内训师实战训练营
导师：饶建辉
探索者
1
实践者
2
研究者
3
传播者
4
受益者
5
TTT
饶建辉
名人说
【英】丘吉尔
经验分享培训汇
报
工作工作交流
竞
聘
述职
我们说
4
组织中的重要性
职业与收入
影响与魅力
关系与成就
快速成长
学员欢迎
内训师的价值轮
价值三
价值二
价值一增进内部沟通
价值四
萃取组织经验
快速培养人才
知识资本积累
2
课程设计者
培训生动化的规划者
演绎者
微课设计与开发
线上线下O2O 联动者
引导者
编
导演引
微
网
内训师6项精进
5.积善行，思利他！
6.不要有感性的烦恼！4.活着，就要感谢！
2.要谦虚，不要骄傲！
1.付出不亚于任何人的努力！
3.要每天反省！
台上一分钟，台下十年功！
教人八百，自有一千教人者必是善于总结之人
怀一颗感恩之心授课
传道、授业、解惑、以学员为中心
师者，经得起诱惑耐得住寂寞，还要听得进赞美与批评
3
内训师实战训练营
导师：饶建辉课程内容设计
精品课程
5要素
课件精美
05
培训内容紧贴业务
01
逻辑清晰
03
创建标准化课程
课程生动化设计
课程内容设计
演绎与引导
课程内容设计
?课程开发五星法
?课程开发五步骤
1、培训主题
2、模块设计
3、资料收集
4、课程设计
认知主义的课程开发模式
1、目标：培训
2、思维方式：发散
以培训主题为中心3、核心：培训师和主题4、关注点：我能讲什么？5、特点：力求大而全
建构主义的课程开发模式
1、目标：用以致学
2、思维方式：聚焦
聚焦于问题的改善3、核心：学员需求
4、关注点：学员应该听什么？
5、特点：强调针对性和实用性
4、需求汇总
3、制定对策明确培训主题2、问题分析确定问题主题1、了解待改善问题
5、课程设计
01
聚焦问题
五星教学法
激活旧知
论证新知
应用新知
融会贯通
5星教学法—戴维.梅里尔
五星教学让课程更精彩
步骤一：聚焦问题
当学习内容与学习者的工作生活息息相关时，才能够更好地促进学习。
聚焦问题目的是激发学习者的兴趣，通过情景、视频、案例、故事的展示、提出问题。
步骤二：激活旧知
当激活已有知识并将它作为新知识的基础时，才能够更好地促进学习。
?激活旧知的主要功能在于使新旧学习任务之间能顺利地过渡衔接。
?通过提问、测试、演示、头脑风暴、小组讨论、自由发言、团队列名等方式、引发反思与分享。
当教学过程中展示、论证了新知，而不是仅仅告知时，才能够更好地促进学习。
通过大量论据对新知进行论证和结构性知识体系的展示，并能够提供可操作性指引或工具。
提供切合学员实际可应用的场景或者练习机会。
当学习者运用新知识或技
能解决问题时，才能够更
好地促进学习。
步骤五：融会贯通
当学习者能够将新知融会贯通到日常工作与生活中时，才能够更好地促进学习。
帮助学员进行回顾总结，并提供综合性案例及练习，条件允许的情况下让学员有观察和点评的机会。
案例分析
案例一：如何解决及预防WebLogic性能问题
案例二：ORACLE体系落地应用六个精进妙招
五星教学小结
聚焦问题激兴趣
激活旧知多提问
论证新知A K S
应用新知多演练
融会贯通靠实践
现代营销团队建设与管理实战专家、北京智源时代企业管理公司董事长 xx： 这位演讲嘉宾是石真语，他是现代营销团队与管理实战斗专家，北京智源时代企业管理公司董事长，演讲主题是思考致富、销售赢家。 xx： 理论上讲当我脚跟还没有站稳的时候，掌声不应该停才对啊！请楼上楼下的各位把身体做直，面部表情保持微笑，露出七颗半牙齿。 非常高兴也非常荣幸有这份机缘，我今天的演讲主题是思考致富销售赢家，一个星期以前接到命题。思考致富销售赢家，这八字当中大家非常觉得哪两个字最重要？觉得赢字很重要的举一下手，觉得销售二字非常重要的拒收是。刚才举手的方向是什么就说明你欠缺什么人往往特别关注你欠缺的部分。思考是因，富是果，思考致富是因，销售赢家是果。 经营企业和经营自己什么力量是最关键的？什么是企业的安身立命之本。我们今天听了很多这方面的东西，我先说一句话，角度决定深度，思路决定出路。那么刚才所表达的意思是，当中国企业走到今天为止，连客户都不知道需要什么的时候，他么我们怎么他的需要在哪里。讲了很多品牌也好，广告也好都没有问题，世界上没有对错，因为角度不同。还有另外一点如果你轻易对人和事下结论，那就说明相对比较肤浅。什么事都看不惯说明素养低。越有钱的人越说自己穷，越有知识的越谦虚，越高手越知道天外有天，人外有人，长得越丑的越化妆。这是一个思考的问题。求生存、求发展、求快乐的阶段。这是企业要经历的三个阶段。当一个企业要生存，那么企业的销售是不是第一素养？是不是得卖出去？如何打造企业这方面能力？企业发展的过程实际上是不断解决问题的过程。企业的发展过程也是核心团队的发展过程，那么为什么中国的民营企业发展过程之中，我们要学会排座次，每个人都有一个山头，本来力量都没办法集中。从企业的整个销售当中，如何有绩效能力，去解决企业销售问题，解决销售的问题，就是解决这个问题，刚才说到系统，系统一说就好像很复杂的。销售思考力是企业的头，执行利是腰。我们有一些人在一起吃饭，吃饭的时候我是一个默默观察的人，其中有一个女同胞怀孕了，我们坐在
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 评分比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 课程背景： 韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。” 大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？ 关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。 问题一、运用事实评价还是运用感觉评价 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？ 问题二：职能部门该如何考核与评价 每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？ 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？ 问题三：为什么员工不愿意做的更好 很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？ 问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？ 问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？ 问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？ 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。 课程内容： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响
