三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析
Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
企业并购与重组课程作业
题目名称：三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析
姓名：王文涵
学号： 21
专业名称：金融硕士
指导老师：范祚军
目录
一，企业介绍 3
三一重工简介 3
德国普茨迈斯特简介 3
二，并购过程 3
并购过程 3
三，并购动因分析 4
三一重工方面 4
企业经营战略 4
国内竞争环境恶化，海外竞争加剧 5
德国普茨迈斯特方面 6
企业自身经营不善 6
家族式企业后继无人7
四，并购效果分析7
拓宽销售渠道7
降低产品成本，产品结构升级 8
企业规模及研发能力升级8
并购后财务分析9
五，并购后可能遇到的问题9
产品成本与产品竞争力的矛盾问题 9
企业文化融合问题10
六，并购案引发的思考10
中信产业基金介入揭示的精细化并购趋势 10
中联重科出局背后的政治因素11
一，企业简介
三一重工简介
三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区，是三一集团的核心企业。公司主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等，其中三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。
自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。2011年，公司实现营业收入亿元，同比增长%；净利润亿元，较上年同期增长% ；每股收益元，同比增长%。2011年7月，三一重工以亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
德国普茨迈斯特简介
成立于1958年的是一家拥有全球销售网络的。总部设在德国附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土，工业泵及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、和替代燃料等粘稠性大的物质。有着“大象”之称的德国企业普茨迈斯特是中国以外的全球混凝土机械制造行业第一品牌，在除中国以外的全球市场中处于绝对领先地位，全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外。
因为专注于细分市场，在大约半个世纪的时间里，普茨迈斯特一直保持着稳健但并不算迅猛的成长速度。该公司2003年随着全球经济增长进入高成长期，2007年销售收入达到历史峰值，为10亿欧元。此后受到全球金融危机和中国竞争对手的夹击，普茨迈斯特的销售和盈利开始下滑，2010 年全年实现销售收入亿欧元，净利润 150 万欧元。
二，并购过程
并购过程
对大象的整个并购期，应从2011年12月20日，诺伯特·肖毅到长沙拜访梁稳根算起，至1月21日，双方在德国签约为止，历时仅33天。2012年1月30日，与三一重工“预计2011年度实现归属母公司所有者的净利润与上年同期相比大幅增长”的捷报一并发布的“三一重工第四届董事会第十六次会议决议公告”显示，公司董事会审议通过了《关于收购德国普茨迈斯特公司的议案》。三一重工发布公告，公司控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司（以下简称“中信产业基金”），于2012年1月20日与德国普茨迈斯特公司签署了《转让及购买协议》。
根据协议，三一重工将联合中信产业基金，以现金对价亿欧元（折合人民币亿元）共同收购普茨迈斯特100%股权。其中三一重工出资90%，中信产业基金出资10%。这一幕，震动了全球工程机械行业。
值得一提的是，三一重工在短暂的并购过程中并非一帆风顺。在普茨迈斯特访问三一重工表达了竞购邀约的第二天，三一重工的同城竞争对手中联重科同样收到了竞购邀约，此后普茨迈斯特表示将召开竞标会以决定最后的合作方。2011年12月30日，中联重科先于三一重工得到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的“路条”，这让整个收购格局变得扑朔迷离。拥有国资背景的中联重科成为了三一收购德国大象之路的拦路虎。之后德国普茨迈斯特被三一重工的不断追求和诚意打动，取消了原本定下的竞标会，宣布与三一重工进行合作。但是此后中联重工指责三一先斩后奏，未得到批复便抢先开展并购措施。同时获悉企业即将被中国企业并购的消息，普茨迈斯特的员工由于担心裁员和企业变动带来的影响，大力反对本企业被三一并购，并开展了游行示威，这些插曲都为三一重工并购德国普茨迈斯特蒙上了一层阴影。
三，并购动因分析
三一重工方面
企业经营战略
从目前三一重工的产品结构及销售渠道来看，2011年三一混凝土机械类产品收入占主营业务收入比例%，国内地区销售收入%，国外地区销售收入%。但是面对国内工程机械市场区域饱和，竞争压力也越来越大，尚未完全得到开发的国外市场特别是发展中国家将成为工程机械行业又一重点争夺的市场。
