设计管理制度
总则
第一条为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获
得最佳的投资效益，特制定本办法。
第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”，
充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。
第三条天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各
项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经
方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成
果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开
发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相
关设计技术支持。
第四条设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。
第五条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。
第六条办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上
报集团后在五个工作日内反馈意见。
第一章设计委托
第七条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。
第八条 选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项
目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见，
审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最
终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设
计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过
集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意
见。
居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制
的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论
证确定）进行设计委托。
项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规
划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报
集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合
同。 第九条 设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第二章 方案设计管理
第十条 研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑
的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰
效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观
以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效
果、装饰效果进行监督、把控。
第十一条 各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计
阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报
集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。
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第十二条 项目的规划设计必须经集团研发中心组织集团运营中心以及相关公司
的负责人评审、认定、会签后，五个工作日内反馈意见后，方可进行
下一步工作。
第十三条 项目的方案设计评审，由项目公司研展部结合方案设计公司
组织方案汇报文件（汇报文件具体格式见附录04）。由项目公司研展
部提供文件给研发中心，进行方案的初步评审。项目公司研展部根据
研发中心意见对方案进行调整。
原则确定基本修改时间，为7至14个工作日。如遇到重大修改，时
间请提前知会，协商确定。
第十四条 经集团研发中心确认的方案，由项目公司研展部进行汇报，集团研发
中心组织方案评审委员会进行评审。方案评审委员会由集团管理层、
专家，研发中心及项目公司总经理组成。方案经评审、集团相关部门会签、确认后集团下发《方案最终审定通知单》（附录14），二个工作日内反馈意见，方可进行下一阶段设计。
