上海大众打造标准生产系统上海大众汽车有限公司（简称上海大众）成立于1985年3月，是上海汽车股份有限公司与德国大众各出资50%组建而成的中国第一家轿车合资企业。20多年来，上海大众通过滚动发展，注册资本从最初的1. 6亿元增加到目前的106亿元，目前已拥有大众（VW）和斯柯达（Skoda）两大品牌，年生产能力为50万辆。
2003年之前，上海大众在同行业中一直处于绝对领先地位，不仅保有量占了半壁江山，销售量也处于第一位。随着世界各大汽车厂商加快向中国市场的开拓，本田.丰田、通用等厂商快速占领一席之地，尤其是2004 年后上海通用的崛起，上海大众的市场份额急剧下滑。市场竞争的加剧，使得上海大众必须在持续保证质量的前提下从各个环节降低过程成本，通过管理提高，消除各类浪费，从而提高产品性价比，满足市场用户的需求。
上海大众走过了20多年，产品结构从单一的桑塔纳发展到拥有桑塔纳、高尔、波罗、帕萨特、途安.斯柯达等全系列车型，以满足市场用户不断升级的需求;生产区域也由单一的汽车一厂，发展到拥有3大轿车生产中心.1个冲压中心和1个发动机生产中心。上海大众无论在产品系列、生产区域、年度产量上，都有了巨大的扩展和提升，在管理经验上，也有了充足的积累。虽然每个工厂均积累了大量的管理经验，但各个工厂起点不同，长期处于较为分散的状态，各自秉承了独有的管理方式，未形成统一的、能够覆盖汽车生产工艺全过程的管理标准，使得上海大众整个生产系统显得较为发散，不利于系统自身完善、资源统一配置和管理信息共享。
为此，上海大众进行了标准生产系统建设，也就是以确保产品质量、降低企业管理和运营成本、提高劳动生产率、促进产品性价比的提高为目标，覆盖汽车制造领域的全过程。通过对组成汽车制造领域的所有环节进行模块化管理，形成对每个模块的制定具有指导性、操作性的若干标准，依托制度和文化保障，确保标准能够被所有人员准确执行和持续改善。
坚持标准化原则，使组成汽车生产领域的所有环节，成为可追溯、可继承、可复制、易接受、易操作的标准，并为进一步的改善活动提供依据。
上海大众标准生产系统的建设借鉴了国外先进生产系统——如丰田生产系统TPS等的成功经验，并进行了本土化设计。上海大众标准生产系统以准确.详实的操作描述，贯穿整个制造过程的标准设立，自下而上的建标思想，使其具有指导性强、操作性强、具体化、本土化的特点。该系统的建立，为上海大众生产系统的标准化管理建立了实践基础，提供了技术指导。
从2005年开始，上海大众启动实施企业的变革管理和调整转型。其中的战略举措之一，就是开展生产系统的标准化管理，建立上海大众标准生产系统。为此，上海大众从生产系统组织机构调整人手，通过流程整合、重组等方式，将原来分散的3大轿车生产厂、1个发动机厂、1个冲压中心组建为整合的制造部，使得原来各大生产中心分散的管理模式，走向标准化管理，为构建和实施标准生产系统打下了组织基础。
为继承各大生产中心行之有效的经验，吸收国内外知名汽车生产企业先进的管理经验，从2005年开始，上海大众大力开展了行业对标和调研，派出大量的专业人员，奔赴国内同行企业进行了广泛的对标，如与天津丰田、广州本田、上海通用、北京现代等企业进行全面对标；同时，与国外诸多同行业企业（如奥迪等）进行了对标。系统分析与竞争对手相比的优势和劣势，并对20年来的生产管理进行系统总结和深入思考，以打造卓越制造系统为目标，构建满足企业可持续发展要求的标准生产系统。
在完成组织结构调整和同行企业对标之后，上海大众开始建立支撑标准生产系统建设的模块。
标准生产系统由10个模块组成：标准化作业(SOS)、标准化质量流程、安全生产、全面生产保全（TPM)、物料系统、工位组织、目视化管理、班组建设、环境保护和持续改善。
这10 个模块全面覆盖并共同组成了现代汽车制造流程，保证了生产过程的有效性、稳定性、自我完善性和可追溯性。标准化作业和标准化质量流程是上海大众标准生产系统的核心内容，是生产产品的质量保障，将确保劳动生产率的提高，以及制造成本的下降，充分反映了"精良造车"和"质量是上海大众的生命"的制造理念。安全生产是标准的基础，它是开展一切生产活动的保障。全面生产保全(TPM)、物料系统、工位组织是标准的有力支撑，为生产系统的精益开展提供了必要支持。目视化管理是系统与使用者之间生动活泼的信息交流工具，为生产系统各类标准的传递提供了简便快速的途径。班组建设是生产系统推广和实施的人文基础，为增强团队凝聚力、贯彻各类标准，营造了稳定而良好的氛围。环境保护是上海大众的持之以恒追求的目标之一。持续改善是生产系统得以自我完善、滚动前进的动力和基础工具。
1、标准化作业
标准化作业是上海大众标准生产系统的核心内容之一，目的是为获取稳定的生产作业动作和质量保证提供作业标准，缩短制造周期消除生产过程中的浪费，并确保生产全过程的质量控制，为以后的改善和优化活动提供方法和工具。同时也是管理者进行产品和过程质量控制的强有力手段，为新员工培训提供教材。标准化作业强调操作者参与的过程，能激发全体员工的工作积极性，在具体细则的翻定上，釆取了"自下而上"的方针。上海大众标准化作业系统是在总结20 年来在生产现场管理的经验的基础上，将原有的规范与精益生产的思想和方法结合在一起建立形成的。它从完善的大众集团工艺操作系统衍生而来，但更进一步地体现了以人为本的理念，强调发挥所有员工的主观能动性，并充分显示出团队协作精神，也是对生产现场进行持续改善的有效工具。标准化作业系统由相互渗透、相互补充的模块组成，它科学而严格的规范了上海大众整车厂、发动机厂、冲压中心每一个生产工位的
人、机、料、法、环等工作要素，使所有的作业都遵循有据可寻的标准，并且都是当前最优的状态。
2、标准化质量流程
标准化质量流程就是在上海大众制造部建立一个对生产制造进行全面质量管理的过程，是上海大众标准生产系统的核心内容之一，是产品质量形成的基础和保证，是质量管理的“中心环节”，目的是要对同样的工作内容建立相同的检验标准和质量控制流程; 同时在制造过程中能够及时发现和消除缺陷，保证过程质量;更好地预防缺陷的产生，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产制造系统。它强调过程控制和质量责任制，以不接受、不传递、不制造缺陷产品的“三不原则”为准则，把质量要求和质量控制标准贯彻到每一个操作岗位，使每个岗位对制造质量负责。标准化质量流程模块主要包括冲压制造过程质量控制、发动机制造过程质量控制、车身制造过程质量控制、油漆制造过程质量控制、整车装配过程质量控制等6个方面。
3、安全生产
