必须通过全体员工的努力消除这些废物。③ 持续 改进是当今世界流行的管理理念。是指以消除浪费、改进为理念，对生产经营中存在的问 题进行持续改进、巩固、改进和改进的方法。通过不懈努力，力争长期积累，取得显著成效。2、我国企业实施TPS存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行 了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年 代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风 汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂 家都存在一个怎样继续深入发展tps的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生 生产模式失败的原因有很多。如何正确理解TPS是关键问题。总体而言，我国对TPS 的认识不完善主要表现在以下几个方面：
企业管理经典案例 1. 麦当劳：麦当劳是一个全球连锁快餐企业，其经典案例之一是其成功的供应链管理。麦当劳通过与供应商的紧密合作，确保食材的新鲜和质量。他们建立了专门的供应链管理团队，负责与供应商进行持续的沟通和监督，以确保供应链的稳定性和效率。 2. Apple：Apple是一个全球知名的科技公司，其经典案例之一是其产品创新和市场营销策略。Apple通过不断的研发和创新，推出了许多颠覆性的产品，如iPhone和iPad。同时，他们还以营造高品质的产品形象和独特的营销策略而闻名，成功吸引了全球消费者的关注和购买。 3. 丰田：丰田是一个著名的汽车制造企业，其经典案例之一是其精益生产和质量管理系统。丰田通过采用精益生产原则，包括减少浪费、提高效率、持续改进等方法，实现了生产成本的降低和质量的提高。丰田的质量管理系统也被广泛认为是行业的标杆，许多企业学习借鉴其管理经验。 4. 微软：微软是一个全球领先的软件和科技公司，其经典案例之一是其成功的战略转型。微软在过去几年中经历了从传统软件向云计算和人工智能领域的转型。他们成功地将公司的重心从传统软件产品转移到云服务，这使得微软能够更好地满足市场需求并保持竞争优势。 5. 亚马逊：亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其经典案例之一是其供应链和物流管理的创新。亚马逊通过引入机器人
技术、自动化仓储和配送系统等创新技术，大大提高了仓储和物流的效率。他们还发展了自有的物流网络，减少了对第三方物流公司的依赖，从而更快地实现订单交付。 这些经典案例都展示了企业在管理方面的杰出表现，无论是供应链管理、产品创新、质量管理还是战略转型，这些企业通过自己的经验和实践，积累了宝贵的经验教训，对于其他企业来说是有借鉴和启示作用的。
丰田精益生产的演变历史 丰田精益生产是一种生产管理理念，于20世纪50年代初在日本丰田 汽车公司发展起来。精益生产是一种以最小化浪费为目标的生产方式，旨在提高生产效率和质量。在这篇文章中，我们将深入探讨丰田精益 生产的演变历史，从最初的观念到今天的实践。 一、认识到浪费的问题 丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在20世纪30年代访问美国汽车业后，意识到许多生产过程中存在大量的浪费。这些浪费包括不必要的 运输、库存积压、生产中的过程浪费等等。丰田喜一郎认识到这些浪 费对生产效率和质量的影响，并决定通过改进生产方法来解决这些问题。 二、丰田生产方式的产生 在战后的日本，丰田汽车公司开始采用新的生产方式，以应对资源短 缺和市场需求的增长。丰田公司的生产经理太田耐三等人开始研究生 产流程和工作方法，并在此基础上开发了丰田生产方式。这种生产方 式注重提高生产效率和质量，将员工参与到持续改进的过程中。丰田 生产方式被认为是后来丰田精益生产的雏形。
