目录
五金制品公司的人力资源规划 (2)
xx酒店集团的扩张 (3)
手忙脚乱的人力资源经理 (5)
某公司职位分析、职位评价案例 (7)
谁比谁重要 (11)
五指论大 (13)
松下公司招聘实录 (17)
五金制品公司的人力资源规划
xxx几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
xxx还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
思考题：
1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
2、他该制订一项什么样的招工方案？
3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
xx酒店集团的扩张
一、背景
xx酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、问题
赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
思考题：
1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？
2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？
3、酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招
聘？
4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，
会遇到哪些问题？
手忙脚乱的人力资源经理
1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2．问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
3. 分析：
很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。
4. 结论：
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。
某公司职位分析、职位评价案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很多
人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据—些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有—部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够寸把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈丁大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某—部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合
实际情况。
于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
[案例讨论与练习题]
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
2．某公司职位评价案例
A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。
A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。
为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％、，职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。首先由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这—结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员、经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿，
职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。
[案例讨沦与练习题]
1．A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？
2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？
3．技术类职位应如何确定其报酬水平？
4．职位评价的适用范围是什么？
谁比谁重要
RB是一家专门生产袜子的企业，发展相当迅速．经过10年的发展。已经由一个家族式小企业成长为年销额为l5亿元的集团公司。
为了适应外界瞬息万变的竞争环境，公司己经认识到管理逐渐要向规范化、精细化方向发展。近几年公司连续导入ISO9001：2000质量管理体系、SA8000、规范化管理体系和基于战略的人力资源管理体系，公司发展呈现出了良好的态势。
为了让员工在公司内部合理流动，公司决定对一些岗位进行内部招聘。其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员岗位，很多部门的人都来应聘。经过了若干轮的竞争，一名采购部的采购员脱颖而出，最终获得了胜利。这样一来采购部又缺员了，人力资源部又决定招聘，结果一名技术部的技术员去了采购部。
但是麻烦也随之而来，采购部门的经理找到公司的人力资源经理诉苦。
“我们部门培养一个人很不容易，因为我们公司使用的原材很多，熟悉每个原材料需要很长的时间，而且有很多种混合材料。为了技术保密，混合材料是在外协厂家完成的，一个新手要熟悉整个过程，一般需要花半年到一年的时间，另外，采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高，所以，我不希望她去销售管理部。但是销售部的工资比我们这里高，我又不能挡别人的路，这可难办了。其实大家都知道，销售部的工资高，工作又轻松，是公司最好的岗位之一。但采购部的工作量很大，责任又重，但工资要比销售员低很多。我觉得这是因为公司的工资政策不合理，才导致这样的问题产生。这已经是第三个人离开我们部门了，从你们搞内部流动开始，我早就预料到这样的问题迟早会发生。现在倒好，到我们部门来的技术部技术员，什么都不懂，害得我现在工作都很难展开！”
技术部经理接着说：“我们也是，培养一个技术员可比培养一个采购员和销售员困难多了，需要熟悉生产流程、设备性能、研发知识。但不知道你们怎么搞的，采购员、销售员的薪水比我们技术员还高，我也没办法留他，看来只有自己再慢慢培养了。”
销售管理部经理听到传闻后也去找人力资源经理，“听说有人说我们部门不重要，工作是不能光拿工作环境来说的，我们是不用出去跑，但是你知道的，我们部门负责客户联络和客户的信用管理。如果我们部门出了问题，我们的销售就会受到很大的影响，所以我们的责任也不轻。我们部门的工资水平高是应该的。我们需要一流的人到我的部门工作。既然搞了内部招聘，就该让她到我们部门来工作。”
人力资源部经理被这件事情弄得非常烦恼。因为这个问题已经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公司的政策导向、薪酬政策的问题。为此，公司专门召开了好几次会议来解决这个问题。在会上，大家公说公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。
人力资源经理也不知道如何解决
五指论大
第一场争论
有一天．五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。
大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！”
食指不以为然，急看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。”
中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？”
无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”
小指在一旁，只是静默不语．四指谅讶地问道：“喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”
“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。”
就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。
这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。
第二场争论
通过上次辩论后，五根指头谁也没有说服谁，大家都觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。
大拇指说：“弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们都不同意，但我觉得我还是老大!”