研发及技术人员绩效考核与激励实战训练 时间：上海2010年4月15-16日、深圳4月23-24日 讲师：张永杰 学费：￥2600元/人/2天(含培训、培训教材、午餐及茶点等) 本课程有名额限制，额满为止，欲报名从速。 【学员对象】企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。课程背景 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作如何根据产品战略及规划分解目标如何评价难以量化的工作如何理清矩阵结构中的考核关系如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价如何辅导知
识性的工作与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。 本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠 培训收益 本课程将为您解开以下困惑： 1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8. 掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来，主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题； 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题： 1.通过明确的项目界定，解决考核指标模糊的问题； 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则，解决评分标准模糊的问题； 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期，解决周期合理性问题；同时，由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础，因此，可以明确数据提供者和充分利用现有数据，减少员工填表的工作。如果资金允许，不放买本“8+1”绩效考核量化技术，借鉴一下，应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金： 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类： 评级分值部级（元）科级主任级班组级文员 A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%） B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%） C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%） D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%） E 60以下900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）备注：1、连续三次为"A"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办； 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核； 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准； 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解
销售特训营项目介绍 一、为什么要介绍特训营项目 二、什么是特训营 目前银保市场上流行着多种变异版本的特训营，无论哪种都是源自于2011年7月中国人寿大连分公司与大连市邮
政局合作实施的一个项目，原名字叫“核心柜员培训”，后经中国人寿天津、山东、重庆等分公司结合银行系统的特点修订、完善和变种，最终成为中国人寿全国在2012年、2013年统一推广的银行保险销售模式，号称“TST”项目。TST其实就是英文“Top Sales Train”的缩写，只不过用了一个外国的名字，让人感觉非常神秘，这更有利于吸引外人尤其是国有银行的眼球。什么是“Top Sales Train”呢，译成中文很简单，就是顶级销售人员培训。这项培训实际上最初来源于IT 行业，后经其他电子等制造业推广。 我曾参与组织了三场银行保险TST训练营活动，个人总结，这个项目主要有四个关键点：一是洗脑，即态度决定一切。成功来源于态度，你愿意为你想要的东西付出多大的付出，这决定最终于你能不能得到他，做与不做都是你自己的事，做的好与不好跟其他人一点关系都没有。所以积极的人生态度对成就一个Top Sale非常关键。二是行动，即习惯决定命运。销售是一个动作一个动作完成的，必须将这些动作进行优化和细化，才能确保好的效果和业绩。当你培养起良好的思维、工作、生活习惯时，做销售始终要记住一句话，当天天知道你想要什么、你该怎么做时，你就会展现强大的行动力。三是强迫，即团队大于个体。切勿忘记人的本能，大部分都存在算计、荣誉、攀比、好奇、竞争、嫉妒等心理。所以，要销售中倡导人人开单，通过群体的环境强迫你；实