三、精益生产的出现 20世纪70年代，美国MIT教授詹姆斯·沃默克开始研究丰田生产方式，并将其称为精益生产。沃默克的研究使得精益生产开始引起西方国家 的关注，并成为制造业中提高效率和质量的理想模式。 精益生产的核心理念包括：尽可能消除浪费、不断改进、尊重员工、 建立灵活的生产系统和提供质量保证。这种理念的实践能够帮助企业 提高生产效率和质量，降低成本，并更好地满足客户需求。 四、精益生产的发展和改进 随着时间的推移，丰田和其他企业对精益生产进行了不断改进和发展。其中一项重要的改进是引入了“扎根于战略”的概念，即将精益生产 与企业的长期战略和目标相结合。这种改进使得精益生产从生产车间 扩展到整个企业，并在组织中形成了持续改进的文化。 另一个重要的发展是精益生产的应用扩展到了服务行业。传统上，精 益生产主要应用于制造业，但随着时间的推移，越来越多的服务行业 开始关注并采用精益生产的理念和工具，以提高服务效率和质量。 五、精益生产的成功案例
精益管理案例 介绍 精益管理是一种以提高效率和降低浪费为目标的管理方法。它起源于日本的丰田汽车公司，并在全球范围内得到广泛应用。本文将通过介绍一个精益管理的案例，深入探讨精益管理的原理和实践。 精益管理的原理 精益管理的核心原则是通过消除浪费和优化价值流程来提高效率。它包括以下几个方面的原理： 1. 价值流分析 精益管理强调对企业的价值流程进行分析，找出其中的浪费和低效环节。通过剔除不必要的环节和提升价值创造的能力，企业可以实现更高的效率和更快的响应速度。 2. 一体化生产 精益管理倡导将不同环节的生产过程进行一体化，以减少生产过程中的等待时间和库存量。通过优化生产流程和提高生产能力，企业可以更快地响应市场需求。 3. 持续改进 精益管理鼓励企业进行持续改进，不断寻找提升效率和降低浪费的方法。通过设立目标、制定指标和持续监控，企业可以实现持续改进的循环。 精益管理的案例：丰田汽车公司 丰田汽车公司是精益管理的典型案例。丰田在20世纪50年代引入了精益管理的理念，并通过不断改进和优化，成为全球最大的汽车制造商之一。
1. 价值流分析：减少浪费 丰田通过对生产流程进行价值流分析，找出其中的浪费和低效环节。他们发现，传统的生产模式存在着大量的浪费，如等待时间、过度生产和不必要的运输。为了减少浪费，丰田采取了一系列措施，如精确的生产计划、减少库存和优化运输。 2. 一体化生产：提高效率 丰田通过将不同环节的生产过程进行一体化，实现了更高的效率和更快的响应速度。他们采用了“拉动式生产”模式，即根据市场需求来触发生产，而不是按照预测来进行生产。这样可以减少库存和等待时间，提高生产效率。 3. 持续改进：追求卓越 丰田将持续改进作为企业文化的一部分。他们鼓励员工提出改进的建议，并通过精益生产系统来管理和监控改进的过程。丰田还建立了一套完善的培训体系，培养员工的改进意识和能力。 精益管理的效果 精益管理的实施可以带来以下几方面的效果： 1. 提高效率 精益管理通过消除浪费和优化生产流程，可以显著提高企业的效率。企业可以更快地响应市场需求，提高产品质量和交付速度。 2. 降低成本 精益管理可以减少不必要的浪费和低效环节，从而降低企业的成本。通过优化供应链和生产流程，企业可以实现更高的利润率。 3. 提升质量 精益管理强调对质量的追求和持续改进。通过优化生产流程和建立质量控制机制，企业可以提高产品的质量水平，满足客户的需求。
丰田公司的精益生产 丰田公司是全球著名的汽车制造商之一，其成功的秘诀之一就是采用了精益生产的生产模式。精益生产是一种通过最小化浪费来提高效率的管理方法，它不仅在汽车制造业取得了巨大成功，也在其他行业得到了广泛应用。 一、精益生产的原理 精益生产的核心原理是“去除浪费”，这源于丰田公司创始人丰田喜一郎的观察和思考。丰田喜一郎发现，在生产过程中存在着各种浪费，比如等待时间、生产错误、过度生产等。他认为，只有通过去除这些浪费，才能提高生产效率。 精益生产的具体原则有五个，分别是价值流图、流程改善、拉动生产、标准化工作和持续改善。其中，价值流图是整个精益生产的核心。通过绘制价值流图，可以清晰地了解产品的价值流动情况，从而找出存在的浪费，并制定相应的改进措施。流程改善则是通过不断地优化工艺流程，减少浪费和提高效率。拉动生产是指按需生产，即根据市场需求来安排生产计划，避免库存的积压和产能的浪费。标准化工作是确保每个员工在工作中都能按照标准操作，以减少错误和提高工作效率。持续改善则是精益生产的基本精神，通过不断地反思和改进，不断提高产品质量和生产效率。 二、精益生产的实践
