关于企业管理的方法论
世界上没有不存在问题的企业，剖析企业大大小小的问题，首先要了解企业病发何处，病由何来，即企业哪个环节出现了问题，为什么会出现这样的问题，弄清了这两点，才能有的放矢，对症下药，彻底解决问题。当前，企业有两个问题比较突出：一是资产质量差，盈利水平低，债务负担重，财务风险大；二是重特大安全事故频发，伤亡惨重，影响
极大。有的两大风险叠加，有退出市场的风险。
陷入这种境况的原因不外乎三个方面：战略设计有问题；实际执行不到位；领导体制不适应。
下面，我就针对这些问题讲些意见，供大家探讨研究。
一、坚守内部管理型战略，审慎资本运作内部管理型战略是在现有资本结构下，通过整合资源，调整组织结构，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等维持并发展企业竞争优势，这是一种产品扩张型的路子。
资本运作是一种资本扩张战略，也是外部交易型战略，通过吸纳外部资源，包括投资、融资、重组、兼并、收购、股票发行、上市等，推动企业转型扩张。这两种战略都能打造企业核心竞争力，但在目前条件下，要坚守内部管理型战略。
首先，企业寻找兼有安全性和收益性的投资项目非常艰难。因为企业经营离不开宏观、微观政策环境。中国目前及今后较长的一段时期，仍然处于市场经济的初期阶段，政策对企业经营的影响力度将远大于成熟的市场经济国家的力度，这是中国的基本国情。没有政府的关系拿不到好项目；没有政府的协调，解决不了征拆水电等问题；没有政府的支持融不了资，建成的项目也不一定有效益。泉州刺桐大桥、广湛一级公路、温商千金散尽，泪洒山西就是例证，为什么近二十个交通厅长都倒下了，这是投资体制、寻租特点决定的，与个人品质无关。
第二，企业经营受占有的资源和社会分工制约。政府安排的资本有机构成和长期的社会分工导致我们处于产业链低端，要从低端走向高端，有一个渐进的过程。既要靠自身努力，也要靠国家制度安排和政策扶持，中国在世界上处于产业链低端，总体技术含量低，投资简单重复，低水平循环，加上全社会信用不举，企业投资常常回报率低而不确定的因素多，而且越是处于低端的企业，对经济安全性的要求越高，因此疏离主业而冀望资本运作，无异于舍本求末。在自身熟悉本应激进的主营业务上保守等待、停滞不前，在自己没有基础和优势的领域、在完全陌生、
本应审慎的业务上倾向冒进，决非简单的经营失误所能涵盖。
第三，企业发展的实践证明：坚守内部管理型战略，整合资源，强化管理，在承揽任务和项目管理上下功夫，不失为一个成本低，扩张快，潜力大，风险小的发展路子。有的集团公司十年规模扩充了近十倍，发展速度并不慢。事实证明：当扩张以一种稳定的可复制的流程模式调动资
源时，企业就积累了创新实力和业务增长的能力。我们全系统年完成投资1500亿，成本降低一个百分点，就能增收15亿。内部管理不好的企业搞资本运作，衰亡更快。病人死了，手术是成功的，不能令人信服。
在跑之前必须要学会走。
第四，资本运作没有错。但由于资金运用的高安全性和施工企业经济的高安全性要求，我们必须选准项目，量力而行，循序渐进，规模适度，结构合理，运作有序，管理规范。就各集团公司而言，目前还不完全具备这种条件，有的为了找活干去搞资本运作，就更是本末倒置了。有的小试牛刀，有所斩获，在总结经验的基础上也可继续搞下去，但一定要
控制风险。
企业做什么？提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何？这是企
业管理者首先做出的选择。当前和今后较长一段时间，我们最重要的是搞好生产经营，这是最现实的选择。
今年以来，油价暴涨，物价爬升，央行加息，财务费用增加，我们应防止投资“刹车”，想办法增加工程任务储备和货币资金存量，
预控风险。在建的资本运作项目要加快投产，降低风险。
二、改善组织架构，合理整合资源
资源禀赋约束功能，功能释放于结构。科学设计组织架构，合理整合资源，明晰责任链，使责任链的各环放大责任值，完善功能是企业管理的
重要课题。
在企业架构、责任链、功能设计中，有三个问题值得探讨。
第一，集团公司机关职能的延伸问题。集团公司经营领域覆盖全国。中国地域辽阔，东西高差数千米。南北温差几十度，各地发展水平参差不齐，市场特点千差万别，集团公司要贴近市场，在有鱼的地方布网，开拓市场，就必须搭建区域经营平台，如设立区域指挥部等。代行和延伸本级的部分职能，这样做是必要的、也是有效的，但应注意几点：派出的机构数量不宜多，三五个即可，根据自己的传统重点市场和经济实力决定。有的集团公司现有的经营平台够用了就不需要派出，派出机构的主要职能是整合集团在该地域的资源，以集团公司名义承揽任务；人员特别精干，一般控制在二十人左右，有固定的办公场所；属集团公司的派出机构，是集团公司经营职能的延伸，而不是分公司，更不是子公司；考核他们的主要指标是承揽任务的数量、质量和财务费用。在市场上，对项目能说了算的一般是厅局级干部，工程公司很难靠上去，而集团公司区域指挥是由副总经理负责，说得上话，因此能发挥区域经营中心的作用。使全集团东方不亮西方亮，保持相对稳定的规模，同时，防止诸
侯经济。避免与工程公司争利、争项目，分散经营资源。
第二，做强做专工程公司的问题。工程公司是企业的基础，基础不牢地动山摇。工程公司由过去铁道兵的团转型而来，具有光荣传统和较深厚的文化底蕴。它是企业经济活动中最重要的载体，是三级法人中最重要的独立法人实体，并由集团公司绝对控股。它的经营成果好或不好，都
是集团公司买单。工程公司走多远，集团公司才能走多远。
企业的人、财、物、机具等生产要素集中于工程公司，它在施工生产尤其在攻难克险中的作用可以替代集团公司，而集团公司却代替不了工程公司。因为集团公司本级缺少技术人员，没有施工设备，甚至连测量、试验人员都没有。虽然个别项目可以利用外部资源，但由于我国生产要素市场尚不发达，信用差，因而不具普遍意义。工程公司比较强，专项施工能力突出，项目组织就能模块化，集团公司组织施工就相对简单。工程公司施工能力弱，集团公司再着急上火也作用不大，这就是资源约束功能的道理。
工程公司专注在建、直管项目，自行组织施工，运作成本低，责任链能自动闭合，有限的资源能发挥较大的作用。有的单位成立了很多分公司，凭空增加许多管服人员，把有限的资源分散配置，使弱小的力量更加弱小，有的分公司也设董事长，有的工程公司下边还有分公司，更是胡闹。让干活的成为管理者，弱化现场，头重脚轻，把简单的问题复杂化，其结果是浪费资源，增加成本，损害信誉，掏空企业，历史和现实都反复证明了这一点。
我们的职工大多在工程公司，从贯彻人本战略，培育人才，推
进技术进步，也应把工程公司做强做专。
因此，工程公司主要干，“滚动揽”，以干促揽；集团公司区域指挥部“主要揽”，监督干；集团公司揽管并重是企业管理的基本模式和整合资源的基本原则。简单地说，活干不好，找工程公司；活揽不上，找
集团公司。
第三，关于项目管理体制问题。项目法的核心是项目长负责制。项目长是企业在项目的代表，对项目的工期，安全质量效益负全责。有的单位对项目经理随意配备，财务报帐要项目长和党委书记共同签字才能报销，这是违背项目法的。项目的党委书记、工会主席应该配，但一般应是兼职的，并有特定的职责，如防止政治突发事件、定期和地方政府沟通、保证职工权益等，但不得影响项目长行使指挥权。权责一致，责任链的责任值递增传递，下一环的责任值对应大于上一环，可以说是管理的精髓。至于对项目长的监管是通过季度审计、年度评估、业主评价、
群众监督来实现的。
解决了上面三个问题，企业经营的架构就成型了。
企业的形式越是简单，组织成本就越小，就越能发展，相反，企业的形式越是复杂，从而组织成本越大，就越容易被淘汰，企业发展的历程
应该是从较复杂的形式向简单的形式发展。
三、建立健全经营机制，保持稳定的施工规模
经营承揽是发展的关键，是效益的源头，施工企业不能靠天吃饭，必
须建立良好的经营机制。
首先，要正确认识经营工作的特点：经营工作不是孤立的工作，而是一项系统工程；它不是一项应急和随机的工作，而是长期的经常性工作；它不是少数人办的事情，而是全集团上下共同努力才能奏效的事情；它