对于三一来说，调整企业经营思路，适当将营销重点放在国际市场有利于分散三一重工所面临的行业和地区经济差别化风险，也有利于三一重工开拓新的经营业绩增长点。特别是三一重工对对国外竞争者采取全面成本领先战略，具有低成本和低库存的竞争优势，再通过加强应收账款管理、加强流程优化等措施，使得三一重工在国外工程机械市场中具有相当的竞争力。至今为止，三一的产品销至100多个国家，并在美国、德国、印度、巴西投资建厂，其主要扩张步骤如下：2006年，三一重工投资6000万美元在印度设立产业园；2007年，三一集团在在美国投资6000万美元设立研究、制造中心；2009年末，三
一重工获批在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元；2010年2月，三一重工和巴西圣保罗州政府达成了投资2亿美元建立工程机械生产基地的意向，年销售额预计在5年内达到5亿美元，10年内达到20亿美元。
这些都标志着三一重工在企业经营战略的调整过程中，海外市场越来越得到三一高层的重视，而普茨迈斯特拥有三一重工最为垂涎的海外营销渠道。德国普茨迈斯特经过半个多世纪的风雨洗礼和潜心经营，拥有完整的全球销售网络和销售体系，拥有良好的产品口碑，拥有稳定的消费群体。通过并购普茨迈斯特，三一重工的海外市场拓展进程至少可以加快8-12年。
国内竞争环境恶化，海外竞争加剧
中国工程机械行业经过数十年的发展，最近十年进入了高速发展时期。目前全行业有工程机械制造企业近3000家，规模以上生产企业（包括专业零部件企业）约1400家。2009年销售额超过百亿元的中国工程机械企业有4家，超过10亿元的有49家。2010年超过百亿元的有6家。这些企业的销售额已经占到全行业的65%以上。2010年，中国销售收入超过百亿的工程机械制造商有：徐工集团、中联重科、三一集团、柳工集团、山东重工等五家。国内市场一直是这些企业争夺的主战场，但是随着近些年工程机械行业面临的一些问题如：一，产能过剩。随着金融危机后国家出台的一些列经济刺激政策，固定资产投资大幅上涨，造成工程机械需求量增大，老牌工程企业纷纷扩展产能，并且吸引了一大批的新加入者，民营企业数量大幅增长。而随着经济刺激政策的逐步退出，宏观经济的降温，以及房地产的调控，固定资产投资不断下降，新增加的产能出现了明显的过剩；二，同质化竞争激烈，行业趋于饱和，由于产能过剩，价格战日趋白热化。老牌大型企业如徐工，柳工，龙工致力于提高产品的售后服务水平和提供差异性服务来提高竞争水平，而规模稍小的工程制造商则致力提高配件国产化来最大降低生产成本，维持价格竞争优势。这使得国内工程机械行业的竞争环境趋于恶化。
而国内的竞争对手们也先于三一重工对这样的竞争环境作出了反应。三一重工2009年之前一直在国内行业内位居第二位，但是08年被中联重科一举超越的原因是中联重科当年做了一件震动全球工程机械行业的大事：联手弘毅投资、高盛和曼达林基金，以总额亿欧元，对全球混凝土机械行业排名第三的意大利CIFA公司，实施了全资收购。
不仅仅是中联重科收购CIFA，实际上在三一重工收购普茨迈斯特之前，国内的工程行业巨头们就已经开始了对海外市场的开发，柳工收购波兰HSW，山东重工收购意大利法拉帝。2012年4月21日，徐工也宣布收购德国施维英集团有限公司，国内工程机械龙头收购海外工程机械企业的大幕已经徐徐拉开，这场海外市场的“圈地运动”越来越成为了国内工程机械企业展示自己实力和雄心壮志的舞台。
德国普茨迈斯特方面
企业自身经营不善
毫无疑问，2008年金融危机对于普茨迈斯特的打击是其迫不及待想要出售自己的最主要原因。2007年普茨迈斯特刚刚经历了该企业成立50年以来最辉煌的一年，年度营业收入10亿欧元。而2008年收入仅为亿欧元，出现了公司成立50年来的第一次亏损，2008年以后，在全球债务危机的影响下，“大象”的业绩回升缓慢，2011年预计收入仅为历史最高点的57%，净利润约为最高点的十分之一，普茨迈斯特的现金流也逐渐出现了问题，所以三一重工才能够以亿欧元的价格进行收购，这也是此次收购采用现金形式的一个重要原因，在这期间普茨迈斯特也不得已进行了裁员。另外，随着全球重型机械产业重心东移，在中国，三一重工、徐工和中联重科等中国公司对其构成强大的压力，令其在中国始终未能突破10%的占有率。为延续企业生命，施莱西特决意出售。
家族式企业后继无人
1998年，也就是普茨迈斯特成立40周年的时候，创始人Schlecht老先生正式宣布退出公司的日常，改任监事会主席。而且，Schlecht把他的股份捐给了以他的名字命名的公益基金会。现在，普茨迈斯特的股权结构是：大约99%的股份归属于Schlecht及其家族的基金会，另有不到1%的股份属于Schlecht 太太。受到金融危机的打击后，持有普茨迈斯特大部分股权的投资基金也损失惨重导致自身经营出现问题，这给了各方相当大的压力。而作为公司创始人的Schlecht已将精力转移到慈善和道德研究中去，不想在耋耄之年继续奋斗在商海之中，Schlecht的子女并不打算继续经营混凝土机械行业，这让Schlecht 非常苦恼，眼睁睁的看着自己一生的奋斗成果逐步走向衰落是他无论无何所不能接受的。
所以，选择将企业出售能为了他唯一的选择，即可以将出售所得投入到慈善事业，又可以利用中国工程机械巨头充足的资金流帮助自己的企业起死回生。
四，并购效果分析
拓宽销售渠道
首先，普茨迈斯特现在已经是全球混凝土最好技术的企业，其通过52年时间建立起来的销售体系无法用金钱衡量，同时其在全球经营了 53年的销售与
服务网络，销售覆盖全球 154个国家，普茨迈斯特在美国、巴西、印度、法国、西班牙、葡萄牙等地都有自己的工厂和销售体系。通过此次并购两家企业可以实现市场份额互补，三一重工在中国混凝土市场占有率达50%--60%，总销售额中国内地占90%，国际占10%。而“大象”销售额在其本国占10%，国际占90%。三一重工与“大象”的销售网络互补，收购后可实现中国与国际的市场份额最高。
