营销类采购管理制度
为维护公司权益，节约营销推广成本，贯彻执行集团的利润率战略，根据销售费用类采购的特性，集团运营中心制定本制度。
第一章 总则
第一条
在《融创集团销售费用管理办法》中规定的费用类别中所包含，凡须我方向合作方支付费用来购买其产品或服务的，均属于销售费用类采购。销售人员的工资福利、其它应计入销售费用的优惠支出不在销售费用类采购之列。
第二条
销售费用类采购实行评审职能与执行职能分开，评审职能在运营中心/运营部，执行职能在项目公司销售部。
第三条
1、制作、印刷、外卖场/示范区/样板间/售楼部的家具及装饰、园艺、礼品，奖品，合
同总额在20万元以上，必须通过招标选择供应方，原则为价低者得。
合同额在20万元以下2万元以上的上述业务，必须至少由3家比价，选择最低者为供应方。
2、广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、策划顾问、公共关系、阶段性活动代理、
网页设计等智力咨询型业务，合同总额在10万元及以上的，由项目销售部门与运营部门共同对方案及报价进行招标，专业得分前两名中的价低者中标。10万元以下的，由销售部推荐供应方，运营部门进行价格谈判，在不超过历史最高价的情况下合作，否则另行选择供应商。
3、报纸杂志、广播影视时段等资源独占型业务，由运营部门负责议标进行价格谈判，在
刊例价折扣不高于历史数据的情况下合作。
4、路牌、墙体、车身、电话亭、楼宇液晶电视、车载电视、网络媒体、外卖场及其他非
纸质媒体，10万元及以上，有2家及以上同类供应商，或供应商有2家及以上代理商的，须招标确定合作方，原则为价低者得；独家垄断的，由供应方开具有效文件并附企业资质证明，运营中心进行议标，在不超过历史最高价的情况下合作。
5、其他不具备招标或三家比价条件，金额在2万元以上的，必须有运营部门监督或到现
场共同采购，参考市场价格确定采购。
6、集团已确定合作供方的采购产品，除不能满足本项目要求外，不允许再重新进行招标。
第二章 职责与流程
第一条 职责与流程
1、集团运营中心/异地项目公司运营部：主责部门，负责供应方联络与管理，组织招标
评标，负责非招标采购的价格谈判
销售部：负责提出技术方案及采购要求，推荐供应方，参与评标，签署合同或执行采购。
2、未经运营部门招标、审价确定供应方，销售部不得直接与供应方起草合同送审，已有
年度采购协议的除外，但可推荐供应方，在时间较紧急的情况下，已经经运营部审核并有过合作的供应商优先。
3、采购流程
第三章
招标
第一条 适用范围
1、销售费用类招标适用于广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，
互联网推广、公共关系、活动代理，制作，印刷，外卖场/示范区/样板间/售楼部的设计、装修、家具、园艺布置、饰品与物业管理，礼品，合同总额在20万元以上的。
2、凡符合条件的项目都必须以招标方式确定合作单位，禁止将项目分解规避招标。 第二条 招标准备
销售部根据方案及招标技术要求、工期要求等资料填写《采购知会单》并编制招标文件。招标文件的主要内容：（详见附件）
1、工作说明：主要说明该招标项目的总体情况，列明发标、截标、开标、评标、定标时
间及地点等。
2、项目投标须知：细述招标要求，包括技术要求及质量要求、结算办法、付款条件、工
期要求及对投标单位的资质、合格条件要求等。
3、投标文件编制和递交要求：第一部分——投标人对招标人技术条件的回应。第二部分
——设备材料型号、配置、品牌、技术方案、营业执照、企业简介、资质等级、生产技术力量、业绩、质量保证措施和服务承诺等（简称技术标）；第三部分——投标报价清单或投标报价书（简称经济标）。
4、所有投标书的内容及封面均应加盖投标人的公节及印签。 第三条 投标单位资质审查
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1、招募投标队伍 销售部门与主管领导可推荐投标单位；凡参与投标的单位必须经过
严格的资格审查。
2、资格审查 资格审查是指在招标工作开始之前或初期，由运营部门组织，销售部门及
主管领导参加，对申请或被邀请参加投标的潜在投标人进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查。
3、资质审查人员应对照招标要求，结合项目特点，通过多种途径，认真调查了解投标单
位情况，严格审查有关资质文件，审查原则如下：
（1）投标单位提供的所有资料必须是真实的，如有任何弄虚作假行为，即刻取消投标资格；
（2）法人代表委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公节； （3）工商营业执照、经营资质证书等必须是在有效期内且经过年审；
（5）注册资金、产品质量等级、生产检测能力、管理水平、以往业绩等必须满足项目招标要求；
（6）设备、材料招标原则上只接受生产厂或全国总代理商参加投标； （7）不接受任何个人、工作室挂靠他人企业参与投标；
（8）在以往投标过程中有中标后悔约、违反廉洁原则等不良纪录的单位不得参与投标；
（9）曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、
售后服务差等不良纪录的单位不得参与投标；
（10）曾参与投标但以往资质审查不合格、实地考察不合格的应特别严格审查； （11）新合作单位在第一项中标项目完成且经验收合格以前，不得参与同类产品或工程的投标；
第四章 评标与定标
1、所有投标人均应在截标时间前投标。原则上，超过截标时间送达的标书为废标。为区
别，所有投标人应在标书上贴上标签，注明标书内容、投标单位等。
2、为加强招标的严肃性，采取密封投标方式，所有投标人的标书均应密封并在封口上加
盖密封节。由运营部门人员验证标书的有效性并开启标书；
3、评标过程中如发现两份标书雷同或有证据证明为串标的，两份标书均应判为废标；
评标过程中如发现投标资料有弄虚作假行为的，标书应判为废标；
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4、评判标准
制作，印刷，外卖场/示范区/样板间/售楼部的设计、装修、家具、园艺布置、饰品与物业管理，礼品采购项目，以公开开标的评标最低价确定中标单位，中标单位的投标报价原则上不能超过最高限价；超过最高限价的项目，必须报运营中心主管领导审批后才能确定中标单位。