安全生产模块的目的是制定生产安全管理的标准，以统一规范生产现场的安全管理，做到“预防为主”，保障员工人身安全，保障设备安全，保障生产秩序正常。通过9项标准来落实安全生产：区域安全责任制标准、生产现场消防安全管理标准、现场应急处理预案编制与管理标准、班组安全生产管理标准、安全生产教育标准、安全标志安全色管理标准、安全操作规程编写标准、个人安全防护用品使用标准、外来人员管理标准等。
4、全面生产保全
全面生产保全是全员、全系统、全效率的生产保全活动，目的就是追求设备的零缺陷、无停机时间，最大限度提高设备的综合效率，构筑能预防管理及生产工序中所有损耗发生的
良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。包括自主维护标准、设备管理标准、审核评价标准、人才培养标准、持续改进标准等5个标准。
5、物料系统
物料系统是指生产物流链中涉及生产部门范围的物料活动，它是以合理、均衡组织物料供给为手段，以保证生产部门连续生产为目的的上海大众生产部门物料活动的总称。其目的是规范上海大众生产部门现有的物料工作形式，对生产部门物料方面的各项工作进行指导，为生产部门的管理人员对现有的物料工作进行管理、优化提供依据和规范，更有效地为保证生产提供服务。包括在制品管理标准、在线物料管理标准、小循环工位器具管理标准.工具辅料及其它材料管理标准等4个标准。
6、工位组织
工位组织是指对单个工位或者工作区域的设计，使之符合安全、清洁、高效以及人机工程学的要求，并充分考虑它们与整个工作系统的联系。良好的工位组织模式能够确保流程的安全性、可重复性，提高流程的透明度，加强工位的安全性，使得新员工能够迅速熟悉工作内容掌握作业要领。包括发动机的工位组织标准、冲压的工位组织标准、车身的工位组织标准、油漆的工位组织标准、总装的工位组织标准等5个方面标准。
7、目视化管理
目视化管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。包括定置管理标准、信息栏（电子信息牌）的目视化管理标准、设备管理及维护的目视化管理标准、人员识别管理标准、工具箱的目视化管理标准、料箱/料架/物流的目视化管理标准、通道/导向/ 警告的目视化管理标准、目视化管理的评价标准等8个标准
8、班组建设
班组是企业管理工作的落脚点和出发点，也是企业文化建设的重要阵地。上海大众班组建设贯彻"自我经营型、精益生产型"班组的思想，目的是帮助班组管理者制定行之有效的工作方法，提高班组在生产、质量. 成本、设备、安全、现场、人员和团队建设等方面的自我经营能力，从而促进企业的核心竞争能力。包括人员管理标准、团队建设标准、成本管理标准、安全管理标准、生产管理标准、质量管理标准、设备管理标准、现场管理标准等8个标准。
9、环境保护
环境保护是上海大众制造部始终如一的原则，环境保护模块是在ISO9000基础上，结合生产系统实际情况进行的具体化、标准化。它强调预防为主，不断对生产状况进行持续改善，努力提高环境管理水平，努力建设美好家园。包括环境管理标准、环境因素识别标准、环境控制标准、人员素质标准、体系审核标准等5大标准。
10、持续改善
通过持续改善活动，简化流程和工作方法，消除浪费，提高产品质量，使顾客满意，从而达到生产、管理过程的持续改善，提高自我改善能力，提高企业的竞争能力。结合上海大众生产系统20年发展特点，制定了5个持续改善的标准，即持续改善团队的组建标准、持续改善活动流程标准、持续改善活动改善工具使用标准、持续改善活动的开展标准和持续改善活动评价与激励标准。
支撑标准生产系统建设的模块建立之后，上海大众着手推进标准生产系统的实施。
1、确定组织推进原则，保障项目实施基础
上海大众遵循"项目推进从上而下，制定细则自下而上"的组织推进原则，从机构整合人手，获取管理层的全力支持，充分考虑执行人员的实际操作合理性，在短短一年时间里，建立并推行了上海大众标准生产系统，完成了覆盖汽车生产系统全领域的标准化生产管理。
2、强化全员培训，确保系统运行的准确性
标准生产系统是覆盖汽车制造领域全过程的复杂系统，包括了数十条具体的标准。为了确保使用者对系统理解的一致性，以及实际运用的准确性，上海大众利用员工固定培训日、班前班后会、特殊培训等机会，通过逐级培训、现场示范、集中培训相结合的方式，完成了对各部门使用者的全员培训。
3、实行项目负责制，确保系统实施进度
基于标准生产系统项目的复杂性，上海大众自筹建开始就实行了项目负责制，按照模块将整个项目划分为若干个子项目，并逐级确定项目负责人。上海大众确定了领导负责制，由管理层人员分别担任项目总负责人和子项目负责人，这使得管理层不仅能够与普通操作员工共同探讨标准的操作性和严密性，而且自上而下的项目推进思想也使得各项标准的进展更为快速。
4、依托班组建设，营造系统实施的良好氛围
班组建设作为标准生产系统的模块之一，不仅是生产系统长期发展的人文保障，而且在系统建立和实施中，发挥着机体细胞的作用；不仅各项培训要以班组为单位，快速有序地进行，而且在标准推行过程中，项目负责人与班组成员的互动交流，也使得各项标准更符合实际操作，推行更快速。
5、建立绩效评价制度，提高系统推进和运行的有效性
为确保标准生产系统各项标准的严格实施，上海大众制定具体的绩效评价制度。采取月度评价、年度考核的方式，将各工厂生产系统运行成果进行横向对标，在生产系统内不同部门之间形成"追求卓越、勇争第一" 的良好竞争氛围，为生产系统的自我完善性提供了保障。在具体指标的考核制定上，上海大众采用多种评价方式，包括过程审核式、开关式、目标完成率式等。
6、建立项目定期评审制度，不断完善系统的严密性
按照闭环控制原则，上海大众每半年对标准生产系统进行一次总体评审，在稳固现有成效、追求完善方面不断努力，提高系统的竞争力，使其朝着适应公司发展需求的方向迈进。总体评审不仅局限于各项目负责人，同时邀请公司生产系统以外的专业人员参与；评审的内容也不仅局限于标准生产系统运行的即得效果，也考虑其长期稳定运行的有效性，以及其对外围系统变化的适应性。
7、运用信息平台.整合标准生产系统
为将10大模块整合为标准生产系统，上海大众通过整合各种现有的、服务于独立子系统的信息平台，以及建立部分必要的新平台，构建了强大的上海大众标准生产系统信息平台，不仅包括传统的报表工具的应用，也包括现代信息系统的引人，它的建立使得上海大众标准生产系统的所有信息，实现了可査询、可录入、可追溯，为整个系统的严密性、操作性提供了信息支持。