第十五条 单项工程设计审核：影响营销的样板房、售楼处、示范单位，必须由项目公司研展部组织方案设计单位进行汇报，并由项目公司的策划、
销售、工程、运营等部门及项目公司总经理进行评审、会签，最终方
案以及评审意见以书面形式上报研发中心审批，二个工作日内反馈意
见；其他单项工程，如住宅大堂、电梯厅等装修设计由项目公司研展
部组织本部门专业人员、运营部、销售部、工程部等相关人员进行审
核，审核结果以书面形式进行记录，并由相关部门存档备案，上报研
发中心备案，二个工作日内反馈意见。
第十六条 方案设计经评审或审核后，项目公司研展部组织设计单位必须按
评审或审核意见进行修改，修改后重新送研发中心复核，二个工作日
内反馈意见。单体平面方案必须经过项目公司的策划部、销售部、开
发部等相关部门确认、会签后，重新申报研发中心复核，二个工作日
内反馈意见。
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原则确定基本修改时间，为7至14个工作日。如遇到重大修改，请
提前知会，协商确定。
第十七条 方案设计经政府部门审批后，项目公司研展部应按《阶段设计文 件
确认表》（详附录05）进行确认，作为设计结算依据。方案设计由项
目公司研展部负责跟踪，并保留相关重要文字记录，以备复核、存档
备案。
第三章 （设计及施工）交楼标准管理办法
第十八条 项目方案设计经审批最终完成后，住宅、会所、住宅大堂、电梯间、
走道等重点部位的施工图设计与施工交楼标准，首先由项目公司研展
部初步制定，并牵头组织项目公司相关部门进行初步评审，形成初步
评审决议后报集团研发中心，研发中心在接收审批申请后组织相关部
门进行最终审批，3个工作日内给予回复意见。
第十九条 交楼标准审批由集团研发中心、项目公司领导、集团运营中心组成方
案评审小组。运营中心审核方案是否符合国家规范，选用材料是否超
出成本预算，并有权建议设计人员使用集团采购中标产品；研发中心
审核方案是否满足市场及客户需求。最后形成审批意见。
第二十条 项目公司研展部依据集团审批意见形成最终设计与施工交楼标准，报
研发中心确认备案。
第四章 初步设计管理
第二十一条 所有大型项目工程，如各类大型公建（大型商业设施、写字楼、星级
酒店等），必须进行初步设计，初步设计深度应符合地方设计文件编
制深度；住宅设计原则上也须进行建筑初步设计。
如由于其他因素，项目公司决定不做初步设计，需向研发中心提交情
况说明，核准后方可直接进入施工图设计阶段。
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第二十二条 设计单位的初步设计完成后，由项目公司研展部组织专业人员进行审
核，并报集团研发中心审核，二个工作日内反馈意见。研发中心组织
运营中心及相关部门对结构选型、设备系统及建筑材料选择进行审
核，五个工作日内反馈意见，经审核符合要求后，集团相关部门会签，
交项目公司相关部门送政府部门审批。
第五章 报建图管理
第二十三条 报建图（方案、初步设计、施工图）的图纸跟踪及技术把关，项目公
司研展部门专人负责，并负责向项目公司开发部提供报建图纸。项目
公司研展部协助跟踪。
第二十四条 报建图报建后，如政府部门提出修改，按如下程序管理：
☆修改对公司利益损失不大的（五十万元以内），项目公司开发部必须送主管领导及项目公司总经理批准后，方可委托设计单位进行修改。 ☆修改对公司利益损失较大的（如容积率、层数降低或五十万元以上），由项目公司提交研发中心审核后，集团相关部门会签，方可委托设计单位进行修改。修改完成后重新报研发中心及集团相关部门审批通过，五个工作日内反馈意见后，再进行报建。经政府部门批复的报建图及文件，由项目公司及时归档。
第六章 施工图管理
第二十五条 设计单位完成的施工图，必须符合施工图的深度要求。
第二十六条 专业配套图纸的设计（如：综合管网）的设计由项目公司开发部全部
完成，项目公司研展部配合并提供相应技术支持。
第二十七条 钢结构、幕墙、栏杆等分项工程的设计应由设计单位统一完成，设计
单位作为设计主负责人的原则不变，一般不进行设计分包。如必须进
行分项工程的设计分包也由设计单位牵头并最终负责。
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第二十八条 施工图纸的会审，按运营中心所编制相关文件执行，由项目公司研展
部组织会审。
第二十九条 施工图经会审通过后，由运营中心进行确认。施工图的出图进度跟踪，
由项目公司研展部负责，施工图应确保满足工程施工进度要求。
第七章 设计质量
第三十条 方案设计的安全性、合理性、经济性及设计效果和图纸出图质量，是
设计质量的主要管理内容。
第三十一条 方案设计应以其安全性第一，其合理性、经济性、设计效果应以其具
有的商业价值衡量，能为公司创造最大价值的就是好的方案设计。
第三十二条 出图质量应保证其设计深度符合要求，减少专业矛盾，避免设计错误，
杜绝设计事故。 第八章 设计变更管理 第三十三条 规划、建筑方案调整需填报《方案修改变更申请通知单》（详附录06），
上报集团研发中心审批，二个工作日内反馈意见。
第三十四条 施工图纸的设计变更需由项目公司上报集团运营中心审批，一般设计
变更一个工作日反馈意见，重大设计变更五个工作日内反馈意见。