不是一个简单的事情，而是高智商的竞争，精英才能搞经营。
其次，企业第一管理者对经营工作必须亲自上手。要对市场特点亲自判断；对经营工作亲自筹谋；对至关重要的投标要亲自组织；对最关键的部位要亲自攻关。在经营工作中第一管理者不率先垂范，只靠分管领导做工作，效果就差很多。
第三，要健全经营网络。这个网络包括分管领导、主管部门、各区域经营平台、全体经营人员。网络由集团公司掌握，由集团公司、区域经营平台、工程公司“三轮”驱动，按照“五力”模型（项目上级主管、项目法人、招标运作者、评委和选择评委者、自身的商务施组、报价）运作，实行项目负责制，整合全集团资源，力求网收鱼捕，一击必中。网络运行良好的标准是：信息灵，对市场有敏锐的感知，不遗漏重大工程信息；筹谋周密，运作有序；直接切入核心，不在外围打转，更不会通过中介去揽任务。能迅速整合相关资源，形成分进合击之势；能准确把
握各个环节，做好每一个细节；能及时反馈，适时纠偏；必有收获。并
能周而复始，循环往复。
第四，要讲诚信。诚恳待人，谨慎办事；换位思考；解人之难，建立友谊；持之以恒，不急功近利；严谨求实，不言过其实；顺其自然，不强加于人；信誉至上，品牌至胜。要记住：忽悠别人的结果往往是自己被忽悠了！
第五，要精于谋略。要眼明手快，善抓机遇，机会稍纵即逝，而且再也不会回来；要发挥比较优势，如区位优势、专业优势、人脉优势等，避免竞争就是最好的竞争；要实施核心客户战略，对主战场精心培育，深耕细作，用心呵护；要贯彻经营如水战略，寻隙觅缝，发现新天地；要坚持合作共赢原则，广交盟友，团结求存，要记住鹬蚌相争，渔翁得利；要善于化解危机，愈挫愈奋，坚忍不拔；要注意运筹帷幄，谋定而后动，盲动不如不动。
四、发育专项施工能力，适应大规模、高技术含量施工的要求
所谓专项施工能力，是对企业在桥梁、隧道、路基、既有线改造、房建、四电等专项施工中所表现出来的技术水平、装备水平、工艺水平、组织管理水平。
提升专项施工能力是企业管理者的基本职责，就象工人必须会做工，农民必须会种地一样，施工企业必须会做工程才能谋生存。我们有些单位
安全不保，事故频发，其根本原因，就是专项施工能力还停留在十年甚至二十年之前，打隧道，塌方；搞桥梁，遇深水，没辙；搞既有线，砸
点；搞电气化，不能带电作业等就清楚证明了这个问题。
提升专项施工能力，首先要转变工程管理的观念。要从凭老经验、放羊式施工转到严格编制施组方案、科学施工上来；要从危机管理、救火式管理转到预先控制上来；要从以包代管转到有序受控，自带劳务上来；要从人海战术转到机械化、工厂化施工方式上来；从一般创优转
到实施品牌战略上来。
其次，要始终贯彻”专而后精”的原则。坚持专业化方向，以项目为载体，以人机构成为重点，瞄准世界先进水平，苦练内功。对新分配的学生，坚持学用一致，专业固定，不成“万金油”；对有特长的项目部相对稳定，连续干同类工程；给工程公司划分任务，突出专业特点，不搞照顾平衡；购置设备，各有侧重，政策扶持；建立内外两支专家队伍等
等，使特长长起来。
第三，贯彻系统思路。既抓基础夯实又重攻坚克难，在实战中突破、提升；既坚持不熟不做，又注重技术更新、定期轮训；既重视人的素质，也重视设备配套、改良；既借用社会力量，又把关键的技术、装备掌握
在自己手里。
第四，工程公司总经理必须是项目长中强手中的强手，必须懂工程、懂管理，是本专业的行家里手。集团公司领导班子必须专业互补。这样做，
有利于技术创新，有利于人才成长，有利于企业适应大规模，高技术含量施工的要求。
五、加强项目管理，维护企业信誉
业主通过项目认知企业，评价信誉。而信誉评价跌入后五名，就基本失去了投标资格。加强项目管理，既是企业永恒的课题，更是当前一项十分紧迫的任务。
各集团公司对问题多的项目要下猛药、施重手。有的项目组织随意，责任不明，责任链不闭合，出了问题不知道打谁的板子；有的盲目施工，没有制订有针对性的技术方案，或者有方案不执行，打乱仗，如有的隧道掘进近千米，衬砌台车还不知道在哪里，一出问题就把天捅个窟窿；有的项目要素失控，对地材没有定价权，设备全是外包队的，完全受制于人；有的不创造效益，亏损二、三千万也不罕见，成了烧钱的黑洞；有的隐患多，带病运行，不出问题是偶然，出问题是必然；对这些问题要引起高度重视，由总经理负责，整合集团公司和工程公司二级班子和机关的力量，组成技术专家组、经济审核组、安全质量督导组，沉下去，蹲下来，一个一个项目的诊断、清理、调查、整顿，不解决问题不撒手，否则，我们就成天坐在火山口上。
在治标的同时要注重治本，要像17局集团等单位那样，对项目的要素管理，如对项目经理等重要岗位人员选聘、施工方案的制订、设备配套、队伍择优录用等建章立制；优化过程管理，如项目展开前的布
局谋篇，展开后的安全、质量、成本控制，结束时的评价、奖罚拿出一套行之有效的办法；对项目的管理机制，如施工图纸审核优化机制、技术质量把关机制、易发事故点施工方案报批机制、责任成本分解、动态调整机制，项目终端责任制、按岗联效计酬等形成完整的责任体系，成为项目自觉的行为模式。治本要法治，也要人治还要文治，多管齐下、长期坚持、形成惯例。从而达到“故善战者，胜于易胜也，故善战者之
胜也，无奇胜，无智名，无勇功”的境界。
要加大对项目的监管力度。总经理对项目班子的组建、重大技术方案的制订、生产要素的配套、安全质量、成本的受控，项目有序运作负第一位的责任，应真抓实干，敢于碰硬，勇于解难，有临机处置之权。分管领导、总工程师、工程部门要立足现场调研分析，掌握细节。定期召开工程例会判断形势，因应对策，扑下身子，解决问题。集团公司、工程公司对项目要分类指导，多蹲点少跑面；突出重点，兼顾一般；抓正反两方面的典型，有事实说话；要纪律严明，形成合力。当前，尤
其要注意宜万线、襄渝线、甬台温、成遂线、武广客专等项目。
六、关注财务风险，守住最后一道防线
在企业面临的诸多风险中，财务风险是最重要、最严峻的风险，也是最
后一道防线。守住了这道防线，其他风险最终会得到控制。
当家理财，对家底要心中有数。你的创效优质资产，即货币资金加固定资产净值减去长、短期借款的余额是在增加还是在减少；你的有效债权
和显性债务、隐性债务、或债务规模有多大，是在与年俱增还是逐年减少，偿债能力如何；项目成本是在控制线内还是在放大，企业是在盈利还是在亏损；国有资产是增值还是在悄然流失，心中要有一本账，挤干
水份，面对现实，不能自欺欺人，不能财产“坐失”了而不自知。
要广开财源。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。搞活源头。就要承揽有效益的任务，对那些投资不落实，单价过低或投入过大又难以消化的项目要慎重，不能挖到篮子里都是菜，烫手的山芋不要轻易摸。要健全项目的创效机能，树立效益决定成败的正确导向，严格责任成本管理，足额完成上交款并留有余地，不能眼睁睁的看着项目亏损，要有预见地采取措施；对那些纯粹业主的原因引起的亏损，千方百计也要把钱要回来！要下大功夫抓项目责任成本管理，收入真正和效益挂钩；当前，客运专线指望变更设计增收不太现实，因为设计、咨询、监理不一样了，必须通过控制投入，降低要素成本，如地材、外包成本来争取收益。今
年我们的施工规模较大，挖掘潜力，增创效益的任务更艰巨。
要落实各经济实体的经济责任，不要有太差的单位，更不能负盈不负亏。有的工程公司亏损严重要查明原因，采取断然措施，扭亏为盈。有的所谓分公司就是流血的口子，要及时扎住。防止他们靠损害工程公司利益，创造虚假效益。
要树立创效光荣的风气，防止败家子当家，还没挣钱就拉开架式花钱。用对了一个人，如同栽了一棵摇钱树，用错了一个人，就挖了一个填不满的黑洞，必须谨之慎之。
要审慎举债，制止新债。债务易借难还，我们是微利企业，缺乏赚钱的硬件，利息又高，借债容易还债难；借债还可能导致寅吃卯粮，虚假繁荣。借用将来的收入弥补目前的差额会愈来愈麻烦，因为最终借来的收入还是要退回去的。对外部债权要及时确认，及时回收，大额债权要专
人负责，一追到底。
要把低成本作为一项战略来实施，经营、施工、固定资产购置、小型项目建设、企业平时运作都要有预算，有计划，以收定支，严格控制，精