上海大众标准生产系统的运行，使得公司生产管理水平得到了显著提高，从而保证了产品质量的稳定、劳动生产率的提高、生产成本的降低，促进了公司经济效益的提升，不仅实现了企业社会效益，也为企业形象的提高做出了贡献。
安全生产模块实施以来，上海大众各项安全指标均处于受控状态。2006年上海大众无重大安全事故发生；年度千人工伤率低于千分之一。
上海大众标准化作业的开展，为加速现场改善工作、实现年度劳动生产率提高提供了基础工具。劳动生产率水平由2005年的27.3台/人年提高到2006年的45台/人年，提高了65%。TPM模块的实施，为持续降低设备故障率，稳定提高设备开动率，提高全体员工的参与意识，促进设备效率最大化，做出了重要的贡献。目视化管理模块的实施，通过标准工段信息栏、定置管理、色标、标准指示等工具，为改善现场环境，提高工作效率，推动全员
参与管理，提高员工素养，起到了促进作用。物料系统模块的实施，为降低在制品库存，规范在线物料的管理，寻找最经济路径，开展小循环工位器具的全生命周期管理等，提供了工具。班组建设模块围绕精益生产的理念展开，基于小班化基础进行管理，促进了上海大众员工直接参与集体管理和决策的积极性，充分发挥了员工能动性，并造就了一个个行动敏捷、步伐一致、共同迈进的团队，使得集体的愿景得到最大程度的实现，效率最大化。工位组织模块在上海大众的实施，明显提高了各工位效率，不仅降低了劳动强度，使各工位布置更加有利于物流高效和质量保证，还实现了多项现场优化项目。标准化作业与工位组织模块的共同作用，为上海大众年度劳动生产率目标的完成以及经济指标的优化做出了实质性的贡献。$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。
《卓越销售核心流程》全国推广启动会 2012.4
一、概述 二、《卓越销售核心流程》内容介绍 三、《卓越销售核心流程》工具 四、《卓越销售核心流程》日常管理方法 五、推广与实施
一、概述 二、《卓越销售核心流程》内容介绍 三、《卓越销售核心流程》工具 四、《卓越销售核心流程》日常管理方法 五、推广与实施
项目背景 2009年3月 销售核心流程发布，对经销商运营管理起到重要作用 2009 2010 2011 2012 3年来，市场、客户、竞品、上海大众都发生了变化 市场竞争不断加剧 客户期望不断提高 销售网络不断壮大 结论：需要审视销售流程并进行流程再造
销售核心流程再造思路 标杆访谈 客户调研 竞品对标 行业基准 销售核心流程再造方向 ●优化 ●细化 ●可操作 ● 可评估 -基于竞争对手、基于上海大众用户、基于经销商的标杆表现、基于上海大众业务需求与行业基准（如VGC 评估）等的流程再造策略
访谈与调研 1 2 3 4 总部领导及业务部门访谈 经销商调研 现场走访、网上调研 客户调研：MOT 调研 经销商听证会与试点 ?访谈总部一二级领导和5个RSSC 共计18人次 ?与4大增值业务部门开展3轮会谈，将增值业务融入销售流程 ?涉及部门 SV ，SVN ，SVM ，SVS ，SVA ，SF ，S*U ，S*T ?涉及江苏、西南、北方、华中和西北共5个RSSC ?走访全国16家经销商 - 覆盖优、中、差经销商 - 每家经销商走访2天 - 重要岗位访谈与销售流程观摩 ?调研全国509家经销商 - 涉及经销商运营各方面共208道问题 ?5大车型10个区域100家经销商5000个样本 -调研时间：8月11日-22日 -调研对象：S-VW 品牌已购车用户 -调研车型：Passat ，Tiguan, Lavida, Touran, Polo ?邀请6家经销商参加听证会， 听取经销商合理意见 ?选取2家经销商开展试点工 作，改进和完善销售流程 分析、总结
上海大众swot分析 上海大众简单介绍：上海大众成立于1985年3月，是中国最早的轿车合资企业之一。上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，是国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力50万辆。基于大众、斯柯达两大品牌，上海大众目前拥有桑塔纳、桑塔纳3000型、帕萨特（B7）、波罗（5代）、新途安、朗逸、途观和Octavia明锐五大系列产品。 一、上海大众的优势（Strength） 1、由于大众进入中国较早，其产品线拉的较长，大众产品结实耐用，性能较为稳定可靠，品牌知名度较高。 2、我们知道大众的产品系列比较齐全，划分的市场也比较细，也就是说大众汽车的产品市场细分比较好，具有针对性。 3、上海大众的成长空间较大，基于我国现有的消费市场、消费能力及习惯呢，强大的产品研发能力，拥有规模较大、实施较为先进的技术中心（10亿元人名币的试车场） 二、上海大众的劣势（Weakness） 1、上海大众和其他车型相比，车型外观不够丰富，产品线单一、 2、从近几年的汽车销售来看，上海大众的市场份额在降低。 3、上海大众在近几年的经营中，新产品的投入相对而言较少，发展较为缓慢。 三、上海大众面临的机会（Opportunity） 1、汽车消费市场越来越趋向年轻化、多元化方向。并且现在逐渐向农村转移。 2、随着我国相关政策的出台，上海大众的自主品牌面临较好的发展机遇，且新能源方向较强（结构产业调整）
3、节能、环保、安全奖成为发展新趋势，上海大众向经济型、节能型方向发展。 4、微车的技术将进一步加强汽车消费税的调整，小排量汽车必将促进上海大众微车行业的持续发展。 四、上海大众面临的威胁（Threat） 1、由于现有外部环境的发展，竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争。 2、由于新能源的问题，对上海大众的新技术的汇报也存有一定的风险。 3、相比于其他日韩系车型，上海大众较其他服务竞争较弱，所以其威胁就是服务竞争上。 SWOT表格分析
上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。
附件7 上海市中等职业学校 模具设计与制造 专业教学标准上海市中等职业教育课程教材改革办公室编
目录 一、模具设计与制造专业教学标准 专业名称 (4) 入学要求 (4) 学习年限 (4) 培养目标 (4) 职业范围 (4) 人才规格 (6) 专业（实训）课程 (7) 课程结构 (12) 指导性教学安排 (13) 专业教师任职资格 (16) 实训（实验）装备 (16) 二、专业核心课程标准 机械制图与CAD课程标准 (21) 模具零件检测课程标准 (28) 模具机械基础课程标准 (32) 模具拆装课程标准 (37) 模具零件加工课程标准 (42) 三、专门化方向课程标准 冷冲压模具制造专门化方向 冲裁模具制造课程标准 (53) 弯曲模具制造课程标准 (59) 落料冲孔复合模具制造课程标准 (64)
