美国西南航空巴尔的摩航站
POGELIO OLIVA
JODY HOFFER GITTELL
巴尔的摩的华盛顿国际机场（BWI）的西南航空航站经理①马特?哈夫纳（MattHafer）缓缓地摇了摇头。这是2001年6月7日，他刚收到5月份的最终运营绩效数据。他来到巴尔的摩的11个月以来，由于密切关注员工招聘和各项控制，航站的业绩已确实有所提高，但他知道仍然有很长的一段路要走。马特②加入西南航空以10年了，在许多航站工作过，从最小的航站到如今最大的航站之一。巴尔的摩航站已经比芝加哥航站大了，甚至可能将超过菲尼克斯和拉斯维加斯航站，因为码特知道西南航空准备在接下来的几年内迅速扩张巴尔的摩航站的运营。他想知道，在巴尔的摩航站运营绩效仍然滞后于整个西南航空系统平均水平的情况下，航站应该如何应对进一步的增长。
西南航空公司的战略概述
与美国主要的航空公司不同，西南航空公司(Southwest Airlines)将小汽车和公共汽车视为它的主要竞争对象。在公司的创始人罗林?金(Rollin King)和赫布?凯勒赫(Herb Kelleher)的推动下，这个观念渗透到了整个公司，并促使西南航空承诺在相距500英里以内的城市市场间提供最廉价和最频繁的航班（每天达到10次）。这个模式背离了盛行的行业实践，即用“辐轴式”(hub and spoke)将小市场的乘客集中到中心机场，以确保长途航空相对满座。这也同样意味着，西南航空的飞机在空中的时间比其它客运公司的飞机在空中的时间相对要短。西南航空的飞机花在地面上的时间以及较高频率的起飞和降落给飞机带来的物理压力导致高成本和劳动力密集，这是因为在地面上许多专业人员要对飞机进行服务并处理乘客事务。
西南航空采取了许多运营策略以降低运营成本并抵销在短途﹑点对点飞行
①如果西南航空在某机场有运营，就称其为航站。
②为了与该组织的非正式称呼方式相一致，我们将只使用所有员工的名字。
This case derives from an earli er case. ”Southwest Airline in Baltimore,” HBS No. 602-101, prepared by Professors Judy Hoffer Gittell and Rogelio Oliva. The case was prepared with assistance from Research Associate Anne D. Karshis and from Victor Rivas of the Massachusetts Institute of Technology Global Airline Industry Program. This version was prepared by Senior Researcher David Lane, Global Research Group, under the supervision of Professors Rogelio Oliva of Harvard Business School and Jody Hoffer Gittell of the Heller School for Social Policv and Management at Brandeis University. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Cases are not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management. Copyright ? 2002 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, or go to https://www.doczj.com/doc/cf17188108.html,. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise-without the permission of Harvard Business School.
中固有的生产率劣势。首先和最重要的是，西南航空公司聚焦于使飞机在登机口迅速完成周转，以使飞机在地面上的时间最小化。因为对于航空公司最昂贵的资产（飞机）来说，这是不产生收益的时间。
第二，西南航空只使用一种运营平台—波音737，这从几方面提高了效率。员工﹑设备和备用零件都是可以互换，而且维护也趋于更具可预测性。尽管波音737的早期200系列和后来的700系列有些不同，但西南航空尽可能地使驾驶舱的配置标准化，以使对飞行员的额外培训需求降到最低。这个单一的运营平台同样标准化了清洁﹑供应﹑舷梯运营（卸载和装载行李和货物），这些都有助于加速在登机口的周转。
第三，西南航空尽可能的是用不繁忙但又很容易到达大都市区的机场，以避免打乱航班运营，并使飞机在空中的时间最大化，在大城市，西南航空经常使用相对老旧的机场，如达拉斯的Love Field机场或芝加哥的Midway机场，这些机场由于更大的新机场的建成而被遗弃。
第四，西南航空提供有限的服务，特别是在飞行过程中不提供正餐——只有饮料和点心——并且不将行李转运到其它的航空公司。此外，西南航空提供了开放的﹑单一等级的座位，这样就不需要计算机软硬件来对座位分配进行分类和保存，也减少了打印登机牌以及在乘客登机时验证他们所花费的时间和费用①，因此提高了效率。或许更重要的是，这种开放的座位鼓励乘客更急切地登机以获得他们想做的座位。
可是，登机口的快速周转需要以下12个不同的职能小组高度协作：飞行员﹑航班乘务员﹑登机口工作人员﹑票务员﹑运营操作员﹑舷梯操作员﹑行李转运员﹑货物员﹑机械师﹑加油工﹑飞机清洁人员以及食物供应者。这些小组根据地位专业技能分成不同的层次，甚至分布在机场的不同区域。在美国航空业，这些小组没有密切合作的传统。
随着时间的推移，西南航空逐渐形成了一套人力资源实践以促进这些不同小组间的协作。西南航空投入了相当多的时间从员工的态度﹑团队精神以及服务导向等方面来挑选员工。一名高级经理概括了西南航空的不成文规定：“你要对公司内外部的顾客富于同情心。你要有积极的态度。你要乐于工作和使用常识。你要有很强的幽默感——幽默可以驱散压力。并且你可能是个卓尔不群者！”②新员工的正式培训位于达拉斯的西南航空“员工大学”(People University)的两个分校进行。新航班乘务员培训4周，新航站管理员培训３天半，而已在职管理员每年接受80小时的培训，一线经理人员每年要完成一门专门设计的两天培训课程。③
公司除了一贯强调雇用愿意“超越和超出”其主要职责的团队型成员，西南航空公司的许多培训集中在团队建设上。公司向员工提供交叉培训，鼓励他们转
①相应地，乘客收到一个已编号的素料牌，那上面显示了在登机口的登机顺序。
②James Heskett,” Southwest Airlines:1993 (A), HBS CASE No. 694-023,P.9.
③Charles O’Reilly and Jeffrey Pfeffer, “Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)”, Stanford Gr aduate School of Business case No. HR-1A,pp.9,10.