于计算，不花冤枉钱。
节约如同针挑土，浪费如同沙决堤，财力的聚集是一个缓慢而艰难的过程，是一个由量变到质变的过程。当前，我们一些单位财务形势严峻，要正视这个问题，坚持稳健、谨慎、内敛、保守的取向，千方百计开源节流，填平补齐，争取用三四年时间，扭转局面，走上良性循环的轨道。
七、以技术创新为龙头，加强设计院建设
我们几个设计院总的状况比较好。但和与时俱进的要求也有差距。主要是自主创新不足，科研成果档次不高。标准研究滞后，拥有的专利很少，
基本处于白领打工阶段。要真正提高核心竞争力，就要加强技术创新。
要抓住历史机遇创新。创新是一个实践—认识—再实践的过程。国家正在进行大规模基本建设，这是创新的良机，我们要不失时机地在现阶段客运专线建设中处理好技术引进与消化吸再收创新的关系，在消化吸收的基础上再创新，形成自己的核心技术。青藏铁路已投入运营，宜万线、南京等过江隧道在建设中，一院、四院要利用好现成的平台，加强技术总结，加大自主创新、原始创新的力度，掌握拥有自主知识产权的高原铁路、跨江越海特殊地质隧道的核心技术，领先一步。五院在客运制架
梁设备研发上，也可以有所作为，建立无烟工厂。
各设计院应尽快建立科技创新的试验平台，健全科研体系，整合资源，找准课题，加大对关键技术的研发投入，收获成果，申报专利，超前研
制标准，使自己从打工赚钱转移到卖专利、卖标准创效上来。
要革新设计手段。如利用卫星图片进行远程设计；利用网络进行协同设
计；推进虚拟设计；优化概念设计；提高设计效率，保证设计质量。
要加快设计施工的融合。设计施工分离是社会分割资源的管理弊端造成的。今后的趋势是初设后的施工图设计由总承包单位负责，我们要总结设计施工总承包的经验，提倡设计、施工企业相互持股，多承揽一些设计施工总承包项目，这样，有利于技术研发，也有利于成果转化，有利于提高建设水平。
要积极开拓海外市场。利用阿尔及利亚、尼日利亚等既有平台，学习国外先进的设计理念，掌握欧盟等国际标准，提升竞争力，占领国际、国内两个市场。
技术创新的关键是人才，要加强科研队伍的建设，保留人才，尤其是稀缺的专业人才，减少人才流失；要积极引进拔尖人才；要注意人才的梯次配备；既注重培养专业人才，又要重视复合型人才；要加强设计大师、工程院士的申报工作。
技术落后是我们民族之痛。关键技术是买不来的。设计院是我们系统的龙头，是技术创新的主体，希望设计院的同志们看重责任，为改变我们核心技术受制于人的局面做出贡献。
同时，利用这个机会，我要特别强调一个问题：就是工程概预算编制必须科学合理，实事求是。如果价格脱离社会平均水平，不仅企业受到伤害，而且会冲击社会正常经济秩序，不利于建设和谐社会，甚至对世界经济造成不良影响，各国针对中国的反倾销调查就是实例。这个问题不仅设计院有责任，施工企业有更大的责任，许多问题都是我们自己造成
的，我们要认真吸取教训，共同努力，争取改变这一局面。
八、改进思想作风，做好真正的领导工作
领导体制是个问题，但更重要的是领导干部的思想作风和综合素质。因为无论多么美妙的制度，最终是靠人来贯彻，制度是死的，人是活的。
我们面临的形势非常严峻，承担的任务异常艰巨，铁路项目价格走低，公路项目投标受限，境外项目风险很大。在建规模大而后续任务不足；资金高度紧张而投入越来越大；历史的重负没有摆脱而新的征程又在爬坡，在这种情势下，我们更要改进思想作风，做好真正的领导工作和管理工作。
要加强领导班子的团结。不谋而合，方能政通人和。共识是团结的基础，“共识”就是用科学的发展观统一我们的思想和行动。“共识”也是相互间的理解和领悟。规范议事规则和制度，是团结的重要保证。在一般的情况下，各集团公司应每月召开一次总经理办公会，研究生产经营中的重大问题和提交董事会决策的问题，办公会虽由总经理主持，但应邀请董事长和党委领导同志参加，利于他们掌握情况，共决疑难；人事问题和党群议题由常委（扩大）会议讨论。项目经理班子的临时任职，总经理办公会可以决定，但项目长人选应征求董事长党委书记意见。淡化权利情结是加强团结的重要条件。对事负责与对人负责是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。身为管理者，不要问“我想要做什么”，而要问“什么需要我去做”。
要抓住主要矛盾。狐狸知道很多事情，狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，从来不把自己纷繁的思路整合成一个整体的概念或一致的愿景。而刺猬型的人只关注最主要的事，把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则。我们要明了“刺猬原则”，由繁到简，始终抓住最要害的问题。当前我们面临两大危机，一个是信誉危机，一个是财务危机。面对危机，我们不能茫然无所措手足，也不要急病乱投医，乱了阵脚，而要镇之以静，虑之以密，守之以恒，对问题抽丝剥茧，追根溯源，运用系统思路和方法，挖掘因果关系，选准切入点。设立停损点。在防止损失继续扩大的同时，标本兼治，多管齐下，在转换经营理念的同时进行必要的组织调整，在采取应急对策的同时加强基础工作，用综合务实的举措，抓实的、动真的、解决根本的。“变起一时，祸积有日，当今大弊，在‘因循怠玩’四字”，要记住：管理的目的是任何时候都
不要有惊心动魄的事情发生。
要端正用人的思路。用人是一面旗帜。用什么样的人，就会成长一批什么样的人。“宰相必起于州部，猛将必拔于卒伍”。用人要讲资历，要看在各个关键岗位的实际表现；用人要审慎，因为我们国家是只能上不能下，官本位，用错了就很难挽回；用人要重业绩，注重实际工作能力和素质；用人要严格，要有“度”，不能随意盲目；用人要严格按程序办事，要尽可能广泛征求意见；要保持干部队伍的稳定，任期要合理，要注重从优秀项目经理和工程公司主管中选拔干部。思想办法不对路的
干部没有多大潜力。
当前，各级主管在精神与身体上都承受了超常压力，生而处忧，生而处艰，这是职业决定的。我们进入了这个行当，就要遵守职业操守，兢兢业业做好本职工作，为企业服务，为职工服务。
企业是什么 企业是由人创造的管理的，而不是由经济力量创造和管理的——利润最大的谬误——利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因—企业的目的：创造顾客——两种企业功营销和创新——营销不是一种专门的活动——通用电气公司的方案——企业是实现经济成长的器官——有效利用一切创造财富的资源——什么是生产劳动——作为生产力因素的时间、产品组合、工艺组合组织结构——利润的功能——应追求多少利润——管理企业，一种理性的活动 从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做到的事情。经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么活做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”还要靠自己的行动，创造这股力量。就像５０年前，朱丽叶斯·罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；就像２５年前，伍德将军改变西尔斯的根本体制，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。 第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。