其他几根指头听了，异口同声地说：“就你觉得自己是老大，我们还觉得我们才是老大呢？”
这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，觉得非常可笑，便笑看说：“我觉得你们谁都重要，但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是永远部不会有答案的。”
“那怎么办才能有答案呢？”大拇指第一个抢先问道。
“我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门负责产卵，公蚁重点负责与蚁后交配，繁殖后代，后勤蚁主要负责食物保管和伙食提供，而工蚁负责外出寻找食物。”
“你说这些与谁更重要有什么关系呢?”食指迫不及待地问道。
“在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所负责的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的工作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根据重要程度来确定各自的地位和待遇。”
听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决定去找几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。
最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的重要性：
（1）握东西的时候每根指头的贡献；
（2）吃饭时每根指头的贡献；
（3）每根指头的长短；
（4）人们对每根指头的使用频率；
（5）……
就这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进行评估。
但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？每根指头都在心里盘算着。
第三场争论
听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大家都公认的评估模型。现在他们计划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。
很快，评估结果就出未了。但看了结果之后。大拇指第一个跳了起来。“怎么可能？我排名只有第三呢？肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚．故意搞我！”原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：“我也觉得这样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说八道，现在好了，搞得谁也不高兴。”
就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，逐渐转到了谁才是真正的老大话题。
正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：“我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可能还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。”
就这样，蚂蚁又被请来了。
当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。
蚂蚁告诉他们。“虽然你们知道了操作方法，但根本还没有掌握这种方法的使用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。”
五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁作为专家参与他们的评估。
这下可搞定啦
在蚂蚁的知道下，五根指头对原来自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。
并在此基础上，他们又进行了重新评估。
看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常满意，但终究在这次评估的过程中自己亲自参与了，并且自己也非常认可现在的评估模型。
因此，五根指头之间的争论就这样结束了。
松下公司招聘实录
宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《xxx人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场”，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议室内。正式的现场模拟活动启动。
第一回合：简介
当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字?”这个时候，只有两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个?”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个?”没有人再把手举起来。这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：组织团队
当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。
这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。
第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。
但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。
正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角?”
“我注意到了。”有几个人回答。
“我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士说。
“那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。”
鸦雀无声。
“好了，你们继续吧。”
整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文艺座谈会。
第三个回合：建立团队
工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。
随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。
看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。
这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说：“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。”
纸被收了回来。
主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。
这其中的道理，但愿他们都能明白。
讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。
靠近题板最近的第一组却错过了机会。
只好退下来。
第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。
“你们对第一组的机构有何问题?”主考官终于问到了他们没有想到的问题。
众人无言。
第四回合：挑选产品
主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是相同的。
随之让他们制定产品的方案。
两个组马上进入工作状态。
当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研究，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢?
他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。
记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相关的信息。为此记者问了主考官。
他说：“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意识到，他们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对乎，但是他们有没有注意对方在做什么?有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。因为你的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什么。”
记者恍然大悟。在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗，现在想来，这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场的人员。
佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。
第五回合：市场推广
一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功、对他们来说是最重要的一个环节。
在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动态，更别说主考官的
行为了。
主考官在题板上写了一行字：游戏规则——制订者、执行者。而且把这行字圈了起来。
但是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它一眼。
主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：“你们当中有谁做过公关?”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。
“在公关当中，有没有人做过政府公关?”
“政府公关是要做的。”但是似乎底气不足。
然后又开始了谋划。
主考官无奈的摇了摇头，自言自语地说了一声：“我尽力了。”
观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是在我们的生活中时刻要使用的。更何况是在应聘。难道这样轻松的环境使他们放松了警惕吗?