注塑成型模具制造专门化方向 二板式注塑成型模具制造课程标准 (70) 三板式注塑成型模具制造课程标准 (75) 斜导柱抽芯注塑成型模具制造课程标准 (85)
模具设计与制造专业教学标准 【专业名称】 模具设计与制造 【入学要求】 初中毕业或相当于初中毕业文化程度 【学习年限】 学制三年 【培养目标】 本专业主要面向模具制造行业及与模具产品相关企业，培养在生产第一线能从事冷冲压与注塑成型模具设计与制造、模具维修、模具品质管理、数控机床操作、冲压设备操作、注射成型设备操作及模具销售等工作，具有公民基本素养和职业生涯发展基础的中等应用型技能人才。 【职业范围】
【人才培养规格】 本专业所培养的人才应具有以下知识、技能与态度 良好的道德品质、职业素养、竞争和创新意识 良好的语言文字表达能力 良好的人际交往、团队协作能力及健康的心理 通过多种途径获取信息、学习新知识的能力 运用信息技术进行交流和处理信息的能力 企业模具生产与管理能力 安全文明生产、环境保护的意识 质量控制的相关知识 识读与绘制模具零件图、装配图及使用CAD软件绘图的能力 设计冷冲压模具、注塑成型模具基础能力 零件机械加工基础知识 钳工基本操作技能 通用机床的操作技能 数控电加工机床操作及程序编制的能力 数控铣床操作技能 冷冲压模具、注塑成型模具的装配与调试能力 模具零件检测评价能力 解决模具制造过程中一般技术问题的能力 编制一般模具结构件的制造工艺规程 模具材料与热处理的基础知识 《模具制造工》(四级) 国家职业资格证书
上海大众公司项目开发流程 经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。 1 同步工程(SE)及项目组织机构 同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。” SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。 同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上； (2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。 1.1 同步工程的广泛应用和成功范例 同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。 1.2 基于同步工程理念的项目组织机构 上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。
上海大众运作数据库营销案例 【企业背景】 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积 333万平方米。新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。 上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。 【案例内容】 1）上海大众建立了呼叫中心系统（销售咨询热线800-820-1111和售后服务热线9500-0789）和整合直邮中心。到现在为止，该公司已经拥有中国汽车业最大的呼叫中心之一。同时，2004年潜在用户直邮27万份、2004年现有客户直邮超过100万份。客户杂志每季度发行量40万份，成为和车主稳定的联系纽带。 2）上海大众通过800热线、网络、专卖店等渠道获取有购车兴趣的潜在客户的信息，并加以核实。按照客户购车的预期，对于不同时间的购买意向，然后进行客户细分，并按照不同的客户心理，采取不同的沟通策略。 3）潜在用户数据库营销： 对于长期客户，经过分析和经验的积累，他们的心理现在还处于对产品感兴趣的阶段，希望获取更多的相关信息。所以上海大众给长期客户直邮上海大众公司的产品简介，同时，将当地经销商的信息直接在直邮中告诉客户，之后每隔3个月，呼叫中心会电话访问客户，结合直邮，不断培养客户的购买兴趣。 对中期客户，大部分已经对产品的兴趣和发展到比较明确的购买需求。还有热销客户，他们对产品已经很了解，处于选择阶段。此时通过厂商联动：上海大众通过经销商广域网，把800热线获取的潜在用户信息提供给各地经销商，经销商更进一步邀请这些顾客参与各种推荐活动。 4）现有用户数据库建立：经销商把已经购车客户信息以及将来的置换信息、维修信息通过（经销商管理系统）反馈给客户数据库。 5）长期客户关系管理：为致力于把更多的潜在客户转化为车主，把更多的车主转化为忠诚用户，上海大众采用电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。 【案例分析】 上海大众通过电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。这种具有针对性的，差别营销，是应用数据库营销的典型案例。首先他细分了自己的客户，包括现有用户，潜在客户，潜在客户有分为长期客户和中期客户，针对不同的客户采取不同的营销方式，把现有客户转变为忠诚客户，把潜在客户转变为用户。 这个案例涉及了客户获取、客户维系、客户提升、客户管理、客户服务、客户关怀、客户分群和客户分析等内容，是以客户为主题的数据库营销过程。
