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西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。 一般 称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司） ； 英国的 Air Southwest；还有原中国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻 名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
公司名称： 外文名称： 总部地点： 美国西南航空公司 Southwest Airlines 得克萨斯州达拉斯 成立时间： 年营业额： 1971年6月18日 $97.1亿
目录
一、公司简介
二、企业文化
三、企业优势
四、经营策略
五、组织建设
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公司简介
美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上， 它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折 航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫创建。首航从达拉斯 到休斯顿和圣安东尼奥， 是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。 西南航空公司的不 少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”， 在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不 屑。 美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司， 创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业 中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元， 达美航 空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第 33年 保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可 以说， 西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋， 而另 辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定 位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西 南航空的某一趟班机， 你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。 这样高频率的 飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族， 更重要的是， 在此基础上 的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。 同样为了节约时间， 西南航空的机票不用对号 入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。 美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班， 并且是第一家将500型和下一代的 700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7 个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须 多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737 飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客 A320系列的飞 机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由
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于西南航空的座位倾斜度小、 皮椅少， 许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座 位高。 目前，美国西南航空只购买波音737-700型飞机。
企业优势
美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和 顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友 善的客户服务。
公司经营之道
美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面：
一、提高员工工作时间
西南航空公司除少量近程包机外， 目前总共拥有客机377架， 全部是波音77中短程客机， 这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。 该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机 工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合 航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38 个小时。 而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时， 是联航和美洲公司飞行员工 作时间的两倍。
二、千方百计降低成本
西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供 费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连 登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同 长途汽车的价格相竞争。
三、公司航班更方便快捷
西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去 就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的 费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不 中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。
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四、努力提高设备利用率
西南公司的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，该公司的客机平均每天每架起飞7.2 次， 每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时， 是美国航空业中在空中时间最长的 飞机。 通过这些看似不起眼的措施， 西南航空公司积小胜为大胜。 两年来平均从运送的每位旅 客身上获得了2.96美元的利润。 从“9·11”事件以后的5个季度里， 西南公司除包机外总共飞行 了1182484个航班。平均每个航班的乘客人数比以前增加了2.3个。西南航空公司的每座位英 里成本仅为6.3美分，在运营成本排列的10个公司中排在第9位。而排在前三位的是美国航空 公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”， 在相当长一段时间里曾 经被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。 但是， 在对企业经营情况进行评价方面拥有权威地位的 美国《财富》杂志给予西南航空公司极高的评价，近7年连续将它评为美国最受赞赏的航空 公司。
五、以客户为中心
西南航空公司确保每一次飞行对顾客来说都是一次愉快的经历。登机工作人员快乐而且 幽默，有时，在入口处，经常会有一些幽默的问题：谁的袜子上的洞最大。服务员愉快的迎 接顾客，并给予他们友好的提示。公司鼓励服务员展示个性，与乘客开玩笑等等，在一些航 班，当乘客下飞机或者飞机起飞的时候，服务员通过广播弹奏钢琴和播放歌曲。有一个航班 当乘客登机的时候， 一个头戴兔宝宝面具的服务员 “砰” 的一声从箱子里面跳出来， 大叫 “奇 怪” 。 各种娱乐节目随着航空服务人员的不同而不同。 公司渐渐在乘客中树立了自己的名声， 笑迎顾客，幽默的态度，允许乘客选择其它交通工具。有一位女士，经常乘坐西南航空公司 的航班，被称为“座位的伙伴” ，但每次总会写下一些抱怨之词，并最终送到 Herb Kelleher 手中， Herb Kelleher； 迅速写下一行字： 亲爱的 Mrs Crabapple， 我们会想念你的， Herb Kelleher。 Herb 称赞员工的信件单独的放在一个信封内，乘客抱怨的信被看作是员工学习的一个机会， 或者是公司改进的原因。几年前，公司主席 Colleen Barrett，总结了公司的政策。 不惩罚任何一位员工，如果他正确的对待乘客，而不管我们的规定，让我们向我们的顾客 学习，而不是远离。我们鼓励员工在对待乘客的时候，多一些灵活和时间去满足顾客特殊 的需要，鼓励管理人员理解顾客抱怨的价值。向乘客传递西南航空公司的井绳是我们最主 要的竞争优势，正如一位管理人员所说：我们的价格可以调整，飞机与航线可以扩展，但 是，我们以我们的客户服务而骄傲。
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六、营销与促销
西南航空公司不断的探索新奇的方式来讲述她的故事， 使其形象给顾客的观念形成冲击。 许多广告和告示版都是经过精心策划，不入俗套，顾客关注度高，加深乘客对公司的印象： 倔强、 快乐、 争强好胜， 一些人强调西南航空公司为 “低价航空公司” 与 “准时的航空公司” ， 另外一些人强调其三项冠军得主。 表九是一些公司的广告， 有一告示版上的广告语用下列短 语来表述公司航班的频率： Austin （奥斯丁） Auften ， Phoenix （凤凰城） Phrequently ， L.A.A.S.A.P。1985 年以后的每个假期，西南航空公司在电视上会做一个圣诞的广告，主要 来展示罗那德麦当劳家庭与公司员工的家庭。 西南航空公司不断的推出其特价促销活动，在庆祝公司成立 30 周年的时候，6 月 25 日 到 12 月 26 号，从 35 个城市出发到另外 30 个目的地的单程票特价 30 美元。另外汽车租赁 公司和合作酒店也加入了这次促销活动，汽车租金每日 30 美元，酒店每日 30 美元，还有其 它一些活动，装饰登机门，派送礼品，在登机初做游戏，让顾客也感受到西南航空公司的精 神。2002 年，与其它航空公司一样，西南航空公司也进行了一些促销活动来增加营业额以 弥补其它的损失。 2002 年，西南航空公司改变了飞机的外观，由原来单调的金色、橙色、红色变为更加清 亮、更加清新的峡谷蓝色、红色、橙色。