在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理会主考官想要的是什么，他的规则是什么。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思路和可执行的程度。
不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争对手在做什么?也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。
第六回合：等待
时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。
12点到了，是大家午餐和休息的时候。主考官对他们说：“12：00--13：00是午餐时间，13：00正式开始。”
但是他对下面的服务人员说：“13：00--14：30之间，不允许给他们水喝，谁问都说不知道。就让他们等。”
游戏更好玩了。
午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽奖号码的公布。
第七回合：逐一面谈
14：30终于到了。
等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还是等待。直到下午17点才结束今天的招聘。气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长
员工工伤问题：1尽力抢救、治疗职工。2在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。5深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。6加强工伤预防和对职工安全教育。7妥善安置相关事宜。8检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等 突发事件处理 1上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导2组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生3追究责任人责任，按公司规定处理4争取适当防范措施，防止事态扩大。5成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施6对情况属实与否做出相应处理7总结经验，吸取教训，加强管理 大量裁员引发冲突。 1、要慎重准备新闻发言稿 2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备 3、考虑好如何公布员工被解聘的消息 4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等 5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。 6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变 7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。 另1、提前30日向工会或者全体职工说明情况，并征求意见。2、须向当地劳动保障行政部门报告，并听取意见。3、正式裁员时须办理解除劳动合同手 续，并依法赔偿4、提交详细的裁减人员方案，并征求工会或全体职工的意见。5、优先留用4种人员：与单位订立较长期限的固定期限劳动合同的，与单位订立无固定期限劳动合同的，家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的员工。6、不得裁减3类人员：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;女职工在孕期、产期、哺乳期内的;法律、行政法规规定的其他情形的员工。7、 内部沟通优于外部沟通。企业必须在对外发布相关信息之前， 做好内部员工尤其是被裁人员的沟通工作，因为他们是真正 受冲击的主体。还应当与企业投资者及重要合作伙伴进行事前沟通，获取各方的支持和谅解。8、实施期——充分体现人文关怀裁员当日，不仅要让被 裁员工有尊严地离开，如每人可收到由企业管理层发出的感谢信和含有补偿落实内容的文件夹，最好还邀请劳动保障事务专家与心理援助专家到场， 现场接受被裁人员和在职人员以及实施裁员的管理人员的咨询。为其就职业生涯规划、劳动者权益和情绪管理进行指导，建立信任关系，亦可发放员工再就业及生活安置指引的小册子，还可开设相关讲座等，真正体现人文关怀。9、后续期——重建员工对企业的信任和忠诚
企业人力资源管理师报名 条件 Last revision on 21 December 2020
企业人力资源管理师报名条件： ——四级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作1年以上。 （2）经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 ——三级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作6年以上。 （2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 （5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）具有硕士研究生及以上学历证书。 ——二级人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作13年以上。 （2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。
（3）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 （5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 ——一级企业人力资源管理师※（具备以下条件之一者） （※试点期间按试点方案规定的内容执行。） （1）连续从事本职业工作19年以上。 （2）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）