广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，网页设计，公共关系，活动代理等智力咨询型项目，由运营部门、销售部门及主管领导根据统一表格评分决出专业得分，专业得分前两名中的低价者中标。中标单位的投标报价原则上不能超过最高限价；超过最高限价的项目，必须报运营中心主管领导审批后才能确定中标单位。
（1）专业评分依照由运营中心制定的统一表格进行，评分人员应对各自的评分结果签名确认。（评分表格见附件）
（2）为确保评分的客观性，单个评分人员为不同供应方的评分不得相差过大。以该人员评出的各供应方总得分相加除以供应方数量为平均分，凡给单个供应方的总分上下超过平均总分的30%为无效评分，应调整后重新计算，最多重算一次）。
（3）各评分人员为单个供应方评出的总分相加为最终得分，总分前两名者参加经济
标评分，价低者中标。 5、审批权限：
（1） 单项招标项目总金额在50万元以内的，招标结果由运营中心销售管理部（异
地由项目公司运营部）负责人确认后报项目总经理审批
（2） 单项招标总金额在50~100万元间的，招标结果由项目公司总经理确认后，报集团主管副总裁审批。
（3） 单项招标总金额在100万元以上的，招标结果审批记录经主管副总裁确认后，报集团总裁审批。
第五章 年度招标
1、本着规模购买节约销售费用及节约审批时间的目的，集团运营中心、异地项目公司运
营部在每年底组织下年度的单项招标，主要集中在制作、印刷、活动代理三类业务。 2、年度招标由集团运营中心牵头组织，研发中心、项目公司销售策划主管领导共同参与
评标。
3、投标文件编制和递交要求：第一部分——投标人对招标人技术条件的回应。第二部分
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——设备材料型号、配置、品牌、技术方案、营业执照、企业简介、资质等级、生产技术力量、业绩、质量保证措施和服务承诺等，活动代理须附带以往案例（文字图片及录像）、演艺资源、施放气球资格证、自有设备清单等文件（简称技术标）；第三部分——投标报价清单或投标报价书（简称经济标）。
4、制作印刷类招标由项目公司提出不同的材料、工艺的预估量，运营中心/运营部以此为标准编制需求量，投标方根据需求量进行报价；活动代理由运营中心/运营部编制分类细项，投标方以此报价。
5、制作印刷类中标原则为价低者得，活动代理中标原则为技术标得分前两名中的价低者
得，中标价目表具体流程参见上文。
6、招标确定年度合作方一家，并与之签订合作意向书，确定当年合作价格，第二低价者
作为备选合作方，在年度合作方未表示因客观原因不能承接某项业务之前，不得另行选择合作方，如其提出自愿放弃某项业务，可与备选合作方合作，价格不得超过年度中标价。
7、已有年度中标合作方的业务，在价格不高于中标价格的情况下，项目公司可直接将合
同附价目表送审。
8、如发现年度中标合作方有弄虚作假或违反廉洁规定行为，立即中止其中标资格，另行
组织招标选择合作方。
第四章 议标
第一条 适用范围
1、广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，网页设计，公共关系，
活动代理，合同总额在20万元以下1万元以上的；
2、平面媒体、户外媒体、电视媒体、网络媒体、外卖场等资源独占型或其他供应方不足
三家的业务。
3、外卖场/示范区/样板间/售楼部的家具、饰品、园艺、礼品、奖品及其他应计入销售
费用的资产，不具备招标或3家比价条件，单次采购金额在1万元以上的，须由销售部及运营部门到采购现场共同参与价格谈判。 第二条 议标程序
1、销售部填写《采购知会单》，申请议标，写明特殊情况及其原因报项目公司总经理签
名确认。注明采购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项，一家独占型业务须
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注明供应方。
2、运营部门选择供应方或对销售部推荐的供应方资质进行审查，如发现资质不符要求，
重新选择同类型供应方。
3、供应方就技术方案提出报价，运营部门进行价格谈判，以上年度同类市场均价为参照
标准，上浮超过市场均价的10％，须报集团主管副总裁审批；上浮超过20％，须报集团总裁审批；上浮超过30％，重新选择供应方议标或取消该项采购。
4、外卖场/示范区/样板间/售楼部的家具、饰品、园艺、礼品、奖品及其他应计入销售
费用的资产，单笔采购金额在2万元以上，需要到卖场采购成品或样品的，必须由运营部门与销售部共同到场参与价格谈判，并在采购记录上签名确认。
5、上一条款中的采购项目不得拆分，外卖场/示范区/样板间/售楼部的家具、饰品、园
艺必须成套采购。 第三条 审批权限
1、单项议标项目总金额在50万元以内的，招标结果由运营中心销售管理部（异地由项
目公司运营部）负责人确认后报项目公司总经理审批
2、单项议标总金额在50~100万元间的，招标结果由项目公司总经理确认后，报集团主
管副总裁审批。
3、单项议标总金额在100万元以上的，招标结果审批记录经主管副总裁确认后，报集团
总裁审批。
第五节 三家比价
第一条 适用范围
制作，印刷，外卖场/示范区/样板间/售楼部的设计、装修、家具、园艺布置、饰品与物业管理，礼品，合同总额在20万元以下，2万元以上的。 第二条 比价程序
1、销售部根据下月销售费用计划提出申请，填写《采购知会单》（详见附件），注明采
购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项。
2、运营部门根据《采购知会单》在供应商名录中选择至少3家供应商，销售部可以推荐
供应商参与竞价，但原则上不得超过2家，所推荐的供应商必须经过运营部门审核资质。
3、供应商提供报价，附件应包括营业执照、企业简介及联系人电话、付款条件、完工周
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期。报价及附件的原件或传真件都必须加盖公节。
4、在确认报价有效的情况下，运营部门选择报价最低者为供应方。报价的原始材料存档
备查。
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销售费用类采购知会单
投标须知附表
第一部分 投标文件
一、 企业资质
1.资质要求：
1.1申请人资格证明材料：企业营业执照副本、企业资质证书副本、企业税务登记证、法人代码证（以上资料为加盖法人单位公节的复印件）。
1.2招标人对投标人的实地考察情况
1.3企业资质相关表格
表格一 申请人概况