换工作，并给予员工广泛的自主空间以便他们为乘客服务。一名运营经理对下属的规定是：“为顾客作任何你认为可以做的事。我们要求人们宁可做错事而事后请求原谅，而不是事事请求许可。”许多人引用一名经理的例子，该经理犯了一个损失10万美元的错误，但几个月后却仍获提升。
西南航空比美国其它主要航空公司为一线员工雇用了更多的管理员，西南航空声称管理员是除了CEO外最重要的领导者。管理员有责任指导一线员工并向其提供建议，公司期望他们积极地投入和协助一线的任何任务。
西南航空同样注重解决职能小组间的冲突——当员工间出现持续性工作方面的误会时，他们的管理员会要求他们一起努力消除误会。同时，西南航空注重与各工会建立积极的关系，并与工会就弹性工作规则进行谈判，这将允许员工执行其它职能小组的工作。西南航空是美国所有航空公司中工会化程度最高的公司。
最后，西南航空企业文化的核心是家庭﹑乐趣和自由。家庭不仅仅是对西南航空的公司文化的比喻：许多员工申报他们与西南航空的其它员工有家庭关系，公司对此加以鼓励，只要他们不存在上下级关系。员工通常说他们喜欢他们的工作，因为“在这里工作有乐趣，并且我在工作中有很多自由”，自由通常意味着为顾客提供不寻常服务的机会。西南航空通过其服务的特有风格来使其服务差异化。一名营运经理评论道：“我们在这里是个大家庭，而家庭成员在一起是快乐的。乘客也是家庭的一部份，所以我们也同他们一起快乐。”乐趣包括在飞机上做游戏，例如“谁的袜子上的窟窿最大？”以及在地面上的游戏和比赛，特别是在航班延误时。①
部分地由于上述实践，西南航空的员工流动率明显比美国的其它航空公司要低，《财富》杂志连续三年将西南航空评为“全美100家最值得工作的公司”之一。
成果
在1972-2001年间，西南航空的股票比美国其它所有股票表现得都要好②。这一点以及西南航空作为美国航空业中唯一连续盈利的公司③证实了它的非传统方法的效果（参见数据2和数据3）。在顾客服务方面西南航空赢得了“三项桂冠”——最少的航班延误﹑最少的顾客投诉以及最少的行李处理错误（不是个别月份而是整整好几年——1992-1996年）。西南航空同样也为自己在整个行业中不断提供最低的票价而自豪。美国交通部在1993年发表了一篇关于所谓的“西南航空效应”的报告，证实了每当西南航空进入一个市场时，它对票价和乘客数量的影响。根据这项报告，当西南航空宣布提供一条新服务线路时，其它提供这
①James Heskett, “Southwest Airlines: 1993 (A )”, HBS CASE No. 694-023, p.3.
②根据CRSP提供的数据计算。
③除了最初的30年，西南航空一直都在盈力。
条线路的航空公司几乎都会立即降低它们的票价，有些也增加它们的航班频次。这种效应使票价平均降低了65%，并使客流量增加了500%（见数据4）。西南航空的员工乐于指出，他们的实际影响是向更多的旅行者提供“飞行的自由”，从而扩大了整个市场而不是仅仅占有市场份额。
到2001年1月，西南航空在29个州58个机场提供服务，并且在乘机顾客人数方面成为国内第四大客运公司。公司每天提供2650多次航班，使用342架波音737机群，其平均机龄为8.4年——美国航空业中最年轻的纯喷气式机群之一。西南航空的成功激励了竞争者——包括People Express，Midway，Value Jet，Continental Lite，Deta Express，MetroJet以及United Shuttle——模仿其战略要素，但没有一家公司能以同样的方式获得可持续的利润。JetBlue是最近一个模仿西南航空模式的航空公司，虽然它早期的业绩也给人留下了深刻的印象，但它能否获得长期成功还没有定论。即使这样，西南航空的业绩近来也在下滑；公司从1996年起就没有再获得过“三项桂冠”。
巴尔的摩航站
在1993年，西南航空选择了距离华盛顿30英里﹑位于马理兰的BWI机场作为其东海岸的第一个通道，并于月15日开始提供BWI到克里夫兰和芝加哥的航班服务。一年后，机场破土动工一个价值2760万美元的扩建项目，以扩展候机楼并再建6个国内航线登机口。西南航空参与了所有这些扩建项目。整个90年代，西南航空增加了从巴尔的摩到更多城市的直飞服务（参见数据5）。仅仅7年后，西南航空在BWI机场的乘客占有率达到34%，取代了行业的长期领导者美国航空公司（28.5%）。巴尔的摩已经成为西南航空公司的八大“超级航站”之一——这么说是因为它每天提供100多次航班（见数据6）。鉴于管理计划将继续增加航班数量，西南航空巴尔的摩的登机口将在2001年末达到能力极限。西南航空的行李分类区已经达到了能力极限。BWI机场计划装修A候机厅和B候机厅，以便为西南航空提供更多的登机口。
运营执行副总裁吉姆?温伯利（Jim Wimberly）解释了BWI机场对西南航空的重要性：
从竞争角度来看，巴尔的摩在我们的系统中起着很重要的作用，因为它地处东海岸线的中央。考虑到我们的设施限制和我们在那里的人员短缺，我们对巴尔的摩还能承受多少流量已经有过许多认真的内部讨论。这是一个顾客服务问题，如果不能提供与我们的声誉相符的服务，我们就不想把我们的顾客送到机场去体验它。
巴尔的摩的一个具体运营挑战是大量的的转机乘客，以及这些转机乘客对航站业绩和对西南航空的顾客体验影响。数据7对比了BWI机场的西南航空乘客和其它大的西南航空航站的乘客。
乘客转机给运营带来的挑战
马特?哈夫纳描述了乘客转机对巴尔的摩航站运营的影响：
在过去一年中，有80万名乘客在这里转机——大约是我们巴尔的摩的乘客总数的25%——可能也有以大致相同数量的转运行李。这使得我们成为西南航空最大的转运站之一。目前，我们的订票系统在生成乘客旅行路线时留出至少35分钟的转机时间。这意味着如果第一个航班的计划到达时间和第二个航班的计划起飞时间少于35分钟，则乘客不能在预定第二航班进行转机。