人力资源管理师与注册人力资源管理师区别 一、人力资源管理师： 人力资源管理师（Human Resources Professional，HRP）指从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的管理人员。人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。国家自2003年开始，在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证，该职业由国务院人力资源和社会保障部门组织考试和办法证书，拥有独自的职业标准和，由国家统一申报和安排考试。 二、注册人力资源管理师： 中国注册人力资源管理师职业资格认证（CERTIFICATION OF HUMAN RESOURCE PROFESSIONAL简称CHRP），是由中国人力资源开发研究会依据中国人力资源管理者职业水平标准推出的人力资源专业资格证书。 职业 工种 人力资源管理师注册人力资源管理师 发证机关国务院人力资源和社会保障部（国家政府 机关） 中国人力资源开发研究会（民间 社会团体） 职业等级 人力资源管理员（四级） 助理人力资源管理师（三级） 人力资源管理师（二级） 高级人力资源管理师（一级） 注册人力资源管理师（CHRP） 高级注册人力资源管理师 (SCHRP) 首席注册人力资源管理师 (CCHRP) 法律 效率 有国家职业标准、申报标准、考试要求等协会标准、未定时考试 考试 时间 全国统一考试每年5月、11月第三个周末不定时 应用领域全国通用、国际互换部分中国人力资源开发研究会会 员单位认可 何时发证通过国家组织考试后方可发证通过人力资源开发研究会研讨后即可 发证 是否 取消 人力资源和社会保障部正规证书已被取消 待遇 方面 享受在职、退休等相关福利待遇未享受任何福利待遇 人才 储备 加入国家人才储备库未加入国家人才储备库 成绩 查询 各省级人力资源和社会保障厅相关网站未知 证书 查询 国家人力资源和社会保障部相关网站中国人力资源开发研究会网站
1、（A）是指当对一个人某些特性形成好或坏的印象之后，就倾向于据此推论其他方面的特性。 A、光环效应 B、投射效应 C、首因效应 D、刻板印象 2、从考评的性质和特点看，行为导向型主观评价方法的特点是（ABD） A、考评有客观依据 B、缺乏量化的考评标准 C、可以用于考评团队绩效 D、受考评者主观因素的制约和影响 E、利用同一标准衡量所有员工的工作绩效 3、劳动资源稀缺性的属性包括（CE?） A、具有普遍性 B、仅存在于市场经济中 C、是一种相对的稀缺性 D、仅存在于当前社会 E、可以表现为消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性 4、下列关于劳务派遣的说法，不正确的是（C） A、雇员是被派遣的劳动者 B、是一种组合劳动关系 C、本质是劳动力的雇佣和使用相统一 D、雇主是劳务派遣单位 5、（B）将工资水平直接与企业效益和员工工作业绩相联系。 A、一岗一薪制 B、薪点工资制 C、一岗多薪制 D、提成工资制 6、一般来说，进行员工培训评估时，投资回报率的评估标准包括（BD） A、劳动效率 B、直接成本 C、专利项数 D、间接成本 E、质量要求 7、对被测评者的回答或反应不作任何限制的品德测试技术是（C） A、心理技术 B、FRC技术 C、投射技术 D、问卷技术 8、下列关于无领导小组讨论的表述，不正确的是（ADE） A、它有效地运用密集性群体讨论的方式 B、它可以快速地诱发被评价者特定的行为 C、它可用于选拔员工，也可以进行培训诊断 D、它可以用来判断被评价者所具有的个性特征 E、考官可以在现场就近观察并直接写出评定意见
9、一般来说，不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的。 A、专业技能 B、理念技能 C、人文技能 D、协调技能 10、企业结构整合的过程包括：1互动阶段2拟定目标阶段3控制阶段4规划阶段，排序正确的是（B） A、1243 B、2413 C、2431 D、4213 11、设计无领导小组讨论评分表时，评分指标应控制在（B）以内 A、5个 B、10个 C、30个 D、40个 12、对新的培训方式进行效果评估，则评估的侧重点在于（BED） A、课程组织 B、培训教材 C、教学人员 D、课程设计 E、应用效果 13、一般来说，工资水平高的企业一应关注市场（D）点处的报酬水平 A、15% B、25% C、50% D、75% 14、企业晋升计划的内容一般由（ABC）等指标组成 A、晋升时间 B、晋升比率 C、晋升条件 D、晋升职位 E、晋升人数 15、下列关于比率量表的说法，正确的有（CDE） A、量表中没有绝对零点 B、采用的统计方法较为单一 C、是测量水平最高的量表 D、测量结果可以进行四则运算 E、测量结果可以计算几何平均数 16、企业需要对培训效果进行建设行评估，下列说法不正确的是（C） A、建设行评估是非正式评估 B、建设行评估是主观性评估 C、建设行评估的结果决定了培训项目是否保留
一级人力资源管理师考核方案及模拟试题 根据劳动和社会保障部办公厅《关于做好2006年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》（劳社厅函[2006]10号）和《关于印发<国家职业资格全国统一鉴定工作规程（试行）>的通知》（劳社厅函[2006]3号）两份文件的精神和指示，最新的高级人力资源管理师试点考核方案调整如下： 一、考核内容 考核分三部分进行：理论知识考试（含职业道德和专业知识）、专业技能考核和综合评审。 二、理论知识考试 （一）考试方式：书面闭卷标准化考试，考生在答题卡上作答。 （二）考试题型和题量： 1、职业道德考试题型为：选择题（25道题）。 2、专业知识考试题型为：单项选择题（60道题）、多项选择题（40道题）。 （三）考试时间：90分钟。 （四）考试评分：理论知识考试满分为100分，60分为及格。其中，职业道德占理论知识总分的10%，专业知识占理论知识总分的90%。 三、专业技能考核 （一）考核方式：操作技能采用书面闭卷笔试。 （二）考核题型和题量：专业技能为简答题（2道题）、综合分析题（4道题）。 （三）考核时间：120分钟。 （四）考核评分：专业技能考核满分为100分，60分为及格。 四、综合评审 （一）考核方式：综合评审采用书面笔试或面试，在2006年11月26日的具体考试中，将采取文件筐方式。 （二）考核题型和题量：文件筐测试题（10道题）。 （三）考核时间：180分钟。 （四）考核评分：综合评审满分为100分，60分为及格。 五、成绩核定 1、理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格。 2、单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。 高级企业人力资源管理师（一级） 理论试题题型 ?职业道德与理论知识