10 其他需要说明的情况(含人员、设备等)
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投 标 书
致：
我单位全面研究了 招标文件及补充资料，我们将按招标文件的所有规定对合同的完成承担全部责任和义务。现递交我单位的投标文件正本一份，副本一份。
我们完全理解，你们能公正地决定中标单位，并同意自行承担为投标所发生的一切费用。
我们完全理解你们对工程所提的要求，并同意与你们密切合作。
我们完全同意，我们所递交的投标文件已充分考虑了各种外部因素，我们同意招标文件规定的投标有效期为30个工作日。在投标有效期内，我单位不得单方面要求更改招标文件和招标补充资料的内容、修改投标项目、投标条件及撤回投标文件、中标后拖延或拒签合同。
投标单位：（全称、盖公节） 投标单位法人代表：（签字）
日期： 年 月 日 投标单位地址： 投标单位邮编： 投标单位电话：
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投标书附件
附件1：法定代表人资格证明书格式
法定代表人资格证明书
单位名称： 地址：
姓名： 性别： 年龄： 职务：
系 的法定代表人。为施工、竣工和保修 的工程，签署上述工程的投标文件，进行合同谈判、签署合同和处理与之有关的一切事务。
特此证明。
投标单位：（全称、盖节）
日期 ： 年 月 日
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附件2： 授权委托书格式
授权委托书
本授权委托声明：我： （姓名）系 （投标单位名称）的法定代表人，现授权委托 （单位名称）的 （姓名）为我公司代理人，以本公司的名义参加 （招标单位）的 工程的投标活动。代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我均予以承认。
代理人无转委权。特此委托。
代理人： 性别： 年龄： 单位： 部门： 职务：
投标单位法人代表：（签字） 人人： （签字）
日期： 年 月 日
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投标报价书
致：
我单位全面研究了 招标文件及补充资料，我们将按招标文件及补充资料中所有规定，对合同的完成承担全部责任和义务。
一、我单位的最终投标报价为 万元（大写： 元）。
二、报价说明：
附：预算报价书、材料价格报价表
投标单位：（全称、盖节）
投标单位法人代表：（签字）
或其授权人人： （签字）
日期： 年 月 日
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第二部分 评标标准
评分标准：
一、 产品质量：（分）
二、 价格：（分）
三、 售后服务：（分）
四、 付款方式、垫资能力；（分）
五、 资质信誉 （分）
六、 配合及组织能力（分）
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融创集团广告招标提案评分表（全案代理）
公司名称： 提案时间：
（总分100分，各单项指标满分10分） 公司资质 以往案例 服务团队 市场认知 策略推理 推广节奏 创意 视觉 文案 媒体计划
总得分
评语：
评分人（签名）：
融创集团广告招标提案评分表（影视广告）
公司名称： 提案时间：
（总分100分，各单项指标满分10分） 公司资质 以往案例 策略推理 创 意 卖点提炼 镜头与画面 旁白字幕 标版
导演 可执行性
总得分
评语：
评分人（签名）：
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A 供应商管理制度 B 采购管理制度
采购管理 A 供应商管理制度 B 采购管理制度 供应商管理流程图
供应商管理制度 P852 供应商开发 文件编号：GA01 版本号：生效日期：共页第页 1．总则 1．1制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1．2适用范围 本公司新厂商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．供应商开发程序 2．1供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。 2．2供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1）各种采购指南。 （2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。 （5）行业协会。 （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。 （7）同行或供应商介绍。 （8）公开征询。 （9）供应商主动联络。 （10）其他途径。 2．3供应商问卷调查 2．3．1问卷设计
问卷设计由采购部主导，品管、开发等单位协助。设计应注意的事项有：（1）依本公司需要设计内容及格式。 （2）应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 （3）易于填写。 （4）通俗易懂。 （5）便于整理。 2．3．2供应商基本资料表 应由厂商填写《供应商基本资料表》。该表包括下列内容： （1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。 （2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。 （3）设备状况。 （4）人力资源状况。 （5）主要产品及原材料。 （6）主要客户。 （7）其他必要事项。 2．3．3供应商问卷调查表 供应商问卷调查表，一般包括下列内容： （1）材料零件确认。 （2）品质验收与管制。 （3）采购合同。 （4）请款流程。 （5）售后服务。 （6）建议事项。 2．4供应商开发流程 （1）寻找供应商。 （2）填写供应商基本资料表。 （3）与供应商洽谈。 （4）必要时作样品鉴定。 （5）供应商问卷调查。 （6）提出供应商调查评核之申请。 2．5后续工作
xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。
二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。