如今，西南航空83%的收入都来自“停一站”（One Stop）①的航班和直飞航班，另外17%的收入来自转机航班。我们不想放弃这17%的收入，但这些转机航班使得我们的服务设计厌得复杂，我们一个月可能只有３个人从弗罗理达得劳德代尔堡到华胜顿的斯波坎，而电脑系统却要仔细地调整整个系统计划以方便航班安排。同时，这又因为以下事实而使问题更复杂，即我们给予各个航站的员工和达拉斯的顾客服务人员决定截留航班的权力。我们的员工希望为顾客服务——这是他们工作——所以我们经常采取截留航班的行动。现在我们在重新考虑由于从劳德代尔堡的一个乘客还没有到而截留有100名乘客准备从纳什维尔飞往斯波坎的航班实践——截留的影响会波及整个系统。
吉姆?温伯利将BWI机场的情况放在整个系统中来看：
转机确实是一种挑战。并不是转机乘客的比例已经变化了许多。从整个系统来看，转机比例在过去10年中基本保持不变，在20%左右。有所改变的是，我们在一些像巴尔的摩的城市有着数量过多的转机乘客。所以，转机变得比以前更加集中在某些城市，例如在巴尔的摩，我想那里的转机率已接近30%。
西南航空的总裁和首席运营官科琳?巴雷特（Colleen Barrett）指出，任何有效的方案都应该适合西南航空的特定愿景
大部分航空公司的飞行计划是运营驱动的，而我们的是营销驱动的。当我们制订一份新的航班计划时，我们从营销的角度最优先考虑的是：“我们在哪里需要直飞航班？”从营销的立场来看，第二要考虑的是：“确定停一站和停两的航班最优数量。最后的考虑是：“我们从转机中能获得什么利益？”转机是我们收入的重要组成部分，但基于顾客的需求，从营销的角度来看，收入是我们最后要考虑的。
协调西南航空巴尔的摩站的运营：110次航班
西南航空的机场运营在美国航空业中是独树一帜的，它与美国航空公司等其①在这样的航班中，当飞机在中间机场让另外一些乘客登机时，那些继续前往终点站的乘客仍将待在飞机上
它客运公司不同。美国航空公司使用一个集成的计算机系统来集中飞机周转和地面运营，并管理每天的每个航班①，而西南航空将这种协作分散化，将协作留给航站各个点的工作人员。协作包括两个方面：协调进出某个航站的西南航空的航班，以及协调每个航班的周转，运营协调员和管理员管理前一项任务，运营操作员管理后者，这将在后面具体讨论。像美国航空一样，西南航空在达拉斯总部有一些经理负责整个系统的交通流量。与美国航空不同的是，西南航空的值勤管理员（SOD）不是在达拉斯控制局部的变化，而是与各个航站的运营管理员合作，一起来管理整个系统的交通流量。
由于有高比率的管理员，西南航空依靠运营管理员注意当日航班计划中随后几个小时的状况，以便在潜在问题出现前发现它。运营协调员不断联系达拉斯的SOD，这样他们就能知道哪些可能影响航站内外的交通流量的系统状态②，并帮助确保他们所建议的解决方案不会给这个航站之外的系统增加过多负担。运营管理员与SOD相互协调，以设计应对这些挑战的解决方案。在实际中，这些方案包括截留飞机或解决延误，协调相应登机口的使用，更换飞机，等等。除了监控计划外，营运管理员也指导营运操作员，经常在登机口帮助他们处理由于超额订票﹑延误或行李问题造成的周转困难。
西南航空配备的运营操作员要比其它航空公司多很多。运营操作员协调飞机周转的所有方面，有效地跨越了12个参与操作的小组间的边界，并被授权组织和协调飞机周转从开始到结束的所有方面，以使速度﹑生产率和效率最大化。③众多的运营操作员使得西南航空可以给每名运营操作员分配一个单独的航班（而不是行业标准中的每名操作员负责多个航班）。操作员可以在航班到达前的一个小时开始准备并跟踪这次航班的周转，全心关注航班直到起飞之后，以及将文书材料和信息传递给当前飞出航班的目的地的运营操作员。
运营协调员在协调工作室（航站的通信神经中心）将所有活动集中到一起，负责执行管理团队作出的决策，并与达拉斯总部﹑运营管理员﹑运营操作员和航班飞行员进行联络，以确保通知到所有相关人员。运营协调员的角色由运营操作员轮流担任。
接下来将详细描述在巴尔的摩的西航空团队在６月７日是如何管理110次航班周转的。
运营协调员
当班运营协调员艾丽斯（Alice）和助理协调员达琳（Darlene）在位于飞机跑道上的运营协调工作室工作，引导到站的飞机降落并给他们分配登机口。与他
①参见Espen Anderson and F. Warren McFarla n, “American Airlines: Object Oriented Flight Dispatching System”, HBS case No. 195-046.
②因天气﹑在某些机场的滞留等导致延误。
③Jody Hoffer Gittell, ”Coordinating Services Across Functional Boundaries: The Department at Southwest Airlines”, in Ron Zemke and John Wood, eds. Best Practices in Customer Services: Case Studies and Strategies ( Amherst: HRD Press, 1994 ).
们一起在协调室里工作的，还有舷梯协调员和乘客服务协调员。运营管理员就在协调员工作室的外面工作，不断进进出出，发布最新消息和信息。在这样一个平常的夜晚，在爱丽斯和达琳从下午3点至晚上11点的的晚班中，预计将有63架飞机到西南航空的16个登机口。她们早班的同事在同样的16个登机口导入了64架飞机。艾丽斯和达琳能够从对着飞机跑道的大窗户直接看到两个登机口，通过悬挂在她们上面和右边的电视屏幕看到14个登机口。她们一眼就可以看到正在被引导至登机口的飞机，活动登机桥正被放置到位，分配给每个登机口的舷梯操作员正在为飞机进行服务。他们通过公司的专用频段无线电与到达或离开巴尔的摩站的西南航空的飞机进行联系。①
一整天，西南航空的员工不断地更新运营机场信息系统（OTS）——一个内部开发的用于跟踪航班信息的系统。OTIS除了包含航站发送给每架飞机所飞往的下一个行站的所有信息外，还包含了全部预计乘客（有收益的乘客，以及无收益的乘客如西南航空的员工）的信息。OTIS包括与西南航空运营相关的信息，如天气﹑系统范围延误和特殊航班延误。每次延误都要标上地点和起因——乘客登机﹑飞机晚点到达﹑设备﹑雷达等。