施领导带头销售，上行下效的力量强迫你；组织现场奖罚环节，好面子的压力强迫你等等。四是能力，即技巧促成业绩。有时候，决定你成功的是因为你比别人懂得多一点技巧、包括产品知识、商务知识等专业相关的知识，就能比别人成功。否则按低水平、甚至错误的方法进行销售，等于白白浪费时间。 讲到这，大家还是应该没有真正了解什么是银保TST 项目。不要急，下面就举例介绍。我也是参加了四天课堂培训才完全掌握了解，并经过三次切身参与，对这个项目有了新认识。 三、银行保险特训营的主要模式 TST是保险公司与银行方双向交流、彼此互动的过程，在培训内容、人员选拔、网点确认等方面均从严要求。凸显两个“新”：培训模式“新”，采用分组确定目标PK竞赛方式开展培训；培训内容“新”，采取全封闭式（6夜5天）、半封闭式两周、2+1的人员配备（银行1支行长携1理财经理+保险公司1客户经理）、单一分行或连续分行为团队、通过早夕会+实战的运作模式（每日有效访问10名客户），有效提升双方PK人员的专业技能、团队精神、营销能力，旨在为银保双方都打造一支凝聚力超强的营销团队。
某公司绩效考核制度实例 最近招聘公司招聘人力资源一班都要求被招聘人员懂得绩效考核，为此分享以供学习！ 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点
中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.1. 2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为100分，重要任务占40％，月度工作完成情况占60％。员工在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％
中小型企业绩效考核方案（实例） 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的
原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 绩效考核管理制度 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况; 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等;
销售培训心得 篇一：销售>培训心得 短短的几天训练时间结束了，马上就要回到各自的工作岗位，一路上脑海中浮现这几天的一幕一幕、在这几天当中给我的感触很深，又一次得到锻炼和成长。本来是在国庆放假期间，说心里话是不想去，抱着既来之则安之的态度来了。江老师说起，年轻人应该做自己该做的事而不是自己想做的事。学习，成长，锻炼自己是我们应该做的事，虽然很累很疲惫，还要忍受皮肉之苦，但感觉收获很大。所以，这是个非常有意义的国庆节。 下面我给大家分享一下我的感悟： 1、沟通很重要，是交际的开始。如何做到有效沟通---主动出击！ 人与人的交流很关键，在我们营销的道路上更为重要。做销售的首先要把自己推销出去，陌生的队友们从四面八方走到一起，需要我们主动交流，尽快在短时间内融入团队，让大家记住你，记住你所做的行业，给大家留下深刻的印象，所以，结交需要主动出击。 2、要学会适应环境。在最短的时间内适应一切，融入集体，融入你的团队。我们平时也一样，要适应大的社会环境，环境不可能来适应你！把自己的个性化极强的一面，主观意识太强的一面收敛一下，顾全大局，适者生存，不适者淘汰！ 3、最大的敌人是自己。这是两个高空训练后给我的感触。有些困难是自己给自己制定的，其实，真正做起来并没那么难，只要战胜自己，相信自己能行，你就一定行！如果连尝试都没尝试怎么就知道自己不行呢？
4、人的潜力是无限的。人的潜力需要不断的挖掘，珍惜每一次挑战自己的机会，不要把自己局限在一定的范围内，认为好多事情办不到。论文写作要勇于冒险，敢于尝试自己从来不敢做的事情。你会发现，你不比别人差！你也很优秀！ 5、重新认识销售。会说话，说对话才是关键。销售是帮助你成长最快的方式。销售是未来最黄金的职业。销售是高雅和高品质生活的象征。销----自己，售----价值观。说话的艺术在于会说话，说对话。我们的客户有不同的类型，处事方式也不同，所以，我们要学会变通，不能一成不变。首先分析客户是什么样儿的性格类型，然后使用合适的应对方式。 6、要学会换位思考。这是“领袖风采”模拟给我的感触，自己也亲身体会了作为领导肩上的担子有多重，所要承担的责任和那么多无形的压力！站的高度不同，看问题的角度也就不同。其实我们应该相互理解，作为员工应该站在领导的角度上多替她想想，多为公司想想。公司发展好了，员工待遇自然也就好了。 所以：我们要把个人的目标上升到公司的目标；我们要把个人的理想上升到公司的理想；我们要把个人的价值上升到公司的价值；我们要把个人的意义上升到公司的意义！ 7、>思想汇报目标要明确。为什么执行力不强，是因为目标不明确，要确立明确的目标，长期，短期，近期。要具体，量化。写在纸上，脑子里要不断的重复想这个数字，要超越它，目标是用来超越的，不是用来完成的。
绩效考核案例 人人相互评估 汉普顿退休服务公司是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价,包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。 1988年，来自各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。公司创始人和总裁沃尔特?拜廷格(Walter Bettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。” 为了保密，所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行，员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。这样每位员工都可以知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。 到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。 思考题： 1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何在？ 2．汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？ 武汉通恒公汽客运公司的组织管理 1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务有限公司，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分激烈。在普通公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下，通恒公司何以能生存和发展？笔者通过现场采访和调查，发现该公司的组织管理颇具特色。