上海大众汽车公司的运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车 生产销售井喷式爆发却提前来到了。 秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计 划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的 时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装 配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业 务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应 商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他 们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障 供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采 购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中 德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第 四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。 上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销 售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门 由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各 占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由 1
模具设计标准规范 1、目的： 确保模具设计规范化，统一化.能将设计意图正确的传达给制造部门?避免或减少失误。 2、范围： 工程部设计组接收工程部产品组转交的图文件、样品等资料到图纸发行为止之阶段均属之。 3、权责： 3.1工程部设计组：负责模具开发设计及设计变更、2D/3D产品图面设计、3D建模、设计模 具的组立图、3D拆模与拆电极、绘制零件图. 3.2现场加工各组：加工各组的组长，在加工前需先审视加工图，若发现与原先检讨的不符合或有误，甚至不合理，需立即反应工程部检讨查核后，方可继续加工。 4、名词释义： 无 5、作图环境标准： 5.1文字标准 5.1.1字体。数字及英文使用“ Arial ”字体,中文使用“标楷体”。 5.1.2文字大小。为了使整套图面文字视觉效果一致,在标准图框（即1:1图框，A4为297*210）中,设定字高为3.0,宽0.85。 5.2图面标准 5.2.1图框：为了便于查阅,装订，保存,图框统一标准如下： A0图框：841*1189 横印（附件 一） A1图框：594*841 横印（附件 二） A2图框：420*594 横印（附件 三） A3图框：420*297 横印（附件 四） A4图框：297*210 直印（附件 五） 5.2.2 图面要求 5.2.2.1零件图面按照其在模具当中的位置分类摆放，以便于查找。 5.2.2.2尺寸标注方式。除了圆以外，所有模板、模仁之尺寸均采用坐标标注方式
5.2.2.3 视图投影关系：第三视角法。 5.2.3图档版本
版本编号采用大写字母“ A”加上一位数字序号，数字序号按照图文件完成的时间先后顺序进行排列。例如A1、A2、A3等。 524图层与线型：为了便于图形与尺寸的识别，图层与线型统一标准如下：
客户关系管理分析 上海大众汽车有限公司 SHANGHAI VOLKSWAGEN 序言 客户关系管理（CRM）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。 上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是 一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭 国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司 为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LA VIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 成立时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中50%，德50%) 标志： 寓意：大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车 标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必－必胜－必胜。
二、上海大众CRM战略实施背景 1.中国汽车消费市场结构变化 2009年2011年 2.中国汽车市场竞争加剧 这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就2012年1~2月份的提车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。
上海大众公司运营管理分析 第一部分启发思考题 1、决策选择 ①供应链现状分析 从案例中我们可以知道，在生产业中供应链的管理十分重要，它的管理严重影响着产品的价格，供应时间，供应质量和供应能力。大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索，所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理，但现今最为不足的却是信息的不对称，这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提，正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应，从而影响到整车装配线的生产安排。 ②解决方案 考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系，且在采购价格上大众是占有主导权的，所以在下一步的计划中应该从两方面出发：第一，保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通，同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式，这样可以极大的保证供应量；第二，在现有的基础上寻觅合适的新的供应商，发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 当然，在依靠外部的同时，大众应该考虑自制线束，由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料，线束的装配是整个生产流水线中的重要部分，因此，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障，同时考虑到大众未来会研发电动汽车，而线束这一块在电动汽车中起着关键作用，而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量，也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息，从而还可以有效维护汽车研发技术。 2、提升空间 在新品研发上，上海大众应该向同是大众的一气大众学习，处理好和德国大众的关系，以求获得更新的技术，同时还应该保持自有的研发激情，提高自主创新能力，从消费者需求出发，开发出新的车型。