其次，竞争对手身份转变。在并购案发生的一个月之前，三一重工和普茨迈斯特还在一桩印度的采购案中扮演着竞争对手的角色，事实上三一和普茨迈斯特一直都视对方为最有力的竞争对手。通过此次合并，三一重工将竞争对手变成了自己的一部分，同时将以往竞争对手的竞争优势转化为了自己的优势所在。
最后，普茨迈斯特与三一的业务在地域上高度互补。两家公司作为中国混凝土泵行业领军企业与海外混凝土泵领先供应商，合并符合了明确的战略和产业目标：创造全球混凝土泵行业领导者。通过品牌、渠道和资金实力的整合，三一重工完全可以凭借着普茨迈斯特的品牌优势开拓新兴市场，普茨迈斯特在中国之外的三大新兴市场（即土耳其、沙特、印度）市场占有率排名第一，其中1958年在印度建设工厂，几十年市场培育，在印度占有混凝土市场60%的市场份额，而三一重工已在印度投资建厂，逐步树立三一品牌，去年销售只占印度混凝土市场份额10%。
事实上，面对逐渐饱和的国内市场和早已成熟的发达国家市场，各家机械行业巨头都对这些地区的市场潜力有了较深的认识。所以，具有较大发展潜力的新兴市场成为了目前各家机械行业企业最为垂涎的“蛋糕”。
降低产品成本，产品结构升级
此次收购一方面有利于普茨迈斯特延伸混凝土设备产品线，包括搅拌站、搅拌车等，快速渗入空白市场，提升市场占有率及销售额。另一方面有利于三一重工延伸产业链，给其带来的不仅是产业结构的完整，而且还有成本的降低，三一重工在此次收购案中的主要负责人表示，通过应用普茨迈斯特智能臂架技术、EBC臂架减振技术等三项技术简化结构设计，可以将三一重工的主要产品成本—钢材耗用量降低10%。中国国内低成本的优势可以提升“大象”的
盈利能力，“大象”成功的国际化实践经验，能提升三一的整体效益、品牌、国际影响力、筹融资平台，加速国际化进程。
企业规模及研发能力升级
通过此次合并，三一重工的业务量将增长10%左右，企业规模进一步提升的同时，三一重工将100%获得德方技术专利（普茨迈斯特在全球拥有泵车相关专利约200件）。普茨迈斯特在细分市场中主营高端产品路线，技术上优势是其在混凝土行业几十年立于不败之地的保证，其拥有的人才和不俗的研发能力使得其产品拥有良好的口碑，普茨迈斯特的产品可连续使用100小时无故障，但是中国的产品达不到这个技术水平，并购后三一将时获得来自普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺，这将是三一获得的最重要的“资产”，并购帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性。
并购后财务分析
根据2011年三一重工年度财报和2012年三一重工半年财报，我们可以从中分析出一些并购普茨迈斯特给三一带来的影响，对于普茨迈斯特的主营业务混凝土机械类业务：
2011年三一重工混凝土机械类业务营业收入万元，营业利润万元，毛利率%，占主营业务收入比例%。
2012年1-6月三一重工混凝土机械类业务营业收入万元，营业利润万元，毛利率%，占主营业务收入比例%。
通过以上对比我们可以明显看出，2012年在国内机械行业整体相对低迷的期间，三一重工的混凝土机械类业务收入、营业利润、毛利率都同比上升，其占主营业务收入的比例也有提高。
除此之外2011年三一重工国内（地区）收入万元，占全部收入比例的%，国际（地区）收入万元，占全部收入比例的%。
2012年1-6月三一重工国内（地区）收入万元，占全部收入比例的%，国际（地区）收入万元，占全部收入比例的%。
通过以上比例我们看出，在4月28日三一重工和普茨迈斯特正式进行财务报表合并后，三一重工的海外市场收入有了明显提升，这一方面归功于企业海外市场的大力开发，另一方面就是与普茨迈斯特业务合并后的影响。
而通过与三一重工的合作，普茨迈斯特在全球经济并不十分景气的背景下，上半年仍取得了销售额同比增长10%-15%的优秀业绩，两家企业合并后带来的效应初步显现。
五，并购后可能遇到的问题
产品成本与产品竞争力的矛盾问题
由于普茨迈斯特在细分市场的经营策略是主营高端产品路线，这就使其产品具有高质量、高成本、高价格、高产品毛利的特点，这是其产品市场占有的保证。而与之产品经营思路大相径庭的是，三一重工的产品质量虽然赶不上普茨迈斯特，成本优势是其在国内和其他地区具有相当竞争力的最大砝码。
在应用普茨迈斯特的品牌和技术冲击欧美等成熟市场的时候，三一重工将面临严苛的市场准入制度和产品质量标准体系。而提升自身产品质量使其达到欧美国家的准入要求的同时，三一重工能否将成本优势和技术优势结合起来转换成产品的竞争力将成为三一重工海外拓展的一大挑战。如果三一的产品不能借助普茨迈斯特的技术和品牌打入欧美市场，这对于三一来说是一块重大的损失，即使是在产品准入要求标准较低的发展中国家，三一如何同时坐拥普茨迈斯特的品牌优势和自身的成本优势仍旧是个难题。
企业文化融合问题
国际知名金融数据提供商Dealogic的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率达12%，全球最高，2010年虽降至11%，却仍居全球首位。而美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。从2005年的中海油收购美国优尼科石油公司案、2007年的华为联合美国贝恩资本收购3Com公司案、2009年中铝与力拓的“世纪大交易”，到2010年腾讯竞购ICQ、华为竞购摩托罗拉等一系列海外并购案，中国企业在走出去时屡屡受阻，特别是一些涉及高科技和能源的并购案，中国企业多数以失败而告终。