七、其它商业策略
公司除了上面所说的商业策略，还有以下的策略 机票的结构是简单而且直观的，不同的机票价格选择可以在网站上面很容易找到，关 于机票的限制比其他竞争对手更宽松。 逐步进入新的市场，西南航空公司业务范围大概每年增加 1、2 个城市，在进入一个新 的市场以前，必须保证原来的市场已经饱和。在选择城市的时候，倾向于能开通商业和休闲 两种航班。 管理层认为， 商人乘坐飞机主要倾向于时间比较紧迫， 并且要求能迅速找到航班。 在对手中断业务的地方增加航班，当竞争对手中断业务时，西南航空公司通常会增加 自己航班，因为它相信低价将吸引更多的乘客。1990 年 10 月，当中途航空公司在芝加哥中 途机场停止业务时， 西南航空公司迅速在此机场设立了航班。 当美国航空公司在诺希维尔与 San Jose 两地停止业务时，西南航空公司迅速在两地都增加了飞机的数量。2002 年上半年， 当空运出现好转时，西南航空公司是第一家增加航班的公司，而其它航空公司在“9.11”恐 怖袭击以后，都选择了减少航班。 有吸引力的飞行频率机制，西南航空公司的速度奖获得者将得到一张免费的双程机票， 拥有了这张机票，在一年内，如果他已经购买了 8 次双程机票，那么他可以乘坐西南航空公 司的航班去任何地方。在某些航班上，速度奖是没有限制的。在航空行业，西南航空公司是 公认的飞行频率最高的，曾经获得了最佳补偿奖、最佳客户服务奖。 增加长距离直达航班，虽然西南航空公司的所有航班的飞行时间都少于 90 分钟，但公 司还是十分明智的增加了长距离直达航班，低价位、大量乘客获得足够的收益。2002 年， 公司增加的航班大部分飞行距离都超过 750 公里。 强调安全、高质量的维护、信赖的运营，在过去的 31 年中，西南航空公司从未出现过 一起事故， 公司有一套广泛深入的维护机制， 公司内部的快速反映系统能将天气和运营的影 响降到最低。
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西南航空公司的策略是低价、无多余的服务。另外，公司可靠、友好的服务向顾客传递一 种理念：低价格高质量，而不是低价格低质量。Kelleher 曾经说过：每一位顾客愿意为优质 的服务支付合理的价钱。
美国西南航空的组织文化建设
美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。 1971年美西南航作为一个地方性的 小航空公司开始运营， 到1990年公司年收入达到10亿美元， 成为美国市场的大型骨干航空公 司。 美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司， 在管理上有很多值得我国各航 空公司学习的理念和做法。 所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规 范的总和。 对管理可以有多种不同的定义， 然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素 密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到 对组织目标的追求过程中去， 以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩 效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还 需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。 一些组织强调借助于规章制度、 组织结构等 设计来将人力资源进行整合， 但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性 设计， 是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。 与之同样重要的是人力资源管 理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。 “两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调 动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。 美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的 影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
一、确立公司独特的组织文化
与刚性的规章制度相比， 组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的 价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度， 但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。 美西南航在提高员工工作绩效方面 非常注重组织文化建设的作用， 希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、 假定、 信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说 美西南航的组织文化具有以下的几个特点. 强调公司“员工第一”的价值观 在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的 作用。公司董事长 Herb Kelleher 认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背 叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上， 以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献； 将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上； 对员工 的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员 工整体， 更有对每个员工个人的关注。 美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工
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和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的 “真正”的雇员 “在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事 业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该 “承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership） ，“畅所欲言”（celebrate and let you hair down） ，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是 个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。 鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调 员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日 提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞 往芝加哥组建公司的相关机构。 第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了， 这 距离中途航空公司退出不到24小时。 公司的动作是如此神速， 以至于新闻媒体来不及拍摄他 们在新的登机门悬挂标记的场景。 而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的 登机门， 也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。 公司希望员工不要被一堆 规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的 境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。 公司的合作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、 供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。 公司里 有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲 突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett 指出， 工会是企业的伙伴——大家是一家人。 公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同 时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者） 。在共同工作的过程中合 作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。 大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。 此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes） ，鼓 励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生 产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。 公司独特的“斗士精神” 美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。 而面对外部的不利因素， 在公司 的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。 在克服最初的困难之后， 这种“斗 士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑 战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是 在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。 9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。 “斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将 预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困 难。