人力资源管理师考试报考指南完整版 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家职业资格一级)报名条件 人力资源管理员(国家职业资格四级) (1)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (2)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作2年以上。 (3)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (4)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。 助理人力资源管理师(国家职业资格三级) (1)连续从事本职业工作6年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 (6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师(国家职业资格二级) (1)连续从事本职业工作13年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (3)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作7年以上。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (5)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)：(国家职业资格一级) (1)取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者; (2)具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上 报名材料 (1)学历证书1份，身份证复印件2份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; 证明 ***同志身份证号码为*****,于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作，特此证明! 公司盖章 (3)免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。 报考流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排
人力资源管理师案例题 一、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了他一通，并说：“技术科不需要没有时间概念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人 要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 问题：1、乔利民的管理方法有什么问题？请加以分析。 2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？ 二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流 失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高 级会计师和会计员。各职位人员如下表1。 表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比 职位合伙人经理高级会计师会计师
（人力资源管理）中国注册人力资源管理师职业资格 认证
中国注册人力资源管理师职业资格认证全国统考标准考试题（中级） 一、选择题（每题2分，共30分） 【说明：以下题目中有壹个或多个正确答案，请将代表正确答案选项的字母填入括号中】1、假定有壹位很有能力的员工是于和壹群非常出色的同事于壹起工作。那么，如果这位员工的绩效因为其同事的出色而被评到低于其应得的水平，那么这个时候就出现了（） A.同类人误差 B.对比误差 C.分布误差 D.晕轮误差 2、有效的绩效评估必须是（） A.设计和评价有效的绩效评估体系 B.客观、公正地进行绩效评估 C.有效地向员工进行评价结果的反馈 D.过程必须于管理层控制下进行
E.过程必须得到员工的认可 3、企业绩效管理系统由以下哪三个部分组成（）： A.绩效的界定 B.组织目标管理 C.绩效的衡量 D.绩效考评表的设计 E.绩效信息的反馈 F.员工沟通 4、关于入职培训，表述错误的是（）。 A.较少考虑新员工之间的个体差异 B.使任职者具备合格员工的所有条件 C.培训活动中应强调员工对公司的重要性 D.让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 5、职业生涯管理受重视的原因有（） A.员工希望得到更多的物质财富 B.员工希望实现自我的价值 C.求职过程己逐渐变成个人和组织相互选择的过程 D.员工受教育水平的提高 E.社会竞争日趋加剧，成功的机会减少 6、组织成功的开展职业生涯规划的作用体当下（） A.使员工获得适宜性发展 B.使员工获得公平持续的发展
C.确定培训和开发需求的方法 D.有利于实现员工发展和组织发展的统壹 E.是组织吸引和留住人才的重要措施 7、德尔菲法是人力资源预测的常用方法，它的特点是（） A.主管判断的方法 B.使用“中间人”或“协调员”于专家们之间收集、传递、归纳和反馈信息 C.吸取和综合众多专家的意见 D.采用集体讨论的形式 8、．对公文筐测验表述错误观点是() A.壹般适用于高层管理者评估 B.是壹种培训方法 C.能够测查语言表达能力 D.对管理经验的判定 9、以下那类岗位更适用于基于绩效的薪酬体系（） A.管理岗位 B.技术岗位 C.后勤岗位 D.营销岗位 10、以下影响薪酬水平的因素中那项是个人因素（） A.岗位价值 B.企业负担能力 C.管理模式
人力资源管理师二级考试综合试题及答案 四、综合题 48根据案例，回答问题： M会计事务所是亚洲一家知名的民营事务所，成立于1986年，在几位创业元老兢兢业业的努力下，公司迅速成为行业内的佼佼者，多年以来公司逐渐趋于稳定经营。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如表1-3所示。 在过去五年中，员工调动的概率如表l—4所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大;在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