当问到什么是企业时，一个普通的商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也是如出一辙。但是这个答案不仅仅是错误，而且答非所问。 当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，是毫无意义的，也毫无用处。 这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。李润并不是能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指示。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。 如此混淆观念的原因是，大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行动或是作为商业活动的指引。事实上，究竟有没有利润动机这回事，都很值得怀疑。古典经济学家发明了这个名词来解释经济行为的意义，然而，从来没有任何证据显示利润动机确实存在，而且我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释经济变化和经济成长背后的真正因素何在。 但是究竟有没有利润动机这回事，其实对于了解企业行为，包括了解利润和获利情况，都毫不相干。比方说，史密斯为了获利而经营企业，其实只关系到他自己和他的公司，我们我法借此了解史密斯所作的事情以及经营绩效如何；我们虽然知道在内华达沙漠探勘铀矿的
品牌联合的策略 摘要：近年来，品牌联合战略受到越来越多企业的青睐，已经被广泛应用在餐饮、零售、石油、便利店，汽车服务等行业．本文就品牌联合的策略，在前人的研究结成果上，以具体的实例更进一步的对品牌联合的策略、模式及优势问题进行阐述,并且提出自己的一些建议。 关键词：品牌联合品牌联合模式品牌联合优势 “90年代是联合的时代”，管理大师彼得·德鲁克曾如此告诫当今的营销管理者。未来的商业竞争不仅仅局限于某一品牌与另一品牌的单一竞争，还面临着许多品牌族群的联合竞争。如今，那些强势品牌与在其他领域的强势品牌联合，来创造出高于自身优势的竞争力，以此来达到“l+l>2的协同效应。作为一种重要的品牌资产利用途径，品牌联合的主要目的是借助其他品牌所拥有的品牌资产来影响消费者对该品牌的态度，进而提高质量感知和购买意愿，借以改善品牌形象或强化品牌特征。 2002年开播于凤凰卫视的电视谈话节目<鲁豫有约》却在竞争中不断发展壮大，始终保持着超高的人气，成为了中国电视谈话节目的一个标杆性的品牌。《鲁豫有约》能够在激烈的竞争中突围，和该节目所拥有的成熟的制作班底以及不断进取的团队精神密不可分。在不断变换的竞争形势中，他们总能用敏锐的触觉找准时机，不断对节目进行适当的调整，使节目常变常新，避免走入兴盛时期后的衰退期。2005年，<鲁豫有约》就曾进行过一次大的改版，将节目定位从采访精英人士转为走向平民大众，并将节目从只在凤凰卫视播出转为在30个省级电视台联合播出。这次改版让节目避免了话题枯竭的尴尬，也扩大了节目的收视范围。2008年，《鲁豫有约》再次谋求新的转变，这次他们选择的是跟湖南卫视联姻，希望中国第一电视谈话节目品牌和中国第一娱乐频道品牌的合作能够再次擦出绚烂的火花。 《鲁豫有约》与湖南卫视的这次合作可以被视作一个节目品牌与一个频道品牌之间的品牌联合，这种联合代表了后频道时代频道区隔不断弱化的新形势下节目营销发展的新趋势。这个电视节目的强强联合，给我们很多启示，在这个经济高速发展的时代，信息更新速度之快，没有合作没有联合，不可能有很大的发展。所以越来越多的商家不得不另谋出路，于是品牌联合应运而生。 一、何为品牌联合？
☆现代企业管理制度大全1 经典企业管理工具库 现代企业管理制度大全 全套 MINGZHI 编著（二） 现代企业管理制度典范权威实用WORD排版 现代企业管理制度大全（续·二）* C 事务管理制度门卫管理办法 1. 总则 1.1. 制定目的 (1)维护公司安全，将本公司门卫管理予以明确化、细分化。 1.2. 适用范围 本公司之安全门卫，悉依照本办法管理。 1.3. 权责单位 (1)管理部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 (2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准 1.4. 总务部为本办法之管理单位
2. 一般规定 2.1.门卫室地点设置 门卫室设在人员车辆必须经过的公司大门的一侧 2.2.服装仪容规定 门卫人员应依规定穿着公司规定之门卫制胜，并穿着整齐，不可留须及长发。2.3.出勤规定 2.3.1.出勤时间 (1)勤务时段 早班：上午七时至晚上七时。 晚班：晚上七时至次日上午七时。 (2)各出勤时段排班人数不得少于两人次。 (3)门卫人员各班轮值及轮休表由管理部另行制订。 2.3.2.出勤管理 (1)出勤卡 门卫人员须于上下班适时打卡。 (2)巡逻钟卡 门卫人员依公司规定的地点定时巡逻，并每两小时打巡逻钟卡一次，未能适时
打卡者（除有正当理由经主管核准并签证外）以旷工论。情节重大者，依奖惩 制度规定办理。 2.3.3.出勤交接 (1)门卫人员应依规定时间交接，并提前十五分钟换班交接。 (2)门卫人员换班时，交班者应填妥《门卫日志》，并将列入交接之物件移交予 接班者后，由换班人员于日志上签名确认。 2.4.出勤管理 2.4.1.出勤时间 (1)人员进出的管理，因公外出的凭《公出单》，因私外出的凭《请假单》放行。 (2)物品进出凭《物品放行单》放行。 (3)车辆进出凭《派车单》放行。 【注】人员、物品、车辆等之进出管理依照本公司相关规定办理。 2.4.2.厂区的巡逻与安全维护 (1)门卫人员巡逻，应依管理部所规定之警巡路线适时适点巡逻。 (2)门卫人员巡逻时应注意下列事项：
关于企业管理的方法论 世界上没有不存在问题的企业，剖析企业大大小小的问题，首先要了解企业病发何处，病由何来，即企业哪个环节出现了问题，为什么会出现这样的问题，弄清了这两点，才能有的放矢，对症下药，彻底解决问题。当前，企业有两个问题比较突出：一是资产质量差，盈利水平低，债务负担重，财务风险大；二是重特大安全事故频发，伤亡惨重，影响 极大。有的两大风险叠加，有退出市场的风险。 陷入这种境况的原因不外乎三个方面：战略设计有问题；实际执行不到位；领导体制不适应。 下面，我就针对这些问题讲些意见，供大家探讨研究。 一、坚守内部管理型战略，审慎资本运作内部管理型战略是在现有资本结构下，通过整合资源，调整组织结构，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等维持并发展企业竞争优势，这是一种产品扩张型的路子。 资本运作是一种资本扩张战略，也是外部交易型战略，通过吸纳外部资源，包括投资、融资、重组、兼并、收购、股票发行、上市等，推动企业转型扩张。这两种战略都能打造企业核心竞争力，但在目前条件下，要坚守内部管理型战略。 首先，企业寻找兼有安全性和收益性的投资项目非常艰难。因为企业经营离不开宏观、微观政策环境。中国目前及今后较长的一段时期，仍然
处于市场经济的初期阶段，政策对企业经营的影响力度将远大于成熟的市场经济国家的力度，这是中国的基本国情。没有政府的关系拿不到好项目；没有政府的协调，解决不了征拆水电等问题；没有政府的支持融不了资，建成的项目也不一定有效益。泉州刺桐大桥、广湛一级公路、温商千金散尽，泪洒山西就是例证，为什么近二十个交通厅长都倒下了，这是投资体制、寻租特点决定的，与个人品质无关。 第二，企业经营受占有的资源和社会分工制约。政府安排的资本有机构成和长期的社会分工导致我们处于产业链低端，要从低端走向高端，有一个渐进的过程。既要靠自身努力，也要靠国家制度安排和政策扶持，中国在世界上处于产业链低端，总体技术含量低，投资简单重复，低水平循环，加上全社会信用不举，企业投资常常回报率低而不确定的因素多，而且越是处于低端的企业，对经济安全性的要求越高，因此疏离主业而冀望资本运作，无异于舍本求末。在自身熟悉本应激进的主营业务上保守等待、停滞不前，在自己没有基础和优势的领域、在完全陌生、 本应审慎的业务上倾向冒进，决非简单的经营失误所能涵盖。 第三，企业发展的实践证明：坚守内部管理型战略，整合资源，强化管理，在承揽任务和项目管理上下功夫，不失为一个成本低，扩张快，潜力大，风险小的发展路子。有的集团公司十年规模扩充了近十倍，发展速度并不慢。事实证明：当扩张以一种稳定的可复制的流程模式调动资源时，企业就积累了创新实力和业务增长的能力。我们全系统年完成投资1500亿，成本降低一个百分点，就能增收15亿。内部管理不好的企