艾丽斯的OTIS屏幕跟纵了所有飞向巴尔的摩的航班。屏幕的左边列出了所有飞进航班的计划到达时间和预计到达时间。对每个飞进航班，屏幕的又编列出了它的起飞编号和计划起飞时间。每个航班记录都有许多状态指示器，敲击它们就会提供关于这次航班的其它信息（参见数据8）。对预计会晚点或提前到达的航班需要特别注意，因为不管哪种情况都要改变登机口的分配，还可能影响到所有为航班的周转作准备的部门。
达琳帮助爱丽斯协调响应来自到站飞行员的请求，并同西南航空达拉斯总部的调度SOD讨论任何可能对巴尔的摩之外的航班﹑飞机或人员的计划产生影响的本地变化。达琳也负责更新航班信息显示系统（FIDS），这一系统向整个机场的西南航空的员工和乘客提供有关登机口分配﹑航班到达和起飞时间等信息。
爱丽斯和达琳已注意到从纳什维尔飞来的110次航班已经比预计的时间晚了40分钟。正常的计划到达时间是晚上8:15，现在OTIS上显示的是预测在晚上8:55到达。飞机上有33名乘客准备在巴尔的摩转机，其中6人准备转乘飞往布法罗的232次航班，晚上8:40分起飞。即使110次航班能够在空中弥补一些时间，目前的延误也肯定将要影响到那些转机旅客。110航班上的其它3名乘客准备转乘晚上9:25飞往奥尔巴尼的1819次航班。另外的24名乘客有足够的转机时间，除非110次航班在快10点时才到。
如果没有合适的替代航班可用，西南航空的员工有权截留航班以迁就转机乘客。在这天早些时候，存在大量相当方便的可替代航班，而截留一个早班航班可能会使延误波及整个系统。但随着时间的推移，这些折衷关系改变了。达琳决定截留232次航班以等待110次航班上转机的乘客。他呼叫了达拉斯的调度SOD，将这个决定通知他，首先问她是否有不截留232次航班的理由。调度人员同意了
①飞行员利用其频段与机场控制塔交流关于到达﹑起飞和地面移动方面的信息。
达琳的决定。决定截留232次航班后，她的挑战是如何尽量使延误尽可能地降到最低。尽管232次航班上没有乘客准备在布法罗转机，但所有的乘客都盼望尽早回到家。
当爱丽斯用无线电同每个即将到站的的航班联系时，他通知飞行员飞机上有哪些是需要紧急转机的乘客。一名同爱丽斯合作的乘客服务协调员通知登机口操作员110航班上有“紧急乘客”①，当他们到达时，需要迎接他们并把他们领到转机登机口，这些转往232次航班的乘客特别紧急。尔爱丽斯合作的舷梯协调人员也做了类似的安排，将那些“紧急行李”加快运到起飞登机口。计算机显示6名转机去布法罗的乘客托运了10件行李和一个婴儿车。舷梯协调员呼叫将负责110次航班的舷梯管理员，让她知道这些“紧急行李”。
运营操作员
运营操作员道格(Doug)被授权将从田纳西的纳什维尔飞来的110次航班改成飞往曼彻斯特的新罕不什尔的110次航班，他已经花了一个多小时来监控该航班的进程了。晚上7:30的时候，OTIS的协调员日志程序的状态样显示了一个代表了剪切版的图标，表示纳什维尔航站还没有完成将110次航班移交给巴尔的摩航站所需的全部数据记录，尽管此时110航班已在空中。
110次航班已显示成红色，这表示OTIS系通中有新信息——细分为到本地﹑转机和继续前往曼彻斯特的实际乘客数量和货箱中的东西刚从纳什维尔航站发来。OTIS同样包含了纳什维尔的调度报告，它详细描述了每个货箱中的其它物品（如B箱中有个婴儿车）以及要继续运往曼彻斯特的邮件和货物重量。有了这些信息，道格填写了货箱装载计划的上半部分（参见资料9）它显示了行李和货物放在飞入航班的位置（根据行李和货物的最终目的地）。道格的职责之一就是确定航班的总装载量以确保平稳的飞行配置。平稳的起飞需要飞行员在计算重量分布的基础上对尾部的“调整因子”②进行正确的调整。这是对机身的前端和尾部的重量分布的补偿。
晚上7：45，110次航班预计从巴尔的摩起飞的前60分钟，达拉斯总部通过OTIS发送了最终起飞信息包，详细说明了起飞时所允许的燃料范围。这个范围的最小值由安全飞行的要求决定；燃料范围的最大值或者由飞机在降落时允许装载的重量限制决定，或者由当地的燃料价格的吸引力决定。西南航空不断地监测不同机场的燃料价格，今晚，在停在巴尔的摩航站的过程中，向飞机中加载尽可能多的燃料是有益的。道格准备了一张燃料发票，说明了燃料的最低要求是11000磅，但在时间允许的情况下要求达到18000磅。
此刻，OTIS显示有151名乘客预定了从巴尔的摩出发的110次航班，比飞机的容量多出了14个人。这些乘客中包括了91名始发者﹑20名转机者以及40
①“紧急乘客”和“紧急行李”指那些转机时间少于35分钟的乘客和行李他们需要特别的关注。
②及对飞机尾部平衡器所做的角度调整。
个从纳什维尔一直乘坐过来的人。西南航空只在发放登机牌时从顾客的信用卡中收费，因此顾客通常为同一个旅程预定很多航班，最后选择最适合他们的最终日程的航班。“不露面的客人”在表面上的顾客中通常占有很高的比例。
道格正在为232次航班的乘客快速下飞机和行李的快速卸载作准备，并为规定的15分钟周转时间（当航班晚点到达时）作准备。只要巴尔的摩航站能够在15分钟内完成飞机周转，即使晚点起飞也不会影响本航站的准时起飞记录。对道格个人来说，他认为快速周转并不困难；自规定每个航班计划在15分钟内完成周转那天起，他在西南航空机场已经工做了12年。可是在过去8年中，计划周转的时间从15分钟延长到20分钟，而一些航班现在的周转时间是30分钟。
在15分钟内完成周转已经成为对所有部门的一个现实挑战。归功于招聘时进行的广泛的培训，员工们非常了解他们自己的工作。但是快速周转依赖于不同职能部门间的协调以及对整个工作过程的理解，而且在道格看来，不论培训项目和其它资源有多好，这些都不能在一夜间突然培养出来。由于巴尔的摩的快速发展以及在员工挽留方面的挑战，西南航空BWI机场的员工平均任职期是27个月，而整个西南航空的员工平均任职期是75个月。有一半从事乘客服务或舷梯操作的巴尔的摩员工在西南航空工作还不到一年；许多管理员在西南航空只工作了2～3年，还不适应他们被期望担当的支持性角色。更遭的是，富有较大挑战性的夜班不如白班那么受欢迎，所以资历最低的员工更多在夜班。当情况发生意外变化时，员工的资历低会影响他们对彼此快速﹑轻松地做出响应的能力。