策划要求 该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。 参考解析： (1)问题分析 由于公司以前没有做八力资源需求和供给预测的工作，致使公司人才青黄不接，其解决之道在于采取良好的预测技术。人力资源供给预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业可以提供的人力资源，其预测方法种类繁多，大致可分为人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型三种。根据对资料的分析，可采用马尔可夫模型这一方法预测该事务所的人力资源供给状况。马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，
人力资源管理师报考时间与条件人力资源管理师报考时间与条件 一级人力资源管理师报考条件 1、连续从事本职业工作19年以上。 3、取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 二级人力资源管理师报考条件 (1)连续从事本职业工作13年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (3)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (4)具有大学专科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 (5)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (6)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 三级人力资源管理师报考条件 (1)连续从事本职业工作6年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
(3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续 从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规 培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 (6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理 师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (7)具有硕士研究生及以上学历证书。 一、“抽屉式”管理 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调 查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985 年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业 也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤： 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组; 第二步，正确处理企业内部集权与分权关系; 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围; 第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则; 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料 第一章人力资源规划 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。 二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
International Professional Training Authentication Center 国际职业培训认证中心国际注册人力资源管理师培训认证简章 1、国际职业培训认证中心简介 International Professional Training Authentication Center, 缩写为IPTAC，中文名称为国际职业培训认证中心。是国际性的职业资格认证权威机构，亚太总部位于中国香港，专业从事国际注册职业资格认证、国际注册职业资格考试、技能人才训练之职业培训与认证机构，致力于为世界各领域的企业组织及个人提供权威、通用的国际职业领域认证体系，从而更好的帮助企业挑选、培养优秀的国际人才，引领个人沿着正确的道路在国际职业领域前进。其认证代表了当今职业资格认证的国际水平，得到了国际普遍认可，具有广泛的代表性和国际权 威。 国际职业培训认证中心（IPTAC立足于香港，面向亚太区，辐射中国内地，国际职业培训认证中心（IPTA C）亦在开发针对职场人士的其他更为切实之训练培养计划，旨在为各行业之在职人士及提供更为全面有效之专业教育及训练制度。国际职业培训认证中（IPTA。目前已经得到30多个国际认证机构的认可，因此IPTAC具有广泛的国际性和权威性，代表了当今国际职业资格认证的最高水平，国际各大公司已经逐渐将IPTAC证书作为其高层管理人员和专业技能人员所应具备的基本要求之一。IPTAC证书已经得到了广泛的认可，其将作为各大企业对高层管理人员和专业技能人员考核的主要参考因素。 国际职业培训认证中心（IPTAC）国际职业资格认证体系是一个自顾性参与的计划、旨在协助各类型职前人士、职场人士具灵活性之终身学习，协助其掌握知识与技能，加强就业机会，提升职场竞争力，并为符合认证体系要求之个人提供认证服务。认证范围将包括大部分职场从业范围的体系评审与认证。 国际职业培训认证中心（IPTA。国际职业资格认证积极务实的风格得到了众多职场人士之认可与欢迎。任何职场人士如需要对自己之能力进行认证评判并提升职场之技能，均可自行申请并努力做到符合本认证体系之要求。 国际职业培训认证中心（IPTAC 所开设的认证项目近百余个系列。每个认证系列又分为三个级别，即“助理”级（如“国际注册助理机械工程师” 、“中级”（如“国际注册机械工程师” 、“高级”（如“ 国际注册高级机械工程 师” ，其中“助理”级是相关专业的入门知识考查，适用于对高等院校相关专业在校生进行培训、认证；“中”级和“高”级是在相关专业知识的基础上又有一定的发展，加入了案例学习和实战演练等内容，适用于对相关在职人员进行培训、认证。可作为用人单位在人员招聘录用、考核、晋升、晋级的重要依据，同时可成为职称评审申报、注册资格登记等的参考依据。 2、国际注册人力资源管理师职业资格认证国际注册人力资源管理师是国际职业培 训认证中心面向全球推出的一项人 员认证评测。 3、申报条件符合下列条件者可以申请参加国际注册人力资源管理师资格认证 专科毕业2年以上、本科毕业 1 年以上、硕士毕业；取得“国际注册助理人力资源管理师管理师职业资格认证证书者； 4、申报程序请按以下步骤国际职业培训认证中心各地认证考试培训中心提交相关文件并缴费；