丰田公司将精益生产落实到每一个细节之中，从而实现了高效、高质量的生产。丰田的生产线采用了“一体化生产系统”，即将传统的 组装流程改为了“单元制流程”。每个单元负责一台车辆的组装，并由 一支团队协同工作，实现了工人间的密切配合，减少了工作中的浪费。此外，丰田还采用了“JIT（Just-in-Time）”生产模式，即“零库存生产”。只有在有需求的情况下才进行生产，避免了库存的积压，减少了浪费。 丰田的工厂还注重员工的参与和培训。通过培训，员工能够更 好地理解精益生产的原理和实践，并将其运用到实际工作中。在生产 线上，员工还可以主动提出改进意见，并通过团队的讨论来找到最佳 解决方案。这种员工参与的管理方式不仅提高了员工的积极性和创造力，也为公司的持续改进提供了源源不断的动力。 三、精益生产的成果 丰田公司通过精益生产实施了很多改进措施，取得了丰硕的成果。首先是产品质量的提高。精益生产模式下，丰田公司优化了工艺 流程，减少了生产错误和废品，从而提高了产品质量。其次是生产效 率的提升。精益生产可以有效地消除浪费，提高生产线的运作效率， 缩短了生产周期，降低了成本。最后是客户满意度的提高。通过精益 生产，丰田公司能够更好地满足客户的需求，提供高质量的产品和优 质的服务，赢得了客户的信赖和口碑。 结语： 精益生产是丰田公司取得成功的重要原因之一。作为一种高效、优质的管理方法，精益生产已经在世界范围内得到了广泛的应用。通
深度解读丰田精益生产管理模式，5大精髓助力精益生产又好 又快推行 一说到丰田，大家除了想到他的汽车制造之外，还不得不提的就是他的生产模式——精益生产方式（简称精益生产），这种生产方式更是让丰田公司成为了一家世界级企业。 一、“极简主义”的精益生产方式 詹姆斯P.沃麦克、丹尼尔T.琼斯在他们合著的《精益思想》中说“如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订单时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。” 这种源自丰田生产方式管理方法，是一种节约型社会的精益生产方式，总目标是满足顾客需求、控制成本、提高商品质量、与时俱进。它被世界各地许多著名的制造公司和麻省理工学院的专家教授进行了科学的研究和应用，促进了精益生产基础理论的形成。 精益生产更像是一种思想，目的是改善思维、是不断的消除浪费提高生产效率。精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善。正是因为这两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。 二、为什么你的精益生产都很“糊” 上世纪70年代至80年代初期国际上众多的知名企业说“精益生产是赶超世界一流水平的必由之路“，同时提出建立精益生
产方式。但是为什么常常有人感觉现在的工厂都在做精益生产，而大家对精益生产方式到底是什么却很模糊？ 这里主要涉及以下几个方面： •企业没有强烈的危机意识，不会与时俱进追求改革； •企业领导的精益生产知识不完善，作出错误管理决断； •企业在项目推进过程中未能跟踪计划完成情况，未能及时改进过程中存在的问题。 企业在实施精益项目时，往往会出现上述问题。但是为什么很多企业不能像丰田一样成熟精益生产呢？ 在这里就与各位企业家一起探讨一下，成功企业的精益生产是如何落地生根的： 从上图的比较，我们可以知道精益生产方式有助于提高产品的市场竞争力，减少库存，缩短生产周期，降低成本等。可以预计，如果现代企业仍然重复过去的传统生产方式，不进行创新，未来将很难与精益企业竞争。因此，企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。 三、精益生产管理的精髓 1）效率（P：Productivity） 生产效率，提高生产效率，是企业生产管理不断追求的目标。借助最有效的管理工具，生产作业的标准化是提高生产效率的根本。 根据科学和标准的生产化流程，提高企业内部的协作效率、降低沟通成本、实现标准化作业。标准化，包括安全操作规程，部门审批流程标准化，员工绩效考核标准化、项目成果等等一