110次航班的到达
晚上8:45，艾丽斯收到来自110次航班已进入范围内的呼叫，通知她航班将在10分钟内到达以及飞机上剩下的燃料的重量，她将这些信息输入OTIS，告诉飞行员分配给他的登机口号(B17)，并让他注意那些需要紧急转机乘客的登机口信息。达琳核对了一下FIDS屏幕，确定110次航班的预计到达时间是晚上8:55，预计起飞时间是晚上9:10。艾丽丝将她的天线电调到频道3，以接通所有部门的通信频率和航站的公共播放(PA)系统。“110次航班已在范围内，将停靠B17登机口，晚点到达，110次航班将转成飞往曼彻斯特。转达到所以部门。”这个“晚点到达”一词通知所有部门，正常的30分钟周转时间要缩短为15分钟。
当道格听到艾丽丝在航站的PA系统上的通知时，他知道他的航班已并入范围内。几乎同时，OTIS的显示也开始闪动。道格收集了书面材料，并走向移动舷梯；在为西南航空工作的这些年里，他懂得了“准备工作就是战役的90%”。他向B17登机口的舷梯管理员点头致意，该舷梯管理员将帮助安排110次航班的周转。道格将燃料发票和货箱装载计划夹在用绳子吊在活动登机桥的上排扶手上的夹子中。他走上登机桥外侧的楼梯并进入登机桥，注意到下飞机的乘客所需要的两个转椅已经放置到位，同时有两个帮助他们的合同工。他也注意到新的航班乘务员已经准备好，正等待航班到达以替换到站的乘务员。道格继续往里走，问
候登机口的操作员，他们在最初的计划起飞时间的前一个小时久已经打开登机口为登记登机做准备。道格得知他门已经分发了所有97个登机牌；飞机的最后一程将是满员的。一切都已经就绪，道格走下登机桥，坐回指挥座位上，等待110次航班的到来。
110次航班的周转
B17和B19登机口的舷梯管理员通过无线电听到艾丽丝的已进入范围内的呼叫，于是检查了为110次航班所做的安排。除了要应对通常的挑战外，今天他还必须为6名要转乘飞往布法罗的232次航班的乘客快速地找出并卸载10件行李和一个婴儿车。他的团队分管两个登机口，包括一名转运司机，负责行李的转机；一个当地司机，将那些以巴尔的摩作为终点站的乘客的行李运送至行李发领处；一名负责清理盥洗室的工作人员。两个登机口分别有一个主操作员和一名货箱操作员。主操作员负责货车，并在货箱装载计划上填写进入和离开的行李的数量，货箱操作员负责货箱内部的行李和货物的装卸。
主操作员取出道格早些时候夹在夹子中的货箱装载计划。上面写着：运往位于B15登机口的232次航班的10件“紧急行李”和一个婴儿车放在A箱中。那些要尽可能快地卸下。货箱操作员将传送带车移至燃料车和供应车之间。另一个传送带停放在安全区的外侧，当飞机降落时它将会被移到合适的位置。他已经准备了适当数量的空货车。晚上8:50，行李托运员驾着一车装满从本地出发乘坐非晚曼彻斯特的110航班的乘客行李的货车到达。从其它飞机上转乘110次航班的乘客的转运行李在两个小时前就已经到达，它门已经堆积再转运货车上，作好了装载准备。
晚上8:50，当飞机从跑到滑向B17登机口时，飞行员注意到一切都已经到位并已准备好。在引导飞机到停止标记处后，主操作员等待机长发出发动机已经关闭的信号。再发动机关闭信号出现的10秒内，供应车停在飞机附近并打开飞机门以补充补给品。燃料车在七十五秒内将软管伸至机翼下的适当位置，加油工取出道格早些时候放在夹子里的加燃料说明。再接下来的九十秒内，连接上软管开始加燃料。发动机关闭四十秒后，第一批行李已经到达行李传送带的尾部，并被放到货车里。转往飞往布法罗的232次航班的十件行李和一个婴儿车已被找出并运往B15登机口。在飞机到达登机口不到两分钟的时间里，尾部货箱传送带也已经放置到位，飞机开始吐出行李和货物，包括私人货物、美国邮件以及公司的物料。所有载卸工作在九分三十秒内完成。办分钟后，所有始发行里和转运货物被装载。主操作员在装载完婴儿车、轮椅以及另外五件行李并将其纪录载货箱装载计划上后，将货箱装载计划放在登机桥底部的夹子中。
飞机刚一停到位，随着警告铃的响声，道格把活动登机桥调整到适当的位置并将它紧紧的锁在飞机上。他向航班上的乘务人员打招呼，并通知他们有六名到B15登机口、三名到B13登机口的转机乘客以及他们的轮椅。当乘客继续走出飞
机时，航班上的工作人员正在从前到后地工作着，清扫机舱，并确认40名继续前往曼彻斯特的乘客仍在飞机上。在登机桥的另一端，需要紧急转机的到站乘客一下飞机就得到迎接并被引领到他们的登机口。8分钟后，当最后一名乘客下飞机后，道格将去曼撤斯特的乘客分成30人一组，开始了登机过程。这三组乘客每组都花了3分钟的时间登机。当道格从乘客手中接过编了号的登机牌时，他都会微笑的问候每位乘客。在道格接过最后一个登机牌并将它们按顺序整理好后，他确认97名乘客已经全部登机。然后他返回登机桥的末端取回绑在扶梯上的绳子末端的夹子。夹子里包含有燃料发票、纪录了每个货箱里的行李的准确数量的货箱装载计划，以及记载已做过适当清洁的厕所服务纪录。它基于实际乘客(而不是预定乘客)、18000磅的燃料以及实际的行李数量和货箱分配等进行了最后一次调整计算。他将依份副本交给机长，并自己留一份。
当最后一名乘客就座时，道格拿起机舱扩音器项乘客道别，对飞机的延迟表示抱歉。然后，他关上飞机门，撤回登机桥。30秒后飞机开始退离登机口，道格透过窗户对机长行了一个传统的敬礼。这时是晚上9:15，比110次航班的计划起飞时间晚了30分钟，也是自110次航班到达登机口的后的第20分钟。
同时，飞往布法罗的232次航班的营运操作员一听到艾丽丝的110次航班已进入范围内的呼叫，已就是110次航班降落在BWI机场的前10分钟，她们就开始让乘客登机。110次航班就从巴尔的摩乘坐232次航班的所有乘客登机结束前几分钟降落。不久，一个乘客服务管理员出现，引领110次航班上的6名转机乘客进行转机。当登机门关上以及登机桥撤回时，时间是晚上9:05，比232次航班的计划起飞时间晚了25分钟，但是距110次航班的到达时间仅10分钟。