第九章 配套建筑及设备专业用房的设计管理
第三十五条 城市居住区配套设施建设必须严格控制建设规模及投资成本，按附录
07《城市居住区配套设施建设分类标准（说明）》及附录08《城市居
住区配套设施建设分类标准（表格）》执行。项目公司填写后上报集
团研发中心审批，五个工作日内反馈意见。
第三十六条 样板房施工完成后，必须由项目公司研展部组织营销部、工程部门进
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行评审，其工程质量、设计效果满足要求后，方可进行验收，验收合
格后交给项目公司或营销部门管理。
第十章 成本控制
第三十七条 在进行设计委托时，设计合同必须要有平米造价及材料、设备选用要
求。
第三十八条 设计单位在提交设计文件时，
☆方案设计必须有工程估算；
☆初步设计必须有工程概算；
☆施工图设计宜有工程预算。
第三十九条 各阶段的设计超出设计限额时，必须经集团运营中心审核，二个工作
日内反馈意见，项目公司总经理批准后方可进行下一阶段设计或实
施。 第四十条 材料、设备选用，必须以“安全、合理、经济”为原则，“价廉物美”
为标准进行选用，避免材料、设备选用不合理造成浪费损失。
第四十一条 施工图的设计，必须在满足规范、法规的前提下，以最经济的方案进
行设计。各项目公司必须加强施工图会审，减少各专业矛盾，造成返
工损失。
第四十二条 应严格控制设计变更，争取不变更，尽量少变更，严控大变更。
第十一章 附录
本附录包含上述管理办法所需的范本、表格及日常设计管理中所需模板。
1、附录01《方案成果移交施工图交接单》
2、附录02《设计单位选择知会审批单》
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3、附录03《规划、建筑方案、扩初阶段设计任务书标准范本》（待发）
4、附录04《上报集团审核的项目规划设计方案汇报内容》
5、附录05《阶段设计文件成果确认表》（待发）
6、附录06《方案修改变更申请通知单》（待发）
7、附录07《城市居住区配套设施建设分类标准（说明）》
8、附录08《城市居住区配套设施建设分类标准（表格）》
9、附录09《周报模板》
10、附录10《月报模板》
11、附录11《会议通知模板》
12、附录12《内部联络单模板》
13、附录13《会议纪要模板》
14、附录14《方案最终审定通知单》
15、附录15《方案及初步设计审核内容》
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xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。
二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。
成本管理制度 第一章 成本管理规定 第一条 总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条 目标成本确定 1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
1目的 为规范开发项目的设计管控，确保公司开发项目设计文件质量，提升设计管控工作的效率，确保实施效果。 2 管理原则 2.1 设计管控过程中，接收到中标通知书后方可启动相关工作。 2.2 设计前置资料均要求相关职能以书面形式提供。各专业密切沟通，相关变动及时知会强相关专业。应与合作单位、相关职能单位、商业策划、经营管理公司进行充分沟通交流，重要事项形成纪要备忘。 2.3 必须全程按设计合同、设计任务书及其他书面文件要求跟进设计进度及设计质量，与设计单位就关键事项进行沟通交流时必须以书面形式，并经业务专业负责人签批。 2.4 接收各类成果后，责任人必须事先进行审核，不合格的要求设计单位调整，直至审核通过后方可开展后续工作（例如组织评审、报批、上会等），严禁充当二传手。 2.5 设计管控过程中，必须具备经营意识、品质意识、客户意识、成本管理意识，在设计端口保证产品品质要求，杜绝客户风险；在保证产品品质要求的前提下，结合成本指标对设计成果进行审核，杜绝不必要的浪费。 2.6 设计管控过程中应高度重视全过程的管理记录，避免管理漏项和资料缺失，应充分利用《项目技术管控一览表》，结合设计管控各项流程，进行项目的管控和资料记录。附件：《项目技术管控一览表（项目）》。 2.7 因公司战略、策划方案、成本指标、技术方案、成本优化等原因导致需对原已评审通过的方案进行重大调整（指对质量、工期、客户承诺、政府规划设计要求有较大影响，或销售DM单、沙盘模型等销售道具已对外展示的），必须按方案审批权责重新报批后方可开展后续工作（经沟通无异议后，可采取网签形式，将调整后的图纸作为附件，并明确说明调整内容。影响销售的在签批时应加签法务，完成签批后应及时知会营销）。 2.8 工程施工过程中，应及时把控现场施工效果，配合工程管理单位进行工程样板确认，对图纸错、漏、碰、缺部分及时发起建设变更通知单。 2.9 凡相关制度中要求报总部备案的资料，考核日期以送达总部为准。 3 管理考核 3.1 施工图审查考核
人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘
一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。
视觉识别系统（VI）应用管理制度 总则 第一条为规范VI即视觉识别系统（Visual Identity）在集团及各公司的应用，确保对外传播统一的品牌识别形象，提升融创品牌价值，特制定本管理 办法。 第二条融创集团所有员工在使用融创VI时须严格遵照此规范执行。 第三条各公司销售体系策划部和综合管理部将配合融创VI的使用规范，确保VI正确、规范的使用。 第四条本条例解释权在品牌管理部。 第五条本条例自即日起颁布实施。 VI应用管理规范的具体条例 第六条企业的标志、图案、色彩、名称等各个视觉要素，都是标准化的组合。 各公司必须严格按照VI规范标准执行，决不允许做任何的权宜和变通， 必须确保视觉形象的统一。 第七条企业名称、标志和标准字，是企业特征、信誉、行为、理念综合形象的浓缩、象征。集团及各公司，在广告宣传、包装设计、指示系统、办公 用品、标牌旗帜等应用方面，都必须附加企业标志。以增强视觉冲击力， 加大企业的形象宣传。绝不允许有任何变形、调整和改变颜色。 第八条企业的标准色和辅助色，是企业形象的重要组成部分，不仅具有本企业鲜明的个性特点，同时还有突出的视觉效果。集团及各公司凡新的设计、
制作项目以及所有视觉载体涉及色彩应用，都要严格按照VI规范视觉 基本要素中的标准色和辅助色执行。 第九条传播推广方面，集团及各公司，在发布各类广告（包括平面媒体广告、户外广告等），都必须按照VI规范的标准版式进行搭载信息条、制作。第十条集团及各公司的综合管理部将作为除销售体系策划部、物业公司外VI使用的唯一出口，除销售体系策划部、物业公司外各部门涉及到VI使用时， 须从综合管理部统一取得资料，并由综合管理部统一规范使用。 第十一条培养新入司员工的品牌意识以及VI使用管理标准，集团和各公司综合管理部需提供给新入职的员工一套完整的办公电子文件模板（word /PPT/ 融创LOGO 公司名称中英文对照）。 第十二条集团品牌管理部负责对集团及各公司的VI使用进行培训，集团和各公司综合管理部负责针对使用问题进行指导、监督和不定期抽查，对不符 合规范要求的限期整改。凡严重违反规定，予以通报批评。 附：主要办公电子文件模板（WORD /PPT）
某房地产开发公司安全管理制度 一、针对本公司危险性作业多，人员构成复杂，管理疏漏等情况，建立健全各各类的安全 规章制度是确保建立施工安全的基本保证。 二、建立完善和细化的安全管理制度在优化管理流程，精简管理层次，提高安全管理水平，实现全年安全生产目标等方面，能够产生一定的管理绩效。 三、安全管理制度建设是建立现代企业制度的客观要求，是严格安全生产要求的需要，时 贯彻落实公司规章制度的需要。 四、安全管理要变为事前预防与事中控制，则必须实现安全管理的四个凡事，即凡事有章 可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责。要明确事前如何预防，事中如何控制， 时候如何处理。 五、为确保安全管理的时效性和可操作性，制度化建设必须实行动态管理，要实时分析生 产作业流程和管理上的薄弱环节，随时捕捉制度执行过程中的信息，结合情况，客观分析存在 的问题并及时修订或拟定可行的规章制度。 安全管理应急预案（制度） 为保证本公司安全管理工作顺利而有效地进行，根据《中华人民共和国安全生产法》、《消防法》、《山西省城市房地产安全生产条例》和市、做好安全管理工作的相关部署，并结合我公 司房产经营管理和其他经济工作的实际情况，特制定本预案，望公司部门及各单位务必遵照执 行。 一、指导思想 以"三个代表"重要思想和"十七大"精神为指导，牢固树立"安全第一，预防为主"的思想，在抓好日常安全管理工作的前提下，加强特殊时段的安全防护检查和举措，全面提升公司突发事 件应急处理能力，最大限度地减轻减少损害，保障公司员工的生命财产安全。 二、本预案适用的范围 （一）房屋结构性安全防护。 （二）供暖设备的生产安全。 （三）住宅楼及办公经营性用房的用电和防火安全。 （四）施工现场的安全生产管理。 （五）上述各项工作所涉及的安全突发事件和其他安全突发事件的应急处理。
合同管理制度 总则 第一条为规范集团、各公司对外签订合同行为，加强合同管理，提高法律风险的事前防范能力，促进合同纠纷的预防与解决，从而维护集团利益，特制定本制度。 第二条集团、各公司发生经济活动，除即时结清的之外，均应订立书面形合同式，有关修改合同的文书、图表、传真，送货单，发票，对帐单等均为合同的组成部分。 第三条凡以集团、各公司名义对外签订合同的，适用本制度。 第四条集团法务部负责合同审查、管理工作，指导、监督有关部门的合同订立及履行等工作，具体内容以及集团运营中心、其它相关职能部门审核内容见第三章 第一章合同的订立 第四条以下经营行为应订立相关合同 ☆土地获取、股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为。 ☆前期工程：如三通一平、临水电、临路、方案咨询、勘察、设计、招投标、施工图审查等。 ☆建安工程：如地基工程、住宅建安、设备安装、工程监理、水电费、质检费、沉降观测费、材料设备的采购等。 ☆基础设施建设：如供电、供水、供热、煤气、视话、智能化工程费、环卫、邮政、排水、绿化、供热、区内道路等。