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二、通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环， 但更重要的工作还在于在 组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接 受是否能够经受时间的考验、 以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展， 这将直接 决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展 公司的组织文化，具体包括以下一些措施： 第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。 组织文化建设不可能一蹴而就， 也不可能是一次性的工作。 美西南航最重要的常设委员 会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出 公司的管理层对组织文化建设工作的重视。 通过专门管理部门的督促， 有助于持续地保证公 司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。 第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。 组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和 行为规范的总和， 因此不可能由企业硬性推广给员工， 只能是在有意识的引导下促使成员形 成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、 家庭乃至宠物照片， 随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。 “不 仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作， 而是在从事一项组织和个人发展的事业。 公司在各种场合、 有关杂志上所宣传的具体事例也 使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南 航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上， 也 没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事， 而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织 文化深入人心， 被员工所真正地接受。 这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进 作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。 第三，他们经常为表彰员工举行庆典。 为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入， 公司在表彰员工的时候经常采 用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更 是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。 此外经常的举行庆典则反映了公司对 组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。
美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用
任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标， 而组织成 员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。 组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量. ① 对达到组织目标的引导力大小 组织文化可以引导成员去努力达到组织目标， 也可能影响成员追求与组织目标不同甚至 相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益） 。从这个角度来看，美西南航组织文化 建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一， 让员工充分地热爱自己的工作， 以 为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充 分地调动了员工的工作热情。 ② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解 一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。 如果组
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织文化建设仅仅流于形式的话， 那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化， 那么就不可 能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。 从美西南航的组织文化建设中来看， 借助于 员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的 文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对 这种组织文化具有了直观的认识。 ③ 组织成员对组织文化的接受程度 即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标， 而且这种组织文化也为成员所普遍了 解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组 织文化也难以推动成员去达到组织目标。 如果成员不接受组织文化， 则不可能期望借组织文 化来达到组织目标； 而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受， 可以预料在其 他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这 种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求， 而且冲突的严重程度也会 对组织的发展带来直接的影响。 从美西南航的实践来看， 公司不仅是借助相关机构和各种手 段来宣传公司的组织文化， 还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建 设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着 这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目 标。
美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示
从美西南航32年的发展历程中可以看出， 除了健全的规章制度和高效的管理团队外， 组 织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。 美西南航能够在激烈的 航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位（即便是在9－11的不利背景下 仍能保持赢利） ，这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国 的航空公司而言， 现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力， 满足 大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本， 提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。 在提高管理绩效的过程中， 规章 制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用， 而同样需要倚重的是组织文化建设所 形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着 企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组织的发展目标。
核心价值观
公司有两个核心价值观－LUV 与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公 司的广告中，LUV 出现的频率比公司的标识还要多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对 待每一位员工与顾客的代码，LUV 的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报上面，作为 对待顾客与员工的一种提示。 全体员工一致要求实施黄金定律， 员工为他们个人的期望而奋 斗，受到一定的工作压力。 快乐在西南航空公司正如这个词所表示的含义一样，快乐存在于公司的各个角落。在工 作的时候， 大家经常开玩笑， 尤其在公司组织的晚会与庆祝大会上更是普遍。 在假期的时候， 员工经常穿戏剧性的服装。 这里有慈善基金会、饮食集会、万圣节前夕的晚会，新的罗那德麦当劳献辞会。还有某 一地区的特殊事件集会，一位管理者曾说： “我们是一个大家庭，里面充满了快乐” 。
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1990 年，公司成立了企业文化委员会，是为了促进提供优质的服务，制定赞辞，进行比 赛， 开展庆祝会， 来培养与渗透 “西南航空公司的精神” ， 这个部门的主席是 Colleen Barrett， 还有来自不同地方与部门的 100 名员工组成， 成员两年一届， 当选的员工主要是因为他们积 极地展示西南航空公司地精神，完成公司地任务，为企业创造价值。他们地主要角色是文化 大使、文化传教士与文化传播者。该委员会每年有一次为期四天地会议。常务委员会同样在 当年产生，他们的会议会更加频繁一些，许多年来，该委员会发起和支持了许多活动来促使 企业文化深入人心，向员工提供比萨饼与冰淇淋，帮助员工修葺他们的房屋。Kelleher 曾经 说，文化委员会不是一个大的组织，但它是最重要的一个组织。 努力培养西南航空公司的企业文化 除了文化委员会，公司也努力加强其核心价值观，有一计划，叫“心连心顾问”计划， 在该计划实施时，员工必须与公司另外一个地区的员工一起工作。 “帮手”计划，自愿者需 要在公司其它部门工作两个周， 暂时承担繁重的任务。 文化交流会议是庆祝公司的文化与里 程碑大事，公司会把每件大事制成录像带。 “精神永存”这在培训课程中与公司发生大事时 放映。许多公司的活动都运用红心和 LUV，主要体现了员工关心他人的精神，LUV 与快乐 的理念是各种培训课的高潮。公司每年组织一次“心中的英雄”大会。 公司每周的时事传报，LUV 标题下经常报道特殊员工的事迹与经历，顾客来信，里程碑 大事，庆祝会等等。 每一季度的新闻录像带，将分别派送到每个部门，以便员工了解公司所发生的事情，特 别是公司的大事，来自顾客、员工与经理的信息，公司还会出版一本书， 主要描述“不恰当” 服务。在“快乐”一版，有时会有一些重要的信息。 经理相信， 公司的成长得益于企业培养人才的速度， 而这些人才要符合企业文化与精神。 每年大概有 150 个城市向公司提出申请， 管理者相信公司的成长不应该受限于新的地理位置 与市场机会的缺乏，而通常新的市场机会就存在其中。从 1995 年以来，大概有 13000 员工 受聘于公司。