企业管理，企业管理的本质是什么 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。下面是小编为大家收集的关于企业管理，企业管理的本质是什么。希望可以帮助大家。 现在的企业主其中可能有一部分也是在没有任何准备的情况下企业发展壮大了、而企业管理概念还没有建立起来，最基本的管理规则还没有制定出来，员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位，可能更多的关注企业制度的建设，却很少关注到企业管理体系的构建。 所以企业管理是需要我们一直去探索去学习的课题。现在对管理的本质有许多解答，有人说管理就是管理人，就是控制自己;有人说管理就是管理事物，是尊重人，而不是管理人。其实通过许多案例和事实，我们应该知道管理的本质是“管理问题”。 管理是永恒的主题 无论企业的性质如何，管理都是永恒的主题。只有科学管理，才能合理配置各种生产要素，有效利用生产资源和各种硬技术，使整个企业体系运行更加和谐高效，企业活动更加丰富多彩。协调好职工队伍，充分发展企业生产能力。 世界是一个矛盾的世界，事物是团结的事物，人类处于实践意识_重新实践_再认识和永不结束的进化过程中。
在经营管理活动中，总是会出现问题和矛盾，每个时期都有自己的具体问题和矛盾，旧的矛盾已经解决，新的矛盾和问题也会出现。企业在不断发现问题和解决问题的过程中正在发展。 因此，发现问题、分析问题、决策和解决问题是企业管理的永恒过程。 管理问题的前提是发现问题 我们应该要学会发现问题，发现问题比管理问题解决问题更重要，发现问题是一种创新，也是一种能力，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。 而缺乏查明问题和改进问题的能力也是一个重要原因。有些人根本不知道自己的问题;有些人把不规范视为正常现象，对问题视而不见;有些人满腹牢骚，从不在自己身上寻找问题;有些人善于在困境中捕鱼，不想改善问题。有些人根本没有发现问题、发现隐患的能力。更不用说预测未来可能出现的问题，以便积极主动并采取预防措施。 对于已变得明显或有害的问题，人们通常只需一点点努力就能意识到和发现这些问题。但及时发现问题隐患，预测未来会发生或可能发生的问题，采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，是衡量企业管理者优秀与平庸的试金石。 如果预测判断能力不足，预测判断不准确，或者预测准确，但没有采取相应的措施来解决、改进，那生产经营中出现的问题越来越多，当某一时间发生时，将是一个大问题，企业的竞争力将逐渐消失。 客观上讲，建立一个高效的问题管理渠道，企业作为一个整体，一个团队，许多管理工作是交叉的。例如，项目管理是施工企业的关键和基础，但项目管理不是项目部门的项目，机关的职能部门可以是“甩手掌柜”。如果我们不能建立一个有效的管理渠道来弥补这些“边境工作”或“联合”环节的不足，企业的整体管理水平将无法提高。 建立问题管理机制 不管一个人的手有多大，他都无法只手遮天。因此，要善于引导员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性，降低成本，增加效益，集中全体员工的智慧，努力提高单位产值的效益内容。 为了建立问题管理机制，领导干部需要改变观念，同时指导员工改变观念，认识到问题管理是提高企业执行力的有力工具，使员工可以把问题管理机制作为一种管理理念，管理科学和管理习惯，积极参与解决企业中的各种问题。只有当员工有强烈的
现代企业管理论文范文(1) 现代企业管理的重点：可持续成长 论文论文摘要：到目前为止，现代企业管理的重点有企业效率、企业利润、企业职能和企业行为等等。在今天，现代企业管理应该以“可持续成长”为重点，因为企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。应该说，可持续成长目标的出现，与现代企业的进化发展阶段有着密切联系，因而它是特定企业而不是所有企业追求的核心目标。本文在此基本认识之上，阐述可持续成长的概念，并对持续成长的可能性、企业用人和企业文化对企业可持续成长的重要性以及企业成长的管理等主要方面进行了探讨。 关键字词：发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统 一、引言 企业管理的发展历史，基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么，现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢？从现代企业经营方向来看，以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此，现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整，企业将站在新的平台上发展，这就要求企业具有新的眼光，顺应时代潮流，虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战，但是也提供了巨大的机遇。因此，在未来的企业竞争中，谁率先调整了企业结构，适应了企业“可持续成长”的管理体系，谁就能在竞争中立于不败之地。 二、企业可持续成长的理解 从经济学角度讲，经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中，经营者一旦失去了企业，就失去了他们的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见，这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦，就是企业的可持续成长了。 （一）发展的含义 理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体，因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为，企业发展包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲，“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果，可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断的成长结果。 （二）可持续成长的含义
销售管理制度文本参考格式 企业销售管理制度 第一章总则 第一条以质量求生存，以品种求发展，确立“用户第一”、“质量第一”、“信誉第一”、“服务第一”，维护工厂声誉，重视社会经济效益，生产物美价廉的产品投放市场，满足社会需要是我厂产品的销售方针。 第二条掌握市场信息，开发新产品，开拓市场，提高产品的市场竞争能力，沟通企业与社会，企业与用户的关系，提高经济效益，是我厂产品销售管理的目标。 第二章市场预测 第三条市场预测是经营决策的前提，对同类产品的生命周期状况和市场覆盖状况要作全面的了解分析，并掌握下列各点： 1.了解同类产品国内外全年销售总量和同行业全年的生产总量，分析饱和程度。技术 2.了解同行业各类产品在全国各地区市场占有率，分析开发新产品，开拓市场的新途径。 3了解用户对产品质量的反映及技术要求，分析提高产品质量，增加品种，满足用户要求的可行性。 4了解同行业产品更新及技术质量改进的进展情况，分析产品发展的新动向，做到知已知彼，掌握信息，力求企业发展，处于领先地位。 第四条预测国内各地区及外贸各占的销售比率，确定年销售量的总体计划。 第五条收集国外同行业同类产品更新及技术发展情报，外贸供求趋势，国外用户对产品反映及信赖程度，确定对外市场开拓方针。