精益管理案例分享 【实用版】 目录 一、精益管理概述 二、精益管理案例分享 1.案例一：丰田汽车公司 2.案例二：海尔集团 3.案例三：阿里巴巴集团 三、精益管理的启示和应用 正文 【一、精益管理概述】 精益管理是一种源于日本的先进管理理念，它的核心思想是在生产和服务过程中，通过不断地去除浪费，降低成本，提高效率和质量，从而实现企业的可持续发展。精益管理强调全员参与、全程管理、全面优化，追求“零浪费、零缺陷、零停滞”。 【二、精益管理案例分享】 1.案例一：丰田汽车公司 作为精益管理的典范，丰田汽车公司通过实施精益管理，成功降低了生产成本，提高了生产效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。丰田公司采用准时生产制、持续改进流程、消除浪费等方法，全面推行精益管理，取得了显著的效果。 2.案例二：海尔集团 海尔集团是我国实施精益管理的一个成功案例。海尔通过引入精益管理理念，进行生产流程再造，优化供应链管理，提高了企业的竞争力。此
外，海尔还通过实施全员绩效管理，激发员工的积极性和创造力，为企业的发展注入了新的活力。 3.案例三：阿里巴巴集团 阿里巴巴集团在实施精益管理方面也取得了显著的成绩。阿里巴巴通过优化内部流程，提高工作效率，实现了快速响应客户需求的目标。同时，阿里巴巴还运用大数据技术，进行精准营销，降低了成本，提高了企业的盈利能力。 【三、精益管理的启示和应用】 精益管理的成功案例为我们提供了很多有益的启示。首先，企业应该树立全员参与的理念，让每一个员工都参与到精益管理的实践中来。其次，企业应该注重流程优化，通过去除浪费，提高工作效率。最后，企业应该运用先进的管理工具和技术，如大数据、云计算等，实现精益管理的智能化。
精益生产案例分享：丰田汽车 1. 背景 丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，以其高效的生产方式和卓越的质量管理而闻名。丰田在20世纪50年代引入了精益生产方法，这一方法通过减少浪费、提高效率和质量来优化生产流程。下面将以丰田汽车为例，介绍其在生产过程中应用精益生产的具体案例。 2. 过程 2.1 TPS（丰田生产系统） 丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）是精益生产方法的核心。 其主要原则包括“消除浪费”、“建立流程”和“实现标准化”。TPS通过以下几 个关键元素来实现这些原则： 2.1.1 精确计划 在TPS中，每个工作站都有一个明确的计划，并按照计划进行操作。这样可以避免不必要的等待时间和浪费。 2.1.2 拉动式生产 TPS采用拉动式生产模式，即根据需求进行生产，而不是按照预定计划进行推动式 生产。这样可以减少库存和过剩生产。 2.1.3 Jidoka（自动停线） 丰田引入了Jidoka概念，即在生产过程中发现问题时立即停线，确保问题不会进 一步传递。这有助于提高质量和避免缺陷。 2.2 案例：丰田生产线改进 丰田在其汽车生产线上应用精益生产方法，不断改进生产效率和质量。下面是一个具体案例： 2.2.1 背景 在某条汽车装配线上，存在着许多浪费和效率低下的问题。工人需要花费大量时间等待零部件供应、处理缺陷和调整机器。这导致了生产周期长、质量不稳定和成本增加。 2.2.2 过程改进 丰田采取了以下措施来改善这条装配线的效率：
2.2.2.1 流程优化 首先，丰田分析了装配线上的每个工序，并找出了其中的浪费和瓶颈。他们通过重组工序、优化布局和消除不必要的动作来简化流程，并减少等待时间。 2.2.2.2 JIT（准时生产） 丰田实施了JIT生产模式，即按需生产。他们与供应商建立了紧密的合作关系，确保零部件能够准时到达装配线。这样可以减少库存和等待时间。 2.2.2.3 自动化和标准化 丰田引入了更多的自动化设备和机器人来替代繁重的人工劳动。同时，他们制定了标准化操作程序，确保每个工人都能按照相同的标准进行操作。 2.2.3 结果 通过以上改进措施，丰田取得了显著的成果： •生产周期缩短：由原来的10天缩短到7天。 •质量提高：缺陷率降低了30%。 •成本降低：由于浪费和不必要的操作被消除，成本降低了15%。 3. 启发 丰田汽车在精益生产方面取得的成就给其他企业提供了许多启发： •消除浪费是提高效率和质量的关键。企业应该对自身流程进行全面分析，并找出其中存在的浪费。 •根据需求进行生产可以避免过剩生产和库存积压。企业应该与供应商建立紧密的合作关系，实施准时生产。 •自动化和标准化可以提高生产效率和质量稳定性。企业应该投资于自动化设备，并制定标准操作程序。 通过借鉴丰田的经验，其他企业也可以提高生产效率、降低成本和提高产品质量。精益生产方法已经被广泛应用于各个行业，成为追求卓越的企业的重要工具。