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西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。 企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。（1）廉价。西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。 （2）俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。（3）专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大，树立了企业的品牌，是企业的无形资产。 西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎，在公司还没有足够强大，领导者没有
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
西南航空公司和小狗策略 到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是9-11之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？ 西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。 为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西
美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。
西南航空公司案例分析 西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 环境变化： 1.进入新的市场 2.同类型经营方式大量出现 3.航空事故发生 4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈 对组织的影响： 1．进入新的市场： 作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。 通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。 对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 2．同类型经营方式大量出现 现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 3．航空事故发生 美国西南航空一架波音737—300型客机2011年4月1日在飞行中机身突现破洞，致机舱失压，紧急降落在亚利桑那州尤马市附近一座军事基地，所幸无人受重伤。
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创业案例：美国XX航空公司 1、成功创业 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩： 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。 从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两
西南航空公司人力资源管理 一、背景介绍 美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达 1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近 2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的： 有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而
西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始 飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波 音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 （1）产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的
案例(1)西南航空公司
人力资源开发与管理课案例（1） 案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争 教师名称：王益明 山东大学管理学院
人力资源开发与管理课案例（1） 西南航空公司：通过人来进行竞争 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。 西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空
美国西南航空案例分析 1.企业的战略应如何确定其选择是否应成为企业管理决策的基点 （1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10 次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。 供应商的议价能力 供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。
当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。休斯敦（Houston），是美国德克萨斯州的第一大城，全美国第四大城市，墨西哥湾沿岸最大的经济中心。1900年，休斯敦有45,000人口，排名美国第85位。）西南航空公司的成立刚好碰上了美国历史上第4次人口大迁徙，人口流动速度加快，乘坐飞机的人口数量增多，需求提高。其次，购买者的经济水平也会影响购买者的议价能力。根据购买者的议价能力锁定企业的目标群体， 20世纪70年代中期、80和90年代初美国相继陷入经济危机和石油危机，人们更倾向于选择价格低的机票。西南航空明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平
xx西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于____年的德克萨斯州。____年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。____年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止____年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响 1、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在____年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。 （二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略
美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。____年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。 2、差异化定位 西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。 ____年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有西南航空审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到____年，西南航空也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南航空进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123%，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。 3、快速反应能力 美国西南航空公司的另一惊人之长是其快速反应能力。普通班级抵达机场、开放几门、上下旅客至关上登机门再度起飞，需要更换全部机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上同量的邮件，并为飞机加满4500磅的油料，所有的这些工作大陆航空和联合航空平均需要35分钟，而同样的作业内容，西南航则创下了世界航空史上最短的航班运转时间---仅仅15分钟。 在西南航空公司有一句经典格言：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。因此，为了在短时间内完成换班归航的工作，区别于其航空公司的飞行员
美国西南航空公司案例分析 一、西南航空公司的战略是什么 西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。 在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。 西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。 二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销
背景的人员担任部门员工。更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。” 三、这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值，和灵活务实的战略定位，如果西南航空公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持续还是有可能的。 一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是