XYC 渠 道 部 管 理 制 度 2015年8月
一、部门定义 渠道部，隶属某某房地产开发有限公司营销管理部下的重要职能部门，主要承担圈层资源的建立和维护、拓客渠道的搭建和管理职责，工作目的是通过增加客户数量从而服务于项目产品销售。主要对接部门有销售部（客户导入）、策划部（后勤支持）、外联部（社会关系协助）、客服部（数据管理）。直属上级为营销部经理，间接上级为副总经理（分管营销）。 注：统一名称为“渠道部”，应业务要求，对外可宣称“市场部”或“大客户部”。 二、组织建设 1、组织架构 2、人员编制及薪资体系——（暂定） 岗位名称渠道经理渠道主管拓客专员企拓专员编制人数 1 2 8 4 在岗人数 1 1 2 2 固定薪资按薪酬带宽确定5000元/月3000元/月3000元/月业绩提成———————— 3、岗位职责 3.1、渠道部经理（含主持工作副经理） 负责主持部门整体运作，带领团队成员共同完成营销部下达的各项工作计划及任务： 3.1.1、负责团队组建、培训、梯队建设等本体建设工作的有效落实；
3.1.2、负责根据项目营销节点编制各阶段渠道工作计划，上报领导执行； 3.1.3、负责开展调研，依据市场反馈阶段性调整渠道工作内容； 3.1.4、根据营销部绩效考核制度，负责部门人员的绩效考核及考核评定，及时向上级反馈考核结果，对员工的奖励、处罚、升职、劝退等作出建议； 3.1.5、负责与营销部各模块沟通、协调工作，建立渠道部对接协作的工作标准； 3.1.6、负责与银行、政府、外部拓展资源等相关单位的联络，促进各项产品推广工作的顺利进行； 3.1.7、负责建立项目企业渠道资源库、拓客外聘团队资源库； 3.1.8、负责部门日常行政管理，根据公司各项制度严格控制管理费用； 3.1.9、上级交办的其它工作任务。 3.2、渠道主管（分模块） 3.2.1、负责协助渠道经理执行本体团队建设工作； 3.2.2、负责指导、监督分管模块渠道专员业务工作的开展； 3.2.3、负责分管模块工作相关数据采集（见附表）； 3.2.4、负责分管模块外聘团队的业务外联、合同管理及行政管理工作； 3.2.5、负责分管模块渠道专员客户资源管理、业绩追踪管理。 3.3、拓客专员（call客组长） 3.3.1、负责外聘话务团队的组织、培训和管理工作； 3.3.2、负责call客周、日计划的制定和上报，负责每日数据的统计并汇总至模块主管； 3.3.3、负责与策划部门的对接，及时补充call客资源并向其反馈结果分析； 3.3.4、个人意向客户的约访，与案场销售有效对接，促成成交； 3.3.5、领导交办的其他工作。
地产营销中心管理制度 地产营销中心管理制度作者：佚名 时间：2009-7-22 浏览量：一.考勤/值班制度 、日常工作时间为:8:30-14:30;13:30-20:30,公司原则上不再另行安排固定休息日。 2、值班: 3、员工如因病假、补休、休假、公差等原因未能上班,应向所在部门经理书面报告,并交办公室核实后,方可执行,否则按相关制度进行处理。并及时在考勤表当天栏内注明事由,并根据公司具体情况做相应处理。 4、迟到、早退者,每次扣10元;迟到、早退15-60分钟,计扣半天工资;迟到、早退超过一小时,计扣一天工资。 5、员工请事假一天,不核发当日工资,连续事假三天算旷工处理,员工一个月累计旷工2次者予以开除处理。 二.劳动纪律 、听从上级指挥、服从上级安排,员工除正式上诉外,不得越级报告,不得顶撞、侮辱、诽谤上司及同事,不得拉帮结派。 2、遵纪守法,不得携带凶器,不得参与赌博、打架、盗窃等违法犯罪活动。 3、保守公司机密,爱护公物,不得有损害项目、开发商以及公司利益和形象的言行。 4、工作时间内在销售现场不得吸烟、吃零食。不得在销售及办公场合奔跑、喧哗、擅入其他部门,擅自翻拿他人物件。 5、工作时间内不得谈与公事无关的事情,不得在售楼部阅报,读与业务无关的书籍,写私人信件、听收音机、有睡态、醉态、擅离职守。 6、廉洁奉公,不得私下交易,私收顾客小费、好处费。 7、工作时间内销售人员不得与客户私下吃饭。 以上情况,如有违者将视情节轻重分别给予通报、警告、记过、除名、等处分。 三.例会制度 、经理应实行例会制,并于每周一上交上周工作总结及本周工作计划,同时结合主管销售总监的建议、指导,开展工作。 2、日例会:每天早上9:00-9:30为例会时间; 周例会:每 地产营销中心管理制度作者：佚名 时间：2009-7-22 浏览量：周日召开全体销售人员工作会议,由主管经理主持召开; 月例会:每月30日为例会时间。。 3、周会及重要日会必须设专人作会议纪要。 四、请假制度 、员工请病假一天以内的须由部门经理批准并报办公室核准且不扣工资。一天以上的请假,事先须经部门经理同意后报公司办公室批准后方可离岗,否则按日工资三倍予以处罚直至开除处理。 2、员工因病不能提前请假,应先请示部门经理征得同意方可休假,并出具市级以上医院的病假证明,上班第一天内到办公室补办请假手续,逾期作旷工处理。
采购管理制度 金泽地产采购部 2011-4-14 目录
一、采购控制程序 1.目的 保证所购甲供材料、设备符合公司要求。 2.范围 适用于公司工程系统所有甲供材料、设备的采购工作。 3.职责 （1）工程部是甲供材料、设备采购的主管部门，负责采购全过程的操作。（2）招投标小组对采购全过程进行监控。 （3）设计部、预算部、财务部是材料、设备采购的协办部门。 ①设计部负责材料、设备选型，并提供给工程部；②预算部负责价格审核。 ③财务部负责资金筹措。 4.程序 采购程序流程图 甲供材料、设备及供应商资料 甲供材料、设备清单 甲供料采购时间计划 招标书1 合同文本 分供方考察及资格审查 标书审查 合同审查 确定中标分供方 合同报批 会签 会签 签署 5. （ （ （
6.相关表单 《相关合同及标书》。 《合同报批表》。 《付款申请表》。 《甲供材料、设备清单》。 《材料、设备采购决算申请表》。《甲供材料、设备采购时间计划表》。