丰田汽车精益管理案例 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 丰田汽车精益管理案例 丰田汽车是拥有十四家子公司的团体公司，作为一个常胜企业，公司的文化抉择了公司的凝集力，在这里细节决议成败的理念也体现得淋漓尽致。 汽车工业作为当今世界最大的机械制作部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的, 它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎到达“有路必有丰田车”的神话的, 日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制作业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的, 细节抉择成败 丰田公司第一次进军美国市场的尽力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研讨和生产合适美国市场的轿车。 一方面调查钻研丰田公司在美国的代理商及顾客须要什么，以及ta们无法得到胜利的因为;另一方面钻研外国汽车制作商在美国的业务运动，以便找到缺口，从而制订出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。 一个方案的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。这句话分离从不同的侧面向wo们揭示了一个道理:实行环节比筹划更主要，规划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何能力在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精致。” 老子曾说:“天下难事，必做于易,qq美女视频;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成绩一番事业，必需从简略的事情做起，从细微之处入手。一心盼望
巨大、寻求巨大，伟大却了无踪迹;甘于平庸，认真做好每个细节，巨大却不期而至。这也就是细节的魅力。 谁注意了细节，谁就是成功者。“急躁被扎实所取代，激动被理智所折服，这才是长大的硬道理。真正谦逊下来、沉下心来，提高自身的素质，wo们的发展势 头一定会更好。”这句话告知wo们做人要“沉”，如同“不倒翁”，阅历再多摔打也不倒。就像丰田阅历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。 精益管理法 丰田喜一郎在开办公司初期致力于下降成本、减少挥霍、下降库存，为后来的发展打下一个较好的基本。严厉把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎寻求生产流程的合理性理论:just in time。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的看法是十分器重的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田胜利不可或缺的一部分。 大野耐一的精益管理法是受美国超市的启示而出生的，大野经常对客人这样说:客人只买必要的商品，店员业只弥补能卖掉得那部分。这样一来，就不须要过剩的存货，也不会费钱。过剩的东西只会白白占用资金。 ta一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产过剩的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时光，生产必要的数量，做得太多就是挥霍。 当时，很多工厂都会生产大批产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金上挥霍大批资金。大野就是看准这点，倡导只生产足够。 这虽然带有必定的冒险性，但对当时的丰田来说，确切节俭了不少资金，留待日后发展,成人聊天室。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节俭不必要的糟蹋。