这其中既有企业经营战略的问题，也有企业文化融合的问题。
企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。企业重组必然带来文化的碰撞，而企业文化的融合则是重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。在不同文化背景下的企业重组过程中，要避免“集而不团”的现象，使企业的重组真正产生一加一大于二的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。首先，由于政治体制不同，国内和国外的工人工会从作用、地位，到行使工人权利的方式和途径上都大相径庭，而我国企业又缺乏与国外工人工会斗争的经验，这使得企业在整合过程中极易受到政治因素影响，由此产生的相关风险无法衡量；其次，中国企业和外国企业在经营管理模式上具有偏差，虽然为了维护普茨迈斯特在短期的稳定经营，三一重工宣布普茨迈斯特的高管团队和经营管理架构不变，但这样极易产生国内和国外管理团队由于在管理理念上具有的差别而产生的矛盾，又因为双方管理团队在解决内部矛盾过程中的标准和流程不一，容易就此产生企业内部冲突。
六，并购案引发的思考
中信产业基金介入揭示的精细化并购趋势
与之前海外并购案不同的是，三一重工收购德国普茨迈斯特的收购方案是：在收购普茨迈斯特100%股权的资金中，三一重工出资90%，中信产业基金出资10%达到3600万欧元。继中联重科联手弘毅投资、高盛和曼达林基金收购意大利CIFA公司之后，中国企业海外并购中又出现了PE的身影，这标志着我国企业海外并购已经逐步放弃了原来粗放式的收购形式，开始依托更专业的PE 平台进行更具精细化的海外并购，由此降低海外并购风险。
在并购中，基金可以充当撮合的角色，投资并购的前期谈判很复杂，有一个专业机构在其中进行撮合，可以起到非常重要的推动与协调作用。而在三一重工并购普茨迈斯特的过程中，中信产业投资基金利用自己丰富的投行经验，对标的企业有充分调研，了解标的企业地区相关法律文化知识，为并购普茨迈斯特设计并购方案，提供财务支持等，不但有效降低了并购成本，同时降低了并购带来的一系列风险。
中联重科出局背后的政治因素
在三一重工并购德国普茨迈斯特的过程中，中联重科扮演着一个“抢亲”的角色。虽然坐拥国资背景，国内同行业地位高于三一重工，也抢先拿到了国资委关于并购普茨迈茨特的批复。但是普茨迈斯特却在突然取消了原本定好的公开招标会，绕过中联重科直接与三一重工达成收购协议，整个过程耐人寻味。
结合近期华为由于被怀疑具有军方背景而在海外扩张过程中受到美国及印度政治力量抵抗，欧美国家对于我国具有国资背景企业的外海并购态度原来越暧昧。在欧美等发达国家，虽然也存在国有投资或控股的企业，但是不仅数量很少，并且在国家经济总量中所占的比例也很小，私营企业则是这些国家企业的主要模式。由于制度转型尚未完成，我国的企业产权制度改革相对滞后，跨国并购以国有企业为主。因此，在欧美等发达国家眼里，中国国有企业的行为就等同于中国政府的行为，因而会过分专注于国有背景，进而将中国经济中的几乎所有问题都归因于国有企业自身的缺陷上，诸如“缺乏监管”、“缺乏激励机制”等。再加上媒体宣传的推波助澜，往往会造成较大的舆论压力，这些都给海外并购带来不少的困难。?转贴于而在中联重科出局的背后，普茨迈斯特是否也受到了德国及相关政治力量的的影响不得而知，但是中国企业外海并购中政治因素所带来的风险和障碍应该值得我们更多关注。
1993年德国金属公司石油期货交易巨额亏损案例 1.1 案例综述 德国金属公司是一家已有113年历史的老牌工业集团，经营范围包括金属冶炼、矿山开采、机械制造、工程设计及承包等，在德国工业集团中排位约在第十三、四名，公司以经营稳健著称。“德国金属”为交易合约制定了一套套期保值的策略，试图将油品价格变动风险转移到市场上去。一系列技术性的因素却造成了套期保值失败，使“德国金属”非但没有达到回避或降低风险的目的，反而招致了灾难性的后果。 1.2 案例风险识别分析 1.2.1行情误判风险 德国石油期货公司的亏损的直接原因在于，公司管理层对期货市场行情判断失误，认为石油期货市场在长时间内都是反向市场，做出了相反的决策，具体而言，公司没有预料到93年底的石油价格会不升反降，市场方向发生反转，有反向市场变为正向市场。 1.2.2基差风险 石油价格下跌，这些头寸所带进来的新的风险——基差风险（basis risk），即不同期限的期货或远期价格之间关系变化的非线性风险，比单纯的价格风险更难以预测，“德国金属”根本无法控制。 1.2.3保证金不足风险 在1993年底世界能源市场低迷、石油产品价格猛烈下跌时，“德国金属”在商品交易所和店头市场交易的用以套期保值的多头短期油品期货合同及互换协议形成了巨额的浮动亏损，按期货交易逐日盯市的结算规则，“德国金属”必须追加交纳足量的保证金；对其更为不利的是，能源市场一反往常现货升水的情