☆公用配套设施：如非经营性公建费、小配套等。 ☆销售策划：如广告费、项目推广费、样板间装饰等。 ☆大宗固定资产的购置，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同。 ☆除上述合同外，主管领导认为需要签订的合同 第六条主办部门应遵照事前签订原则进行合同的签订，合同必须事先签订，然后开始实施。严禁未签合同即先行实施的现象。 第七条所有与项目成本相关的经济合同一般应采取包死总价或固定单价的方式进行合同价款的签订，若不具备条件，必须明 确造价取费原则及结算方式。 第八条所有不能签订合同或协议的，各主办人员必须《说明》并经主管副总和公司总经理签字认可，然后执行合同审批流 程，经过各级审批后方可生效实施。 第九条对于临时突发的、不可预见的等情况下不能事先签订合同的，可以填写《事先不能签订合同申请单》，主办人应将事件 缘由、合作方选择依据、结算方式、工作计划安排等事项进行说明，由主办部门负责人签字，经项目公司总经理批准，报公司运营部、 集团运营中心备案后实施，并在10天内按正式合同审批程序完成补 办手续。但由此合同产生的任何联带后果，均由项目公司总经理承 担。 第十条资信调查：如属非招标后订立的合同，订立合同前，经办部门必须了解、掌握对方的资信等情况，要求对方提供经过年 检的有效营业执照、税务登记证、相应的资质证明，无经营资格或 资信的单位不得与之订立合同。 第十一条所有合同必需明确合同具体内容及范围，并注明以下内容：合同必须具备标的，数量和质量，价款或者酬金（合同总
设计管理 设计管理制度设计工程设计管理制度设计图纸自审制度 设计管理操作工具工程项目设计任务单设计任务修改审批表设计投标企业审查表设计跟踪检查记录单设计输出文件审查表 设计管理工作流程 图纸设计管理工作流程 设计变更管理工作流程 设计管理方案设计 工程设计合同书编制方案 工程设计任务书编制方案 设计管理 4. 1设计管理制度设计 4. 1. 1工程设计管理制度 第一章总则 第i条本着以下三个目的，特制定本制度 (1)鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 (2)保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。 (3)提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。 第2条适用范围 (1)适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。
（2）总设计师负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。 （3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。 第二章设计招标管理 第4条设计招标的原则 （1 ）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。 （2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。 （3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。 （4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产岀的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。 （5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。 第5条招标程序和内容 （1 ）设计计划 对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人 员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。 （2）设计任务书 ①方案设计任务书 总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后 实施。 ②初步设计说明 收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集 团批准实施。 ③扩初设计说明 根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。 (3)招标邀请函。由设计管理部负责编制《招标邀请函》。 (4)集团、设计管理部、投资发展部等均可推荐设计单位。 (5)设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。 (6)发标