第三章经营决策 第六条根据工厂中长期规划和生产能力状况，通过预测市场需求情况，进行全面综合分析，由销售科提出初步的年产品销售方案，报请厂部审查决策。 第七条经过厂务会议讨论，厂长审定，职代会通过，确定年度经营目标并作为编制年度生产大纲和工年度方针目标的依据。 第四章产销平衡及签订合同 第八条销售科根据工厂全年生产大纲及近年来国内各地区和外贸订货情况，平衡分配计划，对外签订产品销售合同，并根据市场供求形势确定“以销定产”和“以产定销”相合的方针，留有余地，信守合同，维护合同法规的严肃性。 第九条执行价格政策，如需变更定价，报批手续由财务科负责，决定浮动价格，经经营副厂长批准。 第十条销售科根据年度生产计划，销售合同，编制年度销售计划，根据市场供求形势编报季度和月度销售计划，于月前十天报计划科以便综合平衡产销衔接。 第十一条参加各类订货会议，要本着先国家计划，后市场调节，先主机配套，后维修用户，先外贸后内销，照顾老用户结交新用户，全面布点，扩大销售网，开拓新市场的原则，巩固发展用户关系。 第十二条建立和逐步完善销售档案，管理好用户合同。 第五章编制产品发运计划，组织回笼资金 第十三条执行销售合同，必须严格按照合同供货期编制产品发运计划，做好预报铁路发运计划的工作。 第十四条发货应掌握先出口后内销，先主机配套后维修，先远后近的原则，处理好主次关系。 第十五条产品销售均由销售科开具“产品发货通知单”、发票和托收单，由财务科收款或向银行办理托收手续。
姓名：李国率 班级：应化0902 学号：2009040901
关于现代企业管理的论文 随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取? 无数经典的案例表明：人力资源作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中，激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。、抛弃旧管理观念 一、数字指标唯一 旧管理观念的主要表现是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。 1、员工只是经济人 传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为经济人的前提下的。 2、干部是一群家长 在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一
样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制;基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。 二、尊重和关心员工 1、第一条规矩 BMC公司副总裁维尔森强调管理时说:”企业确实需要规矩，但规矩的第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。 2、员工同时是社会人 其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。
企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，
关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。
什么是管理和战略的本质？傅盛这一篇文章讲透了! 在互联网红利不断减退的当下，勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走 向成功。单点突破越来越难，只有异军突起、全力以赴，才能成为制胜的法门。 那么，一个公司怎样才能快速成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？领导力的核心又在哪里？ 在猎豹移动CEO傅盛看来，认知是其中关键。 作者|傅盛 来源| 盛盛go ( ID : fstalk) -企业如何快速成长？- 我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？ 01人的四种认知状态 最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。 这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为： 不知道自己不知道一一以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道一一有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。 知道自己知道一一抓住了事情的规律，提升了自己的认知。 不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。 现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的 人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种自我否定' 的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。 02认知升级的两个误区 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。 记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。 执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现， 行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全 面，抛砖引玉： 误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道 自以为是，是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。 老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。 实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。 误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事 有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。
现代企业管理论文 ——我对“管理”的认识 院系： 班级：通信工程11-01 姓名： 学号：
我对“管理”的认识 通过对本学期的现代企业管理课程的学习，使我对“管理”进行更清楚的认识，同时，通过对案例的分析和师生之间的互动，使我们具体了解到，如何领导下属，管理下属，成为一名合格的领导者；如何处理自己与领导的关系；如何处理好自己与工作的关系；如何做事，如何做人等。我个人觉得现代企业管理最主要的，包括几个关键字，管理与决策者、企业文化、经营策略与战略，自己独特的商业模式。 “管理”，顾名思义，指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理的主体是管理者，也是管理活动的发起者与执行者。作为一名合格的管理者，则必须要有高于下属水平的素质，包括知识素质，品德素质，基本技能及体能素质，同时，具备个人的能力，包括与下属的沟通能力及表达能力，分析及解决问题的能力，应变能力等等，具备独特的个人魅力，成为企业的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、决策者是相当重要的，就像以创新而文明的品牌iphone,为何提起苹果，我们最先想到的是乔布斯，而乔布斯的去世在世界各地引起广泛的响应，从而使我们更加关注苹果呢？Steve jobs说过一句著名的话：“你的时间有限，所以不要为别人而活，或者就为改变世界。”也许，正是这种大无畏的精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，同时，即使在金融风暴时，依然一直稳居福布斯全球高绩效公司榜单之首，成为“有魔力的苹果”吧！ 在企业管理中，决策者固然重要，一个企业的企业文化也是必不可少的，企业文化是一种精神，就如一颗种子生长的环境，它决定着你未来发展的方向。从华为公司的发展过程中，我们可以对企业文化进行更深刻的理解。 首先是狼性文化，在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”，在贫瘠的土地上生根发芽，跟“大型”动物抢食。