二、甲供材料（设备）采购及管理工作程序 1.目的： （1）确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。 （2）确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。 （3）严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。 2.范围 新建项目工程承包合同中所指定的甲供材料（设备）。 3.职责 （1）设计部从建筑设计角度考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。 （2）工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。 （3）预算部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。 4.程序 （1）工程部主办工程师按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。 （2）工程部主办工程师拟定《招投标文件》、《采购合同》及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。 （3）主办工程师按经审批的《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。 （4）施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。 （5）所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。 （6）主办工程师会同预算部人员实施招投标。 （7）主办工程师按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。 5.甲供材料（设备）进场管理工作程序 （1）在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合
人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘
一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。
房地产营销公司 管 理 制 度 二0一四年七月二十八日制
第一部分现场组织结构及岗位职责 一、组织结构如图 二、岗位职责 营销总监： 工作职责：制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解；起草各阶段工作总结和计划；对工作运作与管理；配合处理外部公共关系；跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；在公司经营计划、销售策略等方面提供相关解决方案；营销部人员工作统筹管理；对驻场开发商领导做工作对接、汇报。 策划师：
工作职责：配合策划总监制定项目整体、年度营销策略，制定项目各阶段营销策划方案；前期营销渠道的总结，下阶段媒体渠道洽谈、广告方案的设计跟进；售楼处现场包装物料的设计、制作、执行跟进；对驻场开发商领导做策划工作对接、汇报。 拓客经理： 工作职责：拓展客户与活动执行工作，拓客数据日常统计、归类、提交等，现场工程进度跟踪，工程日记整理、汇报；对驻场开发商领导做行销工作对接、汇报。 销售经理： 工作职责： 1、案前： （1）根据项目需要完成案场人员组建工作 （2）组织案场人员完成项目销售统一说词、答客问、疑难问题的编制工作 （3）编制案场行政规章制度，执行案场人员的日常管理工作 （4）定期考核案场人员，对不达标的销售人员制定改进措施，执行案前合理淘汰机制，完成案场团队建设 （5）配合开发商确认本项目销售流程、财务流程、销控、表单应用等
（6）案场日常业务执行表单的修改（来人、来电表、日报表、周报表、月报表等） （7）日常客户积累工作的开展 （8）团队人员专业知识强化 2、案中： （1）日常业务销售工作的正常开展与督导（来人接待、来电接听、客户追踪回访、售、足、签、退） （2）日常业务执行表单与、报告的完成（来人、来电表、日报表、周报表、月报表、周报分析、月报分析等） （3）配合营销总监适时调整业务销售策略，完成销售任务 （4）对案场销售人员制定销售指标并指导达成 （5）配合营销总监完成定期的结佣事宜 （6）按需要组织合理的促销活动，推进销售工作 （7）合理处理客户投诉和案场突发事件 （8）制定展会的合理计划并认真予以执行 （9）协调策划调整媒体计划，并予以执行 （10）日常案场人员的管理与培训的延续 （11）定期完成案场人员绩效考核工作 （12）保持案场团队的良性运作 3、结案： （1）完成项目销售指标 （2）完成项目结案报告
（七） 公司的计划统计工: 第一节 部门职责与岗位设置 一、部门职责 维护公司形象，宣传公司品牌; 市场调研与分析；项目前期系统策划与研究; 参与土地项目开发的市场方面的可行性分析; 主持项目整体营销策划，综合运用各种手段，进行销售整体策划, 理按揭手续; 负责选择相关合作单位（营销代理、广告、各类制作、样板房设计等），并负 责监督管理与工作协调; 负责楼宇销售及全过程催款， 负责编制销售报表，及时通报公司领导及财务部; 主持楼宇销售的各项准备工作; 售后客户服务工作，包括负责客户签约、按揭手续的办理、房权证的办理、 以及接受客户咨询与投诉服务。 （四） 为楼盘销售所进行的项目包装与维护管理; （五） 楼宇销售与组织: 负责组织办 （六）
1、参与年度及项目开发计划的制订，对年度开发计划经济效益指标会同财务部进行复核，并监督年 度开发计划的执行; 2、填报月、季、年度计划及统计报表，按时上报主管部门; 3、编制月、季、年度用款计划; （八）公司领导交办的其它工作。 二、岗位设置与组织结构 根据市场营销部现有工作职责，设置: 部门经理、部门副经理、项目组 项目组成员：设销售主管1人、策划专员1人、置业顾问若干，客服专员1-2人、策划专员在项目筹备前期需指定，销售主管与置业顾问则在销售前期到位。 组织结构按项目组的扁平管理形式，各项目工作通过部门例会互相知会。具体分工见图1 ――管理结构图。 部门经理 部门副经理 XX项目组XX项目组…项目组
销售主管策划专员销售主管策划专员同左 置业顾问客户专员置业顾问客户专员 市场营销部组织结构图 第二节岗位职责 一、部门经理职责 直接上级：公司总经理或分管副总 （一）全面主持市场营销部日常管理工作，根据公司的发展目标负责制定部门发展目标并安排落实计划执行。 （二）负责部门人员的招聘和考核工作，拟定部门人员的培训计划并组织实施，负责部门员工年度、季度及月度绩效考核。 （三）遵照公司或公司相关性管理制度，监督部门员工工作情况，衽相关奖罚措施。 （四）密切关注房地产市场发展和政策动态，并进行市场研究工作，定期或不定期组织策划和销售人员进行市场调查。