况而变成现货贴水，石油产品的现货价格低于期货价格，当“德国金属”的多头合约展期时，非但赚不到基差，还要在支付平仓亏损外，贴进现金弥补从现货升水到现货贴水的基差变化。为了降低出现信用危机的风险，纽约商业交易所提出了把石油产品期货合约初始保证金加倍的要求，使“德国金属”骤然面临巨大的压力。也正是因为保证金制度，才加剧了公司财务负担。从事后分析，1993年底世界石油价格正处于谷底，通过做空头对冲原来套期保值的多头期货合约所形成的亏损额最高，1993年12月，原油价格从每桶低于13美元的价位底开始缓缓回升，至1993年夏天，价格升到每桶19美元还多，高过原来多头建仓的每桶18美元的价位，也就是说，如果不忙着全部斩仓，而是给予资金支持，那么到1993年夏天就扭亏为盈了。保证金制度下，由于德国石油期货公司在当时情况下没有充足的资金做保障，只能在市场反弹之前就被强行平仓，从而失去了转亏为盈的机会。 1.2.4投机风险 从德国金属公司签订的这份协议来看，出于其对自身在全球商品市场交易的丰富经验及在金融衍生交易方面的技术能力的充分自信，投机的因素已经超过了套期保值的初衷。 “德国金属”在商品交易所和店头市场通过石油标准期货合约和互换协议建立起来的多头头寸不是套期保值，而是冒险，是一种一厢情愿地把全部赌注压在世界油品交易市场会长期呈现现货升水这样的假设上的投机。但事实并非如此，德国石油公司的行情误判，市场反转，向不利方向发展，造成公司在能源期货市场上亏损13亿美元。 1.3 案例风险管理启示 1.3.1行情误判风险管理 对于行情判断，是进行投资决策的成败关键。市场投资者，不可能完全正确预测市场变化，对市场行情进行十分准确的把握。德国石油期货公司的高管们没有准确预测行情，历史上名声显赫的美国长期资本管理公司也是由于市场反转，
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
1. 背景介绍 公司简介 三一重工股份有限公司 三一集团始创于1989 年，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。在国内，三一集团建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙五大产业基地。在全球，三一集团建有30 个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110 多个国家和地区。 三一重工股份有限公司是三一集团旗下的核心企业，系中国工程机械龙头企业。三一重工于1994年正式创建，并通过自主创新迅速崛起。2003年7月3日，三一重工在上交所上市；2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股改打响第一枪；2011年7月，三一重工以亿美元的市值入围FT全球500 强，成为唯一上榜的中国机械企业；2012 年末，三一重工宣布将公司注册地迁往北京。 普茨迈斯特有限公司 成立于1958 年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司，其总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，公司产品包括：安装于拖车或卡车上的各种混凝土泵、拌浆机、用于隧道建设和煤矿工业的特种泵以及最新研制的机械手装置等。1995 年，普茨迈斯特在中国建立起了世界销售网络的又一中心：茨迈斯特机械（上海）有限公司，主要生产各类混凝土泵车和拖式泵。 普茨迈斯特公司一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录，如排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等。目前，在全球最高建筑——阿联酋的迪拜塔，普茨迈斯特已经创造了603米的最新的混凝土输送高度世界纪录。 收购过程 2011 年12 月20 日，普茨迈斯特公司访问三一重工集团并表达了竞购邀约的意愿。 2011 年12 月23 日，普茨迈斯特公司向各家企业发出正式的竞购邀标函， 其中包括美国的机械巨头卡特彼勒公司 2011 年12 月30 日，中联重科集团先于三一重工集团收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复。 2011 年圣诞节过后，三一重工集团董事长梁稳根向普茨迈斯特公司创始人卡尔·施莱
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
案例评述：三一重工收购德国大象 2012年4月17日，中国三一重工股份有限公司与德国普茨迈斯特控股有限公司（即大象）在德国埃尔西塔举行新闻发布会，正式宣布前者对后者的收购已办理交割手续。双方已顺利完成了中德两国政府对并购的审批手续。此次收购，三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元（其中三一重工出资3.24亿欧元，折合26.54亿元人民币），收购普茨迈斯特100%股权。 三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年。自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。2011年，公司实现营业收入507.76亿元。净利润86.49 亿元。2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。 三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。 成立于1958年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司。总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、固体废物和替代燃料等粘稠性大的物质。 这次收购是内部外部因素协同作用的结果，推动力来自于几个方面，