现代企业管理制度三个方面的主要内 容
现代企业管理制度三个方面的主要内容: 现代企业制度有着十分丰富的内涵, 它是当前最为发达的一种企业体制。市场经济较为发达的西方国家, 已建立起一整套较为完善的现代企业制度。在中国社会主义市场经济条件下所要建立现代企业制度, 主要包括如现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个方面的主要内容: 1现代企业产权制度产权归属的明晰化、产权结构的多元化、责任权利的有限性和治理结构的法人性是现代企业产权制度的基本特征。国有企业建立现代企业制度, 首先要求对其进行公司化改造, 明晰企业的产权划分和归属主体, 在此基础上引导出多元化的投资来源。同时, 根据投资的多少, 确立对称的责任和权利, 打破国家对企业债务负无限责任的传统体制。在所有权与经营权分开的前提下, 企业依照自己的法人财产开展各项经济活动, 独立地对外承担民事权利和民事义务。在现代企业产权制度的规范下, 企业不再是国家行政机关的附属物, 国家也不再是企业的惟一投资主体。在企业的所有资产中, 所有权属分散的股东, 企业经过自己独立的法人地位运营全部资产。企业与国家之间、企业与分散的股东之间, 各自的责任与权利是明确的。国有企业经过公司化改造后, 在其内部建立股东大会、董事会、监事会和经理部门相互制衡的公司治理结构, 确保企业产权关系的有效实施。建立现代企业产权制度是中国的国有企业建立现代企业制度的基础和前提。2现代企业组织制度现代企业制度有一套完整的组织制度, 其基本特征是: 所有者、经营者和生产者之间, 经过公司的决策机构、执行机构、监督机构, 形成各自独
3000字左右关于现代企业管理的精髓论文 篇一：现代企业管理论文 现 代 企 院系： 班级： 姓名： 学号：业管理结业论文 加强企业管理，提高市场竞争能力 无论旧时亦或当代，管理都是企业永恒的主题，而在当今大市场的氛围中提高市场竞争能力又尤为重要。企业管理水平的高低，直接决定一个企业发展的快慢、好坏和持续性。随着国家宏观调控政策的深入实施和市场竞争的加剧，企业面临的发展环境和市场形势发生了深刻变化。只有加强内部管理、着力进行管理创新，才能适应新形势和新要求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。为提高中国企业的管理水平，大量的非管理专业的工程技术人员也需要掌握和了解企业管理的相关理论和方法，企业管理犹如基石，唯有加强企业管理才能进一步提升企业的市场竞争能力。 一、企业管理的创新 可持续发展可以代替利润最大化，新的时代，企业将以可持续发展作为企业最主要的战略目标。由于战略目标的改变，企业亦将更多地注重对员工、对社会、对用户及其他相关利益者的责任。美国《幸福》杂志评选世界最优秀企业的9
项指标，可以作为经营目标导向的一个例证。这9项指标是：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程序；巧妙使用公司财产的效率；公司做全球业务的效率。 以公司市场价值代替市场份额。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二，似乎其他问题均可迎刃而解。而忽略争取最大的市场价值份额。例如：国际商用机器公司1980年在信息技术行业价值中占50%。国际商用机器公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品并通过自行的销售机构销售。10年后，1996年尽管仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值只有15%。数字设备公司、布尔公司、西门子公司和国际商用机器公司走同样的路，但微软，英特尔，托普公司却走完全相反的路，他们占有了很高的市场价值份额。公司得到了迅速的增长。 二、市场的营销管理 营销是企业成功的因素。现代企业管理学以其独特而系统的理论及方法，向中国企业展示了通往成功之路的竞争谋略。伴随着经济发展和企业营销管理需要而出现的市场营销学，是20世纪发展最快的管理学科之一，他是现代企业和企业家营销实践的总结。这门基于哲学、数学、经济学、管理学和行为科学之上的学科，已经成为企业在变化多端的市场环境和日趋激烈的竞争中求生存、谋发展的锐利武器。市场营销正在企业中发挥着越来越大的作用。 案例：海尔根据城乡差别开发冰箱。价格上海尔针对城乡采取两种策略，针对农村开发价格低廉的产品。同时，宣传上亦是因地制宜，城市中投入大量的广告，而农村则对消费者进行分类，以及采用教育培养的方式，通过实例展示对提
现代企业管理定义 一．企业的管理模式 任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。企业作为一种特殊的组织，也存在着它相应的管理模式，而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多，频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立 的一种崭新的管理理念和管理模式体系。在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度。因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化，调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。 二．G 管理模式与企业制度创新再造 G 管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提出来的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强
的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，G 管理模式正是在适应企业的这种需要情况下而产生的。企业管理学是企业管理的理论体系，企业管理模式是在企业管理理论的指导下形成的操作思想和操作方法，G 管理模式的特点主要在于它具有符合实践需要的可操作性。 G 管理模式是“ 人+制度+创新” 模式，G 管理模式中和“G” 是英文General 的缩写，既然叫“通用管理模式”，就要总结出企业管理中共性的方面。管理实践可以千差万别，管理环境也可能变幻莫测，但是管理思想在一定条件下却个有普遍性。只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。G 管理模式认为人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。尽管G 管理模式中包含了众多管理理论和管理实践的共性内容，但绝非指其内容可以不加选择地适用处于不同环境、不同发展阶段、不同行业企业。任何一个管理模式，都要以企业的具体实际需要作为其作业的出发点，否则就会步入管理误区。另外，全面系统地认识管理活动是十分重要的。因为管理是一个系统工程，单纯强调某些方面而忽视另一些方面都会合管理活动陷入困境。现在许多企业在管理过程中形成制度陷阱，就是此原因，表现在各种制度有的过分繁琐、有的过于简单、有的太多漏洞、有的衔接不当、有的环境失真、有的过时等等，造成企业的各项制度如同虚设。在这种情况下进行制度创新和制度再