精益生产成功案例 精益生产是一种由日本汽车制造业家丰田正广所提出的管理方法，通过优化流程、消除浪费，提高质量和效率，从而实现产品生产的持续改进和优化。自20世纪90年代以来，精益生产方法已经在全球范围内得到了广泛的应用，并被证明是一种成功的管理方法。本文将介绍一些精益生产成功案例，并探讨其背后的原因。 1. 丰田生产系统 丰田生产系统是精益生产的最著名案例之一，它是丰田公司在改善生产系统方面所做的持续努力的结果。丰田生产系统的重点是节约时间，精简生产流程以节省成本，并确保产品的高质量。 丰田生产系统的一个核心原则是“珍视生产工人的创新”， 这意味着所有员工都能够在工作中为生产过程提供改进的建议。另外，这个系统也注重在保持生产流程的连续性和稳定性。 2. 美的集团 中国家电巨头美的集团被认为是一家精益生产的成功案例。在过去几年中，美的集团不断改善其生产流程，实施更高效的供应链管理，从而提高了公司的生产效率和产品质量。
美的集团还注重员工的培训和发展，积极实施“知识共享” 与“技能传承”等管理模式，使员工能够充分地参与到公司的生 产过程中，提高员工的生产效率和质量。 3. GE电气 GE电气公司也被视为精益生产管理方法的成功实践者。GE电气公司致力于优化生产流程，提高生产效率和质量，并 减少产品制造过程中的浪费。 GE电气公司采用的精益生产管理方式是“快速反应制造”，即在产品制造过程中遵循快速反应的原则，避免不必要的等待和延迟。同时，公司还采取了标准化和自动化的生产流程，并专注于对员工进行培训和发展。 以上三个案例展示了在实践精益生产管理方法时所采取的共性策略。这些成功案例的主要特点包括优化供应链，精简生产流程，采用标准化和自动化的生产技术，培养员工的技能和知识。另外，这些公司还注重提高产品的质量和关注客户的需求。 总之，精益生产方法已经被广泛证明是一种成功的管理方法。这些成功案例表明，对于公司而言，采用精益生产方法是提高生产效率和产品质量的一个重要途径，同时，也可以为公司带来更高的效益和利润。
丰田精益生产发展历史 介绍 丰田精益生产是一种管理方法，它起源于丰田汽车公司，迅速发展成为现代制造业的一种最佳实践。精益生产的目标是通过减少浪费、提高效率和质量，实现持续改进和客户满意度。本文将深入探讨丰田精益生产的发展历史。 起源 丰田精益生产起源于20世纪50年代的日本。当时，丰田汽车面临着生产效率低下的问题，导致了产品交付周期长和质量不稳定。为了解决这些问题，丰田采取了一系列的改革措施，最终形成了精益生产系统。 丰田生产方式 丰田生产方式是丰田精益生产的前身，它是由丰田创始人丰田喜一郎在20世纪30年代引入的。这种生产方式强调通过从工人那里收集意见来改进生产过程，并注重提高每个工人的技能和参与度。 精益生产系统 精益生产系统是丰田精益生产的核心，它是在20世纪50年代由丰田工程师太田治郎领导开发的。这个系统是基于几个关键观念，包括及时交付、零库存、小批量生产和持续改进。通过这些观念，丰田成功地实现了生产效率的大幅提高。 精益生产的原则 精益生产系统有几个重要的原则，其中包括： 1.提供价值 –客户需求是价值的决定因素。生产过程应根据客户需求进行优化，最大程度地提供价值。 –消除浪费，只专注于添加价值的活动。 2.识别价值流