房地产计划管理制度 篇一：房地产工程管理制度以及实施细则 工程部管理制度 为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。 一、工程部是房地产企业的重要部门，本部门实行经理负责制。工程部负责人在总经理、总工的领导下开展工作，工程部根据工作需要可设置副经理，根据工作需要配备若干工程技术人员。工程部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。 二、工程部全体工作人员在项目开发过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守集团及公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。 三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程
分包等工程项目的招标工作。 四、主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、三通一平工作。主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备工作。 五、确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。 六、应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。严格执行强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。 七、对基础工程施工应严格控制座标、高程和层高的准确性。工程施工过程中的设计变更及现场签证，执行本公司《设计变更及现场签证管理办法》。
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
融创中国控股有限公司管理制度 CM-4—2015 结算管理制度 (2015版) 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2015年7月27日A/1云布和丁彤马志霞
目录 前言............................................. 错误!未定义书签。 1 范围........................................... 错误!未定义书签。 2 术语和定义..................................... 错误!未定义书签。 结算........................................ 错误!未定义书签。 3 职责........................................... 错误!未定义书签。 集团成本管理部.............................. 错误!未定义书签。 区域公司成本主管部门........................ 错误!未定义书签。 区域公司工程主管部门........................ 错误!未定义书签。 4 结算管理要求................................... 错误!未定义书签。结算审批..................................... 错误!未定义书签。结算通知..................................... 错误!未定义书签。结算申请..................................... 错误!未定义书签。结算协议..................................... 错误!未定义书签。结算会议..................................... 错误!未定义书签。简易结算..................................... 错误!未定义书签。尾款支付..................................... 错误!未定义书签。质量保证金支付............................... 错误!未定义书签。存档资料..................................... 错误!未定义书签。 结算时间.................................... 错误!未定义书签。 5 附录........................................... 错误!未定义书签。
恒大地产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重 大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性
3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。 第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。
**集团（筹） ** Group 集团总部部门职责及岗位说明书
二零零七年六月（第一版）
目录 **集团总部组织架构图 (1) 1、高层管理人员岗位说明书 (2) 1.1总裁岗位说明书 (2) 1.2执行总裁岗位说明书 (4) 1.3行政副总裁岗位说明书 (5) 1.4总裁助理岗位说明书 (6) 1.5财务总监岗位说明书 (8) 1.6营销总监岗位说明书 (10) 1.7监察审计委员会主任岗位说明书 (12) 1.8监察审计委员会监察审计员岗位说明书 (13) 2、财务管理中心职责 (14) 财务管理中心岗位说明书 (16) 2.1财务管理中心经理岗位说明书 (16) 2.2管理会计岗位说明书 (18) 2.3主管会计岗位说明书 (19) 2.4分/子公司会计岗位说明书 (20) 2.5出纳岗位说明书 (21)