苹果公司的企业文化与营销策略的对策研究及战略分析 班级：会计1029 姓名：侯佳睿 日期：2013-10-24
摘要：苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机，它在高科技企业中以创新而闻名。 关键词：企业文化创新需求乔布斯策略 引言 这几年来我们的观念在日渐的改变，人们对电子产品的需求日益增多。对笔记本要求更加轻薄，对手机要求更加智能与多样化。越来越多的需求，越来越多的产品。在这个年代什么才是企业长久生存的主要武器呢，那就是创新。而苹果就像是这个时代的某一重要的代名词，总是意味这什么。乔布斯的去世让人们更加的注视起这个以创新而闻名的品牌iPhone，那么为什么它能成为一个时代的象征呢？ 苹果在希腊神话中，是智慧的象征，当初亚当和夏娃就是吃了苹果才变得有思想，现在引申为科技的未知领域。苹果公司的标志是咬了一口的苹果，表明了他们勇于向科学进军，探索未知领域的理想。 在决定采用"苹果"这一名字时，创始人注意到他们品牌不遵守习俗的自然特性。这是一种水果的名称--它的视觉符号是被吃掉了一部分的苹果--没什么重要含义，然而这一选择证明了它的价值观--拒绝将计算机神化。苹果是人机关系中离经判道的先行者，人们将不再崇拜或恐惧计算机，而是将之视为一种娱乐。因此该品牌名称符合后来越变越明显的初始想法--一种新的标准已被确立。 苹果股份有限公司，英文名Apple Computer, Inc，1976年4月1日成立，总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺，核心业务是电子子科技产品。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器和iTunes音乐商店，他在高科技企业中一创新而闻名。 在2009年金融风暴后业界一片惨淡中,苹果公司却一直稳居福布斯全球高绩效公(Global High Performers)榜单之首,被媒体一次又一次地惊呼为有魔力的苹果。【1】那么他成功的原因是什么呢。 企业文化 众所周知企业文化是企业长期的生存发展中为企业大多数人缘所共同遵循的经营理念和价值观体系。也就是共同的价值观融入思想和行为的一种文化体系。而领导者的价值观和思想对企业的文化起这决定作用。 不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我型我素，冒高风险，甚至反主潮流。一个被咬掉一口的苹果也象征着苹果公司的企业与文化与设计理念：偏执、创新、注重智慧、朝气、富于生命力。[2]公司
现代企业管理制度的四个主要管理对象：人、财、物、信息。 为了保障信息管理系统的有效运转，必须建立一整套信息管理制度，作为信息工作的章程和准则，使信息管理规范化。建立完善的信息管理制度主要包括以下几个方面： 1. 建立原始信息收集制度 一切与组织活动有关的信息，都应准确毫无遗漏地收集。为此，要建立相应的制度，安排专人或设立专门的机构从事原始信息收集的工作。在组织信息管理中，要对工作成绩突出的单位和个人给予必要的奖励，对那些因不负责任造成信息延误和失真，或者出于某种目的胡编乱造、提供假数据的人，要给予必要的处罚。 2. 规定信息渠道 在信息管理中，要明确规定上下级之间纵向的信息通道，同时也要明确规定同级之间横向的信息通道。建立必要的制度，明确各单位、各部门在对外提供信息方面的职责和义务，在组织内部进行合理地分工，避免重复采集和收集信息。3. 提高信息的利用率 信息的利用率，一般指有效的信息占全部原始信息的百分率。这个百分率越高，说明信息工作的成效越大。反之，不仅在人力、物力上造成浪费，还使有用的信息得不到正常的流通。因此，必须加强信息处理机构和提高信息工作人员的业务水平，健全信息管理体系，通过专门的训练，使信息工作人员具有识别信息的能力。同时，必须重视用科学的定量分析方法，从大量数据中找出规律，提高科学管理水平，使信息充分发挥作用。 4.建立灵敏的信息反馈系统 信息反馈是指及时发现计划和决策执行中的偏差，并且对组织进行有效地控制和
调节，如果对执行中出现的偏差反应迟钝，在造成较大失误之后才发现，这样就 会给工作带来损失。因此，组织必须把管理中的追踪检查、监督和反馈摆在重要地位，严格规定监督反馈制度，定期对各种数据、信息作深入地分析，通过多种渠道，建立快速而灵敏的信息反馈系统。 定义、符号、缩
一、儒家人本思想与企业管理的本质联系 （一）儒家思想的精髓是“仁”。孔子认为，“仁”是人之为人的本质，而“仁”的核心内涵就是“爱人”，就是以人为本，尊重人，爱护人。在儒家思想中，仁是“全德之名”，是涵盖所有美德的一个总称，它体现了人本主义和博爱精神，而这正是儒家思想的灵魂。同时，儒家不是从孤立的、个体的人的角度，而是从人际关系的角度去理解人的本质，把人的本质规定为道德性，理解为以仁爱为枢纽的人际关系，这应是儒家管理思想的核心。 （二）现代企业管理的本质。企业管理，从管理的对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的盈利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。企业人本管理的本质可以表述为：正确树立以人为中心的观念，对企业员工进行激励，全面调动员工积极性的领导方法和艺术，企业文化建设，及其他以调动人的积极性为目的的管理方法和艺术等等。经济学家黄速建认为，人本管理应该包括运用行为科学，重塑人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建立企业文化，培育企业精神。杨靖山给人本管理下定义并展开论述为：依靠人是全新管理理念；开发人的潜能是最主要管理任务；尊重每一个人是企业最高的经营原则；塑造高素质员工队伍是组织成功的基础；凝聚人的合力，促进人的全面发展是管理的终极目标。 （三）儒家人本思想与企业管理的本质联系。儒学所建立的以人
为本的管理理论，是对管理学的重要贡献。在管理学发展的历史上，从把人当作会说话的工具，把人当作被动的物来看待，到认识到人的价值和尊严，并进而重视人、尊重人，发挥人的能动性，确立以人为本的管理新理念，经历了一个漫长的历史过程。儒学的人本思想，不仅与现代社会的精神并行不悖，而且对于企业管理水平的提高具有积极意义。儒家思想中“仁者爱人”“民惟邦本”“富民、惠民”的管理思想，和现代人本管理思想形成一种契合，对现代管理有着深远的影响。 二、以人为本”在现代企业管理中的潜在作用（一）“以民为贵”，树立“以人为本”的企业信念。儒家思想对现代企业管理的影响最深的莫过于倡导人本主义。儒家认为“人为万物之灵”，孔子认为人能弘道，而非道能弘人。就是说，管理的核心是人，即管理的主体、客体都是人。儒家强调尊重人性，富有仁爱之心，挖掘人的智能潜力，可谓开辟人本主义企业管理的先河。在现代企业管理中树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会发展。具体做法是：把依靠全体职工作为企业管理宗旨，建立一套发挥各级人员积极性、创造性的体制，并大力培训职工，重用人才，达到人尽其用，以形成尊重、关心职工的企业氛围。 （二）“为政在人”，成立德才兼备的领导集体。为政在人”的“人”不是普通的人，而是那些“ 仁以为己任”的“ 贤人”；将这种思想主张运用于现代企业管理中，就是强调德才兼备的领导层的关键作用。建立高素质的企业领导班子是建立现代企业文化的第一步，也是儒家以人为本思想在新形势下的必然要求和升华。 （三）“重视人才”，树立以人为本的人才观。对于一个企业而言，