企业目标管理与绩效考核 实战技巧公开课 Prepared on 21 November 2021
企业目标管理与绩效考核实战技巧 【时间地点】 2014年12月06-07日深圳 2014年12月19-20日上海 2014年12月26-27日北京 2015年1月10-11日东莞 【培训讲师】丁坚 【参加对象】企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等 【费用】￥3600元/人 5800元/2人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 【授课方式】 启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学—讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式—从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式—角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 【授课风格】 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ ●课程背景： 为什么有好的策略，却总执行不到位 为什么企业制度越来越多，效果却不明显 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱 --->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 ●课程收益： 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维； 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧； 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区； 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策； 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟； 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。 ●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。
实战营销精英训练营-谭晓斌老师
实战营销精英训练营 ---助你在短时间内快速提升销售业绩 您是否在营销实际工作中遇到如下“拦路虎”... ?还没有见客户心里就已惧怕； ?见到客户时羞羞答答，不敢勇敢讲出你销售本意； ?无法突破传统的营销思维； ?不能快速有效找到决策者； ?引不起客户对你的注意力； ?无法迅速取得客户对你的信任； ?无法与客户进行有效的沟通，沟通了也没有达到你的目的； ?遭遇拒绝不知如何应对； ?不懂如何解除客户导议； ?不知如何诉求产品的特殊利益，进一步激发客户购买欲望； ?不懂促成成交技巧; ?无法服务好已经成交的客户； 更多你在营销中的难题,在本训练营中都将得到解决! 课程目标 ?掌握系统的营销思维理念； ?全面了解客户的消费心理与动机； ?掌握营销的流程以及各个流程的技能与技巧； ?全面提升营销精英的职业形象； ?营销中的沟通技巧与异议处理； ?全面提升营销精英的客户服务能力； ?全面提升营销精英的综合素质与团队执行力； ?使营销精英在短时间内快速提升销售业绩。 授课方式 ·讲授·游戏·练习 ·小组讨论 ·角色扮演 ·案例分析 ·启发式、互 动 ·录像观摩 ·故事分享
课程大纲 第一篇：营销理念篇 第一节：对营销的理解 ?营销的概念 ?传统销售与顾问式营销 ?传统销售--卖产品 ?顾问式营销---买产品 第二节：对客户的理解 ?客户购买动机分析---客户只有接受了我们的动机，才会接受我们的价值?客户购买的理性动机 ?客户购买的感性动机 第三节：营销新思维--突破传统营销思维六步法 ?彻底锁定销售目标 ?已知与未知转化 ?反向180度思维 ?好事与坏事的思维转变 ?哲学的辩证观 ?细节决定成败思维---保证结果 第二篇：营销流程与技能技巧篇 第一节：获取客户 ?销售业绩=集客量X成交率 ?集客前的准备 ?职业形象准备
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
实战，才是硬道理! KPI+BSC实战训练营 2010年09月17-18 日深圳 2010年10月21-22 日上海 2010 年10月29-30 日广州 2010 年11月12-13 日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】Y 2800元/人（包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用） 【参加对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 【报名电话】h - ■ 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 资格认证Certification 资格证书费：800元/人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）备注： 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<< 国际职业认证标准联合会>> 颁发<< 采 购管理师>> 国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网 上查询）； 2 ?凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3 ?课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4 .此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程目的 -认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理 -学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 -重点学习KPI、并介绍平衡计分卡