3、人力资源管理中心职责 (23) 人力资源管理中心岗位说明书 (25) 3.1人力资源管理中心经理岗位说明书 (25) 3.2薪酬管理员岗位说明书 (27) 3.3人事管理员岗位说明书 (29) 3.4绩效、培训、企业文化管理员岗位说明书 (31) 4、集团办公室职责 (33) 集团办公室岗位说明书 (36) 4.1集团办公室主任岗位说明书 (36) 4.2行政主管岗位说明书 (38) 4.3文员岗位说明书 (40) 4.4后勤岗位说明书 (41) 4.5前台岗位说明书 (42) 4.6企划主管岗位说明书 (43) 4.7网络管理员岗位说明书 (45) 4.8档案管理员岗位说明书 (46) 4.9总裁秘书岗位说明书 (47) 4.10执行总裁秘书岗位说明书 (48)
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
资金管理制度 为了加强集团系统内资金使用的管理和监督，加速资金的周转，提高资金利润率，保证资金的安全，根据的《融创集团公司财务会计基础工作规范》、《融创集团财务管理制度》和其他管理制度，制订本规定。 总则 集团财务中心负责集团系统内资金使用的调配、管理和监督；各公司的财务部在集团财务中心统一领导下负责本公司内资金使用的调配、管理和监督，并对集团财务中心直接负责。 第一章现金管理 第二条 为保证公司工作的正常进行，各公司根据本公司的具体情况和银行对库存现金的管理，制订适合本公司的库存现金余额，并报集团公司备案。 第三条 现金主要用于以下项目的支付： （一）员工工资、奖金、津贴、福利费、医药费； （二）个人劳务报酬； （三）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金; （四）各种劳保以及国家规定的对个人的其他支出； （五）出差人员必须随身携带的差旅费和日常办公发生的租车费用；
（六）客户的退房款（购房时交纳是的现金，如果客户交纳的是支票、汇票等非现金，客户退房款不允退现金）； （七）结算起点下的零星支出； （八）其他需要支付现金的其他支出。 第四条 公司现金必须存放在财务室的保险柜内。 第五条 严格财经纪律，做到大宗现金及时解送银行入账，特殊情况须报综合部和财务经理批准后安排不少于两人值班守护，以防事故发生。 第六条 不准以收抵支，收支必须分开；不准代其他单位收、付现金；不准将公司存款账户借给他人使用；不准以白条或不符合账务制度的凭证顶替库存现金；不准私设小钱柜；不得将长款存放一边，脱离账务监督。 第七条 为了加强现金管理，保证资金安全，对于第三条（一）至（七）以 外的现金支出，如有必要使用现金结算，必须由总经理报集团总裁书面批准并在集团财务中心备案后方可执行。 第八条 出纳人员要认真、逐笔、顺序登记好现金日记账和银行存款日记账，做到日清月结，每天业务终了，应核对账、款是否相符，月终应与会计核对，做到账与账相符、账与实物相符，如有问题应及时查明原因调账。 第九条 财务部每月月末结账前，财务主管应当指定会计人员和出纳共同对库存现金进行清查、盘点，如有长短款，应查明原因及时处理。对于个人原因造成的损失，应由责任人承担。 Word 版文件来自:地产交流群 群号:127644268 原版文件仅限群内成员交流
XX房地产开发有限公司企业管理制度全套文件 X X 房地产开发有限公司 2020年X月
目录 第1章投资与开发管理制度 (6) 1.1 项目投资与开发管理制度设计 (6) 1.1.1 企业项目投资管理制度 (6) 1.1.2 企业经营计划管理制度 (12) 1.2 项目投资与开发管理操作工具 (16) 1.2.1 项目阶段投资回收分析表 (16) 1.2.2 企业年度总体经营计划书 (17) 1.2.3 投资项目竞争分析调研表 (18) 1.2.4 项目开发成本费用估算 (19) 1.3 项目投资与开发管理管理工作流程 (21) 1.3.1 企业经营决策管理流程 (21) 1.3.2年度经营计划编制流程 (23) 1.4 项目投资与开发管理方案设计 (24) 1.4.1年度经营计划方案 (24) 1.4.2 项目投资分析方案 (26) 1.4.3 项目拆迁安置方案 (31) 第2章设计管理制度 (36) 2.1 设计管理制度设计 (36) 2.1.1 工程设计管理制度 (36) 2.1.2设计图纸自审制度 (44) 2.2 设计管理操作工具 (45) 2.2.1工程项目设计任务单 (45) 2.2.2 设计任务修改审批表 (46) 2.2.3 设计任务修改审批表 (47) 2.2.4 设计跟踪检查记录单 (48) 2.2.5 设计输出文件审查表 (49) 2.3房地产开发有限公司设计管理工作流程 (51) 2.3.1 图纸设计管理工作流程 (51) 2.3.2 设计变更管理工作流程 (53) 2.4 设计管理方案设计 (54) 2.4.1 工程设计合同书编制方案 (54) 2.4.2 工程计任务书编制方案 (62) 第3章造价管理制度 (67) 3.1 造价管理制度设计 (67) 3.1.1工程预结算管理细则 (67) 3.1.2 工程计量计价管理办法 (74) 3.2造价管理操作工具 (77) 3.2.1工程预算作业进度表 (77) 3.2.2单项工程计量一览表 (79) 3.2.3分项工程计价内控表 (80) 3.2.4单项工程概、预算表 (81) 3.3 造价管理工作流程 (82)