一汽大众swot分析 S因子 Strength 大众的优势 S1：品牌知名度 对大众来说，最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早，其产品线拉得很长，有人总结是“四世同堂“，对此大众的思想非常明确，就是中国市场的广阔，需求层次众多，因此，在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。同时，无论价格高低与技术水平新旧，大众的产品都以结实耐用，性能可靠著名，品牌的知名度鱼美誉度都不错，这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。 S2：产品具有针对性 从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面的进入了中国，在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个迅速发展的新兴市场，如何
保持人们对于大众的高度关注，同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多，而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下，产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题，也是关系未来发展前景的战略问题。 S3：成长空间 大众如今领先一步，将整车之外的最新平台，引擎等关键技术引入中国生产，以保证自己有足够的成长新空间。此外，在支持上汽，一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面，大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的利器。 W因子：Weakness 大众的劣势 W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离大众。豪华车型不成功，经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想，败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先，但和往年相比，已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地，销量下降、效益下降，这是大众在全球的情况。 W2 市场份额下降 由于国际市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪，吉利等中
一汽-大众SWOT分析 上世纪90年代，一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市 场深耕，成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器，并与上海通用和上海大众成为 驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。而今，面对更为激烈的市场竞争，一汽大众如何能在一汽 集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备，又如何消除自身不足继续攻城略地？ ■优势 坐享品牌优势 1991年2月，中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后，一汽大众正式在长春落地。 尽管晚于上海大众6年的时间，但由于后者的桑塔纳车型（实际上早在1982年，德国大众就已授权上海汽车组装该车）已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象，甚至直接代表了轿车。因此，当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”，借助桑塔纳建立起来的大 众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立，却始终无法阻挡大众在中 国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动，当时大众在中国的市场份额接近六成， 直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。 汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示，德国大众进入中国市场已经有20多年，时间上的积淀，使得这个品牌在中国有了很好的知名度，“这个是品牌所带给一汽大众的优势。” 还须指出的是，相比其他成立时间不长的合资企业（如目前表现势头非常不错的东风日产和 北京现代），由于设备投入时间长，其生产成本已经被很大程度上摊薄，产品定价无疑更具竞争力。 产品“双刃剑” 在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时，北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强 调其在产品方面下了苦功：“在中国市场上，一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较 好。我们都知道，他的车主要是从德国直接引进的，德系车在产品质量、售后服务上都比较 配套，在消费者中的口碑也比较好。” 但这对于一家独立的整车制造商而言，负面影响同样不可小觑。正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”，他认为“直接从德国拿过来的先进技术，不经任何改造直接推向市场，更别 提自主研发了，这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的，只能说是一个急功近利的做法。” 上海市信息中心产业经济研究室资深分析师朱君奕所持类似观点，“它的优点其实也是缺点，一汽大众在技术上太过于依靠德国大众，自身研发比较少，在售后服务上价格也比较贵。在产品组合上，非轿车领域的车型也很少，对于这块市场是有所欠缺。”