招投标管理制度 1.招标目的、招标工作原则、招标形式 1.1. 招标目的： 为规范公司的招投标工作，做到公平、公正、公开，确保工程质量，降低开发成本，防范合同履行风险。同时也为明确各相关部门在招投标活动中的职责，特制定本办法。 1.2. 招标工作原则 1.2.1招投标工作必须遵循公平、公正、公开”的原则，给每一个投标单位提供平等的竞争机会。 1.2.2招投标工作的各部门参与者：严禁接受投标单位宴请、礼物；严禁泄露考察单 位、入围单位、评标过程；严禁泄露标底、公司谈判草稿、公司谈判记录表和谈判内容；在 招投标过程做到客观公正，各部门参与者如有违背，按公司相关制度进行处理。 1.3招标形式： 委托代理招标、邀请招标（含公开邀请招标）、简易邀标（含公开简易邀请招标）、直接定标共4种方式。 1.3.1委托代理招标：首先按本制度》确定好招标代理单位，然后由分管领导牵头，相应主管部门和成本控制部负责具体资料的准备以及与委托单位的工作衔接。（备注: 本过程中的考察报告/招标文件/评标报告和招标报告等须经总经理批准或亲自参加。） 1.3.2邀请招标：由成本控制部牵头，组织相应主管部门依照本〈制度》要求进行招投标活动。招投标活动包括：考察单位筛选、考察、考察报告、发放标文、勘察现场、答疑文件、回收标书、开标和评标、商务谈判、招标报告等系列。（备注：本过程中的考察报告、 邀标文件、评标报告、招标报告等须经总经理批准。） 1.3.3简易招标：由成本控制部牵头，组织相应主管部门依照本〈制度》要求进行招投 标活动。招投标活动包括：单位资格审查、发放简易邀标文件或报价说明书、答疑文件、回 收标书、商务谈判、招标报告。（备注：本过程中的资格审查、简易邀标文件或报价说明 书、答疑文件由成本控制部部门经理和相应主管部门分管领导批准，招 标报告必须经总经理批准。） 1.3.4直接定标：相应主管部门报请总经理批准后直接确定单位并执行公司的合同审批 流程。 2 .招标适用范围、竞标单位数量要求及不适用招标的范围 2.1招标适用范围 2.1.1委托代理招标：主体建安工程施工规定为委托招标。 2.1.2邀请招标：工程类预估费用在30万以上的各类项目，其它类预估费用在10 万元以上的项目。
某房地产开发公司安全管理制度 一、针对本公司危险性作业多，人员构成复杂，管理疏漏等情况，建立健全各各类的安全 规章制度是确保建立施工安全的基本保证。 二、建立完善和细化的安全管理制度在优化管理流程，精简管理层次，提高安全管理水平，实现全年安全生产目标等方面，能够产生一定的管理绩效。 三、安全管理制度建设是建立现代企业制度的客观要求，是严格安全生产要求的需要，时 贯彻落实公司规章制度的需要。 四、安全管理要变为事前预防与事中控制，则必须实现安全管理的四个凡事，即凡事有章 可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责。要明确事前如何预防，事中如何控制， 时候如何处理。 五、为确保安全管理的时效性和可操作性，制度化建设必须实行动态管理，要实时分析生 产作业流程和管理上的薄弱环节，随时捕捉制度执行过程中的信息，结合情况，客观分析存在 的问题并及时修订或拟定可行的规章制度。 安全管理应急预案（制度） 为保证本公司安全管理工作顺利而有效地进行，根据《中华人民共和国安全生产法》、《消防法》、《山西省城市房地产安全生产条例》和市、做好安全管理工作的相关部署，并结合我公 司房产经营管理和其他经济工作的实际情况，特制定本预案，望公司部门及各单位务必遵照执 行。 一、指导思想 以"三个代表"重要思想和"十七大"精神为指导，牢固树立"安全第一，预防为主"的思想，在抓好日常安全管理工作的前提下，加强特殊时段的安全防护检查和举措，全面提升公司突发事 件应急处理能力，最大限度地减轻减少损害，保障公司员工的生命财产安全。 二、本预案适用的范围 （一）房屋结构性安全防护。 （二）供暖设备的生产安全。 （三）住宅楼及办公经营性用房的用电和防火安全。 （四）施工现场的安全生产管理。 （五）上述各项工作所涉及的安全突发事件和其他安全突发事件的应急处理。
销售部管理执行流程 一、职位描述 二、销售部管理制度 三、销售部工作管理执行流程 四、附件表格
为了能更好的开展工作，销售部制定了一系列管理制度和工作管 理执行流程，希望大家能自觉遵守 一、我们对销售部的职责进行了具体的划分： 1）、销售部职责 1.掌握市场动态，收集市场信息做好市场预测，不断提高市场占有率 2.掌握市场预测及销售趋势，编制季度、年度销售计划。 3.加强合同管理，建立客户档案，经常联系客户，反馈客户意见。 4.努力做好接待工作，树立良好的企业形象，提高企业知名度。 5.配合策划和宣传推广做好广告宣传和楼盘推广工作。 6.负责合同的签定，并负责清理欠款。 7.加强工作人员的业务学习，不断提高工作人员的素质。 2）、销售经理岗位职责 1.接受分管领导的直接管理，全面组织分管项目的销售工作，并对直接领导负责。 2.根据销售现场信息反馈制定销售计划，并负责完成公司下达的销售任务。 3.指导协调销售主管的现场销售管理工作。 4.配合开发商做好项目工作。 5.负责整个销售过程中协调与甲方相关部门之间的协作关系及沟通，协助公司 每月结款工作。 6.培养销售部员工的综合能力, 提升销售部员工的专业知识。
7.负责销售部会议的正常召开，并自行检查会议纪要。 8.负责每月与部门员工做一次思想沟通工作。 9.培养项目部的团队精神及协同作战意识，提升置业顾问的综合能力, 提升专业知 识。 10.定期组织召开项目会议，讨论销售现状、销售策略及与开发商之间的合作问题、 市场建议等相关问题，并形成书面报告，使公司领导随时了解项目、部门、开发商之间的配合情况。 11.每个季度提交一份工作总结，就市场现状、公司竞争力、竞争对手、趋势预测的问 题形成文字分析，向公司提交合理化建议。 12.通过销售主管收集汇总的客户来访、来电、销售情况及其他资料，提交到策划部 进行整理和分析。 13.针对销售进度的变化，及时保持和宣传推广部的沟通并提交相关建议。 14.按照“公开、公平、公正”的原则对置业顾问进行佣金分配及奖惩考核，及时化解 销售部内部矛盾，加强销售队伍的稳定性。 15.配合宣传推广部完成该项目的现场布置、所有销售道具的准备工作。 16.做好认购协议、房源控制、销售部的来电、来访及其他需要整理的文件管理工 作。 17.负责本项目部资料的编号及归档自检工作。 18.当置业顾问在遇到销售阻力时，及时帮助置业顾问促进成交。 19.负责现场制度的考评工作。 20.为项目部员工建立工作情况档案 3）、现场销售主管岗位职责 1.协助项目经理做好现场管理工作，遵守公司规章制度，以身作则，为置业顾 问树立良好的榜样。