110次航班的移交
走下楼梯，道格找了一张空闲的桌子，并开始将110次航班移交给曼彻斯特。他要对最终信息的精确性进行复查，然后通过OTIS传给曼彻斯特的运营操作员。曼彻斯特的运营操作员已经开始为即将到来的航班作准备。
道格首先将所有的最终装载信息合并到航班材料的硬拷贝中，包括轮椅和登机口处认领的行李，并用计算器复核了调整因子的计算。然后他从为班公桌走向计算机终端，将航班材料的所有手写信息录入到OTIS中。从舷梯主操作员在夹子里给他留的货箱装载计划中，他尤其注意到每个最终目的地的行李和货物放在什么地方。因为本航班排在当天较晚的时间，曼彻斯特是飞机上所有乘客的最终目的地。
在20分钟内，道格已经将航班的所有信息发给曼彻斯特和达拉斯总部，当他正在检查计算机屏幕以确认已没有航班在需要他工作时，B17登机口的舷梯操作员走进了营运工作室，告诉道格他刚才在B17登机口附近发现了三件该转运至奥尔巴尼的行李。这些行李应放在1819次航班上但已经错过了，它们将随第二天早上第一般飞往奥尔巴尼的航班运走。
巴尔的摩航站的转折
马特?哈夫纳谈了自他上任以来的航站进步：
我们的第一个挑战就是在稳定人员不足的情况下运营——我们比正常运行所需要的500名员工少179名，单在舷梯操作员方面我们就少了80名（参见数据10）。巴尔的摩的劳动力市场确实很紧俏，而且我们在获取和挽留员工方面存在很多问题。于是我们只好给员工分派强制性加班，有时每天工作16小时。这样一来影响我们的士气。我们的员工确实非常疲劳。我们养成了一些坏习惯。
为了稳定员工，我们通过当场招聘一些有前途得员工，并在进行背景审查和毒品测试的4~6个星期的过程中付给他们报酬，以缩短沈长的招聘过程。①由于我们有时仍然需要一天工作16
小时，一些人没能通过培训期，一些早期雇用的员工也离开了，拥有如此多的新员工，使得我们的劳动力队伍非常缺乏经验。我们依靠有经验的管理者，以及从其它航站借调来的员工。最终，人员已经稳定，但我们还得时时警惕，因为我们又在发展——我们将在10月份再增加7个航班。当那些航班开始运行时，新员工必须到位。
与行业实践一致，西南航空支付基于资历的等级薪酬（参见资料11）
过程改进
因为员工就职水平已恢复正常，并且新员工已经爬过学习曲线的最陡峭部分，马特知道必须通过变革运营方式才能进一步改进绩效。他首先开始平衡工作负载，将舷梯管理员的责任限制在邻近的两个登机口②，并确保不同时在两个登机口安排航班周转。马特也废除了固定登机口的分配制——例如，所有飞往芝加哥的航班使用一个特定的登机口。当由于飞行条件或设备故障等产生一些变化时，西南航空在BWI的登机口的高利用率使得计划没什么弹性。由于固定的登机口分配限制了飞机在不同登机口之间的可互换性，从而降低了这一种弹性。
马特感到这两项变化是一个好的开始，并正在创造性地思考更多的这样的改进。他知道他可以依靠他的团队提供有价值的建议，因为西南航空的过程改进既有正式的，也有包括非正式的，经常是员工的建议发起的。正式的机制监测运营绩效并凸显问题——例如BWI机场始发的航班起飞延迟。每个发生的问题（不管是由于设备还是人员）都会被标上起因代码，然后提交给正常的改进机制。可是，正式的过程一般仅做些补修性的改进，而创新通常是非正式地冒出来的。马特详细描述道：
我们经常在走廊中的不经意交谈中找到解决方案。例如，一名运营操作员建议了登机口的
①这些检查和测试是美国交通部规定做的。
②而不是像以前那样让他们满候机厅东奔西跑。
一种不同座位安排，该建议将能改进交通流量。他被允许启动这项变革，并产生了显着的改进。更多的时候我们会在周二测试新措施，并在周五再进行测试，以识别并清除障碍。任何在这些测试中失败的措施都会被抛弃。
我们不需要得到达拉斯总部对我们的改进错失的许可，除非它们影响到其它航站的运营。也不存在正式的建议程序，但管理人员都是从最基层一级一级地做到目前的位置上的，所以我们鼓励员工的想法和意见。我们确给区域主管准备了一份月度报告，指出问题并告诉他我们针对每个问题所采取的措施。
可是，某些方面的运营是由法律强制要求的，所以不能轻易更改。吉姆?温伯利解释了这如何影响航站间的组织学习的正式和非正式的传播：
现在我们的航班运营﹑维护和工程手撤是经FAA①许可的，这是一本关于我们如何运营和保养我们的飞机的“圣经”我们在地面运营方面也没有进行过程改建的限制。地面运营手册描述了标准的操作程序，但它更多地被那些尚未在公司呆很长时间的员工当作参考书和培训手册。他不是试图影响员工行为的一切最终标准。
科琳?巴雷特描述了公司对员工的非正式的自主行动和信息交换的强调：
我们不断地同我们的员工交流，一直鼓励它们参加区域性会议和讨论，而这不一定是我们推动的。由他们去作。他们聚在一起，讨论好的事情和坏的实践，以及有效的和无效的工作。如果某个城市的航站没有装载好行李，下游的管理员将会和他们联系并与他们就此进行沟通。上游的城市可能就会派一些舷梯操作员到下游来进行考察并使其变得更有效率。我们对此加以鼓励。这在整个系统中进行得很多。也许我能告诉你的很少，但是他们知道他们完全有自由这么做。
吉姆赞同上述观点。
这里确实存在着不可估量的交流网络，不仅仅飞机在四处飞行，我们员工也是。这里充满了信息，并且信息在流动。
我们在每天约15小时的实际飞行时间中，运营着2800个直飞航班。针对这2800个直飞航班，我们发售13000条不同的线路。如果你再加进来变换抹测的空中交通控制系统﹑气象系统或偶然由于机械问题停止服务的飞机，我们的人做得比其它任何人都好，我们必须给我们的员工一定的自主空间；正像是让他们自己好发给他们的任何一手排，在任何时候都为顾客做出最佳决策，并且每天为我们的员工作出最佳决策。这个世界上不存在能【从达拉斯】协调和控制这一切的途径。
对哈夫纳的领导力的挑战
①指联邦航空管理委员会( Federal Aviation Administration).