-了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 课程大纲curriculumintroduction 一、绩效管理的意义与作用 1、绩效管理对企业、经理的意义； 2、考核方法的优劣对比； 3、绩效管理所面临的困境； 二、目标与指标 1 、什么是目标？ 2 、目标与任务； 3、什么是指标与指标的性质； 4、选择指标的标准； 5、什么是KP I ，如何准确地理解 6、指标的类型分析 三、建立公司级的KPI 如何寻找KPI 呢？为什么你认为这些是KPI 的指标就是KPI 呢？寻找KPI 的方法思路是什么？工具有哪些呢？ 1 、价值树法； 2 、鱼骨图与头脑风暴法 3 、关键结果领域法； 4 、关键成功因素法； 5 、目标策略法 四、平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2 、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、 短期规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
销售绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责； 4．以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； ３.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：４月1日—7日； （二）第二季度绩效考核:7月１日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月１日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好,可视具体情况酌情增减； (二）挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性; （三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四）民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责,经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
福州大学市场营销专业“实战训练营”的理论与实践? 摘要：市场营销专业的学生，不但要掌握学科必备的理论知识，更应具备一定的实战能力。“实战训练营”是管理学院市场营销专业正在开展的一个新兴项目，它的特色就在于理论与实践的结合。“实战训练营”以系统的分析企业与学生的互动方式、训练目标、训练方法为前提。本文根据福州大学市场营销专业的情况，通过调查，访问等方法然后制定相关的实战计划，帮助同学们提高自身能力。 Abstract：As a marketing students，in terms of theoretical knowledge ，a good master of strong practical ability is also very important. “Combat training camps” as management college marketing professional is launching a new project，its theory and practice of combining ways is particularly important. With students of system analysis and enterprise interactive manner，training goal，training methods become success “combat training camp” of premise. According to marketing professionals of fuzhou university，to formulating relevant practical plan，through investigation，access method help students enhance their skills. Key words：marketing；actual combat；cooperation between school and enterprise；training pattern 一、绪论 随着高校每年不断扩招，每年从高校向社会输送的各类人才达几百万。为了能找到一份适合自己的工作，大学生面临巨大的竞争压力。只有具备了优势，形成独特竞争力的学生才能在就业中脱颖而出。 福州大学管理学院市场营销专业的学生同样面临着与其他学生一样的就业问题。每年的营销专业毕业生都要应对来自全国更优秀大学这方面专业的毕业生的竞争压力。同时，营销面向行业所具有的特殊性也使他们的就业雪上加霜，如行业的竞争性，工作的社会性，岗位的挑战性，人员素质的综合性的要求等。 总的来讲，一方面，人才多、薪酬低、要求高，导致部分学生“有业不就”；另一方面，多数学生“眼高手低”，不能适应市场的需要，就业压力大。管理学院需要针对社会需求的特殊性，进行改革，为社会培养出具有竞争优势的营销专业毕业生。基于此，本文通过案例实证的方法，通过研究市场营销实战训练中理论与实践的结合，帮助福州大学管理学院同学提高市场营销方面的动手能力、综合应用理论知识能力、适应社会需求的能力；并开阔学生视野，使学生通过实战提高适应商业活动的综合素质，学会在实战中发现问题、提炼问题，概括问题、解决问题的综合实力，从而深刻领悟实践与理论相结合所带来的成就与意义。 二、模式分析与启示 1.模式分析