销售定价管理制度 为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提升项目利润水平，集团运营中心特制定本制度. 第一章总则 一、本办法适用于本集团属下各地区的发展项目，包括住宅、商铺、写字楼与 车位等物业。 二、集团价格管理的主要内容是价格指标的编制与考核，项目公司价格管理的 主要内容是制订价格执行策略平衡价格与收入，以保证项目的实收均价在价格指标之上。 三、项目公司的年度定价、新开盘定价、整体调价都必须报集团审批通过后才 能执行，个别单元调价由项目总经理负责审批，所有价格调整文件都必须在集团运营中心备案。 第二章定价相关指标口径规定 一、项目整盘目标价格：项目整盘目标价格是指在项目尾盘销售清算后，按公 司定义的销售总收入净额/总销售面积而计算的值，此目标价格是项目整盘的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位。 二、项目单元最低价：各项目在制订价格分布体系时规定的每套单元最低价， 以不低于集团运营中心出具的项目完全单位成本为准则，否则由当事人承担相应责任。 三、项目年度目标价：项目年度的销售总合约净额/总销售面积的值。此价格是 项目年度的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位，其中车位按照销售总合约净额/销售车位个数计算。 四、楼座实收均价：项目公司定价人员在制定楼座销售价格表时的依据，在年 初与项目年度目标价同时编制，集团据此基准价对各项目的年度目标价完成情况进行修正考核。
第三章年度目标定价一、年度目标定价工作流程 二、年度目标定价工作的职责划分： 1、项目公司职责： 提交下一年度的销售工作明细 确定下一年度项目整体的实收均价
确定下一年度的不同类型产品的推售范围及其实收均价 2、集团运营中心职责： 根据年度年度利润指标对定价提出修改意见； 向项目公司下达年度计划定价指标，考核项目公司的执行情况。 3、集团财务中心职责： 核对销售工作明细计划表中的各项数据 4、集团研发中心职责 审核面积计算图纸及面积计算原则 分析产品特点和工程形象进度情况； 第四章新推楼盘定价 一、新推楼盘定价工作程序 1、适用范围 新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。 2、工作流程
第4章设计管理____________________________________________________________ 2 4．1 设计管理制度设计_____________________________________________________ 2 4．1．1 工程设计管理制度________________________________________________ 2 4．1．2 设计图纸自审制度________________________________________________ 7 4．2 设计管理操作工具_____________________________________________________ 8 4．2．1 工程项目设计任务单______________________________________________ 8 4．2．2 设计任务修改审批表______________________________________________ 8 4．2．3 设计投标企业审查表______________________________________________ 8 4．2．4 设计跟踪检查记录单______________________________________________ 9 4．2．5 设计输出文件审查表_____________________________________________ 10 4．3 设计管理工作流程____________________________________________________ 11 4．3．1 图纸设计管理工作流程___________________________________________ 11 4．3．2 设计变更管理工作流程___________________________________________ 12 4．4 设计管理方案设计____________________________________________________ 13 4．4．1 工程设计合同书编制方案_________________________________________ 13 4．4．2 工程设计任务书编制方案_________________________________________ 17
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表