马特?哈夫纳确信他能得到科琳?巴雷特和吉姆?温伯利的支持，来实施变革以将巴尔的摩的业绩提升至西南航空的标准。他同样知道他可以运用西南航空巴尔的摩站的员工创造力，而且当他需要时，他还能从西南航空的其它航站得到帮助。可是，最终还是马特对巴尔的摩航站的业绩负责，他必须提出一个行动步骤，并领导其实施。巴尔的摩航站已经成为西南航空在东海岸的的运营中心，他不想让公司失望。
美国西南航空巴尔的摩航站（补充）
ROGELIO OLIVA
JODY HOFFER GITTELL
到达西南航空登机口的飞机的周转包括12个特定的员工小组来管理飞机﹑乘客及其行李的准备和处理。这些小组包括的人员从承担总责任的运营协调员到负责非常具体的任务的行李和厕所操作员。案例《西南航空巴尔的摩航站》①考查了管理飞机周转的活动和协调要求。这个补充材料聚焦于另两个部分：处理乘客事物以及确保他们的行李在旅途中同他们一起前行。尽管需要对这三项活动——飞机﹑乘客和行李——进行分别处理，但飞往新罕布什尔州曼彻斯特的110航班的固定的30分钟的周转时间（如果航班晚点只有15分钟）要求他们在短时间和狭小的空间内进行协调。
乘客
在售票处
罗宾?马修（Robin Matthew）在晚上8:15到达巴尔的摩华盛顿国际机场（BWI），准备乘坐晚上8:45飞往新罕布什尔州曼彻斯特的航班。在她的前面只有8个人排队等候在西南航空的售票处。售票处配备有身着红色和白色原领衫的操作员。几个售票处都分别有两名操作员，其中一名与顾客交谈并将信息输入计算机终端，旁边的另一名指着屏幕做出解释，并回答顾客问题。不久，马修就排到了队伍的前面，她走向下一个空间的操作员。这名操作员——由她的名字标签知道，他叫特里娜（Trina）②——用甜美的微笑向她打招呼：“您好！您今年要去哪儿？”
马修将驾驶证放在柜台上，回答道：“罗宾?马修，去曼彻斯特。”特里娜敲了几下键盘——输入马修的姓的前两个字母，以及曼彻斯特机场的代码MHT。当西南航空的计算机系统缓慢地将该航班上所有姓以“MA”开头的乘客姓名显示在显示屏上时，特里娜开始在一个标准的飞机票的封套外面写上候机大厅／登机口信息以及马修的姓名。他将光标遗像马修的名字，按下“回车”键，同时问道“有
①HBS case No. 602-156.
Senior Researcher David Lane, Global Research Group, prepared this case under the supervision of Professors Rogelio Oliva of Harvard Business School and Jody Hoffer Gittell of The Heller School for Social Policy and Management at Brandeis University. The case was prepared with assistance from Research Associate Anne D. Karshis and from Victor Rivas of the Massachusetts institute of Technology Global Airline Industry program. This case supplements case N0. 602-156: it is nit a standalone case. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Cases are not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management.
Copyright ? 2002 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, or go to https://www.doczj.com/doc/cf17188108.html,. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise-without the permission of Harvard Business School.
②为与该组织的非正式的地址使用方式相一致，我们对所有员工都只使用名字。
行李包吗？”
“有，有一个。”马修回答道，并将它放在磅秤上。特里娜按了几下“Tab”键直到光标落在“行李——有”上，按下“回车”键。然后她从桌子下取出一个橙色的MHT行李认领标签，将它绕在行李包的提手上。询问了有关行李的安全问题后，特里娜用订书机将行李领单订在航班封套上，将它交给马修，并说道：“110次航班在B17登机口起飞。可能要推迟到9:10分起飞。祝您旅途愉快！”他将马修的行李包放在她身后的传送带上。
在登机口
马修在晚上8:36到达登机口，他看到有五名乘客在等候登机证登机。登机口从作晚上8:45就开放进行登机登记，在计划起飞前的一个小时。在登机口的操作员消恩（Sean）和莉萨（Lisa）在每名乘客的登机登记上花费10秒钟。一些乘客出示了与马修相似的航班封套，在工作人员敲了几下键盘后他们拿到一张绿色的塑料登机牌。另一些乘客向工作人员出示了身份证，那些乘客在拿到他们的登机牌前会被问一些有关行李安全的问题。为确保没有人登错飞机，邻近的登机口发放不同颜色的登机牌。
不到一分钟，马修就来到了登机台前，在那里他领取了登机牌。登机牌的每侧都印有“西南航空登机牌”的字样，没有航班信息，只是用大号字印着76这个号。编了号的登机牌按到达登机口的顺序交给乘客，登机牌的总数等于飞机上的座位号数减去从前一个城市继续乘坐的乘客所占据的座位数。除了为有特殊需要的乘客开放的优先登机区，飞机的活动登机桥共放了四条通道供旅客排队登机。这些通道分别被标示上“1～30”﹑“31～60”﹑“61～90”﹑和“90以上”——除了最后一条信道，所有的信道都有人在排队等候。马特注意到飞机还没有到达登机口，于是坐下，一直到飞机晚上:55到达，并开始让乘客快速下机。
登机
当110次航班的最后一名到达乘客从活动登机桥中出现时，罗宾?马修站了起来，排在“61~90”这对的靠后位置。一位坐着轮椅的老人和一家带着小孩的夫妇聚集在优先登机区。110次航班的操作员道格(Doug)站在活动登机桥的入口处，拿起麦克风宣布道：好的，现在西南航空飞往曼彻斯特的110次航班准备登机。飞往曼彻斯特的110次航班！首先从优先登机区开始。请准备好你们的登机牌！道格从两个带着小孩的夫妇的手中接过登机牌，让她们首先登机。他再从坐着轮椅的老人那里拿过登机牌，推着他走过通道进入飞机，他将交给一名乘务员。它将轮椅折迭起来，给它贴上标签，然后将齐放在舷梯操作员很容易发现的地方。
道格慢慢地走回活动登机桥的入口，并拿起麦克风说：现在请允许我收取
1~30号乘客的登机牌。于是他将队伍里的每名乘客的登机牌收走。道格在约两
分钟内收齐了前30名乘客的登机牌，然后停顿一下，将这些绿色的登机牌按号码顺序整理好。它其后不入活动登机桥检查它们的登机进展。在1~30号乘客完成登机后约1分钟，它宣布31~60号乘客准备登机。马修注意到当道格收取每名乘客的登机牌都会致以快速的微笑或说声您好，并再让乘客继续前行的同时回答问题。
马修走入活动登机桥，又等了几分钟才登上飞机。当登机的过程进行到此时，窗口和过道的座位已经坐满，只剩下中间的座位。一名乘务员拿起麦克风说道：“这次航班是满座，我希望能尽快将您带到目的地。已经入座的乘客如果正在回避站着的乘客的目光，请您与他们进行目光交流——他们想坐您旁边的座位呢！”马修在靠近飞机的中部找了一个中间的座位。
在收回最后一批登机牌并将它们按顺序放好后，道格把它们交给了登机口操作员莉萨，并确认97名乘客已全部登机。这时莉萨和宵恩已经开始晚上10:20飞往康涅狄格州哈特福德的1868次航班作登机登记准备。由于110次航班的延误，他们今晚在两个航班之间的计划休息时间已经不可能了。
行李
在T-point
在登机登记后，马修的行李从售票处被运到位于停机坪的两个行李转运点中的一处——“T-point”——西南航空在BMI机场的操作处。所有在本地登记登机的行李都被集中到这里，并被转移到旋转带上，由舷梯操作员根据每个行李包上的标签所示的航班号将它们分类。操作员的目标是事实现每千名乘客的行李处理错误数少于5件。每名行李操作员和他的管理员负责飞往6个城市的航班的行李，每架飞机有一种独特的行李签颜色，以方便正确地转运行李。除了要注意标签的颜色外，工作人员还要仔细检查每个标签上的航班号，因为乘客被允许在飞机计划起飞前的4个小时进行行李托运。西南航空在城市间的高航班频次意味着行李操作员可能收到来自不同航班但去往同一个城市的行李。一名行李运送员每隔一段固定的时间将装得满满的手推车钩在卡车后，运到适当的装卸地点。
2001年6月前的某些时候，西南航空超出了分配给他的转运空间，现在传送带的周围地带堆积了特别多的手推车。马修的行李慢慢通过两个航站，每站都配有两名行李操作员。当在第三站也是最后一站时，一名工作人员拿起它，将它放在手推车里以装载进行飞往曼彻斯特的航班。已经有10个行李包在手推车里。行李操作员利奥（Leo）y在检查完航班监视器后，发现他负责的航班中到目前为止唯一晚点的是110次航班。
在晚上8:45，利奥听到PA宣布110次航班已经在有效范围内；晚上8:50，一名行李运送员将运往110次航班的小推车钩在卡车后，驶向B17登机口。他将
行李车停在那里，5分钟后飞机到达，他将行李包装载进飞机，在这里，行李成了飞机周转过程中的一部分。
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
美国西南航空公司简介 美国西南航空（：LUV）是一家总部设在达拉斯的。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都。 1971年6月18日，罗林·金和赫伯·凯莱赫创建了美国西南航空公司。它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。 美国西南航空同不同于日本的西南航空公司（现称为日本越洋航空公司）以及英国的廉价航空Air Southwest。 公司经营之道 美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面： 一、提高员工工作时间 西南航空公司除少量近程外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。 二、千方百计降低成本 西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 三、公司航班更方便快捷 西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。
美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。
西南航空公司案例分 析
精品资料 西南航空公司案例分析 美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。 在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2
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西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。 一般 称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司） ； 英国的 Air Southwest；还有原中国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻 名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
公司名称： 外文名称： 总部地点： 美国西南航空公司 Southwest Airlines 得克萨斯州达拉斯 成立时间： 年营业额： 1971年6月18日 $97.1亿
目录
一、公司简介
二、企业文化
三、企业优势
四、经营策略
五、组织建设
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公司简介