上海大众汽车网络营销案例分析https://www.doczj.com/doc/ca18515070.html, 2009年09月20日01:21 中国B2B研究中心 09月20日讯 品牌：上海大众 执行者：上海大众汽车有限公司 事件背景： 视频营销越来越被大企业所重视，成为网络营销中采用的利器。而上海大众作为国内著名汽车生产商，网络营销对其自然也十分重要。如何让自己的宣传在网络传播过程中不被众多信息淹没，达到预期营销效果，成为值得思考的问题。 营销目标：网络消费群体。 实施过程： 如何用最小的成本在网络中获得最多的曝光次数也让企业不得不认真思考网络营销过程中应选用哪种形式。而在这一方面，上海大众除将传统的电视广告转嫁到视频博客网站外，还将部分产品线曝光，利用博客让更多网民亲眼目睹上海大众的高科技生产流程，提高网民对企业的关注率。 此外，上海大众与中国建设银行合作推出的国内首张汽车联名信用卡“上海大众龙卡”，除具备普通信用卡的功能外，还可凭卡参与超值积分回馈、汽车消费抵扣、车主俱乐部服务等丰富活动，十分实用。而针对该卡用途，上海大众采用了网络视频营销，推出视频故事《大话西游》1-4集。视频故事中，西游小分队申请了“上海大众龙卡后”，便踏上西行路，但西行路上趣事层出不穷，情节扣人心弦，悬念横生，故事人物每次过关都会用到“上海大众龙卡”。通过这样悬疑又幽默的视频内容，传播在6room、Youtube、土豆网、MOP播客等视频网站上，让网友欲罢不能，潜移默化中加深了众多网友对“上海大众龙卡”的认知度。而上海大众也凭借视频营销，为其带来了来数百万的观众，但是成本却比在电视 节目中投放广告低得多。 活动效果： 通过视频博客网站、视频故事等低成本的网络信息传播方式引起了广大网友对上海大众的关注。而对于市场营销来说，传统电视广告只是“单向”传递信息，而这些基于网络的视频分享和对创意性参与的鼓励更多的是“双向”的沟通。所以，从这点看，《大话西游》这一营销视频不但节省了成本，更多的是消费者和粉丝对品牌创建的认可。不再光强调消费者是否看到了这个广告，而更多的是强调消费者的参与性，让消费对品牌的关注由被动转变为主动。(编选：中国B2B 研究中心）
模具设计标准规范 1﹑目的： 确保模具设计规范化,统一化.能将设计意图正确的传达给制造部门.避免或减少失误。 2﹑范围： 工程部设计组接收工程部产品组转交的图文件、样品等资料到图纸发行为止之阶段均属之。3﹑权责： 3.1 工程部设计组：负责模具开发设计及设计变更、2D/3D产品图面设计、3D建模、设计模具的组立图、3D拆模与拆电极、绘制零件图. 3.2 现场加工各组：加工各组的组长，在加工前需先审视加工图，若发现与原先检讨的不符合或有误，甚至不合理，需立即反应工程部检讨查核后，方可继续加工。 4. 名词释义： 无 5﹑作图环境标准： 5.1文字标准 5.1.1字体。数字及英文使用“Arial”字体,中文使用“标楷体”。 5.1.2文字大小。为了使整套图面文字视觉效果一致,在标准图框（即1:1图框，A4为297*210）中,设定字高为3.0,宽0.85。 5.2 图面标准 5.2.1 图框：为了便于查阅,装订,保存,图框统一标准如下： A0图框：841*1189横印（附件一） A1图框：594*841横印（附件二） A2图框：420*594横印（附件三） A3图框：420*297横印（附件四） A4图框：297*210直印（附件五） 5.2.2 图面要求 5.2.2.1零件图面按照其在模具当中的位置分类摆放,以便于查找。 5.2.2.2尺寸标注方式。除了圆以外，所有模板、模仁之尺寸均采用坐标标注方式。 5.2.2.3 视图投影关系：第三视角法。 5.2.3图档版本
版本编号采用大写字母“A”加上一位数字序号，数字序号按照图文件完成的时间先后顺序进行排列。例如A1、A2、A3等。 5.2.4 图层与线型：为了便于图形与尺寸的识别，图层与线型统一标准如下：
世界知名大公司SWOT分析法案例分析注： 以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 [编辑] 案例一： 中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。 1."79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电
信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线 (100)、投诉热线 (180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。
大众企业网络营销的实施分析 队员信息：刘小杰常虹钱智王进雨谢涛
大众汽车网络营销 一、大众企业概况：大众汽车公司（Volkswagen,VW）,1937年3月28日，费迪南·保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。 1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。 大众公司生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。其著名汽车品牌有“甲壳虫”、“马球”、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕塞特”、“桑塔纳”、“捷达”等。 区域控制： 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。Financial Services（汽车金融服务）和Europcar 业务单元由Financial Services部门共同管理。 企业规模： 集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。 大众汽车集团在中国的合资企业 上海大众汽车有限公司 早在1978年大众汽车集团就与中华人民共和国代表团进行谈判，并于1984年10月在人民大会堂签订第一个合资合同，成立上海大众汽车有限公司