第一、三一通过在中国市场上的快速发展，积累了巨大的资本和生产能力，形成在国际上的重大影响力，需要通过国际并购实现公司的国际化和进一步跨越式发展。“大象”成功的国际化实践经验，能提升三一的整体效益、品牌、国际影响力、筹融资平台，加速国际化进程。 同时，中国政府4万亿元投资拉动，许多资金投入到工程机械行业，三一也一定程度上配合国家实现“中国企业走出去”的战略。背后有中德两国政府的支持。 第三、在金融危机的巨大冲击下大象公司业绩迅速下滑，急需潜在买家。“大象”在2007年的销售收入大约是10.9亿欧元，而受到金融危机影响2011年该公司的收入跌到了5.6亿欧元左右。2011年时该公司的净利润只有600万欧元。 通过这一并购，能够实现的正面效应是， 第一、实现市场份额互补。三一重工在中国混凝土市场占有率达50%--60%，总销售额中国内地占90%，国际占10%。而“大象”销售额在其本国占10%，国际占90%。三一重工与“大象”的销售网络互补，收购后可实现中国与国际的市场份额最高。其次、通过收购可获得研发与技术上的新突破，降低成本。“大象”具有高品牌、高价格、单个产品高毛利特征，其品质与技术领先将给三一重工带来研发与技术上的新突破。同时，三一重工将100%获得德方技术专利（“大象”在全球拥有泵车相关专利约200件）；通过应用“大象”智能臂架技术、EBC臂架减振技术等三项技术简化结构设计，可以节约10%左右钢材用量。 第三、有利于开拓新兴市场。“大象”1958年在印度建设工厂，几十年市场培育，在印度占有混凝土市场60%的市场份额。而三一重工已在印度投资建厂，逐步树立三一品牌，去年销售只占印度混凝土市场份额10%。“大象”在中国之外的三大
浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机
构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称””）就有个合资项目。值得注意的是，这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，持股％，中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１个，开发区块１个；１７个位于海上，其余８个在陆上。石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。年的总收入为亿美元，净利润亿美元，目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有％，而去年全年净利润率高达％。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量，公司现有产量为万吨年，相比年增加％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位，是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
德国金属成形机床排名 内容来源网络，由深圳机械展收集整理！ 金属成形机床是机床行业的一个分支，产值大约占到机床行业总产值的五分之一，应用范围极广。目前生产地在欧洲和亚洲，包括德国、意大利、瑞士、西班牙、荷兰、瑞典、法国、英国、奥地利、比利时、捷克、土耳其、罗马尼亚、芬兰、丹麦、俄罗斯、波兰、中国大陆、日本、中国台湾、新加披、韩国、印度、美国、加拿大等。 在中国，如果一个老板白手开创一个金属板材加工厂，那么他的购买顺序一般是：创业阶段，一般会选择本土品牌机床或者二手国外品牌机床，有了一定积累后开始购买国内品牌或者台湾、韩国品牌机床，进一步发展后，购买日本品牌或者欧洲品牌，后期是购买德国、瑞士、日本等国的品牌。 国金属成形机床主要生产企业近几年进行了重组,实行强强联合。已进行重组的企业有: 1.贝歇(Beehe)公司被米勒万家顿(Muller Wein-garten)公司收购。2.班宁(B anning)公司(生产辗环机)、瓦格纳(Wagner)公司、SMS公司(生产螺旋压力机)、哈森克勒佛。 德国锻压机床行业概况： ⑴冲压压力机企业有：SchulerAG、Siempelkamp、LASCO、AndritzKaiser、NeffWalter、Dunkes、HelmerdingHIW、OttoBihler、LAUFFER、Presstec、
PSV、RASTER-Zeulenroda、BRUECK、EBUUMFORMTECHNIK、WFMaschinenbauundBlechformtechnik(旋压)、MabuPressen(高速压力机及自动化)、EXNERPressentechnologie、Collin等。 ⑵周边自动化设备及元件有：Strothmann、ARKU、KOHLER、BeckhoffAutomation、BIHLER、BRANKAMP、WolffGerd、VOITH（润滑系统）、SanderAutomation、P/AGmbH、OrtlinghausHPLNeugnadenfelderMaschinenfabrik（自动化）、Hilma（快速换模）、PMEPressen-UMaschinenbauErfurt、TOX等。 ⑶钣金设备生产商有：TRUMPF、Dreistern、Boschert、Hezinger、KnuthWerkzeugmaschinen、SchechtlMaschinenbau、MaschinenStockert、OttemeierWerKzeug、RASReinhardt、WieserAutomation、Schroeder等。 ⑷机器人有：KUKA，CarlCloos。 ⑸压力机部件有：西门子、博世力士乐、Baumueller。 ⑹还有很多周边、配件和软件服务商，不胜枚举。 下面对于德国金属成型机床品牌进行介绍 通快（Trumpf）集团是世界数控机床生产商，在钣金加工设备制造行业中，无