美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上， 它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折 航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫创建。首航从达拉斯 到休斯顿和圣安东尼奥， 是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。 西南航空公司的不 少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”， 在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不 屑。 美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司， 创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业 中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元， 达美航 空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第 33年 保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可 以说， 西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋， 而另 辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定 位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西 南航空的某一趟班机， 你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。 这样高频率的 飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族， 更重要的是， 在此基础上 的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。 同样为了节约时间， 西南航空的机票不用对号 入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。 美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班， 并且是第一家将500型和下一代的 700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7 个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须 多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737 飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客 A320系列的飞 机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由
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西南航空公司案例分析 西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 环境变化： 1.进入新的市场 2.同类型经营方式大量出现 3.航空事故发生 4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈 对组织的影响： 1．进入新的市场： 作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。 通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。 对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 2．同类型经营方式大量出现 现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 3．航空事故发生 美国西南航空一架波音737—300型客机2011年4月1日在飞行中机身突现破洞，致机舱失压，紧急降落在亚利桑那州尤马市附近一座军事基地，所幸无人受重伤。
美国西南航空公司简介 美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。 1971年6月18日，罗林·金和赫伯·凯莱赫创建了美国西南航空公司。它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。 美国西南航空同不同于日本的西南航空公司（现称为日本越洋航空公司）以及英国的廉价航空Air Southwest。 公司经营之道 美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面： 一、提高员工工作时间 西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。 二、千方百计降低成本 西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 三、公司航班更方便快捷 西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。
本文由三1年2级贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。就是—年来，模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场， Field、 Hobby、邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，——因为不同舱位票价不一外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，——的定价策略必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位采用先到先上制。登机前一小时开始报到，长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，客机最大的载容量) 报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序人为一组，号码较小的旅客先登机。号。然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空采取的商业模式并非复杂难懂， Vanguard、美西（ West）西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如Vanguard、美西（America West）等，企图复制西南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，年成立，年间即成为美国第十大航空公司；南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981 年成立，短短 4 年间即成为美国第十大航空公司；不过年后，却落
创业案例：美国XX航空公司 1、成功创业 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩： 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。 从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两
西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始 飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波 音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 （1）产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的
美国西南航空案例分析 1.企业的战略应如何确定其选择是否应成为企业管理决策的基点 （1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10 次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。 供应商的议价能力 供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。
当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。休斯敦（Houston），是美国德克萨斯州的第一大城，全美国第四大城市，墨西哥湾沿岸最大的经济中心。1900年，休斯敦有45,000人口，排名美国第85位。）西南航空公司的成立刚好碰上了美国历史上第4次人口大迁徙，人口流动速度加快，乘坐飞机的人口数量增多，需求提高。其次，购买者的经济水平也会影响购买者的议价能力。根据购买者的议价能力锁定企业的目标群体， 20世纪70年代中期、80和90年代初美国相继陷入经济危机和石油危机，人们更倾向于选择价格低的机票。西南航空明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平
xx西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于____年的德克萨斯州。____年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。____年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止____年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响 1、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在____年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。 （二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略
美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。____年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。 2、差异化定位 西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。 ____年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有西南航空审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到____年，西南航空也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南航空进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123%，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。 3、快速反应能力 美国西南航空公司的另一惊人之长是其快速反应能力。普通班级抵达机场、开放几门、上下旅客至关上登机门再度起飞，需要更换全部机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上同量的邮件，并为飞机加满4500磅的油料，所有的这些工作大陆航空和联合航空平均需要35分钟，而同样的作业内容，西南航则创下了世界航空史上最短的航班运转时间---仅仅15分钟。 在西南航空公司有一句经典格言：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。因此，为了在短时间内完成换班归航的工作，区别于其航空公司的飞行员
美国西南航空公司案例分析 一、西南航空公司的战略是什么 西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。 在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。 西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。 二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销
背景的人员担任部门员工。更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。” 三、这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值，和灵活务实的战略定位，如果西南航空公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持续还是有可能的。 一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是