大众汽车SWOT分析 内部能力外部因素优势(strength) 劣势(weakness) 1，品牌知名度 2，产品具有针对性 3，成长空间大 1，市场策略选择不当 2，市场份额下降 3，车型外观不够丰富,产品 单一 机会(opportunity) SO WO 1，中国私家车市场的成长2，开发新能源技术 3，提高公关效果建立国际战略联盟 跨国公司的本土化 抢占新兴市场,保持市场份额 加强产品研发,丰富车观外形 风险(threats) ST WT 1，日系汽车的竞争2，新技术的回报风险3，服务的竞争加强资源整合 提高品牌竞争力 调整营销策略,准确市场定位 确定顾客导向性 S因子Strength 大众的优势 S1:品牌知名度 对大众来说,最重要的一点就就是产品的布局。因大众进入中国较早,其产品线拉得很长,有人总结就是“四世同堂“,对此大众的思想非常明确,就就是中国市场的广阔,需求层次众多,因此,在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品,能够保证大众充分发挥自己的优势。同时,无论价格高低与技术水平新旧,大众的产品都以结实耐用,性能可靠著名,品牌的知名度鱼美誉度都不错,这也就是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。 S2:产品具有针对性 从高端的奥迪,到主打的大众,最后还有新引进的斯柯达,大众的产品系列已经比较全面的进入了中国,在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但就是,对于中国这个迅速发展的新兴市场,如何保持人们对于大众的高度关注,同时不断引入具有竞争优势的产品却就是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其就是在竞争对手越来越多,而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下,产品政策不仅就是关系到眼前的战术性问题,也就是关系未来发展前景的战略问题。 S3:成长空间 大众如今领先一步,将整车之外的最新平台,引擎等关键技术引入中国生产,以保证自己有足够的成长新空间。此外,在支持上汽,一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面,大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强,将成为未来大众角逐中国车市的利器。 W因子:Weakness 大众的劣势 W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来,大众汽车似乎偏离了大众的方向,一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐,车体更大,马力更强,价格却远远脱离大众。豪华车型不成功,经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想,败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还就是保持领先,但与往
上海通用别克汽车市场环境分析报告 专业：汽车技术服务与营销 班级：汽营1131班 小组成员：31131129邹慧 31131131陆元钢 组号：第五小组 时间：2012-10-9
目录 一、摘要 (1) 二、宏观环境分析 (2) 1.经济环境 2.人口环境 3.自然环境 4.技术环境 5.政策、法规环境 三、微观环境分析 (3) 1.企业内部环境分析 2.竞争对手分析 3.消费者分析 四、SWOT分析 (4) 1.优势 2.劣势 3.机会 4.威胁 五、结论及建议 (5)
一、摘要 上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日,由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念,上海通用汽车不断以丰富、差异化的产品线和高效优质的服务满足日益增长的市场需求,成为“多品牌、全系列”汽车公司。上海通用汽车目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰,以及萨博四大品牌,共二十三大系列近八十个品种的产品矩阵,覆盖了顶级豪华车、高档车、中高档车、中级车、大众普及型轿车及MPV等宽泛的领域,且各系列车型均含有多项先进技术,在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越,在各自的细分市场中处于领先地位。 二、宏观环境分析 （1）经济环境 经济环境在市场营销环境中占有很重要的地位，经济因素的影响对汽车销售市场的影响非常大，这在08年的汽车市场表现中体现得非常明显。经济环境，是指社会购买力，包括个人购买力和社会集团购买力，经济环境影响汽车市场的需求，目前，在沿海城市和一些大型城市，人均收入都有过万的，截止到2007年，中国人均GDP过万美元的城市有3个，据不完全统计，在2004年，中国GDP人均超过4000美元的城市已超过28个。按照国际经验，人均GDP达到4000美元的时候，就是汽车进入家庭的时候了，这是发达国家进入私人消费汽车时期具有的普遍规律。所以中国的汽车市场在经过2003的一波井喷后，经过5年的高速发展后，在2008年增速放缓。受美国次贷危机的影响，美国市场经济步入萧条，欧洲市场增长乏力，中国作为一个新兴的市场，正处于发展期，市场巨大，，但目前受世界经济的影响，出口受阻，内需拉动消费乏力，汽车行业进入了一个低速发展的行业调整期。 （2）人口环境 人口环境对汽车市场的影响，主要表现在对汽车的消费需求和细分行为的变化上，人口越多，对汽车的需求量自然也越大，由于收入、生活方式、价值观念、风俗习惯等方面存在差异，必然会产生不同层次的消费需求和消费行为。形成各具特色的细分群体，在2001年前，“老三样”主要面对的是公商务人士，