绿城房地产集团有限公司管理制度 近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。 作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。 为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。 综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。 由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。 绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。 第二条本制度自生效之日起，即成为对股东会、股东、董事、监事、总经理和其他高级管理人员具有约束力的文件。 第三条董事会秘书具体负责会议组织和记录等有关方面的事宜。 第四条会议由全体股东参加，股东可委托代理人出席会议并明确授权范围。 非股东的董事、监事、总经理及其他高级管理人员可以列席会议。
房地产公司采购管理制度篇1 第一章总则 第一条为加强集团对各地区公司的采购管理，规范采购申报程序，严格控制成本，严明采购纪律，特制订本办法。 第二条本制度适用于各地区公司所需各类资产(含非资产类)、集团统一签订框架协议的工程类材料设备、地区公司负责供应给施工单位的10万元以下(含10万)工程类材料设备采购，包括年度采购、单项采购及紧急采购。 第二章采购原则 第三条严格遵守“谁使用、谁申购、谁保管”的原则。 第四条严格遵守地区公司采购部统一询价定标的原则。 第五条严格遵守“三个三”原则。 1、选购三原则： (1)一种物品采购各部(参与部门或人员)分别找三家; (2)一种物品分别报三家; (3)一种物品最后定一～三家。 2、定购三原则： (1)同类物品质量最优; (2)同类物品价格最低; (3)同类物品的供应商服务最好。 3、验收三原则：
(1)由地区公司采购部、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收; (2)经参与验收的各方代表签字方能视为有效; (3)发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。 第三章年度采购 第六条年度采购的定义 年度采购是指对有计划、有持续需求的物资采购。 第七条年度采购的范围 办公耗材等物料用品(含非资产类)：办公耗材、办公文具、印刷制品、广告制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递、标准化的工程材料设备等。 第八条需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求。 第九条采购立项 申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由地区公司采购部作为采购立项依据。 第十条立项报告审批流程 1、低值易耗品： 申购部门/单位填写《资产购臵审批表》→申购部门/单位负责人审批→主管领导审批→地区公司负责人审批→采购部 2、办公文具、耗材类： (1)办公文具立项流程：
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
德润房地产销售部管理制度 一．出勤制度 上午：8：00--11：30 下午：14：00--17：00 1、早8：00分前到岗，开始做清扫工作，8：30分正式进入工作状态，午休时间为工作弹性时间，但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度，因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人员公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下，销售人员可以自行选择调休时间（周 六、日除外），调休当周内有效。特殊情况的调休，必须经销售经理批准。 二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫，其余销售部人员都应本着“团结友爱”的原则积极参加； 2、范围：门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生，保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐； 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放，柜台桌面随时保持整齐、干净。
5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法，注意维护，如有损坏或故障，应及时通知公司或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体，时刻保持整洁、干净的仪容仪表； 2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡，如外出市调可穿休闲装； 3、男士头发应整齐利落，长度适中，不留胡须、不剃光头；女士头发梳理整齐，修饰简洁，淡妆上岗； 4、保持指甲清洁，不留长指甲，染有色指甲等； 5、新进人员未订制服前，依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态，以便公司有事联系。 3、销售人员公休时，应作好工作交接。 六、请假制度 1、销售人员如有事需要请假时，必须以请假条的书面形式上报销售经理。 2、让别人转告者，视为旷工。 七、工装制度
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
房地产企业销售管理制度制度名 称房地产企业销售管理制度 受控状 态 编号 执行部门监督部门考证部 门 第一章总则 第1条为规范企业各项目的销售工作，提高管理工作水平，最大限度地实现企业经济效益，特制定本制度。 第2条本制度涉及楼盘销控、认购管理、销售例会等内容，各项目售楼中心均应按此制度执行。 第二章销售策略、计划的制定 第3条拟开发项目之初，营销管理中心应派员参与项目的立项过程，掌握项目定位、产品规划、成本等内容，做好营销策划工作准备。 第4条根据项目开发进展，营销管理中心应及时进行全程营销策划，包括项目调研、制定销售策略、宣传推广策略等。 第5条营销管理中心应根据项目施工进度，实施营销推广计划，做好开盘前的准备工作，包括各种形式的宣传、销售现场包装、销售人员到位与培训等。 第6条销售管理部经理应根据项目情况，及时做好项目销售规划，组建售楼中心，以配合销售管理部开展各项工作。 第三章楼盘销控管理 第7条销控工作由销售管理部经理统一负责，销售管理部经理不在时，由售楼中心经理具体执行，并于第一时间通知销售管理部经