2009 年5 月人力资源管理师考试真题（答案） 2009 年5 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项: 1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26 ～125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮 擦干净后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。 地区：
姓名： 准考证 号： 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 （职业道德1-25 略）第二部分理论知识 (26～125 题，共100 道题，满分为100 分) 理论知识 一．单项选择题 26. （）是指经济运作过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A.经济规律 B. 经济交替 C. 经济周期 D. 经济变动 27. 关于社会保险的说法不正确的是（） A.社会保险当事人可以自行选择缴费标准。 B.社会保险当事人不能自行选择保险项目。 C.社会保险当事人不能自行选择是否参加保险。 D.对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现。 28. （）是以法律共同体的长期实践前提，以法律共同体的普通的法律确信为基础。 A.法官法 B. 判例法 C. 习惯法 D. 成文法 29. （）是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受竞争的市场机会。 A.企业营销机会 B. 企业竞争机会 C. 企业优势机会 D. 企业实践机会 30. 满足地位需要的行为不包括（）。 A.拥有舒适的轿车，合体的穿着 B. 具有执行官的特权 C.居住在合适的社区，参加俱乐部 D. 影响他人并改变他们的态度和行为 31. 对组织而言，绩效管理的功能不包括（）
项目策划/方案设计 第一题 背景综述： DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是工作结果（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。 对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。 DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” DS公司称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。 绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 问题： 1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？ 2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？ 3、请简述轮岗制对培养领导者的好处。
2017年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡，时间紧任务重 专业能力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以PPT文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略） ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能
制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表P24 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29
人力资源管理师怎么报考 人才，是企业在知识世纪竞争的关键。人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。现代企业人力资源管理的人事管理在管理理念、管理活动、管理职能等方面都有本质的不同，它比传统人事管理更具有战略性、未来性和系统性。新科教育人力资源管理师拥有强大而雄厚的师资队伍、超高的过关率，良好的教学环境，让你放心地把你的未来交到我们的手中。 按照国家职业标准对企业人力资源管理师职业分为人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源管理师（国家职业资格一级）四个等级。 学习内容 学习系统理论知识和实务技能，同时配以模拟试题和总复习、核心内容为6大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理）及人力资源基础知识和新劳动合同法等。 申报条件 （一）助理人力资源管理师（国家职业资格三级），具备以下条件之一者： 1、具有大学专科学历，连续从事本职业工作2年以上 2、具有大学本科学历，连续从事本职业工作1年以上 3、全日制本科学历，大四在校生经本职业三级人力资源管理师正规培训达到标准学时数，并取得结业证书
4、取得本职业四级企业人力资源管理师证书后，连续从事本职业工作4年以上 5、取得本职业四级企业人力资源管理师证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业三级人力资源管理师正规培训达到标准学时数，并取得结业证书 （二）人力资源管理师（国家职业资格二级），具备以下条件之一者： 1、具有大学本科学历，连续从事本职业工作5年以上 2、取得本职业三级企业人力资源管理师证书后，连续从事本职业工作3年以上 3、取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上 培训考试认证 1、培训：使用人力资源和社会保障部统编教材。 2、考试：全国统一标准、统一试卷、统一考试时间。 3、证书发放：考试鉴定合格后发人力资源和社会保障部颁职业资格证书，全国范围有效。 报考时间 人力资源管理师三级：一年考两次，上半年2、3月份报考，5月份考试；下半年8、9月份报考，11月份考试。 人力资源管理师二级：考试时间与三级的考试时间一样 学习内容
人力资源管理师案例分析题举例1 案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他
地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）