–精益生产强调了对价值流的分析和理解。价值流包括从原材料到最终产品交付的整个生产过程。 –通过识别和理解价值流，可以找出并消除其中的浪费，提高生产效率。 3.平衡生产 –平衡生产是指在生产过程中避免过度生产和欠生产的状态。通过平衡生产，可以实现生产过程的稳定性和高效率。 4.建立拉动系统 –拉动系统是指根据客户需求来控制生产计划和物料供应。 –通过建立拉动系统，可以减少库存和等待时间，提高生产的反应速度。 发展历程 丰田精益生产经过了几个发展阶段，不断完善和改进。 TPS TPS，即丰田生产系统，是丰田精益生产的另一个名字。在20世纪70年代初，精 益生产开始在国际上引起关注，并被称为TPS。丰田将其成功的生产系统带到了全球，并在制造业中取得了巨大成功。 精益思想的传播 20世纪80年代，丰田精益生产的思想开始在全球范围内传播。许多公司开始采用 精益生产的原则和工具，以提高生产效率和质量。 精益生产在服务行业中的应用 随着时间的推移，精益生产不仅在制造业中被广泛采用，也在服务行业中得到了应用。餐饮、医疗和零售等服务行业开始利用精益生产的原则，提高服务质量和客户满意度。 成功案例 丰田精益生产在全球范围内产生了许多成功案例。
丰田精益生产发展历史 随着全球市场竞争日益激烈，如何提高生产效率，降低成本，提高产品的质量，成为企业迫切需要解决的问题。而丰田精益生产正是在这样一种背景下应运而生。 一、丰田精益生产的来源 丰田精益生产源自于日本丰田汽车公司，它主要由七种原则构成，即价值流、流程、拉式制造、临时工作站、标准化工作、持续改进和自动化。 二、丰田精益生产的发展历程 丰田精益生产从七十年代开始向全球推广，一直到今天仍在不断完善和发展。下面是其发展历程： 1. 丰田汽车公司首先在自己的工厂实践，不断摸索总结出一套可以大规模复制的精益生产模式。 2. 丰田汽车公司在80年代初举办了一场国际性的生产研讨会，这场研讨会号召了来自全球40多个国家的近500名专家学者和企业代表。这一研讨会奠定了丰田精益生产的国际影响力。 3. 80年代中期，美国工业的竞争力已经开始下滑，日本车企的登陆使得日系汽车在美国成为最受欢迎的品牌之一。8月，丰田首次在全球生产和销售的氢气电池汽车Mirai由于销量出色登上了日本车市销量排行榜的首位，并被评为日本年度执行公务的车型，这也是丰田新能源汽车在日本市场上的首次“登上榜首”。 4. 90年代，丰田汽车公司继续在欧洲、亚洲等地推广其精益生产理念。同时，在全球汽车市场竞争日益激烈的情况下，丰田汽车公司凭借着精益生产理念，在全球范围内占据了重要的市场份额。 5. 21世纪以来，随着全球各行各业的不断发展，丰田精益生产也不断进行升级和改进。今天，丰田精益生产已成为日本企业、甚至全球企业普遍采用的生产管理方式。 三、丰田精益生产的优点
丰田精益生产的优点主要包括： 1. 降低生产成本 丰田精益生产的最大优点就是降低了生产成本。通过优化生产流程，去除不必要的环节，大大减少了工时和不必要的浪费，从而降低了生产成本。 2. 提高产品质量 丰田精益生产能够有效地去除工序中的浪费和缺陷，保证产品质量。同时，其与人有关的方式和自动化设备的组合也能使用户获得更好的产品满意度和客户服务。 3. 优化生产流程 丰田精益生产能够大幅地优化生产流程，根据生产环节中每一个步骤的结构等因素进行划分，同时更加专注于每一个步骤的实施，使生产流程更加高效。 4. 持续改进 丰田精益生产鼓励对生产流程持续改进，可以有效地消除设计或流程中存在的问题，从而更好地满足用户的需求。 通过发展壮大，丰田精益生产已成为当今全球车企普遍采用的生产管理方式，并在其他行业如制造、物流等领域中得到了广泛应用，其优点已经被广大企业深刻认可，被视为提高企业竞争力不可忽略的一个因素。
丰田公司的精益生产 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 丰田公司的精益生产 1、精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT 生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济 在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司
汽车公司精益生产案例 导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设
定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。 从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设臵和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本