理。 第8条售楼员需要销控单位时，须同销售管理部经理联系，确认该单位尚未售出可以销控，才能进行销控。 第9条销售管理部经理销控单位前，必须以售楼员先交客户的认购金或身份证原件为原则。 第10条售楼员应于销控单位得到确认后，方能与客户办理认购手续。 第11条售楼员不得在销售管理部经理不知情或销控单位未果的情况下，自行销控，否则自行承担由此而产生的一切后果，企业也将严肃处理当事人。 第12条销控后，如客户即时下订单并落订，销售管理部经理需将最新资料登记于《销控登记表》上；销控后，如客户没有下订单并落订，销售管理部经理需及时取消该单位的销控登记。否则，因此产生的后果由销控员承担。 第13条如客户已确认落订，售楼员必须第一时间向售楼中心经理（或销售管理部经理）汇报。 第四章认购管理 第14条定金与尾数 （1）售楼员必须按企业规定的订金金额要求客户落订，如客户的现金不足，售楼员可争取客户以企业规定的最低订金落订。 （2）如客户的现金少于企业规定的最低订金，必须经得销售管理部经理的同意后方可受理，否则不予以销控及认购。 （3）如客户并未交齐全部订金，售楼员必须按企业所规定的补尾数期限要求客户补齐尾数。如客户要求延长期限，须通知销售管理部经理并取得同意后方可受理。 第15条收款、收据与《临时认购书》 （1）售楼员向客户收取订金或尾数时，必须通知售楼中心经理，并由会计与客户当面点清金额。售楼中心经理核对无误后，会计才能
银丰地产集团营销管理制度目录
第一章总则 1、中国的房地产市场在宏观调控中不断规范，市场竞争日趋激烈，营销管理水平已成为房地产公司的核心竞争力。为满足银丰地产集团（以下简称“地产集团”）品牌化经营的战略发展要求，进一步规范和提升银丰地产集团的营销管理水平，特制定银丰地产集团营销管理制度。 2、本营销管理制度旨在从制度上保障“地产集团营销管理组织机构”的科学、持续、稳定、高效运作。 3、本营销管理制度是地产集团营销管理的纲领性文件，地产集团项目公司要根据本制度的精神，进一步制定和完善各自的营销管理制度，确保营销制度体系的完整和一致。
第二章地产集团营销管理权责划分 一、地产集团营销管理架构 1、地产集团营销管理架构分为本部营销管理部和项目公司营销部。 2、本部营销管理部是地产集团营销工作的执行部门，负责营销管理的日常工作，执行地产集团下达的营销指令，指导和监督项目公司的营销工作。其核心职能是集团整体及项目公司营销指标制定与管理、策划专业管理、销售专业管理、营销研究与培训、企业/项目品牌维护、客服管理等。 3、项目公司营销部是地产集团项目公司营销工作的执行部门，负责所属项目具体的营销工作及完成项目公司的营销指标，并接受地产集团的审核、指导及监督。 4、项目公司营销部的管理权责可根据项目公司专业管理成熟度予以动态调整，经总裁办公会讨论通过后进行调整。 二、本部营销管理部权责 1 地产集团及项目公司营销指标的制定与管理 1.1销售货量管理
负责各项目销售货量统计及推售管理。 1.2销售指标管理 负责地产集团营销指标的制定及各项目公司年度/半年度/月度认购指标、签约指标、回款指标的审核、调整和监控。 1.3营销费用管理 负责各项目公司年度/半年度/月度营销费用指标的审核、调整和监控；负责审核特殊营销费用申请。 1.4营销报表管理 负责地产集团销售日报编制及营销月报（各项目月度销售指标统计排名、营销费用统计），并定期发布。 2策划专业管理 2.1定位管理 负责组织各项目的《定位报告》的评审。 2.2项目管理 负责审核项目营销准备阶段、销售阶段的营销策划方案、重大营销活动、售楼处/样板间示范区的选址/包装/开放、重要合作单位甄选的审核与监督执行工作。
销售部日常行政管理办法 一、行政制度 （一）、员工守则 1、销售人员必须遵守国家法规、法令、自觉维护公司利益，不谋求公司制度规定之外的个人利益。 2、销售人员必须敬业爱岗，尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务。 3、销售人员之间应团结协作，密切配合，发扬团队精神，建立良好的合作关系。 4、待人接物热情有礼、着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。销售人员在上班期间必须按着公司规 定的统一着装，统一形象 5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。 6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行。 7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属。 9、销售人员在整个销售过程中必须口径一致，凡有疑难问题应向销售总监请示，严禁向客人承诺有关本项目不详、不实事宜。 9、销售经理协助销售人员做好销售工作，做到统一管理。 10、销售人员要时刻注意自身的素质修养，对本项目的业务知识
熟 练掌握，对周边项目做到知己知彼，不断提高房地产专业知识及销售技巧，具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力。 11、销售人员应有意识地培养自身的客户分析及判断能力，通过业务情况、客户资料的整理，配合部门及公司领导审核的广告收益，为制定广告宣传策略提供依据。 以上员工守则所有销售人员应严格执行，如有违背将视情节轻 重，以及给公司带来损失大小，按公司奖惩条例的有关规定进行处理。 （二）、考勤管理制度 1、工作时间 （1）销售值班人员：0:00~ （2）销售非值班人员：0:00~ （3）收款员：0:00~ （4）销售经理：0:00~ 2、休息日安排 销售部为每周六天工作日，销售经理可根据值班表及销售情况安排人员轮流休息。遇展会或推广促销活动等特殊情况可停止安排休息。 3、考勤制度 （1）迟到：迟到者每次罚款10元，三次以上者罚款30 元，每月累计迟到3 次记旷工一天； （2）早退：早退者每次罚款10元，三次以上者每次罚款30 元，每月累计早退3 次记旷工一天；