TCL集团跨国并购案例分析 跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL集团 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断
跨国并购案例分析 ---联想牵手IBM打造世界PC巨头 案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。 一、并购动因分析 在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下: （一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势 联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。 （二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应 首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。 （三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要 联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
SANY 三一重工销售模式案例分析
目录 1.工程机械行业销售模式简介 (2) 2.按揭销售与融资租赁销售模式对比 (2) 3.讨论一：按揭销售模式 (3) 3.1 按揭销售模式涉及到的交易主体 (3) 3.2 按揭销售模式通常的交易安排 (3) 3.3 按揭销售模式中需要特别注意的风险 (3) 4.讨论二：融资租赁模式 (4) 4.1 三一重工与中联重科融资租赁模式的区别 (4) 4.2 两家公司报表上的反映有何不同 (5) 4.3 融资租赁销售模式通常会伴随的交易承诺或风险 (7) 5.讨论三：分析三一重工财务报表时需要注意的问题 (10) 5.1 收入与利润分析 (10) 5.2 应收账款与现金流分析 (12) 5.3 担保和坏账分析 (14)
三一重工销售模式案例分析 ——浅谈工程机械行业的信用销售模式 工程机械是指为城乡建设、铁路、公路、港口码头、农田水利、电力、冶金、矿山等各项基本建设工程施工服务的机械。工程机械行业的生产特点是多品种、小批量，属于技术密集、劳动密集、资本密集型的行业。经过50多年的发展，中国工程机械行业已形成了一个完整的体系，其科技投入持续增长，科研力量也在不断加强。过去十年，中国工程机械行业整体年均复合增长率达到24.5%。 2011年，我国工程机械行业前50家企业的销售收入占全行业的比例达86%。在2011年度全球工程机械制造商50强排行榜中，徐工、中联重科、三一、柳工等11家企业榜上有名，其中徐工、中联重科、三一这3家"航母型"企业年销售额突破800亿元。 1.工程机械行业销售模式简介 工程机械产品的价格通常较高，为了与这一特点相适应，并满足多元客户的差异化需求，工程机械制造商通常采用传统销售方式与信用销售方式相结合的销售模式。主要有以下几种： 全款销售（属于传统销售模式）。即制造商向客户交付其产品，客户按照合同规定，在一定时间内一次性支付货款。 分期收款销售（属于传统销售模式）。指在较长的时间内按合同规定期限分期收取货款的销售方式。分期收款销售的售价，通常比全额销售的价格要高一些，部分差额可用来作为制造商的信贷利息收入，部分差额可用来补偿采用这种销售方式而可能受到的损失。 按揭销售（属于信用销售模式）。在按揭销售方式下，客户在支付20%至30%的货款后，将所购设备抵押给银行作为按揭担保，制造商为这些客户向银行的借款提供担保，担保期限和客户向银行借款的年限一致，通常为2-4年。如果客户发生违约，制造商将代客户偿付剩余的本金和拖欠的银行利息，并回购作为按揭标的物的工程机械，并完全享有变卖抵债及其的权利。 融资租赁销售（属于信用销售模式）。与制造商有关联的融资租赁公司或者第三方融资租赁公司根据客户对工程机械设备的特定要求，出资向制造商购买设备，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权。租期届满，租金支付完毕并且承租人根据融资租赁合同的规定履行完全部义务后，对租赁物的归属没有约定的或者约定不明的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定，仍然不能确定的，租赁物件所有权归出租人所有。 2.按揭销售与融资租赁销售模式对比 我们分别从优劣势两方面分析按揭销售与融资租赁销售这两种销售模式。 按揭销售模式的优势有：①银行为客户提供了除首付款以外的全额融资。销售款可以一次性安全的回流给代理商或制造商。②按揭模式是目前工程机械信用销售操作中最常用的模式，操作流程已经很成熟，易于被制造商和客户接受，同
课程序号： 《我对三一公司的投资价值分析》 期末论文 学院: 经济与管理学院 专业: 市场营销 姓名：韦亚 学号: 09800245 授课教师:冯潮前 提交时间:2011年 05月 25日 成绩:
我对三一公司的投资价值分析 一、宏观分析 （一）经济周期 经济全球化下世界经济周期的新特征表现为经济周期波动幅度减小，经济周期趋同化。 展望未来我国经济周期的走势，表现为： 第一，中国经济周期逐渐从过去的短周期向中周期过渡，周期持续时间不断延长，波动幅度减缓，波峰和波谷的位势从“高位型”向“中位型”转变。 第二，中国经济周期仍以增长型周期为主，经济增长率将继续保持较高水平，但随着市场经济体制和政府宏观调控的不断完善，实际经济增长率难以越过潜在增长率水平实现超常增长，而会保持在一个合理范围。 第三，我国加入WTO以后，世界经济周期对我国经济周期的影响进一步增强。特别是在若干年后我国实行浮动汇率制及放开对资本帐户的管制后，我国的经济周期将越来越与世界经济周期紧密联系在一起。 （二）国内生产总值 国内生产总值是在一定时期，在一国领土范围内生产的产品和劳务的总值，GDP指标在宏观经济分析中占有重要地位。当国内生产总值持续、稳定的增长，社会总需求与总供给协调增长，则经济发展势头良好，企业盈利水平持续上升，人们生活水平改善，股票的内在含金量以及投资者对股票的需求增加，促使股票价格上涨，股市走牛。而经济结构不合理，高通胀下呈现的GDP高速增长是泡沫经济的表现，经济形势在矛盾激化中有恶化的可能，企业成本上升，重复建设最终导致供大于求，居民实际收入下降，各种因素引发股票价格的大跌。 2010年我国经济去年平稳快速增长，GDP为397983亿元，比上年增长10.3%;CPI比上年上涨3.3%。全社会固定资产投资278140亿元，比上年增长23.8%。社会消费品零售总额156998亿元，比上年增长18.3%。初步测算，2010年内需拉动GDP增长9.5个百分点;净出口扭转了2009年对经济增长的负拉动趋势，拉动GDP增长0.8个百分点，显示内外需对经济增长的支撑比2009年更加协调。去年末国家外汇储备28473亿美元，比上年末增加4481亿美元。全年财政收入83080亿元，比上年增加14562亿元，增长21.3%;其中税收收入73202亿元，增加13680亿元，增长23.0%。在金融统计方面，流动性依旧保持充裕。去年末广义货币供应量(M2)余额为72.6万亿元，比上年末增长19.7%;狭义货币供应量(M1)余额为26.7万亿元，增长21.2%;流通中现金(M0)余额为4.5万亿元，增长16.7%。 综合以上资料，个人认为国内生产总值不乏泡沫的成分，但随着国家政府调控已经得到缓解，预计2011年GDP增幅将在个位数，股票市场仍然保持良好的持续，值得投资。 （三）通货膨胀 目前，干旱冲击推动通胀继续高位运行。5月食品价格走势正常情况下，本应呈现季节性回落态势，但今年在波及全国大部分地区的干旱天气影响下，各种细类食品价格全面上涨。我认为，在干旱和猪肉生产的周期性低谷影响下，食品价格仍然会保持坚挺态势；受经济增速下降的影响，需求下降造成了生产资料价格的下降；未来通货膨胀仍将持续高位运行。 经济过热状况持续。在电力生产正常的情况下，出现电荒现象，说明我国经济结构和现
跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008
MGRM原油期货交易巨额亏损的启示 1.What were the risks inherent in MGRM’s hedging strategy? Explain each risk that you identify. MGRM在这次延展式期货套期保值看似计划周密，其实却隐藏着很多风险，正是这些风险为MGRM后来的巨额亏损埋下了祸根。 1）滚动套期保值风险。MGRM在期货市场上建立多头，并进行滚动对冲操作，在Backwardation 市场中，这种策略可以产生滚动利润（Rollover Gain），但在Contango市场中，将产生滚动损失（Rollover Loss）。MGRM管理层对期货市场行情判断失误，认为石油期货市场在长时间内都是Backwardation，没有预料到93年底的石油价格会不升反降，市场发生反转，93年几乎都处于Contango市场中，因此MGRM的滚动对冲操作积累产生了大量的滚动损失。 2）保证金不足风险。在1993年底世界能源市场低迷、石油产品价格猛烈下跌时，用以套期保值的多头短期油品期货合同形成了巨额的浮动亏损，按期货交易逐日盯市的结算规则，MGRM必须追加交纳足量的保证金；对其更为不利的是，能源市场一反往常现货升水的情况而变成现货贴水，还要在支付平仓亏损外，还要贴进现金弥补从现货升水到现货贴水的基差变化。为了降低出现信用危机的风险，纽约商业交易所提出了把石油产品期货合约初始保证金加倍的要求，使MGRM骤然面临巨大的压力。由于在当时情况下没有充足的资金做保障，只能在市场反弹之前就被强行平仓，从而失去了93年以后原油价格转升的转亏为盈的机会。 3）信用风险。MGRM的10年期远期合约燃油供货合约存在着交易对手违约的风险。正因为该合约的不透明和较高的履约风险，在MGRM期货头寸出现巨额亏损时，即使持有的远期合约有较大的浮盈，MGRM依然无法以该远期合约为抵押获得贷款已支付急需的保证金。 4）过度投机风险。根据后来的计算，如果对冲160million桶远期合约的风险，当时只需要建立61million桶的期货多头。然而MGRM在期货市场的头寸却大大超过了合理套期保值的数量，一厢情愿的相信原油期货的长期呈现backwardation市场，将赌注押在滚动利润上，然后事与愿违，市场偏偏出现了截然相反的走势。 2.How is the definition of normal backwardation and contango in this article different from the one we used in the notes? 3. 4.